序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇運營管理體系范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

設(shè)計思路：運營管理由人、流程和產(chǎn)品實現(xiàn)管理，通過系統(tǒng)的運作得到有效的評價。借鑒先進(jìn)的運營管理模式。地產(chǎn)企業(yè)自身的情況進(jìn)行運營管理體系的思路設(shè)計，設(shè)計方面主要由以下四點構(gòu)成：戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略管理體系、流程管理體系及績效評價體系。這四點體現(xiàn)的就是從哪管、管什么、如何管和效果如何。

二、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化的戰(zhàn)略設(shè)計

運營管理體系構(gòu)建可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略的組織保障，所以，進(jìn)行運營管理體系優(yōu)化的戰(zhàn)略設(shè)計一定要明確。對企業(yè)優(yōu)熱和劣勢進(jìn)行系統(tǒng)的分析，確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)外部威脅：企業(yè)外部環(huán)境受到政策、經(jīng)濟(jì)和社會等多方面因素影響和威脅。政治上，房地產(chǎn)企業(yè)受到國家土地管理越來越嚴(yán)格的影響，導(dǎo)致土地成本不斷升高，地房開發(fā)資金不斷增加；經(jīng)濟(jì)上，受到銀行貸款政策日益嚴(yán)格，甚至可能改變政策的影響，使地產(chǎn)開發(fā)融資十分困難，造成資金的緊張，競爭激烈；在社會上，消費者的消費日趨理性化，要求企業(yè)專業(yè)性要不斷提高。企業(yè)外部機會：外部有威脅就有機會。在政治上，由于國家或地方政府都有一定的稅收減免政策，對房地產(chǎn)行業(yè)可以起到一定的支持；在經(jīng)濟(jì)上，城市圈的建設(shè)為地產(chǎn)行業(yè)帶來發(fā)展機遇，而且居民收入不斷增長，也影響了地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展。內(nèi)部劣勢：地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)部也要進(jìn)行優(yōu)劣勢的分析。劣勢為，地產(chǎn)行業(yè)眾多，如果地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的知名度不夠，品牌不強是很難獲得競爭的機會；如果地產(chǎn)企業(yè)規(guī)模不大，也很難獲得土地資源的開發(fā)權(quán)，企業(yè)的發(fā)展就受到很大的約束；地產(chǎn)企業(yè)如果規(guī)模不大，管理上就會不科學(xué)，尤其是中層管理人員水平受到一定的限制；如果地產(chǎn)企業(yè)的資金和實力不夠強，很難實現(xiàn)融資。內(nèi)部優(yōu)勢：地產(chǎn)企業(yè)即便有一些劣勢，還有很多優(yōu)勢存在。地產(chǎn)企業(yè)如果是本土企業(yè)就會了解本地文化與消費習(xí)慣，可以了解消費者的實際需求，開發(fā)出真正適合本地區(qū)消費者需求的產(chǎn)品；地產(chǎn)企業(yè)如果規(guī)模小，就可以進(jìn)行靈活的組織，可以通過不斷的創(chuàng)新，使企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。

三、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化體系的組織設(shè)計

地產(chǎn)企業(yè)的運營管理要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要具備相應(yīng)組織體系的保障，而地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行組織架構(gòu)基本上是可以滿足工程項目開發(fā)的實際需求的，不過，要將組織架構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，更利于地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展需要。在組織靜態(tài)結(jié)構(gòu)上看，各部門的職責(zé)都定位在利于公司的發(fā)展和要求上，而靜態(tài)的結(jié)構(gòu)優(yōu)化是對某些缺失職能的優(yōu)化，例如：成本的管理和定位、策劃等方面職能。在組織動態(tài)結(jié)構(gòu)上看，地產(chǎn)企業(yè)的組織體系責(zé)權(quán)并不清晰，使各部門的動態(tài)職責(zé)和各方面的配合、接口都不清晰，這種責(zé)任不明確和組織效率低的行為都會影響地產(chǎn)企業(yè)的正常發(fā)展。對組織動態(tài)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化是建立起清晰權(quán)、責(zé)的組織體系，使各部門間更好的實現(xiàn)溝通和協(xié)調(diào)，使領(lǐng)導(dǎo)可以更好的以事務(wù)性管理來解決問題。

