序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業運營范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【關鍵詞】運營模式 集約化 后援

一、運營模式的內涵

傳統的運營是指對對采購、生產、質量、物流等活動。但是當第三產業的逐漸興起，產生的新的生產活動已經不能規劃到傳統的運營之中，運營的產品也從有形產品擴大到無形產品。與之相對應的，運營的范圍也從制造業擴大到了非制造業，相關的研究從生產過程的計劃、組織和控制發展到戰略制定、系統設計、系統運行和管理控制多個層次。現在人們普遍認同的營運管理的內涵是營運管理是隨營運產生的，是對戰略制定、產品開發、采購供應、生產制造、茶品配送和售后等整個企業生產和服務所組成的運營“價值鏈”進行的集成管理。其主要目的就是控制質量、成本和時間，達到成本最優，提高客戶滿意度。一個好的運營管理體系由正確可調節的運營戰略和與之匹配的運營模式、由運營模式逐步分解得運營流程、運營指標管理及控制體系、成本管理體系等一系列內容共同組成。

二、平安的后援集中運營

（一）企業背景

中國平安保險集團股份有限公司（下簡稱為“平安集團”或“平安”），成立于1988年。公司秉承經過20多年的發展，平安集團已成為集保險、銀行、投資為一體的，擁有21.2萬名員工，營業網點覆蓋全國的世界500強企業。隨著集團的不斷壯大，其業務領域也從最初的保險業務擴大到了銀行、證券、科技、地產等其他領域，成為我國金融服務行業的領頭羊之一。隨著改革開放的不斷深化，平安的業務市場也由國內逐漸向國外擴展。

近幾年，平安集團的財務系統的塑造效果和發展速度都是非常明顯的，這些改變可以歸結于平安集團的后援平臺的建設。2002～2003年，平安集團的高管團隊曾方到匯豐銀行的共享服務中心進行觀摩和學習，深有感觸，收獲頗豐，并決定開始建設集團的共享服務中心。2004年平安集團的“全國客戶服務及運營技術中心”項目開啟，并于2006年投入使用，成為亞洲地區最大的后援中心。隨著中國經濟的快速發展，集團業務量快速增加，上海共享服務中心的運營成本和風險也不斷提高，為了分散業務量和風險、提高作業效率、降低作業成本平安集團陸續在深圳、成都、內江和合肥設立了四個分中心，以協助上海中心完成工作。

（二）明確實施的戰略目標

在實施財務共享之前，集團需要確定戰略目標，戰略結構和規劃戰略職能。一般企業實施財務共享的戰略目標可以劃分為三類：成本降低、風險控制和促進財務轉型。

1.控制風險。平安集團屬于綜合金融控股集團，由于集團的面對的系統風險、負外部效應、公司間的關聯交易等風險較大，選擇建立財務共享服務中心的根本出發點在于控制風險。

2007年平安集團以18.1億歐元收購歐洲富通集團約4.18%的股份，成為富通集團的單一大股東。平安集團的大動作標志著其進軍海外市場的決心和信心。但不幸的是，2008年5月起，富通股份的股價持續下跌，由原來的17歐元跌至0.88歐元。平安集團的直接損失226億元人民幣。這次投資的失敗，使得集團高管們開始意識到集團的集權化管理不僅已經不能滿足集團的發展需求，還加大了集團的運營風險。一旦再發生類似的失敗，足以對集團造成毀滅性的打擊。建立以防范和化解風險為戰略目的的財務共享服務中心，對平安集團來說是尤為重要的。

2.一站式服務，節約成本，提高效率。由于集團發展初期需要快速占領市場而采用的高度集權的管理方式，已經開始制約平安集團的發展，造成運營風險增加的同時，運營成本增加，運營效率低下的弊端逐漸顯露出來。平安集團提出的“一個客戶、一個賬戶、多個產品、一站式服務”的戰略目標，以節約成本，提高效率。這一戰略的實施涉及集團各保險、投資、銀行等各專業公司，要實現這一戰略目標就需要一個強有力的信息平臺作為支撐。本文以平安保險業務為主要案例進行分析圖2為平安集團早期保險業務的組織結構。

（三）明確實施的層次結構

平安集團的財務共享服務中心可以分為六大層次：客戶接觸層、共享作業層、專業作業層、第三方作業層、運營管理和控制層和政策規則制定層。以專業化和集約化為規則，將這六各層次劃分為明顯的前、中、后臺。前臺面向終端客戶群體，根據不同客戶群體的需求，采取不同的專業運營手段。主要負責設計不同的產品供客戶挑選，制定營運規則，控制營運風險和成本。后臺以承保、理賠和客服為主要職能，以提高業務營運效率和客戶滿意度為主要目的。圖3展示平安集團了前、中、后臺的結構層次。

客戶接觸層是平安集團的前臺，平安集團的客戶曾有電話中心和機構柜臺組成，主要為客戶提供咨詢、信息查詢、變更、投保、報案、投訴等服務，支持公司金融產品的交叉銷售。通過柜臺直銷、重點客戶直銷隊伍、中介渠道、車商渠道、電話、網絡直銷為個人客戶群體和團體客戶群體提供承保理賠等各項服務。平安的“一柜式”服務，讓客戶只需要擁有一個賬戶就可以購買自己需要的金融產品，為客戶辦理業務提供了便利，同時減少了重復的數據量，提高了辦公效率和客戶滿意度。

由運營管理和控制層與政策規定層組成，主要負責金融產品的設計和業務流程規定的制定。有圖3可以看出鏈接前臺和后臺，起到承前啟后的作用，十分重要。運營管理層通過預測規劃、預算控制、生產計劃、過程監控和績效評估等方式對后臺資源進行管理和控制，提高對運營成本的控制水平。集團的戰略目標和行業法律法規的要求是政策規定層制定規則制度的準繩，通過對案例的研究和大數據的研究，制定作業操作的相關規定，不斷標準化業務流程。中層需要通過不斷的自我完善，提煉出符合集團戰略要求的的管理模式。

