序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰略環境概述范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：企業；生命周期；營銷戰略．

為了適應企業經營環境的動態變化以及企業固有的生命特征，企業營銷戰略的制定和實施必須依據反饋的信息加以優化和調整。企業生命周期作為戰略調整的主要考慮因素，成為研究營銷戰略動態優化的良好視角。

1基于企業生命周期的營銷戰略理論概述

1．1企業生命周期理論概述

眾所周知，每個生命體都會經歷從出生、成長、成熟到衰退的生命周期。從仿生學的角度講，企業也存在一個類似的周期。

1983年，美國學者內爾·丘吉爾就從管理風格、組織結構、規范化程度、主要策略和產權結構等角度，分析了小型企業成長的五個階段，即創立階段、生存階段、成功階段、起飛階段和成熟階段。1988年，伊查克·愛迪思在《企業管理周期》中又系統提出了企業生命周期理論，并認為企業生命周期的發展過程就是解決問題、出現問題、再解決問題的不斷循環過程。進入20世紀90年代，更有不少學者對此進行了深入研究，從不同側面分析了影響企業生命周期的因素，在完善這一理論的同時，進一步指導了企業管理實踐。

一般來說，企業隨著不同的生命周期變換著運行軌跡。掌握企業生命周期的變化規律，就等于抓住了企業發展的脈搏，這樣才能夠確定出正確的企業定位和明顯的戰略目標。目前，根植于多學科研究中的企業生命周期理論多將企業生命周期簡化為四個階段：初創期、成長期、成熟期和衰退期。企業應根據這四個階段營銷問題的特點，在不同階段采取不同的營銷戰略。

1．2企業營銷戰略理論概述

戰略是企業對未來發展的全局性謀劃，其核心問題是企業如何建立與保持競爭優勢。福克納與鮑曼認為，企業戰略包含三個層次，即公司戰略、競爭戰略和職能戰略。阿瑟·湯普遜則認為，企業戰略包含四個層次即公司戰略、業務戰略、職能戰略和操作戰略。無論是三層次論還是四層次論，營銷戰略都屬于職能戰略的范圍，然而隨著社會、經濟以及市場環境的變化，企業在制定戰略時，往往以營銷戰略的形式出現在公眾面前。在以市場為導向的現代競爭中，營銷已經從企業的職能轉變上升到了戰略層次。就營銷戰略的類型而言，可以分為市場戰略、產品戰略、定價戰略、分銷戰略、促銷戰略等。企業結合自身的情況和營銷環境在這些戰略中加以選擇和確認，使企業資源和能力與不斷變化著的營銷環境相適應，實質上就是一個戰略選擇問題。

2基于企業生命周期的營銷戰略選擇實施

企業不同的生命周期階段面臨不同的風險和機遇，也決定了企業在不同階段的營銷戰略目標和任務。

2．1企業初創期的特點及營銷戰略選擇

企業從孕育到正式運作都會經歷一個蛻變的初創過程，一般包括創業規劃、人員設備配置、試生產、產品投放市場以及產品被消費者初步接受等歷程。在創業者的帶領下，企業具有很大的靈活性，也具有很大的不確定性。一方面，企業結構簡單、人員精煉、溝通便利，整體表現出較高的效率；另一方面，產品知名度不高，生產成本和損耗較大，致使市場充滿不確定性。因此，這是一個摸索、學習和求得生存的時期。

在這一時期，企業采取的營銷戰略主要有：

(1)市場集中戰略。初創期的企業應該針對自身信息不足和能力不足的弱勢，選擇一個具有市場初始規模的特定區域作為目標市場，結合區域市場特點和自身產品特點策劃營銷，通過營銷打開和創造市場空間。在選擇市場時，可以尋找市場中被忽略或不能充分滿足的層面，全身心地集中投入，并快速積聚特定能力，然后再考慮逐步向外擴張。

(2)產品優化戰略。企業應專注于自身單一產品結構特征，不斷優化產品質量，降低產品成本，進行合理定價，并將產品投入比其他產品更受歡迎的細分市場，盡可能滿足消費者的需要。

(3)促銷跟進戰略。在市場方面基本處于被動銷售的狀態下，應該加大廣告宣傳力度和人員促銷力度，盡可能多地促使消費者注意、使用企業產品，迅速擴大該產品在市場上的影響力和知名度。

2．2企業成長期的特點及營銷戰略選擇

隨著營銷工作的有效開展，產品逐步被消費者所接受，銷售量、銷售額和利潤同步增長，企業也就步入了成長的快車道。在這一時期，營銷網絡逐步鋪開，營銷團隊迅速擴張，展現在企業面前的是一個廣闊的市場空間。然而，市場機會窗口打開的時間是有限的，如果不能及時讓產品搶占市場，就無法取得應有的領先優勢。企業應進一步加強對營銷戰略選擇的重視，以形成更多的競爭優勢。