四、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化體系的業(yè)務(wù)流程設(shè)計

地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程中還存在很多問題，最主要的問題是未按照系統(tǒng)方法實現(xiàn)流程的規(guī)劃，而業(yè)務(wù)流程可以分級和分類，通過規(guī)劃管理明確流程的管控體系，使地產(chǎn)企業(yè)的工作效率低下，十分繁瑣和復(fù)雜。地產(chǎn)企業(yè)結(jié)合自身組織的結(jié)構(gòu)，以價值鏈完成業(yè)務(wù)流程的分級分類，然后進(jìn)行規(guī)劃，建立起業(yè)務(wù)流程體系。以價值鏈的理論，地產(chǎn)企業(yè)的價值鏈以基本活動與輔助活動組成的。基本活動從開發(fā)的順序可以分成：環(huán)境調(diào)研、土地資源的開發(fā)、工程項目定位、營銷策劃及工程管理等方面內(nèi)容。

五、地產(chǎn)運營管理體系優(yōu)化體系的績效評價設(shè)計

地產(chǎn)企業(yè)的績效評價系統(tǒng)是以主要構(gòu)成要素來展開的，而績效評價系統(tǒng)有評價主體、客體、目標(biāo)、指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法及報告等內(nèi)容組成。通過對地產(chǎn)行業(yè)及施工企業(yè)經(jīng)營的特點進(jìn)行綜合的分析發(fā)現(xiàn)，結(jié)合了地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)、運營體系后，可以總結(jié)出影響地產(chǎn)行業(yè)績效的重要因素，借鑒了平衡積分卡，可以優(yōu)化地產(chǎn)企業(yè)運營績效評價的指標(biāo)體系。

六、結(jié)束語

篇(2)

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行；策略；效果；研究

目前國內(nèi)的銀行市場上，隨著我國經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，銀行的交易速度在不斷地加快，使得整個金融市場也日漸趨于成熟化與一體化，而各商業(yè)銀行的缺點也在不斷的暴露出來，例如在整個運營方面存在的弊端，而銀行為了實現(xiàn)快速與穩(wěn)定發(fā)展的需求而進(jìn)行不斷的改革，使得整個整個銀行的發(fā)展能跟得上整個社會的需求。而整個商業(yè)銀行，因為業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷增多，客戶不斷增加，管理層的組織混亂，數(shù)據(jù)復(fù)雜數(shù)量難以正確統(tǒng)計等各問題的層出不窮等原因，使得商業(yè)銀行的運營問題更是難以得到妥善解決。

一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)面臨的主要問題

（1）整個運營不能跟的上商業(yè)快速發(fā)展的需求。目前，我國各大商業(yè)銀行都是以國際上的大銀行為目標(biāo)，力求與其并肩，但要實現(xiàn)這一目標(biāo)，就要使整個銀行除了擺脫不增長甚至是負(fù)增長的現(xiàn)狀外，還要提高企業(yè)的效率，提高整個企業(yè)的競爭能力，為整個企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益，實現(xiàn)快速發(fā)展的需求。但就目前的現(xiàn)狀來看，現(xiàn)我國內(nèi)的商業(yè)銀行完全不能實現(xiàn)整個運營體系，以至于導(dǎo)致現(xiàn)在銀行落后其他國家的局面。

（2）國內(nèi)的客戶身份不同，導(dǎo)致了客戶的差異化，自然對銀行的需求也就不同。而我國現(xiàn)階段的運營形勢尚不能滿足這一需求。在各個產(chǎn)品趨于金融化的同時，把各個客戶間的差異性更加重視起來。而銀行也更希望與各個客戶維護(hù)好關(guān)系，希望客戶不用了解復(fù)雜的銀行工作流程，使得客戶對銀行服務(wù)更加滿意，但現(xiàn)在商業(yè)銀行的運營方式卻與此相反，仍然是采取柜點的方式導(dǎo)致客戶的不滿與流失。

（3）目前的運營方式不能適應(yīng)多元化金融市場的需求，在整個金融市場上，其交易的速度與產(chǎn)品的不同導(dǎo)致了運營方式的不同，而這些，都增加了商業(yè)銀行在運營方面的難度。與此同時，整個市場上已致每位公民都向銀行提出信息更加安全，更加便利，辦理速度更加快捷等等要求。這些需求都使得整個銀行不得不向各個方面都對自己的運營方面提出更高的要求等。

（4）現(xiàn)在來看，在商業(yè)銀行的整個運營中，尚不能使得網(wǎng)點發(fā)揮出自己的最大作用。網(wǎng)點作為與人們接觸最頻繁的渠道，也是最容易被人們所能接受的方式，應(yīng)該能成為商業(yè)銀行主打的銷售方式，已能夠使得獲取公民的信任，增加自己的銷售業(yè)績，提高自己銀行的經(jīng)濟(jì)效益等。而我國現(xiàn)階段的網(wǎng)點運營方式仍不能滿足這一需求，仍把主要精力放在低價值業(yè)務(wù)及耗時間較長的各種業(yè)務(wù)上。因此，要想使得整個網(wǎng)點發(fā)揮自己最大價值，使得銀行的經(jīng)濟(jì)效益有所增長的話，就要提高網(wǎng)點的運用率，并且提高工作效率，還要大力宣傳，使得更多公民所接受，以使銀行的運營方式得到提升。

