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篇(1)

論文關鍵詞：大學生就業，就業難，經濟學分析

 

近年來，隨著高校大規模擴招，大學生就業難成了社會關注的熱點話題。大學生就業不僅關系到每個學生的前途，還關系到高校的可持續發展，更是關系到我國經濟發展的一件大事。鑒于此，本文將通過經濟學的視角來透視大學生就業難的原因，進而提出破解的現實路徑。

一、我國大學生就業現狀

1999年以來，由于各大高校開始擴招，畢業生人數每年不斷增長，2003年高校畢業生人數達212萬，2004年畢業人數達280萬， 2005年畢業生達到了338萬人。大學畢業生人數逐年不斷遞增，2009年竟達到611萬人，2010年則增至630萬人，今年再創歷史新高—660萬人。根據人社部公布的資料，2010年高校畢業生就業率為90.7%，而《2011年中國大學生就業報告》顯示2010屆大學畢業生半年后的全國總體就業率為89.6%。但實際數據統計上有兩點值得注意：一是按照勞動經濟學慣例，攻讀碩士學位和雙學士學位不應納入就業統計之內；二是近年國家迫于高校畢業生就業的極大壓力，出臺積極的就業促進政策，如“選聘高校畢業生到村任職”、“三支一扶”、[1]“大學生志愿服務西部計劃”、“農村義務教育階段學校教師特設崗位計劃”、鼓勵高校畢業生應征入伍、高校啟動重大科研項目提供崗位吸引應屆畢業生就業等。以上措施對緩解就業壓力、提高就業統計起到了積極作用，但多數措施并非真正意義上的就業，而只是一種就業后移措施職業規劃論文，是人力資源的“蓄水”和“儲備”。此外，大學生的就業意愿實現率降低。按照“先擇業，后就業”的模式找到的工作一般都比較理想，而按照“先就業，后擇業’的模式找到的工作則大多和自己的理想有著較大差異。表現之一就是學科的兩極分化與專業對口觀念淡化，大學生就業的專業不對口現象日漸明顯。綜合以上，當前的就業形勢十分嚴峻站。這將是一個難以解決的“瓶頸現象”。

二、大學生就業難的經濟學分析

（一）企業的產業結構對人才結構的需求分析

現階段，我國第三產業占GDP的比重僅為33．6%，大大低于發達國家的70%—80%，也低于發展中國家的40%，而且第三產業從業人員比重也明顯偏低，僅為1．9億人，占人口總數的27．5%，大大低于美國的81%，也低于印度的55%。“經濟資源在一些人為因素的作用下，違背了市場經濟的規律，片面流向重型產業和勞動密集型產業，而知識型服務業則長期處于低迷”，“這種產業結構失衡反映在勞動力需求結構上，就是知識型服務業崗位——基本上屬于所謂“白領”崗位——需求相對不足，對藍領型崗位卻產生了旺盛的需求而不是立足本土的知識密集型產業”（李國英）。

具體到某一個產業鏈，一般包含產品設計、研究與開發、品牌創立、生產制造、物流管理、批發與零售等很多環節。在這個國際分工的產業鏈中，多數國內企業僅承擔浪費資源、污染環境、利潤低、附加值低、科技含量低的一些環節，處于整個產業鏈的最低端，而最關鍵的利潤高、附加值高、無污染、科技含量高的環節則被國外公司控制。國內企業承擔的低端環節，對勞動者素質要求較低，多數從事體力勞動，而需要大學生等專業人才參與的工作則較少，這加劇了大學生的就業難。

（二）大學生就業難中的“擠出效應”分析

在經濟學上擠出效應是指，當擴張性財政政策導致利率上升，從而擠出私人投資，進而對國民收入的增加產生一定程度的抵消作用，這種現象稱為擠出效應；或者具體地說就是政府和企業都在投資，在投資項目一定的條件下，政府投的多就把企業擠出去了。在大學生就業難的現象中也存在著就業“擠出效應”。中小企業是我國大學生就業的重要渠道，隨著經濟危機在全球蔓延及對我國產生的影響，一批中小企業停產倒閉，部分企業為縮減成本減招、不招新人，大學生就業將面臨嚴重的“擠出效應”。首先，由于經濟危機重創歐美經濟，一些留學生將因國外就業機會減少而回國，因美國金融危機從海外歸來的學子對我國大學畢業生就業造成了劇烈的沖擊，他們將擠占部分就業崗位，是國內大學畢業生就業的強勁對手；其次，新經濟形勢下職業規劃論文，一些企業將裁員，這些裁員中有學歷、有就業經驗的再次就業者也將擠占部分新增崗位；再次，名校好專業學生為實現就業將降低其就業期望值，他們將往下擠占就業崗位。在就業崗位減少或相對往年就業崗位增幅減少的情況下，留學生、企業裁員、名校好專業學生將使得原本一些可實現就業的非名校非熱門專業大學畢業生被擠出就業范圍。