在這一階段，企業可采取的營銷戰略有：

(1)多元市場戰略。所謂多元市場戰略，是指企業服務于不同的多個市場，以分散服務于單一市場的風險。企業要利用科學的方法，在市場的驅動下，通過調研、營銷情報網絡等開發新的產品和產品線，進行多元化營銷。諸如，通過同心多元化完善產品線提高市場綜合競爭能力，通過垂直多元化掌握渠道和供應商等營銷通路，通過水平多元化進入相關市場為企業迅速擴張打下基礎。

(2)品牌滲透戰略。品牌認知對于消費者的購買行為有著積極的影響。在企業的成長階段，應該重視對產品品牌的塑造，并通過合理的方式向目標市場進行推廣，將一個獨特、鮮明、新穎的品牌形象擠入消費者的品牌記憶，進而培育消費者的品牌忠誠。

(3)渠道擴張戰略。渠道是買方和賣方的有機結構，可以溝通企業與消費者之間在時間和空間上的差距。隨著生產規模的擴大，企業應該進一步拓展產品的銷售渠道，優化渠道結構，并通過渠道的動態調整和控制在變化的環境中取得最優化的分銷系統。

2．3企業成熟期的特點及營銷戰略選擇

經過成長期適應性的探索，企業迎來了相對穩定的經營環境，不確定性有所降低，企業控制能力增強，并逐漸步入成熟階段。此時，企業在營銷方面追求卓越的努力得到實現，沒有了初創期對產品、工藝的瘋狂追求，沒有了成長期規模擴大所帶來的一系列問題，企業戰略計劃已經能夠徹底貫徹，與渠道商已形成較穩固的協同合作關系，對市場變化反應也更加敏感。企業從規模、核心技術的發展到顧客的數量與忠誠度都有了很大提高，同時也面臨停滯不前的問題，因此，更應該注重核心競爭能力的培育和保持，以使企業保持更長時期的活力。

在此階段，企業應側重考慮的營銷戰略有：

篇(2)

成功計劃書的四大評定標準

可支持性(充足的理由是什么)

可操作性(如何保證成功)

可贏利性(能否帶來預期的回報)

可持續性(我們能生存多久)

創業計劃書六大關注重點

項目的獨特優勢

市場機會與切入點分析

問題及其對策

投入,產出與贏利預測

如何保持可持續發展的競爭戰略

風險應變策略

確立創業目標應考慮的因素(6m方法)

商品(merchandise):所要賣的商品與服務最重要的那些利益是什么

市場(markets):要影響的人們是誰

動機(motives):他們為何要買,或者為何不買

信息(messages):所傳達的主要想法,信息與態度是什么

媒介(media):怎樣才能達到這些潛在顧客

測定(measurements):以什么準則測定所傳達的成果和所要預期達成的目標

創業計劃團隊的最佳組合

專業技術人員

市場調查人員

營銷策劃人員

財務分析人員

公關執行人員

創意表述人員

創業計劃書的寫作大綱

項目概述

市場分析

定位策略

營銷組合策略

風險應變策略

財務計劃與投資收益分析

附件:1,市場調查分析報告

2,相關的企業,產品和市場資料

項目概述

項目提出的背景

項目概念與獨特優勢

項目成功的關鍵要素

資源,能力與競爭實力

資金保證與贏利預測

二,市場分析

市場環境分析

消費者分析

產品競爭力分析

問題及其對策

(一)市場環境分析

宏觀環境分析——pest模型

行業環境分析——波特模型

競爭環境分析

swot綜合分析技術

宏觀環境分析——pest模型

行業環境分析——波特模型

競爭環境分析——市場障礙

直接競爭者分析

篇(3)

關鍵詞：環境保護；規劃管理；現狀研究；發展對策

近些年，隨著人口的快速增加、農藥化肥的大量使用及工業的迅速發展，環境污染越來越嚴重，已經嚴重影響人們的身心健康，由于環境污染造成的經濟損失及人員死亡的報道層出不窮，嚴重制約著經濟的發展及人類文明的進步。為此，各國也開展了一系列的環境保護工作。作為環境保護工作的重要組成部分，環境保護規劃管理工作最先出現在20世紀60年代的英國西北部一次經濟規劃會議上，隨后它不斷出現在各類會議中，并慢慢得到完善。很多國家和地區也就環境保護規劃制定了專門的規定，指導著環境保護工作的開展。文章就我國的環境保護規劃管理工作現狀進行了探究，并根據目前存在的不足提出相應的對策。

1環境保護規劃概述

環境保護規劃指的是通過對人們生活環境的時間及空間進行合理的安排，達到社會經濟與環境保護工作相協調的效果。其根本目的是為了合理分配資源、減少污染物的排放，最終改善環境，促進可持續發展戰略的實施。在環境保護工作中，環境保護規劃工作起到統籌規劃的作用，其重要性不言而喻。環境保護規劃一般具有綜合性、整體性、動態性、區域性、政治性等特征。一般而言，制定環境保護規劃需遵循以下基本原則：①以經濟建設為中心的戰略思想原則；②整體優化、綜合分析的原則；③環境可行性原則；④合理開發原則。我國環境保護規劃管理工作的發展歷程根據不用的依據有不用的表達方法，其中，根據我國環境保護會議劃分，可分為探索階段、研究階段、發展階段及深化階段。其中，探索階段是指1973~1982年，這是第一次明確提出環境保護規劃這個概念，此時的環境保護規劃工作處于不系統的狀態，成果不明顯；研究階段是指1983~1988年，此時環境保護規劃被納入國民經濟及社會規劃，并取得了一定了科研成果；發展階段是指1989~1995年，此時明確了環境保護規劃工作的戰略思想，并開始投入到工程實踐中，取得了一定的環保成果；深化階段是指1996年至今，相關部門重視環境保護規劃的統籌作用，將它與工程實際更好的銜接，并進行深入的科學研究，取得科研成果和實際的環保成果。