后臺包括共享作業層、專業作業層、第三方作業層。共享作業層是集團各類業務提供共享資源的平臺，掃描、錄入前臺上傳的影像資料，核算收支并錄入完成文檔的歸集整理和會計工作。它高度標準化員工的業務操作，充分做到內部資源共享，降低了作業成本，提高了整體運營效率。專業作業層是由具有較高水平的專業人才組成。它利用高素質專業人才的專業知識僅能作出業務判斷，進行核保、核損核價、理賠等工作，通過共享作業層將分布在二級機構的專業作業集中起來，實現規模化、標準化和自動化作業。專業作業推動了核保理賠綜合的深度專業化，實現了高專業水平人才的共享。第三方作業層，顧名思義，是為平安集團主要業務提供服務的外部資源，包括醫院、修理廠等。這些外部資源雖然不屬于平安，但是由于他們是理賠服務的主要承擔者，他們的服務質量關系到顧客對平安的服務滿意度。將他們納入到后臺之中，進行整合和管理是十分有必要的。

（四）后援中心業務流程

1.產品需求。當各分支機構的前臺（柜臺和電話中心）收到客戶產品需求時，通過影像傳輸和e化溝通平臺將客戶資料上傳至后臺。后臺的共享作業層將信息錄入，完成數據的收集和歸整。之后由專業作業層根據客戶的資料和需求做出核保、核價、復核等工作并將處理方法反饋至前臺，完成顧客的需要。

2.理賠需求。理賠需求一般是通過電話中心進行的。電話中心在接到客戶訴求時通知勘察員到現場進行勘察。勘察員到現場進行定損定價后將拍攝的資料上傳至共享作業層。共享作業層在進行復核之后，將結直接果反饋給勘察員，由勘察員將處理結果交給客戶。客戶可以跟居處理結果和資料到柜臺辦理理賠業務。

三、平安集團實施集約化運營效果分析

（一）整體業績提升

2013年平安整體保險保費由2009年的1732.77億元增長到3350.32億元。改革之后的平安集團秉承“專業創造價指”的理念，在我國經濟增速持續放緩的大形勢下，穩步發展。通過有效的資源整合和強大的后援平臺支持，集團內部的各個專業公司協同發展，產品銷售量穩健增長。平安整體的市場競爭力和盈利能力持續穩定增長，向綜合金融目標不斷邁進。實施集約化之后平安的品牌價值、盈利水平、市場規模、客戶質量都有很大的提升。

（二）運營效率和服務質量提高

平安集團以客戶為中心，持續創新服務模式，優化服務流程，旨在為客戶提供最優的服務，提高客戶滿意度。為加快理賠流程，平安決定實施萬元以下案件上門收取資料的理賠方式。這一方式大大縮短了理賠案件的處理時間，從2011年到2013年的量年里，壽險和產險的處理時間分別縮短了4個小時和2個小時。標準化規模化的作業流程，減少了錄單的差錯率，有助于客戶滿意度的提升。

（三）運營成本降低

平安通過業務流程的再造把業務流程簡單化，并根據業務量來調成流程，改善與業務員的溝通，通過樹立優秀業務員的典范來激勵員工，并設立小組對員工進行監督和考核。整合之后，平安的每份保單處理成本低于同行業12%，減少了38%的處理成本。業務管理費占續保保費收入比率和綜合費率都低于行業平均水平。

（四）服務品質提升

后援平臺壓縮業務處理時間，共享客戶資料的運營方式，提供上門服務和“險理賠，在修車”“標準案件，資料全齊，兩天賠付”的快速理賠服務，為客戶帶來的便利，節約了時間。平安對每一位理賠人員都是垂直管理，全流程監控，保證理賠服務質量，保證客戶不論是在大城市還是小鄉村都能夠得到優質的服務。時時刻刻體現為客戶照相的集團精神，受到客戶的好評，樹立了良好的行業口碑。

四、小結

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物流作為一個獨立的行業是上世紀90年代開始從國外傳入的。與發達國家相比，我國的物流業尚處于起步階段，從總體上表現為缺乏協調發展，尚未形成成熟統一的規劃布局與高效的綜合運輸網絡；缺乏整體的、科學的、流暢的業務流程，很難體現整體經營效率。2002年以來的中國物流業發展已經進入了實質性的啟動期。主要表現在：一是傳統的國有交通運輸與倉儲企業實行資產重組和流程再造，加速向第三方物流企業轉型；二是一些著名工業與流通企業開始重視企業采購系統與物流系統的流程再造，信息化帶動物流現代化得到普遍關注，這是最可喜的進步；三是涌現了一批頗具規模與水平的物流企業，如中國物流與采購聯合會命名的兩個示范基地：海爾物流和廣州寶供物流；四是跨國物流公司加速進入，它們與國內企業的合資與合作給中國物流業帶來了先進的管理經驗和信息化系統；五是國際大型零售企業紛紛在中國設立采購中心，使與采購相關的物流業快速起步。

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二、我國企業物流存在的問題

第一，物流企業自身觀念能力和素質低下。其主要表現在兩個方面，一是缺乏對企業物流的全面理解。目前，盡管許多企業都在關注物流問題，但是只有少數企業真正意識到高效的企業物流是企業節約資源、降低成木、提高市場運行效率的重要環節，是企業第三利潤源泉。他們對物流問題的認識尚處于知曉階段，僅限于通過對國內外理論與實踐信息的了解而隨波逐流，并非認識到它是企業的客觀需要，具有一定的被動性。二是缺乏對現代物流內涵的理解。目前，就多數企業而言，對物流的理解仍囿于傳統物流范疇，認為物流不過是物品從供應地向接受地的實體流動過程，且僅僅是這一流動過程中的運輸、倉儲等行為，沒有感悟到現代物流還包括信息技術、統籌觀念等現念和高新技術等新內容。

第二，現有體制上的限制。我國物流業的發展是在新舊體制轉換的大背景下進行的，在國民經濟中形成不同的經濟和管理部門，基礎設施和管理方面的條塊分割狀況比其他產業和部門更為嚴重，不可避免地要受到舊體制的影響和約束。企業要實現物流系統化，重新配置資源，調整管理權限必然要涉及權力的重新分配等一系列復雜問題，同時因為企業物流發展有可能導致原有的在職人員失去工作，成為企業的冗員，在當前社會保障和就業機制尚不十分完善和健全的情況下，企業不愿意采取物流方式，而采用傳統的經營管理模式。