三、破解大學生就業難的現實路徑

（一）宏觀上加快產業升級，提高人才需求層次

我國正在由一個人力資源大國和向一個人才資源強國轉移，低端的、勞動密集型企業還不能滿足廣大畢業生的需求。國家要加快產業升級，還要有一批自主的、高科技的、創新的企業吸引人才。我國廣東東莞已經提出“騰籠換鳥”的計劃，要把一些低附加值，勞動密集型企業搬遷到經濟不發達地區，引進一些高附加值、高科技企業。我國要實行一、二、三產業結構向三、二、一產業結構轉型。只有需求量大了，我們的畢業生才能找到更適合的空間。

（二）政府部門要制定促進大學生就業的法律和法規

要使大學生就業市場運作有序，政府部門扮演著重要的角色。政府部門應盡快制定統一的大學生就業市場管理等一系列法律、法規，使之按照“自由競爭、公平、公正”的原則來運行，規范就業市場以及供需雙方的行為，保障畢業生就業市場健康有序的發展。這樣既可以維護供需雙方的合法權益，又可以創造一個公平競爭的環境，使大學生就業市場走上法制化的軌道。

國家和各級政府要深化戶籍和人事制度改革，進一步放寬戶籍控制，加大畢業生在就業地域和領域上的自由度，打破人才流動的層層壁壘，創造人才自由流動的大環境。在戶籍管理方面，要做到能使畢業生和用人單位放開戶口包袱，真正實現“雙向選擇”。在人事制度方面，要加大對用人機制、單位編制等的改革，打破地區、部門、行業壁壘，取消各種名目繁多的費用，允許合理流動，保證把企事業單位將自主權落到實處。

（三）科學調控高等教育發展模式適應就業市場

我國大學的招生人數應當隨著經濟發展狀況適當增減。理想的高等教育結構呈“金字塔”型，位于“金字塔”底端的是職業、技術教育，中間的是本科教育，頂端的是研究生教育站。而我國的高等教育結構呈“兩頭小、中間大”型，即絕大部分學生涌向本科教育，這種失衡的教育結構必然不能適應就業市場的需求。我國應鼓勵更多的年輕人進入職業學院學習實用職業技能，這樣不但會降低企業和社會的用人成本，還會降低民眾接受高等教育的成本，從而有效提高人力資源的社會經濟價值。所以，無論是綜合性大學，還是職業、技術教育學院，在調整學科、確定各學科招生人數的時候，都要充分采用人力市場的調查結果以及對經濟發展的預測，而不能閉門造車。以學制四年的本科為例，學生入學的第一年，就要對學生進行職業教育，幫助他們接觸和了解經濟的發展、人力市場的需求情況；第二年的時候職業規劃論文，學生就應該會結合自己的個人特點、愛好和社會需求確定自己的職業方向；第三年要幫助學生了解雇主資料和市場需求，參加社會實踐和一些招聘會，讓學生直接感受就業市場；第四年輔導學生寫求職信，傳授求職要領和面試技巧等專門技能。同時，要讓大學生掌握現代最前沿的科技知識，適應飛速發展的高科技產業需求，拓寬大學生的知識面，提高他們的就業能力。另外，高校應該重視創業教育，重視創新成果的市場化，積極鼓勵廣大學生依據創新成果設立公司，舉辦多種創業活動。各級高校還應建有創業中心，具有創新創業研究、創業教育、創業發展等功能。

四、小結

我國大學生人數占人口總數的比例為5%，而西方發達國家則占30%。從這個比例來看，我國的大學生并不是太多。以美國為例，該國大學生雖數量眾多，但就業矛盾并不突出，都得益于其完備的大學生就業機制和其政府的立法保障、就業政策的引導等。在我國，之所以有許多大學生“一畢業即失業”，是因為我們的產業結構對人才的需求與高校對人才的培養不能很好地對接，這種“失衡”現象勢必導致許多大學生“無業可就”。大學生就業工作是一項民生工程，也是一項長期的工作。在實際工作中，我們只有追根溯源，從“根”、“源”抓起，才能有“清如許”之“渠”。

參考文獻：

1．Niallo，Higgins，Government Policy and youth Employment，Paper Prepared for the World Youth Summit to be held in Alexandria，Egypt，2002.

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4.黃永奎等.瓶頸與超越:大學生就業難的現實突破[J]. 張家口職業技術學院學報, 2010(6).