2我國環境保護規劃管理工作存在的不足

目前，我國的環境保護規劃有自己獨具特色的一套體系，主要包括：①逐漸規范化。目前，我國的環境保護規劃具有全國統一的技術大綱；②戰略思想明確。我國的環境保護規劃的戰略思想是科教興國及可持續發展戰略；③慢慢融入社會總體規劃及國民經濟規劃中。我國環境保護規劃管理工作相對于西方國家而言，起步較晚。雖取得了一定的成果，但仍存在很多不足，概括起來主要包括以下內容：相關法律法規不完善，導致環境保護規劃管理工作缺乏威懾力；環境保護規劃管理工作編制不規范，存在很多亟待改善的問題；缺乏有效的監督制度、評估制度不完善；公眾參與度不高，大部分公眾參與僅停留在民意調查及公示方面，不夠深入；一般城市缺乏環境保護總體規劃，導致日后進行相關環保工作時被動、困難；環境保護規劃之間不能有效銜接，根據內容不同，我國的環境保護規劃種類繁瑣，但經常出現不同種類的環境保護規劃之間不能有效銜接，導致環境保護工作不能高效跟進實施。

3我國環境保護規劃管理工作的發展對策

（1）完善相關法律法規。法律的威懾力是巨大的，法律可以規范并指導人們的行為，應盡快啟動環境保護規劃的立法工作，《環境保護法》應盡快修訂，使城市的環境保護總體規劃與其它規劃相協調，且可以制定相關的法律法規，與《環境保護法》形成一個有機整體，相得映彰，使環境保護規劃管理工作具有法律效應，具有震懾力。（2）完善評估、監督機制。眾所周知，評估和監督機制對環境保護規劃管理工作有很積極的作用，首先用立法形式對該工作進行評估，并制定相關的制度，主要包括年度評估制度、跟蹤評估制度及回顧評估制度。年度評估機制是評估每年的資金是否到位、規劃是否實施，并根據結果對項目進行實施調整；跟蹤評估制度是指評估環境保護規范方案實施的有效性，并根據實際情況對規劃方案進行調整；而回顧評估制度是指在進行下一次環境保護規劃時，考慮原有規劃的經驗教訓，提高下一次的規劃方法可行性。（3）開展行政問責制及員工激勵制。行政問責制及員工激勵制可提高相關人員的工作積極性，將該工作作為相關人員的業績考核，使其更加重視該工作的開展，一項工作開始前，可以明確責任到人，使其負責規劃管理工作的實施，并對相關人員進行一定的獎勵，且獎懲分明，使該工作與員工的經濟利益掛鉤，提高其工作積極性，有助于環境保護規劃管理工作的有效開展。（4）提高公眾參與度。在我國的環境保護規劃管理工作中，應提高公眾的參與度，使該工作的編制、評估及實施的過程中都有公眾的參與。當然公眾不僅僅指與其有直接利益的人們群眾，還包括相關的學者專家。公眾參與的方式也不僅僅是民意調查，還包括聽證會、網站、研討會、論壇、海報、宣傳欄等等，使環境保護規劃工作與人們的實際生活更貼近。除此之外，還要制定合理的城市環境保護總體規劃、完善相關規劃規范等。

4結論

文章首先對環境保護規劃進行了概述，介紹了我國環境保護規劃管理工作的特征、遵循的原則、發展歷程。再指出我國環境保護規劃工作目前存在的不足，然后針對這些不足，結合實際情況，提出相應的發展策略，以期通過文章的介紹為后續研究者提供一定的理論指導。雖然我國的環境保護規劃管理工作取得了一定的成績，但相對而言，它還處于起步階段，還有很多難點亟待攻克，未來希望更多環境工作者進行更深入徹底的研究，完善我國的環境保護規劃管理工作，進而促進我國的環保事業，給人們創造更好的生活及工作環境。

作者:凌德印 單位:河北省廊坊經濟技術開發區環境保護局

參考文獻

［1］國家環保總局計劃司.環境規劃指南［M］.北京：清華大學出版社，1994.

［2］郭懷成，尚金城，張天柱.環境規劃學［M］.北京：高等教育出版社，2001.