二、改變運營方式的關(guān)鍵因素

要想解決我國的商業(yè)銀行所面臨的眾多問題，就要改變傳統(tǒng)的銀行運營體系，并根據(jù)我國的較大的且發(fā)展情況良好的商業(yè)銀行的現(xiàn)在情況，并且借鑒國外先進(jìn)的銀行來看，我們可以看出現(xiàn)在銀行的轉(zhuǎn)型目標(biāo)為，經(jīng)過不到十年的努力，可以從國內(nèi)的柜點銷售方式轉(zhuǎn)為分階且和諧的運營模式，愈加趨于國際化，就此一來，代表著與現(xiàn)在運營方式的完全不同，而人們觀念的改變，企業(yè)內(nèi)部構(gòu)造的變化，以及人才的快速培養(yǎng)等，都是一項比較復(fù)雜且耗時較長的任務(wù)等。而在此期間，仍有很多問題需要我們進(jìn)一步解決，主要分為以下四個方面：

（一）\營構(gòu)架的重新調(diào)整

分級設(shè)立管理層，如先設(shè)立總部，再往下分設(shè)一級二級不等，負(fù)責(zé)整個銀行的管理等。在二級以后可以設(shè)立負(fù)責(zé)支持管理層的后臺部等。負(fù)責(zé)監(jiān)控整個市場、清算各種數(shù)據(jù)以及對人們做出整個詳細(xì)調(diào)查等。而后臺也不斷的隨著整個運營方式的不斷深入與改進(jìn)等，由先前的被動式管理改為主動性管理等。借助網(wǎng)絡(luò)化，信息的不斷涌進(jìn)等，由二級分行以后的后臺管理向一級后臺管理再轉(zhuǎn)為省內(nèi)的、跨省得逐步向全球化發(fā)展。逐步提高經(jīng)濟(jì)效益，節(jié)約成本，從銀行的負(fù)增長轉(zhuǎn)為快速增長等。

（二）業(yè)務(wù)流程再管理

以增加價值為基礎(chǔ)，我們可以重新統(tǒng)計業(yè)務(wù)從進(jìn)入到產(chǎn)出的整個流程，我們可以精簡整個業(yè)務(wù)流程，使價值低的甚至帶來負(fù)增長的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)消失，節(jié)約成本，提高整個銀行的運營效率。最大限度的提升業(yè)務(wù)的集成化。在資源有限的條件下，尤其是在金錢與人才的運用階段，我們可以把效率提升的最快切效果最顯著的列為首要實施活動。為確保資源運用的最優(yōu)化，我們可以把整個運營實施過程更加透明化。我們提出了三個步驟，在此過程中，我們所遇到的種種數(shù)據(jù)與困難，都可以在此過程中得到體現(xiàn)與改正。

第一步，成立項目組。為確保整個運營更加科學(xué)化，了解整個市場與人們的各種需求，熟悉各種數(shù)據(jù)并能對此分析具有一定分析為下一步的活動提出有建設(shè)性的意見等，需要成立一個項目組來完成相關(guān)事宜。

第二步，業(yè)務(wù)流程的不斷擴大。以提高效率、更好的為人民服務(wù)為理念，在全行范圍內(nèi)征集業(yè)務(wù)擴大的良好建議。按照專家提出的建議，提出業(yè)務(wù)擴大的初步意見。再采用問卷調(diào)查的方式，根據(jù)不同人的需求在再根據(jù)完成后的整個效果及評價，完成整個過程。

第三步，確定業(yè)務(wù)拓展的順序。從業(yè)務(wù)拓展人們適應(yīng)的需求來確定該網(wǎng)點的支付與結(jié)算業(yè)務(wù)是否是拓展項目的首選。實現(xiàn)支付、結(jié)算類活動的標(biāo)準(zhǔn)化與效率化，可以提高人們對銀行的信任度，使得整個交易流程更加安全與快速，大大節(jié)約了雙方的時間，促進(jìn)了我國的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的整體速度。

隨著運營改革的不斷發(fā)展與進(jìn)步，后臺的管理會不斷的擴大，使銀行更加整體化，使所有的運營步驟也更加的透明，令客戶最后看到的是值得信任的銀行產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（三）運營更加信息化