篇(2)

人力資源戰略規劃論文范文一：企業人力資源戰略規劃探究

【摘 要】被西方譽為頂級商業布道師和商業教皇的全球著名的管理學大師之一湯姆彼得斯曾說：企業唯一真正的資源是人，管理就是充分開發人力資源以做好工作，由此道出了人力資源開發的重要性。在企業戰略的制定和實施過程中，人力資源戰略規劃正在迅速成為企業獲取競爭優勢的主要工具。

【關鍵詞】戰略規劃;SWOT;企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源;2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現;3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用;4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化;微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

(1)需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

(2)供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

四、制定人力資源規劃方案

規劃流程：

五、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，多美奇炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，多美奇實行的是特許經營。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最酷的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢?

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著服務他人、快樂自己的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T： 有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】

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人力資源戰略規劃論文范文二：人力資源的戰略規劃與管理

摘 要：從學術意義上看，通過工程技術和管理科學的有機結合，實現企業資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學科存在并側重于解決不同領域的相對性問題，但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關聯性進行了歷史的總結，同時對基于現代知識經濟和現代工業工程環境下人力資源管理模式改進進行探討，有著積極的學術意義。

關鍵詞：人力資源;管理模式;企業

自人類生產活動開始，管理實踐活動就一直存在和發展著，任何一個階段管理學的新成果不僅與社會的整體環境和狀態密切相關，也是汲取當代科學和文化發展成就的產物。管理正是這樣走過了從粗放向精細發展，從無序到有序發展，從單一化向系統化發展，從工具理性向人文理性發展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題，工業工程和人力資源管理一直交織著發展，二者的實踐活動歷史較長，但上升為科學的理論都是近代工業革命的產物，而后發展中的每一次跨階段的變革都是以科學技術的發展和社會進步為推動力的，而且二者的發展都始終對應禍合。工業工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征，更確切地說，人力管理與工業工程的發展密切關聯，相互滋養，相互補充。

一、人力資源戰略規劃存在的問題

1.人力資源管理定位低

管理大師彼得德魯克說過企業管理無非是人力資源管理，人力資源管理在現代企業管理中的核心地位已經不容置疑。盡管高層在企業培訓中都接受過現代人力資源管理培訓教程，盡管認識到人力資源管理的重要地位，盡管部門負責人也認識到了部門員工知識、技能素質差距嚴重地制約了工作任務完成和質量甚至制約了企業的發展，但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統行政性人事管理階段。在訪談過程中，中層管理人員并不乏對人力資源的重視，但如何將這些先進的人力資源管理思想轉化為適合公司可操作的體系，都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰略性、系統性、決定性的定位，二是人力資源管理職能部門建設非常薄弱，三是沒有探求到提高企業核心競爭力的統領人力資源管理長期發展的基本立足點。

2.公司戰略目標不明確，相應的戰略性人力資源規劃無法進行

企業自創立起就具有一定的投機性，因此隨著市場機會，合作伙伴，產品和技術趨勢的改變等等外部因素的快速變化，企業也不斷改變自己的定位，甚至很多企業以變為根本的戰略。尤其在快速擴張階段，往往涉足于不同的業務領域，其中不乏許多新興產業。而這些新興產業在研發、營銷、管理、服務等各個環節沒有成熟的經驗可以借鑒，尤其是一些新開拓的項目，定崗定編工作不像傳統業務那么成熟。因此，企業一般缺乏明確的企業發展戰略，戰略性的人力資源規劃也就無從談起。

3.企業人力資源存量的現狀無法匹配企業發展戰略的需要

目前我國企業多為勞動密集型企業，吸納了大量勞動力資源。從靜態中來說勞動力資源數量多，但素質亟待提高。而企業的用人機制存在任人唯親，任人為近的現象，對管理層，特別是核心員工，其多來源于企業家的私人社會網絡，這又在動態上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導致企業通常是根據機會和市場的臨時需要選聘人才，而無力關注企業的長期發展戰略對人才和組織的需要。當前我國部分企業員工文化素質低，技術人員和管理人員缺乏。據統計，全國大型企業每百名職工中擁有的大專以上學歷的人員為10.46人，企業僅2.96人，只相當于大型企業平均水平的28%。

4.在許多企業之中，人力資源部門所處位置偏低，且經常由其他部門兼任

二、戰略性人力資源規劃的實施

1.對企業不同發展階段戰略調整

由于企業所處的內外部環境總在不斷發生變化，企業的戰略變革和戰略調整就成為必然。因此，戰略性的人力資源規劃必須能夠及時做出反應，以支持企業戰略的變化。

(1)初創期。此時企業組織應制定集中戰略，人力資源規劃應聚焦于專業型業務人才的選拔、培養、使用和激勵上，為組織的順利運行和成長構建合理的人力資源隊伍。作為企業的創立者應當開始關注企業理念，戰略目標以及企業文化的形成，這是企業價值觀形成的黃金時期，也是人力資源規劃的一項重要工作。聯想在發展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用，以及對倪光南的造神運動，而帶來的企業大發展，可以說就是一個明證。