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關鍵詞：風險導向；審計；自上而下

一、審計模式演進概述

所謂審計模式是審計理念、目標、范圍和方法的等要素的組合，它規定了如何分配審計資源、如何控制審計風險和規劃審計程序、如何收集審計證據，如何形成審計結論等。審計模式的演進經歷了賬項導向審計模式(Acounting Number-baised Aduit)，內控導向審計模式(Internet Control-orientedAudit)和風險導向審計模式(Risk-oriented Audit)。

其中，風險導向審計模式又分為傳統風險導向審計模式和現代風險導向審計模式。傳統審計風險模式在審計風險模型(審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險)的基礎上，確定審計風險，再通過了解企業及其環境，內控后確定檢查風險，設計并實施實質性程序。該模式注重對賬戶余額和交易層次風險的評估，但把視角局限在企業的內部，易受蒙蔽和欺騙，常忽視錯弊背后的深沉次原因。傳統風險導向審計模式的局限催生了現代風險導向審計模式的誕生。

二、現代風險導向審計技術產生

1.產生的背景

20世紀80年代企業面臨日新月異、多樣復雜的內外部環境，內外部經營風險很快會轉化為財務報表錯報風險，審計單位處于廣泛經濟網絡之中。注冊會計師在運用傳統風險導向審計方法時，將審計資源投向控制測試和實質性程序，忽視對固有風險的評估往往使審計人員不注重從宏觀層面上了解企業及其環境，因而難以對財務報表余額得到合理的期望。20世紀90年代國際“五大”對傳統模式進行改進，由此產生了現代風險導向審計。

2.理論基礎

(1)戰略管理理論。戰略管理反映了企業對其與外部環境相互作用的全部計劃和控制。現代企業企業管理由經營管理向戰略管理轉變，因此審計人員要了解企業的戰略管理過程，分析企業與外部環境之間的作用及企業內部各子系統之間的關系。同時，戰略管理理論，如PEST，波特五力分析法為審計人員了解和分析被審計單位現狀提供了工具。

(2)系統論。系統論的核心思想是整體觀念。系統論要求將所研究的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能。將系統論應用到審計工作中會使審計人員的注意力集中于經濟系統的適應上，提高審計人員對被審計單位報告收益合理性的懷疑能力，從而形成更加正確的預期。

三、與傳統風險導向審計區別―自上而下的風險分析理念

傳統風險導向審計是自下而上的分析理念來組織審計工作，而現代風險導向審計技術采用自上而下的分析思路。這一思路可用下圖表示：

在戰略分析階段，根據企業經營模型和外部威脅，集中對外部因素分析，然后將注意力集中于內部因素的流程分析，最后將戰略風險，經營流程風險與審計目標結合起來分析剩余風險。

1.戰略流程風險分析

審計風險的傳導機制為外部戰略風險―內部經營風險―剩余風險―審計風險。因此，要控制好審計風險，提高審計效率就要從風險的源頭著手。戰略流程風險的分析目的在于識別來自于企業外部的對其成功經營產生影響的威脅或風險。戰略風險分析首先要了解被審計單位及其所處的行業和宏觀環境，其次要對企業經營模型進行分析。企業經營模型包括外部機構，戰略伙伴，競爭對手，資源及其供應者，市場顧客，內部經營流程。運用經營模型能夠全面了解被審單位的基本情況和其面臨的風險及其對風險的應對。戰略流程風險的分析是傳統和現代風險導向審計的關鍵區別。

2.經營流程風險分析

企業經營的成敗不僅來源于外部環境，還來源于企業內部經營流程。經營流程是企業為實現其經營目標和應對戰略風險所作的努力。它是外部戰略風險的緩沖器，也是解決內部威脅的途徑。經營流程對經營目標的實現產生直接的影響，也是經營風險的內部源泉。確定被審單位內部的各項經營風險，了解企業對風險的應對措施，并評估這些措施的有效性

3.剩余風險分析

所謂剩余風險就是未能被企業所控制得戰略風險和各項經營流程的流程風險。一個高戰略流程風險的企業，如果內部制定出有效的風險防范措施，仍能將剩余風險降到較低。例如經過戰略風險分析，企業有R1，R2兩個高風險點，在對企業內控了解的基礎上得出企業能有效控制R1，那么只有R2才是審計人員重點關注的風險點，即剩余風險。剩余風險通常會產生一定的財務后果，可能會導致企業財務報表的重大錯報，管理層的舞弊。將有限的審計資源投入到剩余風險的分析上，以此來確定實質性程序的性質，時間和范圍，能夠有效保證審計工作的質量和效率。

現代風險導向審計將風險的分析放在更為廣闊的層面，強調尋找風險的源頭，這對于防范審計風險，提高審計效率都有深遠的意義，因此成為當今審計實務界的最為流行的方法。

參考文獻：

[1]汪壽成：現代風險導向審計[M]，大連出版社，2009

[2]趙婧：現代風險導向審計探析[J]，合作經濟與科技，2010(01)

[3]劉佳：風險導向審計初探[J]，財會月刊，2006(10)