第三，關于物流的立法的缺位。我國物流信息服務體系和網絡體系的落后也制約著企業物流向專業化、一體化、現代化方向發展。物流專業化、網絡化程度不高，物流功能得不到充分發揮，很少有企業能提供全國性或世界性的物流服務網絡。目前企業物流發展的制度環境有待改善，物流發展要跨越地區和部門的限制，需要統一化和標準化。我國目前還沒有一部完備的電子商務物流法規，只有一些地方法規，相關法規的建立是物流產業發展的基礎。我們需要建立符合我國國情的物流法規，包括法律法規、行政法規和部門法規等的中國電子商務物流法規，以推動我國物流產業健康快速發展，使我國物流業盡快適應加入WTO后國民經濟發展的需要。由于沒有相關法規的建立，制約了我國企業物流發展和現代物流模式集約化經營優勢的發揮。

第四，物流格局設計的盲目化和物流專業功能管理不科學。

一方面，大多數企業并未考慮中心倉庫、集中倉儲和配送比較困難等問題，企業生產節奏難以協調，車間暫存庫存量較大，而且物流、商流、信息流、資金流等四流結合并不緊密。相對比較成功的部門物流成本也相對較高，如銷售部門和服務部門是整個企業中運作較為成功的部門，由于庫存控制尚未達到最佳狀態，分銷商、供貨方供應周期長，檢驗時間長造成庫存加大以及信息管理分散，各部門之間通過局域網進行計算機管理，尚未采用統一的ERP系統，這些都導致物流成本相對較高。

另一方面，物流專業功能管理不完善。一方面企業外租庫存較多，僅僅具備存放功能，而其他分裝、拆裝、遴選、配送、信息管理等功能均不具備，外租庫分散于各處，不便于集中管理，庫位使用率不高，增加了倉儲和運輸費用，外租庫存沒有辦法納入企業系統管理體系；另一方面，企業物流管理最基木的工作—單元化、標準化、通用化并沒有完全做到。另一點是物流人才的缺乏。據有關統計資料顯示，目前我國大多數企業的物流從業人員系轉行而來，缺乏系統的物流理論知識，專業化物流人才十分緊缺，這也是造成企業物流水平低下的重要原因之一。

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三、我國企業物流優化運營的對策

第一，樹立客戶服務的觀念。物流企業市場化運營的核心是客戶服務，這個觀念必須加強。在客戶服務中企業應著重抓好以下幾個方面的問題：第一，掌握好客戶滿意程度。客戶滿意與客戶服務不同，客戶滿意是指客戶通過對一種產品或服務的感知效果與他們的期望值相對比之后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態。從市場組合要素來看，顧客滿意反映了顧客對企業提供的產品或服務是否滿意的全方位評價。所以顧客滿意是比顧客服務更廣泛的概念。客戶服務質量直接影響著客戶滿意程度。客戶滿意程度是衡量物流企業運營狀況與客戶需求差距的最好辦法，也是企業定位經營水平的重要指標。第二，成本與收益的權衡。物流的總費用如庫存維持費用、運輸費用、信息訂貨費用及物流系統設備投資折舊，這些費用都是企業在顧客服務上的開支即物流成本。物流企業經營宗旨是以最低的物流總成本實現一定的服務水平。如增加物流企業信息網絡系統的投入，將使企業服務水平得以提高，換來更大的市場、更多的客戶，同時也提高了物流成本。在物流企業經營中就是要權衡好這種投入與由于服務水平的提高帶來收益與損益間的關系，使企業物流服務始終處于良性發展過程中。

第二，強化物資管理的基礎工作。企業物流是由采購物流、供應物流、生產物流、銷售物流、回收與廢棄物流等組成的，生產物流是中心，供應物流和銷售物流是生產物流的外延，要更好地實現生產物流節點內的轉換，供應物流和銷售物流節點間的連接，沒有好的基礎物資管理工作是不可能的。這主要包括兩方面的內容，其一是標準化工作，核心是建立健全物資管理的規章制度，因為物資管理工作不但與企業內部各部門、各生產環節之間有密切聯系，而且與企業外部有密切協作關系，所以在例行性的物資管理活動中，員工應共同遵循有關規章和準則。其二是信息工作，即要保證信息準確、及時地傳遞和反饋，這只有利用計算機來完成，所以，從基礎性工作來說，就是要做好物資分類與編碼及原始記錄與統計工作。物流企業要積極利用互聯網絡等技術，建立一個統一有序的物流信息溝通平臺和信息交換機制。

第三，建立健全物流立法的法律法規。據不完全統計，改革開放以來，我國頒布實施的涉及物流業的法律法規有3萬多件。不可否認，這些法律法規對促進物流產業的發展發揮了重要的作用，但我國現有的相關法律法規多是部門性、區域性規章，往往帶有部門或地區保護色彩。物流市場的進入與退出，競爭規則基木上無統一的法律、法規可循，對社會性的物流服務缺乏有效的外部約束。法律法規的修訂有一定的滯后性，還沒有形成一套比較完整的體系。當前，面臨經濟全球化、物流一體化、商務電子化的現代供應鏈模式，對現有的物流法律法規必須進行審理、修正、補充或廢除，對相互矛盾或沖突的法律文件加以合并和統一。另一方面，由于法律法規的滯后，我國物流市場運作還不規范，物流市場沒有實現法制化等。因此，中國物流業的當務之急是建立以法人治理結構為基礎的現代企業制度，盡快修訂、完善相關物流法律法規，規范和約束企業行為，使物流市場規范化、制度化、法制化。

第四，政府發揮宏觀調控功能。政府應鼓勵物流企業走規模化、品牌化的道路。引導運輸業兼并整合，產生幾個有實力的集團，實現網絡化、高效化經營，建立由服務提供方支持的全國現代物流服務體系；鼓勵中小企業形成物流聯盟，就是以第三物流機構為核心，眾多的中小企業簽訂契約形成相互信任、共擔風險、共享收益的集約化物流伙伴關系，使分散物流獲得規模經濟和物流效率；整合大中型企業內部的物流資源，組建或與外方、國內的法人實體組建中外合資或國內的股份制物流公司。