要研究出運營良好且能獲得良好效益的產(chǎn)品，研制出效率高，安全性較強的平臺是實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要前提。而集中作業(yè)平臺就能滿足這些要求。而這一平臺也要打破以往傳統(tǒng)運營模式，將有關(guān)客戶的信息從原賬戶中提取出來，使得整個管理更加條理，信息得到高效率處理等。與此同時，集中作業(yè)系統(tǒng)必須能儲存大量的數(shù)據(jù)，而理解與分析能力較強等，能在較短時間內(nèi)實現(xiàn)與銀行數(shù)據(jù)的核算等，且在不同的地區(qū)都能實現(xiàn)這一功能，這一平臺的正確應(yīng)用，可以提高運營效率，使得業(yè)務(wù)能力得到可持續(xù)增長等。

三、運營效果展望

我國現(xiàn)以國際運營為目標(biāo)而這需要我們有獨到的眼光以及持久性的改變等，從國際化的銀行發(fā)展過程來看，要想成為領(lǐng)先其他國家的銀行就必須要拋棄以往傳統(tǒng)的經(jīng)營理念。而這一過程，需經(jīng)過，分散式運營、集中運營和優(yōu)化運營三個階段。而目前我國的商業(yè)銀行運營已提前把優(yōu)化運營納入考慮實施階段，盡快使銀行效率得到提升，轉(zhuǎn)型盡早成功等。

四、結(jié)論

提前使我國的銀行進(jìn)入國際化運營水平，就能取得趕超同行在運營方面的優(yōu)勢，且經(jīng)過后期的不斷完善，已能使運營提高自己的核心競爭力，能夠促進(jìn)業(yè)務(wù)在各方面的不斷發(fā)展在未來，如能在國際化運營取得良好成效，商業(yè)銀行將在后臺管理，網(wǎng)點的有效利用，以及運營方向的改進(jìn)取得卓越成就。

參考文獻(xiàn)：

[1]龔志堅. 商業(yè)銀行組織與流程再造研究[D].武漢大學(xué)，2014.

[2]陳召敏. 中國農(nóng)業(yè)銀行運營管理體系研究[D].中央民族大學(xué)，2013.

篇(3)

一、常見的項目組織結(jié)構(gòu)形式 

（一）職能型組織 

目前在我國大部分歷史較為久遠(yuǎn)的企業(yè)都是職能型組織，在職能型組織模式下的房地產(chǎn)企業(yè)部門的設(shè)置，是根據(jù)員工職能的不同來區(qū)分的，因而在房地產(chǎn)企業(yè)中主要的部門有設(shè)計部門、工程部門和招標(biāo)部門等。同時采用職能型組織的房地產(chǎn)企業(yè)，他們的共性就是項目開發(fā)的范圍較為狹窄，并且其企業(yè)一般都是在確定項目開發(fā)的城市之后就不會再有其他城市的選擇。對于這種組織形式的企業(yè)來說，他們職能分工較為明確，因而致使員工對自身多負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)范圍較為明晰。同時，由于職能型組織分工專業(yè)化，因此房地產(chǎn)企業(yè)在對部門進(jìn)行管理時，管控的程序也較為清晰[1]。 

（二）項目型組織 

開發(fā)項目較多的房地產(chǎn)企業(yè)一般會選擇將企業(yè)設(shè)置為項目型組織，特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)的初期，采用項目型組織可以促使項目人力資源的配置實現(xiàn)合理化。同時項目型組織下的房地產(chǎn)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)前期，總部會帶領(lǐng)其他部門對項目工作進(jìn)行實施，而在項目人員對項目的開發(fā)進(jìn)行全面了解之后，企業(yè)總部才會將項目交給能力較高員工完成。 

（三）矩陣型組織 

大規(guī)模的房地產(chǎn)企業(yè)為了確保實際運營的有序性，一般會在企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度后對其進(jìn)行區(qū)域分工。此方法，可以促使兼顧業(yè)務(wù)較多的群體處理的業(yè)務(wù)范圍更清晰化，例如，房地產(chǎn)企業(yè)可以再確保項目質(zhì)量的情況下實現(xiàn)部門間知識的共享。矩陣型組織模式下的房地產(chǎn)企業(yè)，必須具備良好的溝通協(xié)調(diào)能力，同時也應(yīng)在項目運營管理過程中，安排相關(guān)的人士對公司的資源進(jìn)行整合，以便為房地產(chǎn)企業(yè)項目的開發(fā)提供有利的條件，致使最終完成項目目標(biāo)。 