(2)成長期。處于成長階段的企業開始考慮多元化經營戰略，嘗試成本領導戰略或差異化戰略，而這些戰略意味著與之相適應的人力資源規劃有不同側重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業戰略的關注點。因此，人力資源政策規劃的側重點就應該從過分強調企業家精神和個人英雄主義轉變到規范化、職業化管理上來。比如：在創業階段，萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發展，這種方法已經不能滿足企業的人力資源配置需求。因此，萬科及時在自己人力資源發展規劃中提出了專業化、精細化的戰略要求，并引入了具體的專業化管理工具――人才資質模型，并把它逐漸發展成為包括萬科通用資質模型、萬科領導力資質模型及銷售、設計、工程、客戶服務等六個分專業的系列資質模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排，才使得萬科不僅滿足了自己企業發展對人才的需求，而且還向其它房地產企業輸出了很多的優秀人才，因此萬科也才有房地產界的黃埔軍校的美譽。

(3)成熟期。在成熟階段，企業要獲得持續的競爭優勢，最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰略對企業來說非常有效，而在外部環境不確定的情況下，差異化戰略必將成為企業的必然選擇。因此，對那些能夠幫助企業進一步深化人力資源管理水平的專業性人才和能夠審時度勢、臨機應變、制定企業長遠發展戰略的人才的培養就成為這一階段人力資源規劃的主要戰略目標。 從深化人力資源管理水平的角度看，企業就需要在自己的人力資源發展規劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質、結構與組織戰略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓，強調員工思維方式和行為模式的規范性和一致性;注意塑造強有力的企業文化，增強員工的組織性，提高整體戰斗力，從而推動組織繼續成長。

(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱，為企業注入更多更新的活力，以實現企業的再生。戰略方向的調整就成為這個時期企業戰略關注的重點。在這種狀況下，人才的更新換代就成為人力資源規劃的重要工作內容。

2.推進人力資源管理變革，健全人力資源管理體系

持續推進人力資源管理的變革，健全人力資源管理體系，主要是革除企業人力資源管理的缺陷，為人力資源規劃的制定與實施創造良好的運行環境。企業人力資源規劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄，甚至是全新模式的構建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調整以及對原有習慣的固守，人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是，只有實施有效的變革才能為企業人力資源規劃建構運轉良好的支撐平臺。完善的人力資源規劃支撐平臺，除了其職能部門固有的職位分析、職位設置、績效管理、激勵機制、職業規劃等工作之外，有些甚至超出了人力資源管理的領域，比如計劃與預算管理體系、企業目標管理體系等。

3.建立人力資源規劃中的開發機制

美國管理學家詹姆斯?C柯林斯在《基業長青》一書中曾經提出過基業長青的一個核心原則：造鐘而不是報時。戰略性的人力資源規劃也必須立足于造鐘而不是報時。

造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發、成長和更新的管理機制。正如聯想在自己的人力資源開發中提到的項鏈理論中所述：人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先理好自己的一條線，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。而沒有這條線，珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業凝聚力，僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。

造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內的制度體系。由海爾倡導并經聯想等企業發揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認為，企業不缺人才，關鍵是將每一個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，就需要變相馬為賽馬，建立一個立足于市場經濟的人才競爭機制。

4.提高人力資源管理者的素質

加強企業人力資源管理隊伍的培養，是消除人力資源規劃危機的重要途徑。外部環境的強烈競爭性，使得企業人力資源規劃的制定更為復雜，這就要求企業戰略性人力資源規劃的制定者應具有戰略性思維與實際操作經驗。因此，加強培養高層次、高素質的企業人力資源管理隊伍，提高其整體性的專業素質成為人力資源規劃成敗的關鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質，適應公司發展的需要，對管理者進行培訓是非常值得重視的。培訓計劃中應包括培訓政策、培訓需求、培訓內容、培訓形式、培訓考核等內容。

三、結語

通過對企業如何實施戰略性人力資源規劃的問題的分析和思考，基于戰略的人力資源規劃要求人力資源規劃主體在人力資源規劃程序的所有環節中都應當站在戰略的高度，充分審視組織自身的資源條件和組織外部環境，在組織愿景、組織目標以及戰略規劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應的人力資源供給計劃，從而支持戰略規劃的實施，促進組織愿景和組織目標的實現。

參考文獻：

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