第五，加強人才建設，提高企業核心競爭力

一是加強人才培養。由于企業物流工作是經濟性與技術性相結合，人與物相結合的綜合性、專業性很強的工作，所以一個稱職的物流管理人員應有較高的政治思想覺悟和良好的職業道德，同時還應掌握工作崗位所必需的業務技術基本知識和技能以及較高的組織紀律性和強壯的體質。發達國家的企業非常重視物流管理人才的素質，APICS(美國生產與庫存管理協會)是一個國際性現代管理的權威性協會和教育培訓機構.為了使接受培訓的專業人員的業務知識水平有一個統一的標準，APICS開始實行資格考試認證制度。對我國企業而言，要提高從業人員素質，一方面可到有關高校選拔優秀畢業生到企業中來;另一方面可通過培訓方式提高現有人員的知識水平和能力。

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隨著社會市場經濟的發展，企業發展過程中面臨的市場競爭日趨激烈，單靠傳統的融資渠道及自身資本的積累是難以滿足企業發展過程中實際的資金需求的，這就需要企業在現有基礎上，積極拓寬自身的融資渠道。企業可以通過發行債券、土地置換、存量資產出讓、股權出讓等渠道進行資金的籌措，也可以應用自身的法人財產權在資本市場上實施直接融資，在企業資本運作的過程中，可以應用專業化發展與多元化發展相結合的發展模式，以便于有效的降低企業的投資風險，對于企業核心競爭力的提升具有積極的作用。

二、建立健全的企業資本運營決策機制

在企業的資本運營過程中，必須要對投資決策的管理責任與管理權限予以明確，以便于形成快捷、良好、有效的決策機制，這就需要建立其健全的資本運營決策機制。首先建立起完善的企業資本運營決策的分權模式，對決策權限予以明確劃分，對于國有控股公司的決策權及國有資產管理部門的決策權，應當將其僅限于當企業資本運營所涉及資產所有權在不同性質主體之間重組或者變更時做出的明確選擇。另一方面，需要對企業資產決策的責任予以明確，以便于構建良好的資本運營決策風險約束機制，國有控股資產運營決策及國有資產管理部門的首要任務是促進國有資產的價值保值，并要積極提升資本的生產配置效率，積極降低資本的運營風險。

三、建立起企業資本運營的聯動機制

企業資本運營過程中最為根本的目標就是為了擴大主營業務及主導產品的規模，以便于企業商品的生產經營能夠達到一定的經濟規模，所以企業資本的運營對于企業非經營生產的剝離及資本質量的提升具有積極的作用，能夠將商品經營成果轉換成為資本經營成果，對于商品經營效率及資本運營效率的提升具有積極的作用。資本運營應該盡量的減少無關聯合企業的兼并，在有關聯的企業之間開展，在合理的市場結構下形成良好的企業競爭狀態，將資本的運營與商品生產經營的實際密切結合，防止在資本的運營過程中出現一哄而上的現象，對資本運營軌道予以合理的規劃。

四、建立完善的投資約束機制

在企業資本運營管理與投資決策的過程中，不僅要加大投資結構的調整與融資渠道的拓寬工作，還需要建立起完善的投資約束機制，以便于對投資運營與投資決策中的一些行為予以約束，對于降低資本運營風險具有積極地作用，主要表現為：（1）建立起完善的投資運營可行性論證責任制，可行性論證的工作質量與投資決策的正確性具有直接的聯系，并且會影響到整個投資項目的風險性與效益性，在實際的可行性論證工作開展過程中，通常采取單元論證與聯合論證相結合的方式，投資建議通常由投資管理部門或者是業務部門提出，經過投資建議部門的單元初步論證之后，報送企業管委會實施申請立項，經過企管委審核同意之后，批準立項，然后由投資管理部門組織聯合論證，聯合論證部門主要有基建部門、財務部門、業務部門等共同組成，對于一些特殊的項目還需要邀請資源部門、財政部門、金融部門參與論證工作中，以便于提升可行性方案的科學性（；2）建立完善的投資運營約束機制，就需要建立起完善的投資決策責任制，在對投資目標及投資主體予以明確之后，落實各個投資決策環節的崗位責任制，并要積極強化資本的審查監督力度，降低由于投資運營不善所導致的資不抵債的風險，保證企業的良好發展。

五、結束語

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關鍵詞：集團短信；運營模式；市場演進

一、引言

短信簡稱SMS(Short Message Service短消息服務)，是手機之間或個人電腦通過互聯網與手機之間互相發送短信息的服務。據國家信息產業部最新統計資料顯示，2006年5月全國移動電話用戶已逾4億，短信業務保持了持續增長的態勢，累計達1 679．5億條，比上年同期增長46．3％，依舊是運營商移動增值業務收入的主體。由于具有快捷方便及良好的交互性等特點，越來越多的用戶樂于使用短信傳遞信息和進行溝通，短信平臺已經被業內人士喻為是繼報紙、廣播、電視及互聯網之后的“第五媒體”。

按照運營模式來劃分，移動短信業務可以分為增值短信與集團短信兩種。前者由獨立的服務提供商依托移動運營商的短信平臺，面向特定或不特定的消費群體經營各種數據增值業務，從而獲取收益。與處于危機之中的增值短信業務相比，企業集團短信呈現出“井噴式”發展態勢。由于短信溝通具有速度快、分眾性、定向性、精確性、蔓延性、靈活性、互動性和低成本等優點，越來越多的企業選擇通過短信平臺將信息群發或分發給特定的員工、顧客、潛在顧客和其他相關利益者，與他們互動交流。企業集團短信不具備短信增值功能，基本不具備娛樂休閑的功效，作為一種信息溝通的渠道，與企業的業務經營緊密相關。

斯萊沃斯基(2000，2003)，哈默爾(2002)，汪濤(2003)都認為運營模式是企業為實現盈利目標而采取的方式方法，是企業對主要戰略和經營層面的活動，包括客戶選擇、價值獲取、戰略控制和業務范圍等進行設計，最終形成有助于利潤實現的操作路徑的組合。根據客戶的不同需求，企業集團短信業務的運營模式可以發展為單網或多網直發運營、平臺式中介運營以及嵌入式運營。三種模式的共存與融合將為企業集團短信業務甚至整個短信業務的推廣與規范帶來新的思路與契機。