二、項目運營管理工作的內(nèi)容 

（一）房地產(chǎn)項目運營管理“是”什么 

目前我國大部分房地產(chǎn)企業(yè)存在著運營管理的困惑，因為項目運營管理本身存在著周期長、風(fēng)險大等問題，因此對于相關(guān)管理初期只注重項目計劃管理的企業(yè)來說，項目運營管理工作的實施變得尤為困難。對于此，房地產(chǎn)項目管理的相關(guān)部門應(yīng)對各職能部門的工作進(jìn)程進(jìn)行定期的檢查，進(jìn)而確保各部門能嚴(yán)格按照企業(yè)的計劃管理實施工作。其次，房地產(chǎn)在項目管理過程中應(yīng)逐漸將重點放在項目進(jìn)度和項目質(zhì)量上，進(jìn)而做到對項目的全面管理。同時在項目發(fā)展過程中，房地產(chǎn)項目運營管理的相關(guān)人士也應(yīng)對項目的服務(wù)等進(jìn)行定期的檢查，從而確保項目的規(guī)范化。另外，由于項目管理水平?jīng)Q定了房地產(chǎn)項目開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效益，因此在房地產(chǎn)項目運營管理過程中也應(yīng)采取相應(yīng)的措施致使項目管理水平得到有效的提升[2]。 

（二）房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么 

由于房地產(chǎn)項目運營管理在我國實行的時間不長，因而缺乏較為成功的案例參考，致使房地產(chǎn)項目運營管理相關(guān)人士無法確定運營管理的重點應(yīng)放在哪里。因而，在我國房地產(chǎn)項目運營管理初期應(yīng)搜集各地區(qū)房地產(chǎn)項目管理的實踐資料，進(jìn)而對其他企業(yè)的項目運營管理的實踐經(jīng)驗進(jìn)行分析、總結(jié)，從而實現(xiàn)本企業(yè)項目運營管理的相應(yīng)完善。同時在房地產(chǎn)項目運營管理前，企業(yè)相關(guān)部門還應(yīng)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展目標(biāo)制定相應(yīng)的項目管理的目標(biāo)、項目管理進(jìn)度和項目管理風(fēng)險，然后要求相關(guān)部門嚴(yán)格按照項目管理的目標(biāo)實施工作，從而確保房地產(chǎn)項目運營管理工作可以有序的進(jìn)行。其次，在項目運營管理中設(shè)置相應(yīng)的項目管理風(fēng)險計劃也是必要的，若在項目管理過程中由于外界因素的影響致使管理出現(xiàn)混亂現(xiàn)象時，可以開啟房地產(chǎn)項目管理風(fēng)險計劃，以便降低其對企業(yè)的管理產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。 

（三）房地產(chǎn)項目運營管理“做”什么 

在房地產(chǎn)項目運營管理管理中企業(yè)相關(guān)部門首先要做的就是為房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展設(shè)立一個經(jīng)營目標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)的設(shè)定構(gòu)建相關(guān)的跟蹤管理體系，從而確保經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)立能夠落到實處。同時在經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定之后，還應(yīng)采取相應(yīng)的措施確保企業(yè)投資收益管理進(jìn)程中能朝著經(jīng)營目標(biāo)前進(jìn)。其次，房地產(chǎn)項目運營管理還承擔(dān)著構(gòu)建計劃管理體系、銷售管理體系、成本管理體系和資金管理體系的責(zé)任，以便確保房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，同時在項目開發(fā)進(jìn)程中，資金的使用也能較為充足。 

三、項目計劃管理的措施 

（一）主項計劃的管控方法 

在房地產(chǎn)項目計劃管理中，由于各部門的職能不同，因此部門之間的交流受到了限制，從而給項目運營管理帶來了較大的負(fù)面影響。因而企業(yè)相關(guān)部門在對項目運營進(jìn)項管理的基礎(chǔ)上還應(yīng)明晰企業(yè)的方案的設(shè)計任務(wù)書將由誰來負(fù)責(zé)等，進(jìn)而有效協(xié)助房地產(chǎn)項目運營的有效管理。在企業(yè)實施主項計劃的管控方法時，應(yīng)先根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的實際情況制定相應(yīng)的項目主項計劃，然后按照計劃來執(zhí)行工作，致使企業(yè)的工作職責(zé)安排等信息變得更為明確[3]。 

篇(4)

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金運營

市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)之間的激烈競爭在一定程度上體現(xiàn)在對集團(tuán)企業(yè)的資金籌措、投資和價值創(chuàng)造能力方面，具體而言就是企業(yè)集團(tuán)在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)過程中所涉及到的一切經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動所涉及的資金運動管理，并且在資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和利潤表等有關(guān)財務(wù)報表上面恰當(dāng)反映。企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)品的調(diào)研、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售等價值利潤創(chuàng)造過程中需要進(jìn)行相關(guān)資金的籌集、優(yōu)化配置和對外投資，通過合理化的資金結(jié)構(gòu)安排、自有資金的盤活存量使用、外來資金的優(yōu)化配置，共同實現(xiàn)企業(yè)資金的自我價值的升級再創(chuàng)造，提升其資金運營管理能力和運營效率。