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關鍵詞：企業戰略 人力資源 規劃 探究

一、企業戰略與人力資源規劃的概述

1.企業戰略概述

企業戰略通常分為三種形式：公司戰略、競爭戰略、職能戰略。（1）企業基本經營戰略。企業競爭戰略主要分為成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略。成本領先戰略是企業戰略實施過程中的首選戰略。（2）企業的發展戰略。企業發展的戰略有很多，像產品多元化成長戰略、集中式成長戰略、縱向一體化成長戰略等都是企業的發展戰略。

2.人力資源規劃概述

人力資源規劃，是指以企業內部、外部環境的變化情況為依據，通過科學的方法來預測企業人力資源的供給、需求，優化人力資源合理配置，最終實現企業的生產經營目標的過程。

二、企業戰略與人力資源規劃之間的關系

1.企業戰略是人力資源規劃的依據

企業戰略隨著時期的不同，其企業目標以及組織結構也會改變，在規劃人力資源上，對其要求也會不一樣。企業要以企業的組織結構作為理論依據，優化各部門的人力資源，合理設計各職務，對企業內部的人和事都予以科學、合理的安排和分工，避免造成人力資源的不必要浪費和人才的無故流失，給企業造成不必要的損失。

2.人力資源的合理規劃是企業制定企業戰略的基礎保障

為了保證規劃更加科學、更加合理，要了解企業人力資源的現狀、工作績效以及他們的整體素質，了解企業人力資源培訓與開發等各種內部信息，還要了解市場勞動力供給的情況、競爭對手的薪酬計劃、競爭對手的競爭方式等一系列外部信息，以便給規劃人力資源提供科學的理論依據。

3.人力資源合理規劃是企業順利開展企業戰略的重要保證

人作為戰略的制定者、實施者和管理者，是最為重要的一項資源。其主要負責企業戰略的制定、實施和控制工作，由此可見，人力資源的管理合格與否，對企業戰略能否順利推行起到了決定性的作用。因此，人力資源規劃對于企業戰略的實現起著重要作用。

三、基于企業戰略下的人力資源規劃

1.基于企業基本經營戰略的人力資源規劃

（1）基于成本領先戰略的人力資源規劃

成本領先戰略，是企業走向遙遙領先市場的重要戰略分支，主要是以降低成本作為主要的經營手段，來獲得競爭優勢占取市場。為了有效控制企業的人工成本，企業通常會根據人力資源規劃的相關內容與步驟，采取控制員工數量的方式。

（2）基于企業差別化戰略的人力資源規劃

生產創新性產品和獨特性產品，是企業實現差別化戰略并贏得競爭優勢的主要手段。要加強員工的開發和培訓，以充分激發出員工的創造力，并培育良好的勞動關系。基于企業差別化戰略的人力資源規劃，主要就是為員工營造出良好的工作環境，以有效激勵員工發揮出其獨創性。

（3）基于集中化戰略的人力資源規劃

集中化戰略卻有所不同，它具有強的針對性，旨在為某一特定目標的實現而服務。集中化戰略實質上是成本領先戰略與差異化戰略二者的結合體，以更好地為企業效力。所以，在實行集中化戰略時，一定要結合成本領先戰略和產品差別化戰略，以科學規劃人力資源。

2.基于企業發展戰略的人力資源規劃

（1）基于集中式單一產品發展戰略的人力資源規劃

對于員工的培訓及發展，一般都是培訓單一的職能技術，以讓他們都能有“一技之長”。 在分配薪酬的時候，一般都是采用“自上而下”的原則進行分配，以領導作為分配的重頭戲。采取集中式單一產品發展戰略的企業，通常其職能型組織結構和運作機制較規范，同時其層級指揮系統也是十分的嚴密，部門和人員分工也非常的嚴格。

（2）基于縱向整合式發展戰略的人力資源規劃

采取縱向整合式發展戰略的企業，其在組織結構上和集中式單一產品發展戰略相類似，都是一種規范的職能型的運作機制，而且還進行集中的指揮和控制。在員工的工績效評估上，要做到客觀標準；在員工的獎酬上，要以其工作業績和工作效率作為評估的根據；在員工的培訓上，要進行正規的技能培訓。

（3）基于多元化發展戰略的人力資源規劃

如果企業采取多元化的發展戰略，那么它生產的產品就不是同一系列的產品，但是這類企業的發展具有不確定性，情況十分不穩定，招聘中主要是以“內部優先”原則進行選用；在績效考核和評估上，以員工對企業貢獻的大小作為主要參照標準、對企業帶來的投資效益；在培訓和發展員工上，采取跨職能、跨部門的方式，進行系統化的開發。因此，這類企業的組織結構一般多采用戰略事業單位或者是事業部制的方式。

總之，企業人力資源規劃，這不僅是關系企業與員工長期的、戰略性的計劃舉措，也是企業未來發展方向的重要決定要素，要以企業戰略為導向來進行。基于企業戰略而進行的人力資源規劃，對于企業的生存和可持續發展有著重要的推動意義，有助于企業的進一步發展，對于企業的經濟效益也有著不可磨滅的功績。因此我們應該堅持走好這條道路，為企業的明天做出貢獻。