二、單網或多網直發運營模式

目前企業集團短信業務的利潤源還是控制在少數幾個移動運營商手中。它們為了擴大業務規模和利潤基數，各自直接為企業提供集團短信業務，構成單網或多網直發運營模式，其特點分別是：

1．客戶選擇。由于專用短信通道和特別服務號需要大量的短信業務量支撐，采取單網或多網直接發送模式的客戶多為大型服務性企業或機構，它們需要與其員工、顧客進行頻繁而及時的接觸和溝通，這樣可以確保一定數額的持續短信業務量，使得專用短信通道不會處于閑置狀態。而專用的特別服務號有助于顧客識別服務企業，增強短信的閱讀性、真實性和回復意愿，幫助企業擴大知名度，樹立良好服務形象和品牌形象。

2．價值獲取。(1)通過提供專用短信通道為客戶提供及時快捷的短信群發服務，獲取相對穩定的短信資費收入。在具體操作中采取兩步收費法：規定使用專用短信通道和特別服務號的每月或每周最低短信流量，如果沒有達到則需：要補足剩余費用；而達到最低短信流量要求的，按照協議的價格收取資費。既有固定的保本收入，也可以從大量的短信流量中獲取相當可觀的流量收入。(2)手機終端用戶對群發短信的回復，按照正常的短信資費收取。

3．戰略控制。(1)借助短信溝通的獨特性來獲得戰略控制。在很多情況下，短信溝通優于面對面溝通、電話溝通、郵件溝通和傳真溝通。短信溝通傳播速度快，不受時間和地點的限制；可以定向發送給特定的受眾，并便于及時互動和再次傳播；溝通成本低廉，傳播信息簡潔含蓄。(2)借助專用通道的獨占性來獲得戰略控制。客戶一旦取得專用通道和專用服務號碼，必須保證一定的流量和使用期限，而短信流量越大，使用時間越長，則受眾認知程度越高，用戶更改網絡或溝通方式的阻力越大。(3)借助專用通道的準確性、快捷性和回復及時性來獲得戰略控制。短信流量越大，短信傳播的準確性和快捷性越難保證，而專用通道的開通保證了短信傳播的穩定性，避免在短信傳播的高峰期因通道堵塞而造成重要而及時的信息丟失或失去時效。

4．業務范圍。主要是為企業用戶開通專用通道和提供特別服務號碼，提供短信群發服務以及短信回復歸集。

三、平臺式中介運營模式

由于直發模式的門檻較高，需要一定的短信流量支撐，對于大多數企業而言，其運營成本偏高，從而阻礙了集團短信業務的廣泛推廣。平臺中介商的介入，極大地降低了企業集團短信的運營成本，擴大了集團短信業務的運營空間。與此同時，平臺中介商對多個運營商短信接口的整合，在方便跨網用戶短信應用的同時，也在費用結算方面提供了極大的便利。

1．客戶選擇。(1)在運營商固定的兩步收費機制下，類似于“批發商”的平臺中介商在很大程度上緩解了專用通道的高成本壓力，積少成多、共享資源的模式使得企業集團短信的應用前景變得非常廣闊。一些短信流量不大的中小企業、需要臨時使用或短期租賃短信通道的組織機構都可以成為集團短信的客戶；而大企業從成本和財務結算的角度，也可以考慮通過平臺中介商使用集團短信業務；另外，平臺中介商還可以采取委托的形式發展區域商，擴大渠道覆蓋的廣度和深度。(2)由于客戶源的擴大，客戶管理、信息管理和通道管理都成為日常工作的重點，所以運營商對平臺中介商的選擇也異常嚴格，除了具備一定的技術資質之外，行業經驗與商譽也是考察的重點。

2．價值獲取。(1)運營商對平臺中介商依然沿襲兩步收費的機制，確保穩定的短信下行流量和利潤。(2)平臺中介商借助對多個運營商短信接口的整合，提供專業服務和財務結算服務，吸引大量集團短信業務，從而化解運營商對專用通道最低流量的限制，并從中獲取短信業務批發價差和服務費用。(3)而平臺中介商開發的廣泛客戶群體以及集團短信業務的普及，日益增多的短信上行流量也為運營商帶來豐厚的利潤。

3．戰略控制。(1)運營商通過專用通道的嚴格審批來加強對平臺中介商的控制，同時通過全國網和地方網的區隔來區分中介商的等級，以此激勵和約束各個平臺中介商的競爭行為。(2)而中介商則通過獲取的專用通道數量、等級和專業的服務來建立和維持與企業用戶的長期關系，中介商對客戶的戰略控制很大程度上依賴于它與運營商的關系緊密程度。

4．業務范圍。(1)運營商主要是通過為平臺中介商開通專用通道和提供特別服務號碼，然后由他們再分配給最終的企業用戶，并為企業用戶提供短信群發服務以及短信回復歸集。(2)而中介商則為企業用戶提供多個運營網絡的整合服務、結算服務、短信發送情況分析等服務。

四、嵌入式運營模式

在實際的業務推廣過程中，由于越來越多的企業實現了企業信息化的改造，企業資源管理系統或客戶關系管理系統的建立，要求短信溝通與決策支持緊密融合，一方面企業發送集團短信需要從已有的客戶數據分析系統中導人相關信息，實現傳播對象的分眾化和傳播內容的個性化；另一方面企業接收客戶回復的上行短信之后，需要將具體內容和接收時間定向導人客戶數據庫中，作為分析單個客戶需求動態，建立、維持和開發客戶關系的基礎。所以許多平臺中介商開始與管理軟件供應商合作，將短信平臺嵌入企業辦公系統或企業資源管理系統。其運營模式的特點分別是：

1．客戶選擇。(1)在一段時期的合作之后，運營商逐漸放寬了對少數幾個平臺中介商的限制，并且加大了扶持與合作的力度，為平臺中介行業構筑進入壁壘，而在管理軟件供應商的選擇上逐漸完全放權給核心的中介平臺商。(2)平臺中介商一方面可以直接與管理軟件供應商合作開發小型的資源管理系統，作為整體解決方案出售給中小企業。(3)另一方面，對信息化程度較高的企業用戶，平臺中介商在軟件供應商提供接口的前提下將短信平臺直接嵌入企業已有的資源管理系統中。