一、企業(yè)資金運營的主要方式

（一）跨國公司資金運營的主要方式

跨國企業(yè)資金運營管理存在于母子公司之間安排合理有效的資金流動，其運營管理的目的在于保持最優(yōu)化的流動資產(chǎn)持有量水平，有效控制流動資產(chǎn)的余額量，最終實現(xiàn)其全球化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。跨國公司的資金運營方式主要包括：集中管理、凈額結(jié)算管理以及全球范圍內(nèi)資金配置。

（二）上市公司資金運營的主要方式

上市公司的資金運營主要體現(xiàn)在資金結(jié)構(gòu)方面，經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入使上市公司呈現(xiàn)投資主體的多元化、籌資方式的多元化發(fā)展趨勢，體現(xiàn)投資者的權(quán)益行使需要共同承擔(dān)經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的風(fēng)險，合理安排債券、股票增發(fā)和股份配送等不同籌資方式之間的協(xié)同作用。

二、企業(yè)集團(tuán)資金運營管理中存在的相關(guān)問題

市場經(jīng)濟(jì)條件下，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的企業(yè)需要具備有效的經(jīng)營管理能力，其中關(guān)鍵環(huán)節(jié)是運營資金的合理優(yōu)化配置能力，影響著企業(yè)集團(tuán)未來的發(fā)展水平和社會地位，當(dāng)前情況下企業(yè)集團(tuán)在資金運營管理方面存在的問題主要可以從以下幾個方面展開：

（一）資金管理制度不健全，組織體系不完善

集團(tuán)企業(yè)資金運營的有效前提是組織管理者認(rèn)真全面貫徹資金管理制度，然而現(xiàn)實中卻存在著資金管理制度不健全和組織管理體系不完善的問題，具體而言：第一，公司各部門的分工合作有待完善，財務(wù)部門資金主導(dǎo)管理能力較為分散，有些缺少資金管理的最高管理機構(gòu)以實現(xiàn)對其統(tǒng)一調(diào)配，從而影響資金運營的效率水平；第二，財務(wù)人員的設(shè)置沒有嚴(yán)格按照相互監(jiān)管制度進(jìn)行，財務(wù)與會計存在一定程度的互融，使會計信息的預(yù)測功能受損影響公司投資決策判斷的精準(zhǔn)度；第三，資金管理制度缺乏系統(tǒng)性和全面性，有時互相之間存在一些交叉使執(zhí)行人員不知如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的選擇工作，有時還會出現(xiàn)制度設(shè)定修改不能跟隨外部環(huán)境的變化進(jìn)行及時更新，難以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需求。

（二）資金管理流程有待進(jìn)一步約束

集團(tuán)企業(yè)一般具備程序化的資金調(diào)度流程文件，而與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的資金使用和調(diào)度存在不同程度的問題：首先，資金管理程序規(guī)范但業(yè)務(wù)執(zhí)行隨意性，使資金的管理使用呈現(xiàn)模糊不清和隨意性特點；其次，“重業(yè)務(wù)、輕財務(wù)”現(xiàn)象普遍存在，管理層對財務(wù)管理的重要性缺乏準(zhǔn)確定位，高度關(guān)注生產(chǎn)而怠慢經(jīng)濟(jì)效益和財務(wù)管理，難以充分發(fā)揮企業(yè)資金的最大效用；第三，預(yù)算管理的作用發(fā)揮沒有完全體現(xiàn)，資金使用的計劃性、運營成本的有效控制降低和利潤水平并沒有在預(yù)算管理體系中得以很好地體現(xiàn)，預(yù)算管理形式大于實質(zhì)大大削弱其在資金運營管理中的重要作用。

（三）企業(yè)資金籌集綜合使用效率不理想

企業(yè)集團(tuán)部分管理者認(rèn)為企業(yè)的融資能力越強，閑余資金的剩余量就越多，由此給企業(yè)帶來很好地發(fā)展能力和抵抗風(fēng)險能力，故企業(yè)就選擇使用不同渠道進(jìn)行資金的籌集，忽略其整體負(fù)債能力以及投資收益是否與負(fù)債相匹配，這樣一來企業(yè)資金出現(xiàn)大量閑置，造成資源的浪費和成本的提升。