參考文獻：

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[關鍵詞]企業戰略；企業文化；經營戰略

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.048

一個擁有優秀文化的企業可以將其文化作為重要資源，將企業的戰略發展以文化的形式滲透給員工，以文化力促進發展力，從而使企業戰略從制定到順利實施，都得到可靠的保障。由此可見，企業的發展要依靠于企業文化及企業戰略的雙重支持。

1 企業戰略與企業文化概述

1.1 企業戰略概述

企業戰略是企業在對環境的假設、對目標的假設及對優勢的假設的基礎之上具體的經營思路和安排，是在變化的環境下為求得持續發展的總體性謀劃。這種戰略旨在使企業不斷地變革，由適應目前的環境到適應未來的環境。

1.2 企業文化的概述

企業文化指的是一個企業中所有員工共有的一套觀念、信念、價值和行為準則，以及由此導致的行為模式。

在實際工作中，企業管理的主要手段常因企業規模的不同而不同。一般而言，小企業的管理主要依靠領導者個人魅力，中型企業主要依靠完善的規章制度管理，而大型企業的管理則應更重視企業文化的建設。企業文化是以人為本的管理哲學，是把精神文明建設同企業特點和市場對企業發展的要求結合起來的一個重要形式，是借助文化力量的管理方式，良好的企業文化能為企業保持數十年的競爭優勢。

1.3 認識企業戰略與企業文化之間關系的必要性

目前，國內很多企業在進行戰略規劃的同時，忽視了企業文化的同步建設和提升。此種顧此失彼的邏輯和程序的謬誤，使得企業的戰略規劃收效甚微，甚至中途夭折。因此，端正和認識企業文化和企業戰略的關系是企業不容忽視的一個問題。

2 企業戰略和企業文化的關系

企業文化是企業長期經營過程中形成的文化氛圍和價值理念；企業戰略是企業對自己未來發展方向和路徑的一個周密籌劃。企業文化是企業戰略的基礎，是其實施的關鍵。由此看來，二者均對企業發展有著舉足輕重的作用。二者之間的關系著重體現在以下三個方面。

2.1 優秀的企業文化是企業戰略的制定和實施獲得成功的重要條件

“企業文化”與“企業戰略”看似兩個涇渭分明的概念，但其間卻有著十分密切的聯系。優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，以利于企業制定與眾不同的、克敵制勝的戰略。企業戰略制定以后，需要全體成員積極有效地貫徹執行。正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志及欲望，為實現企業的目標而努力奮斗。

要真正了解企業文化與經營戰略關系，可以從馬斯洛的需求層次理論入手。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。他提出，人有一系列的需求，按其優先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設。

（1）已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需求取而代之。

（2）大多數人的需求結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

（3）一般來講，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

（4）滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。

馬斯洛需求層次理論假設，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步地說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優先滿足生理需求，而自我實現的需求則是最難以滿足的。

所以說企業的經營戰略實現企業的生存以后，可以滿足人們的生理需求和安全需求，進而能夠影響到社交需求和尊重需求，但是絕對不會滿足人們的自我實現需求。因為企業文化所倡導的共同愿景和共同使命及共同價值觀，如果沒有認可的企業文化，那么就無法滿足人們的自我實現需要。這就像我們所說的，人類沒有物質是無法生活的，但是只有物質沒有精神，那樣是更可怕的，因為那樣生活的人只是行尸走肉。人類最大理想是自我實現，而不是物欲的自我滿足。因此，沒有文化的企業像是失去騰飛的翅膀，只能做棲息在屋檐下的麻雀，而要想成為一飛沖天，鵬程萬里的雄鷹就必須有思想的翅膀。

2.2 企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調

文化決定戰略或戰略決定文化的觀念都是片面的。人們在制定戰略的時候，必然受到一定的文化理念、價值追求和思想境界的影響，從這個意義上說，是文化影響、制約著戰略的形成。而當戰略制定以后，在戰略實施過程中，企業文化建設又要服務于戰略實施，因而，戰略又影響、制約著企業文化的發展。由此看來，在企業發展實踐中，戰略與文化是相輔相成、相互促進、協調一致的關系，也可以說是“和則齊美，離則兩傷”。通常來講，當新的戰略制定以后也要求原有的文化配合與協調，企業文化應該隨著新戰略的制定而有所變化。由于企業組織中原有的文化有它的滯后性，很難馬上對新戰略做出反應。因此，企業文化既可以成為實施戰略的動力，也可能成為阻力。在戰略管理過程中，企業內部的新舊文化必須相互適應相互協調，為戰略獲得成功提供保證。

不同的戰略類型需要不同的企業文化特質與之相適應。

（1）增長型戰略下的企業文化特質。高新技術企業以高速成長作為指導，強調企業的超速發展。這種類型的企業戰略一方面需要市場作基礎，一方面需要有相應的企業文化作支撐。擴張企業的工作熱情，促進生產效率的提高，但也可能會造成企業的盲目發展、過度開發企業資源及社會資源，造成激進式的發展，無法正確實施企業戰略。