2．價值獲取。(1)由于應用范圍的拓展，企業用戶大量，增加，企業集團短信廣泛應用，運營商在大量的下行和上行短信流量中獲取了豐厚的利潤。(2)平臺中介商通過短信平臺介入企業管理系統，分享整體解決方案的收益。(3)同時根據短信下行流量的大小分享與運營商分享收益。

3．戰略控制。(1)運營商由于資源的獨占性而獲得的戰略控制優勢沒有發生變化，而且隨著集團短信業務的廣泛推廣，企業用戶對短信溝通方式依賴性增強，運營商的戰略控制能力將逐步擴大。(2)平臺中介商一方面繼續依托運營商分配的獨特資源對潛在進入者構建壁壘；另—方面依托軟件供應商進入企業資源管理系統，通過為小企業提供整體解決方案或者數據支撐平臺，增強與企業客戶的“業務紐帶”，為長期良好關系的建立奠定基礎；通過與大型軟件供應商合作，為大企業提供新的溝通工具和專業服務，提高企業用戶的轉換壁壘。

4．業務范圍。(1)運營商除了提供短信發送和回收的服務，還會利用現有網絡資源提供最終用戶的定位搜尋服務，適時地在區域范圍內自動發送定制化的短信。(2)平臺中介商結合管理軟件提供短信定點發送和回收、短信溝通歷史資料的存儲與分析、與已有管理軟件的接人與導出、利用短信平臺收發傳真等。

五、集團短信行業演進規律

1．市場主體不斷擴容。在運營商初始的業務戰略規劃中，通話業務一直占據著絕對主導的地位，而短信作為附加的新業務，其總體銷售規模遠遠小于通話業務，不容易引起決策層和業務層的重視。在單網或多網直發運營階段，市場主體局限在運營商和企業用戶兩個群體，高額的交易成本和諸多的交易障礙束縛著行業的發展。中間商和商的出現極大地降低了交易成本，方便交易的達成，并在服務人性化、專業化方面表現優異。而管理軟件供應商的加入更是擴大了行業發展的前景，吸引更多的企業用戶使用集團短信業務。

2．業務邊界不斷擴大。從最初的短信群發與回收業務，擴展到多個運營網絡的整合服務、結算服務、短信發送情況分析、短信定點發送和回收、短信溝通歷史資料的存儲與分析、與已有管理軟件的接人與導出、利用短信平臺收發傳真等。隨著3G時代的即將來臨，已有的短信平臺將從單純的文字傳遞擴充為聲音、圖像、動畫、流媒體與文字整合的傳遞，可讀性和互動性增強，產業價值鏈橫向擴張的空間不斷延伸。

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關鍵詞：時間競爭；企業；運營管理策略

一、基于時間競爭的企業運營管理策略

（一）基于時間競爭的企業組織結構上的策略。傳統的組織結構已不適用當今快速變化的市場環境，時間已成為現代企業的新型核心競爭力。企業基于時間競爭必須縮短新產品的開發時間，以最快的速度將新產品投入市場，另外還要縮短產品傳遞給顧客的時間，從而讓顧客的個人需求能得到滿足。對此，首先使顧客的價值實現最大。企業必須建立一個以顧客為導向的現代化的全新運營理念，代替以產品為中心的戰略策略，以便更加快速、準確地掌握顧客的實際需求以及潛在需求，同時最大限度地提供給顧客附加價值，進而實現顧客的價值最大化。其次，企業運營全過程實現高效運作。對一個企業來說，將運營中的生產、人事、財務、管理等各個部門組織內部以及相關作業活動進行系統化、流程化管理，規范企業的每一運作行為，實現企業流程最優以及配置資源最大化，使企業各項運營工作無障礙順暢進行，盡可能的減少時間的浪費，以此大大地提高企業整體工作效率。最后，學會更快地學習。目前，時間已是企業的一種戰略性資源，快速變化的生存環境使得企業的運營和未來發展面臨更多的不確定性，所以，企業只有不斷地學習，快速的學習，才能更加適應快速變化的生存環境。

（二）基于時間競爭的企業供應鏈管理策略。在經濟全球化的激烈競爭市場中，企業只注重優化其內部資源還不足以適應基于時間競爭的需要，企業還須充分提升供應鏈競爭優勢。1.供應鏈時間壓縮策略。供應鏈是從企業材料供應到實現顧客價值的一整條價值增值鏈。對供應鏈時間進行壓縮就是企業通過對時間實行有效管理，使供應鏈的非增值時間減少，從而實現供應鏈增值目標。2.供應鏈時間延遲策略。供應鏈時間延遲策略能使企業決策者在這一段延遲時間內進一步獲得更為準確的市場相關信息。當企業獲得了較為明確的市場需求信息或顧客具體的產品訴求后，企業能快速對市場需求做出響應，從中獲取效益；當從市場信息的反應中出現對供應鏈投資不利的時候，企業延遲投資，等對企業有利時再進行投資。其延遲策略可有效降低供應鏈風險。3.充分利用信息技術。企業的信息流是否能順暢傳遞對生產、供應、分銷等環節能否高效實現銜接有著直接影響。比如訂單接收，延期會造成大量的時間浪費，使信息因過時而失效，進而影響企業對供應鏈上的供需的預測產生較大的誤差，導致無法快速響應顧客，漸漸使得企業在多變、復雜的市場環境中其競爭優勢所保持的時間急劇降低。因此企業應充分利用各種現代化信息技術，建立一個企業信息共享機制。

（三）基于時間競爭的企業生產設計制造策略。企業通過將原本串行的運營活動改變成并行的運營活動，企業有關團隊將新產品研發周期進行合理壓縮，從而加快其上市速度。同時，企業的銷售部、設計部、制造部等部門共同協作，從而進一步確定顧客的實際需求，以此確定新產品的特色，滿足顧客的個性化需求。另外，企業可在已成型的產品或以往零件的原型基礎之上設計產品的模型，根據當前市場的變化以及顧客的需求，以及對原有產品存在的不足提出的改進意見和建議，對已有產品進行深化和再設計，如此可有效縮短新產品的開發周期，快速提高產品質量，進而快速提高其市場競爭力。

二、結語

企業運營管理要在基于時間競爭下獲取競爭優勢，需有效提高其運營效率，縮短新產品的開發時間，以最快的速度將新產品投入市場；同時縮短產品傳遞給顧客的時間，從而讓顧客的個人需求能得到滿足；采取壓縮時間策略使企業供應鏈增值；充分利用信息技術；采取延遲策略降低供應鏈風險；壓縮新產品研發、設計、制造周期，從而贏得更多優質的顧客。

參考文獻

[1]巴特西•哈帕斯.企業運營管理戰略選擇及時間策略研究[J].企業改革與管理,2016,(11):5.