三、增強企業(yè)集團(tuán)資金運營管理能力的對策

企業(yè)集團(tuán)資金管理能力的高低在某種程度上決定著企業(yè)未來發(fā)展能力的強弱，影響著企業(yè)的社會競爭地位的高低，有必要綜合參考總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗已制定出有利于增強企業(yè)集團(tuán)資金運營管理能力的對策。

（一）建立健全資金管理的各項制度建設(shè)

企業(yè)集團(tuán)資金運營有效的重要前提是要一整套行之有效的制度在實踐中全面貫徹落實，保證其管理有據(jù)可依和管理效果的高水平，包括預(yù)算管理制度、營運資金管理制度、負(fù)債管理制度、融資管理制度、資產(chǎn)管理制度、對外投資制度等。預(yù)算管理是前提和基本保障，合理有效的預(yù)算安排才能保證各項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動的開展；營運資金管理制度是為在滿足流動資金需求的前提下實現(xiàn)投資水平的精準(zhǔn)和利潤率的提升；負(fù)債管理可降低因負(fù)債帶來的經(jīng)營風(fēng)險實現(xiàn)資金的優(yōu)化配置；融資管理可有效降低盲目融資的可能性保持合理的負(fù)債水平。

（二）開展資金池模式，重視資金頭寸的預(yù)測作用

網(wǎng)絡(luò)信息化時代，企業(yè)集團(tuán)需要借助先進(jìn)的信息技術(shù)和完善的金融體系來強化資金運營管理能力。跨國公司可選擇與國際銀行合作共同開發(fā)資金池資金管理模式，有效實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)和資金結(jié)算控制流程的融合，滿足公司資金的全球化調(diào)撥，可以借助優(yōu)秀的財務(wù)專家和大量的信息情報，根據(jù)各國利率、匯率的變化和各子公司的需要，對流動資金進(jìn)行有效的統(tǒng)一調(diào)度和使用。

（三）預(yù)算管理工作的完善，資金管理機構(gòu)的健全

建立健全企業(yè)的預(yù)算管理體系，在預(yù)算管理體系中完善資金預(yù)算，確保各種預(yù)算信息的準(zhǔn)確性，以便為公司的投資決策提供科學(xué)地信息，提高公司投資決策的效率。一般而言，公司的預(yù)算編制應(yīng)該要包括經(jīng)營預(yù)算的編制、投資預(yù)算地編制、籌資預(yù)算地編制、資金預(yù)算地編制等相關(guān)的內(nèi)容，這樣才能達(dá)到加強資金管理的目的。最后，資金管理機構(gòu)需要具有完備特征，既要包括財務(wù)管理預(yù)算機構(gòu)還需要財務(wù)審計監(jiān)督管理機構(gòu)，以保證資金運營整個過程的有效管理。

（四）強化外匯集中風(fēng)險管理，加強信息化系統(tǒng)建設(shè)

篇(5)

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)控股 SBU業(yè)務(wù)運營管理模式 業(yè)務(wù)運營管理控制體系

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會結(jié)合不同生命周期引進(jìn)各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計劃完成率得到提高。推行責(zé)任會計，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進(jìn)業(yè)務(wù)成長。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢，表現(xiàn)為每個業(yè)務(wù)在市場中競爭優(yōu)劣勢對比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對傳統(tǒng)管理模式進(jìn)行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責(zé)任單位的市場價值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進(jìn)行規(guī)劃與控制，通過這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來實現(xiàn)對SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運營管理模式。

一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達(dá)到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時實現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的無縫連接，根據(jù)市場需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計劃，并根據(jù)滾動的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測情況及時調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。具體操作如下：

（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運營管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會計核算體系建設(shè)兩方面進(jìn)行深入的改革與創(chuàng)新。

1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對預(yù)算編制按層級展開。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對年度預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定過程管理激勵的閉環(huán)式管理。

2.建立支持多業(yè)務(wù)運營控制的會計核算體系。為了能夠準(zhǔn)確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有會計科目體系重新進(jìn)行維度規(guī)范O計，按作業(yè)活動來核算業(yè)務(wù)成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進(jìn)并開發(fā)預(yù)算平臺與核算平臺接口的軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運營管理模式的推進(jìn)奠定基礎(chǔ)。

（二）結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃，對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運營管理部門匯同各營銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運行特點、目標(biāo)市場的特性以及產(chǎn)品平臺設(shè)計情況，對業(yè)務(wù)進(jìn)行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價值鏈各環(huán)節(jié)負(fù)責(zé)人，然后進(jìn)一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個業(yè)務(wù)的市場運營情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。