（2）穩定型戰略下的企業文化特質。選擇穩定型戰略下的企業一般采取穩步前進、逐步擴張的發展模式。市場需求穩定，企業機制成熟。這種企業傾向于穩中求勝，內在的文化以保守作為主要基調。此類文化對一些行業（如保險業、銀行業等需要謹慎的行業）是有利的，企業可以在穩定中求發展。但是對一些具有高速成長要求的高科技產業行業來說，這種防御性的文化特質可能影響企業的快速發展，導致企業喪失斗志，經歷不起沖擊。企業管理者及戰略制定者思想保守都可能導致企業的保守，對有風險和不熟悉的領域不敢進行嘗試。

（3）緊縮型戰略下企業文化特質。當企業所處環境出現問題或是欲撤出某領域的時候會采取緊縮型戰略，一般認為這是消極的企業文化影響下的戰略形式，采取此策略的企業很可能處于衰敗期。因為對前景的不看好，企業領導者及戰略制訂者的行為會對公司的文化有消極的影響，而這種文化的消極與緊縮型戰略又相互作用。

由此可見，企業文化通過企業經營理論決定著企業戰略的制定和經營模式的選擇，而企業戰略的實施過程又會促進和影響企業文化的發展和創新，相互適應相互協調的企業文化和企業戰略更能保障企業持續健康發展。

2.3 企業戰略同企業文化必須堅持兩只腳走路

閱讀國內外許多知名企業的發展史，得出了這樣的結論：企業文化和企業經營戰略是兩只腳走路，我們不應該討論文化和戰略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰略的相互作用，應該以辯證唯物主義觀點看問題。如果企業戰略是企業發展的硬管理鏈條，企業文化則是軟實力鏈條。在企業中，企業戰略與企業文化要保持高度的匹配，企業文化是企業戰略執行的保障，企業文化引導著企業戰略制定與選擇。兩者之間是相互促進、相互發展、相互提升。最終的目的就是讓企業保持健康、持續、穩健的發展。

企業利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業經營戰略的實施是獲得企業利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業文化是一種致力于物質生產的精神氣質，是一種企業經營哲學和自我超越的生活態度。文化就是為了實現企業員工的使命和價值，統一其思想、觀念、態度、行為和價值觀的導向。作為企業而言，選擇正確的經營戰略和建設適合自身優秀的企業文化就像選擇對了前進的道路。優秀的企業要想發展，就必須由優秀人才做出睿智而正確的經營戰略，只有這樣才能有良好的業績。而優秀的企業文化就能保證優秀人才聚集到企業麾下，從而創造出輝煌的業績，就能發展成為百年企業，躋身世界百強之列。

篇(7)

    論文關鍵詞:綠色營銷;可持續發展;綠色消費;營銷觀念;綠色產品

    一、綠色營銷與可持續發展的相關概述

    (一)綠色營銷的相關闡述

    “綠色營銷”這一概念是英國威爾斯大學肯·畢提教授在《綠色營銷———化危機為商機的經營趨勢》一書中提出來的。綠色營銷是一種能辨識、預期及符合消費的社會需求,并且可帶來利潤及永續經營的管理過程。綠色營銷,不僅要求企業對人、財、物、信息、形象等有形和無形資源進行優化配置,從而產生經濟效益,而且還要求企業將社會效益和生態效益放到重要位置。使三者有機的結合,從而產生綠色效益。綠色營銷是指以促進可持續發展為目標,為實現經濟利益、消費者需求和環境利益的統一,市場主體根據科學性和規范性的原則,通過有目的、有計劃地開發及同其他市場主體交換產品價值來滿足市場需求的一種管理過程。

    (二)可持續發展的相關概述

    可持續發展是一種注重長遠發展的經濟增長模式,最初于1972年提出,指既滿足當代人的需求,又不損害后代人滿足其需求的能力,是科學發展觀的基本要求之一。可持續發展是既滿足當代人的需求,又不對后代人滿足其需求的能力構成危害的發展。它們是一個密不可分的系統,既要達到發展經濟的目的,又要保護好人類賴以生存的大氣、淡水、海洋、土地和森林等自然資源和環境,使子孫后代能夠永續發展和安居樂業。可持續發展與環境保護既有聯系,又不等同。

    二、可持續發展要求企業實施綠色營銷

    (一)謀求長遠利益

    綠色營銷要求企業不僅需滿足消費者的需求,而且要符合環保的長遠利益,將企業利益、消費需求和環保合理、科學地統一起來;要求企業在每個環節都注入環保因素,采取新的、符合環保要求的綠色策略。綠色營銷可規范企業行為,增強企業合理利用資源,提高環保意識,促使企業走可持續發展的道路

    (二)適應時代主流

    “綠色”已深入社會每個角落,也成了當今社會的主流。綠色營銷作為一種積極的方式,它使企業從被動的狀態下解放出來,主動迎接挑戰,以一種新的姿態順應時代潮流,從中獲得可持續發展。