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企業資本運營是一種戰略行為，是指以利潤最大化和資本增值為目的，以價值管理為特征，將本企業的各類資本，不斷地與其他企業、部門的資本進行流動與重組，實現生產要素的優化配置和產業結構的動態重組，以達到本企業自有資本不斷增加這一最終目的的運作行為。

資本運營的內涵大致包括三個方面：一是資本的內部積累；二是資本的橫向集中；三是資本的社會化控制。資本運營是市場經濟發展的高級層次和必然要求，是企業走向國際化的必由之路。資本運營的一個顯著特點，就是緊緊圍繞企業生產經營規模擴大這一目標，以基本生產業務為依托，充分發揮企業有形及無形資產的潛力，并通過控制權的運作，實施廣泛的橫向和縱向聯合。資本運營是企業繼生產經營、商品經營之后，以擁有的資本為對象，通過資本更大范圍的流動，實現內外部資源的優化配置，提升企業競爭力的經營活動，是企業發展中的一個重要層次。以下，我們把企業的資本運營分為資本擴張與資本收縮兩種運營模式介紹。

一、擴張型資本運營模式

資本擴張是指在現有的資本結構下，通過內部積累、追加投資、吸納外部資源即兼并和收購等方式，使企業實現資本規模的擴大。根據產權流動的不同軌道可以將資本擴張分為三種類型：

1．橫向型資本擴張。橫向型資本擴張是指交易雙方屬于同一產業或部門，產品相同或相似，為了實現規模經營而進行的產權交易。橫向型資本擴張不僅減少了競爭者的數量，增強了企業的市場支配能力，而且改善了行業的結構，解決了市場有限性與行業整體生產能力不斷擴大的矛盾。青島啤酒集團的擴張就是橫向型資本擴張的典型例子。近年來，青啤集團公司抓住國內啤酒行業競爭加劇，一批地方啤酒生產企業效益下滑，地方政府積極幫助企業尋找“大樹”求生的有利時機，按照集團公司總體戰略和規劃布局，以開發潛在和區域市場為目標，實施了以兼并收購為主要方式的低成本擴張。

2．縱向型資本擴張。處于生產經營不同階段的企業或者不同行業部門之間，有直接投入產出關系的企業之間的交易稱為縱向資本擴張。縱向資本擴張將關鍵性的投入產出關系納入自身控制范圍，通過對原料和銷售渠道及對用戶的控制來提高企業對市場的控制力。

3．混合型資本擴張。兩個或兩個以上相互之間沒有直接投入產出關系和技術經濟聯系的企業之間進行的產權交易稱之為混合資本擴張。混合資本擴張適應了現代企業集團多元化經營戰略的要求，跨越技術經濟聯系密切的部門之間的交易。它的優點在于分散風險，提高企業的經營環境適應能力。

二、收縮型資本運營模式

收縮性資本運營是指企業把自己擁有的一部分資產、子公司、內部某一部門或分支機構轉移到公司之外，從而縮小公司的規模。它是對公司總規模或主營業務范圍進行的重組，其根本目的是為了追求企業價值最大化以及提高企業的運行效率。收縮性資本運營通常是放棄規模小且利潤低的業務，放棄與公司核心業務沒有協同或很少協同的業務，宗旨是支持核心業務的發展。當一部分業務被收縮掉后，原來支持這部分業務的資源就相應轉移到剩余的重點發展的業務，使母公司可以集中力量開發核心業務，有利于主流核心業務的發展。收縮性資本運營是擴張性資本運營的逆操作，其形式有：

1．資產剝離。是指把企業所屬的一部分不適合企業發展戰略目標的資產出售給第三方，這些資產可以是固定資產、流動資產，也可以是整個子公司或分公司。資產剝離主要適用于以下幾種情況：(1)不良資產的存在惡化了公司財務狀況；(2)某些資產明顯干擾了其他業務組合的運行；(3)行業競爭激烈，公司急需收縮產業戰線。

2.公司分立。是指公司將其擁有的某一子公司的全部股份，按比例分配給母公司的股東，從而在法律和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。通過這種資本運營方式，形成一個與母公司有著相同股東和股權結構的新公司。在分立過程中，不存在股權和控制權向第三方轉移的情況，母公司的價值實際上沒有改變，但子公司卻有機會單獨面對市場，有了自己的獨立的價值判斷。

3.分拆上市。是指一個母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經營從母公司的經營中分離出去。分拆上市有廣義和狹義之分，廣義的分拆包括已上市公司或者未上市公司將部分業務從母公司獨立出來單獨上市；狹義的分拆指的是已上市公司將其部分業務或者某個子公司獨立出來，另行公開招股上市。分拆上市后，原母公司的股東雖然在持股比例和絕對持股數量上沒有任何變化，但是可以按照持股比例享有被投資企業的凈利潤分成，而且最為重要的是，子公司分拆上市成功后，母公司將獲得超額的投資收益。

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品牌運營在國外已有百余年的歷史，我國只是從改革開放后才逐步引入，只有二十年左右的時間，所以品牌運營理無論是在論研究，還是在實際操作方面，均還有許多不完善的地方，我們在吸收和消化國外先進經驗的同時，應重視結合我國實際情況進行研究、總結、提高。目前在我國酒類品牌運營過程中，許多名酒企業已逐步建立起較為科學、規范的品牌運營體系，取得了可喜的成績，如“青島”啤酒品牌價值1999年已達到46.83億元人民幣，“五糧液”在1998年其品牌價值已達到60.62億元人民幣，但目前隨著酒類企業對品牌運營重要性認識的提高，實施品牌運營的企業越來越多，但在許多剛起步的酒類企業中，還有許多不規范的地方，品牌運營缺乏科學性，而且有些企業對品牌運營理解錯誤，諸如認為品牌運營就是加大廣告宣傳；名字新、特、異就是好品牌等等。錯誤的觀點和盲目的操作，導致了高投入的低效性，造成了大量的資源浪費。