    (三)減少環境問題

    企業通過開發綠色產品,減少污染,開展綠色營銷,并引導可持續發展的消費模式,可大幅度降低環境污染,緩解環境生態壓力,促進企業的可持續發展。

    三、我國企業開展綠色營銷的現狀及問題

    (一)國民的環保意識不強

    公眾的環保意識是實施綠色營銷中不可忽視的一個重要方面。只有公眾的整體素質有了很大的提高,綠色觀念才能得到普及。而與此同時,絕大多數生態過程并不是一時就能被人們所感知的,有些過程需要幾十年、幾百年甚至上千年才會有明顯的跡象,才能被消費者所感知。我國是發展中國家,土地遼闊,人口眾多,因此各地區的經濟文化水平參差不齊,環保意識也參差不齊。總的來說,我國國民的環保意識不強。

    (二)經濟基礎不足,環保技術落后

    我國整體環保技術水平遠落后與于發達國家。由于我國的國有大中型企業普遍虧損,企業承擔的環保成本能力有限,加上環保意識不強,不愿花人力、氣力和財力進行環保技術開發,而從國外進口技術,將使企業承擔更高的價格,這就進一步阻礙了環保技術的發展。

    (三)環境保護的法律還待完善

    我國現已具有《環境保護法》、《固體廢物污染環境防治法》、《環境噪聲污染防治條例》等環境保護法律及環境保護行政法規,還有地方性的環保法規和條例。這說明我國已在環境立法上已初具規模。然而,相對于一些發達國家,我國的環境立法滯后且量刑偏輕、行政上存在政企不分、以權代法的弊端。當時性綠色營銷的企業發現自己的經營成本遠高于同行,在競爭中處于極不利的地位時,這種情況會大大挫傷推行綠色營銷的積極性。

    四、綠色營銷的實施步驟

    綠色營銷是基于企業、顧客、環境及利益的一種戰略性協調,其具體實施過程,必須結合企業所處的環境極其自身實際情況加以規劃和執行。

    (一)樹立綠色營銷觀念

    企業各部門都應該以綠色營銷觀念為指導思想,從戰略計劃到實施過程都應貫徹綠色觀念。

    (二)收集綠色信息,分析綠色需求

    綠色信息包括如下內容:綠色消費信息、綠色科技信息、綠色資源和產品開發信息、綠色法規信息、綠色組織信息、綠色競爭信息、綠色市場規模信息,等等。在此基礎上,分析綠色消費需求所在極其需求量的大小,為綠色營銷戰略的制定提供

    依據。

    (三)制定綠色營銷戰略計劃,樹立良好的綠色企業形象

    企業為了適應全球可持續發展戰略的要求,實現綠色營銷的戰略目標,求得自身的持續發展,必須使自己朝著綠色企業方向發展。為此,企業必須制定相應的戰略計劃。

    1.綠色營銷戰略計劃。在生產經營活動之前,制定一個總的計劃?????——綠色營銷戰略計劃,包括清潔生產計劃、環保投資計劃、綠色教育計劃、綠色營銷計劃等。

    2.綠色企業形象塑造戰略。導入企業形象識別系統CIS,特別是要在爭取獲得綠色標志的基礎上制定綠色企業形象戰略,對于統一綠色產品標志形象識別、加強綠色產品標志的管理、提高經營綠色產品企業自身保護能力、增強企業競爭意識、拓展市場、促進銷售等均十分重要。

    (四)開發綠色資源和綠色產品

    全球可持續發展戰略要求實現資源的永續利用,企業要適應該戰略要求,在進行綠色營銷時,開發綠色資源就顯得十分重要。企業應在現有的基礎上,利用新科技、開發新能源、節能節源、綜合利用。綠色資源開發的著眼點可以放在:無公害新型能源、資源的開發,如風能、水能和太陽能以及各種新型替代能源等;節省能源和資源的途徑及工藝,采用新科技、新設備,提高能源和資源的利用率;廢棄物的回收和綜合利用。

    綠色產品的開發,是企業實施綠色營銷的支撐點。開發綠色產品,要從設計開始,包括材料的選擇,產品結構、功能、制造過程的確定,包裝及運輸方式,產品的使用甚至產品廢棄物的處理等都要考慮對生態環境的影響。

    (五)選擇綠色渠道

    選擇恰當的綠色銷售渠道是拓展銷售市場,提高綠色產品市場占有率,擴大綠色產品銷售量,成功實施綠色營銷的關鍵,企業可以通過創建綠色產品銷售中心,建立綠色產品連鎖店,設立一批綠色產品專柜、專營店或直銷。

    1.在大中城市建立綠色產品的銷售中心。

    2.建立綠色產品連鎖商店。

    3.借助社會渠道,建立一批綠色產品專柜或專營店。

    4.直銷。對于一些易腐爛變質或喪失鮮活性的綠色食品,如蔬菜、水果等要盡量縮短流通渠道,以免遭受污染和損失,可以采取直銷的方式。

    (六)實施綠色管理

    綠色管理是融環境保護的觀念于企業的經營管理之中的一種管理方式。實施綠色管理應該:

    1.應該建立企業環境管理新體系。

    2.要進行全員環境教育,提高企業的環境能動性。

    3.進一步健全環境保護法規,實行強制性管理。