如何使我國酒類品牌運營更加規范、科學，提高品牌運營的效果，是目前酒類企業家需要認真思考和探討的問題。筆者謹此就建立規范、科學的品牌運營體系應重視的幾點，談談自己的點滴之見，與同仁商榷。 一、必須具備品牌運營的前提：

品牌運營是一個系統工程，沒有“好產品”這一前提作保障，品牌運營是不可能成功的，因為消費者對某一產品的選擇首先是產品本身的功效性，包括產品的內在質量、外在包裝、銷售價格、售后服務等，只有在同一類產品本身差異性較小的情況下，消費者才把最終的選擇點放在了品牌上，所以產品是品牌的載體，沒有“好產品”這一強有力的支撐點，品牌是不能騰飛的，只能成為一只在地上行走的雞，而不能成為展翅高空的鷹。所以，無論何時，都應把重視產品質量視為企業的生命，吸取“秦池”只重宣傳，而忽視產品質量的提高和產品創新，最后折戈沙場，品牌被拍賣的慘局，在提高產品質量，降低產品成本，增加產品品種，提高科技含量方面多下功夫。“茅臺”、“青島”特有的傳統釀酒工藝與先進的現代科技結合，所釀造的酒以無以論比的特色贏得消費者的厚愛，才得以使品牌之樹枝繁葉茂。 二、品牌的命名是關鍵：

酒類品牌的命名比起其它商品更加重要，因為無論是白酒、葡萄酒、啤酒還是黃酒都有數千年的發展歷史，幾乎貫穿了整個人類文明史，有著深厚的文化沉積，在不同的時代、民族和國家形成了各具特色、博大精深的酒文化。所以消費者對酒的消費已經演繹成為對文化的消費與享受。品牌必須體現產品的文化并對其內涵進行挖掘、延伸、創新和弘揚。名牌的背后是文化，文化是品牌的靈魂和精神，所以對酒類品牌的命名，應從名字本身體現一種與酒有關的文化，或借酒來宣揚一種精神。“茅臺”、“青島”以酒的產地命名，“杜康”、“張裕”以酒的釀造者和締造的名字命名，都與酒有關，“金威”、“長城”則通過酒來宣傳一種“王者之路”、“眾志成城、堅不可摧”的精神，以酒壯志，以酒傳神。 三、品牌的宣傳必須注重有效性：

隨著產品質量差異的日益縮小，社會逐步進入了“印象時代”，消費者購買的雖然是商品，但品牌印象對消費者的選擇傾向具有不可忽視的作用。“酒香也怕巷子深，好貨也得勤吆喝”，消費者對產品的印象主要獲得于廣告宣傳，所以廣告宣傳在酒類品牌運營過程中起著關鍵作用，正如著名廣告學家奧格威所說：“每一個廣告都應看作是對品牌印象的長期投資”。對品牌進行廣告宣傳的重要性這一點酒類企業家早已達成共識，可以說許多酒類企業老總對廣告的投入是不惜千金。但我們更應清醒地看到，許多廣告投入是不見效益的，往往因定位不準，宣傳錯位，致使大量的媒體廣告，糖酒會上的巨額花費，沒有起到應有的效果，造成廣告資源浪費，一拳打在空氣里。現在許多酒類企業資金緊張，已無法承擔大鳴大放式的巨額宣傳費用，但不宣傳又不得已，所以加強廣告宣傳管理，加強市場調研，提高廣告資金利用率是搞好品牌運營的重要決策。 四、加快酒類品牌的創新：

時代在變，消費者的消費觀念也在變，品牌不但應繼承原有的文化內涵，更應緊跟時代的步伐，有所創新和發展。酒類品牌的創新，但最重要的就是品牌的文化內涵創新和運用創新。

（一）文化內涵的創新：每一種酒類品牌都有其特定的文化內涵，品牌的文化內涵雖然在消費者心目中已形成一種相對固定的概念，但隨著競爭形勢和消費傾向的千變萬化，也會出現與市場需求的背離性和不適應性，這就要對品牌文化內涵進行創新。“賒店”酒這一名字本身是引用劉秀“以旗賒酒”的歷史典故，文化內涵豐富，并以此而很快成為全國名酒，近年來該公司又通過與體育聯姻，通過支援體育事業，使品牌形象更突出時代感、青春感，使品牌的形象更加豐滿，影響力更廣泛。

（二）使用范圍創新：

1、品牌延伸戰略：即企業在一個成功的品牌下，不斷推出新產品，也即企業對產品組合中全部產品項目采用同一個品牌名稱，又稱為統一品牌戰略或“家族品牌”戰略。如古井集團公司所有白酒系列產品不論高、中、低檔均使用“古井”這一品牌，而且在企業實施多元化戰略后，為實現品牌資源共享，使其它產品借船出海，把“古井”這一著名白酒品牌又使用到啤酒、葡萄酒上，使“古井”品牌更加形象突出。

2、延伸品牌戰略：也即多品牌戰略，企業借原有品牌的影響力和知名度，以原品牌為主導和依托，在新產品上使用新的品牌，從而實現兩個以上的品牌。青島啤酒在其實施規模擴張過程中，惜牌如金，如絕不輕易允許其二十多個成員企業其使用“青島”這一品牌，而是實施多品牌戰略，成員企業基本上仍使用原品牌，只在商標上加注“青島啤酒系列產品”字樣，這樣不但充分利用了原有品牌資源，而且防止成員企業因產品質量一時達不到青啤標準而給“青島”啤酒品牌形象造成損失。五糧液集團以生產高檔名酒“五糧液”而成為中國效益最好的白酒企業，為了占領更加廣闊的市場空間，使產品向中、低檔市場延伸，又不致“五糧液”這一高檔品牌形象低檔化，也實施了多品牌戰略，在“尖莊”這一中檔酒品牌的基礎上，以“五糧液”品牌為依托，根據不同消費群體和區域市場開發出“五糧醇”、“五糧春”、“五糧神”、“京酒”、“瀏陽河”、“金六福”等，使其產品市場規模迅速擴大。 五、加強品牌的保護：