（三）對不同的業(yè)務(wù)類型分別進(jìn)行目標(biāo)設(shè)計，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對公司每年業(yè)務(wù)運營情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)、新進(jìn)入業(yè)務(wù)三類，然后對每類業(yè)務(wù)針對市場規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報酬率為主，成長期業(yè)務(wù)以銷售增長率和市場占有率為主，新進(jìn)入業(yè)務(wù)以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)之后，通過全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營目標(biāo)，在運行過程中隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標(biāo)達(dá)成。

（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業(yè)務(wù)運行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，要求各業(yè)務(wù)單位必須認(rèn)真組織實施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標(biāo)實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實施主體費用標(biāo)準(zhǔn)、個人績效政策和規(guī)則等事項。

2.完善標(biāo)準(zhǔn)化管理和控制模板，對預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，公司應(yīng)實現(xiàn)管理的清晰化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實施全程標(biāo)準(zhǔn)化管理。同時，建立健全預(yù)算的二級管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對SBU層級預(yù)算管理體系進(jìn)行重點設(shè)計規(guī)劃，從而強化預(yù)算的執(zhí)行力度。

3.實行預(yù)算報告制度，追溯問題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項，公司預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執(zhí)行情況進(jìn)行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業(yè)績評價與激勵體系，推動各業(yè)務(wù)目標(biāo)實施。為充分調(diào)動各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標(biāo)評價和考核體系，推動各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。

二、通過創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢，實現(xiàn)多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業(yè)開發(fā)、采購、制造、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，要求公司對各價值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理者及時清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進(jìn)而真正實現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長。

（一）以價值鏈為工具，開展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢。眾所周知，成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個企業(yè)如果采取不同的r值鏈，那么成本驅(qū)動因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關(guān)系見圖1。

通過對各業(yè)務(wù)成本進(jìn)行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢。獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優(yōu)勢的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運營狀況整合成本驅(qū)動因素，以價值鏈為關(guān)鍵控制點獲取并保持成本優(yōu)勢。具體可通過以下方式進(jìn)行操作：

（1）準(zhǔn)確有效地控制成本驅(qū)動因素以獲取成本優(yōu)勢。具有良好的成本優(yōu)勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過多、開發(fā)過頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢，控制聯(lián)系取得內(nèi)部價值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢，等等。

（2）優(yōu)化重組價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈?zhǔn)菍?dǎo)致企業(yè)相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優(yōu)化重組價值鏈對成本優(yōu)勢的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機會成本的結(jié)構(gòu)，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個新的成本標(biāo)準(zhǔn)。其次，企業(yè)應(yīng)通過揚長避短的方法改變競爭基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素及其敏感性，從而實現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢時才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復(fù)制會使其具有持久性。它通常由多個方面構(gòu)成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業(yè)對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢，企業(yè)要對各項運行環(huán)節(jié)一一進(jìn)行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。

（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢成本效力降低。企業(yè)不能過分專注于生產(chǎn)成本的降低，營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業(yè)知識又有積極性的人負(fù)責(zé)采購，這可能會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟(jì)效益。另外，企業(yè)購買方法稍加改變也會對生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經(jīng)濟(jì)效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標(biāo)，多方面推動計劃的實施。企業(yè)通過對各項成本驅(qū)動因素的分析、研究和論證及與競爭標(biāo)桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據(jù)完成的難易程度來制定目標(biāo)，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標(biāo)和局部目標(biāo)，或者劃分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，也可以制定專項工作計劃，設(shè)定專門的組織和專項負(fù)責(zé)人來負(fù)責(zé)推動和實施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進(jìn)與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項工作，從而實現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢的持久性。

三、搭建以業(yè)務(wù)運營為核心的評價與考核體系，促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)

根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績效管理架構(gòu)，重點從績效架構(gòu)、指標(biāo)架構(gòu)、考核層級、績效流程等方面分別進(jìn)行設(shè)計。其中，績效管理框架由組織績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計、績效監(jiān)控與評價、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績效指標(biāo)架構(gòu)包括市場績效、財務(wù)績效、質(zhì)量績效及其他績效。同時根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部兩級管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構(gòu)設(shè)計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經(jīng)營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級分別設(shè)計管理考核指標(biāo)，并根據(jù)管理范圍設(shè)計不同的指標(biāo)權(quán)重，通過對績效指標(biāo)的考核確定月度、年度績效結(jié)果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側(cè)重點不同，主要思路如下：

產(chǎn)業(yè)控股激勵主體：聚焦財務(wù)績效、質(zhì)量績效，并將安全指標(biāo)調(diào)整為否決指標(biāo)。其中，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

業(yè)務(wù)激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務(wù)績效（50%）、質(zhì)量績效（30%）。其中，市場績效側(cè)重市場占有率，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點的不同，對考核指標(biāo)實行差異化設(shè)計。另外在設(shè)計考核指標(biāo)的同時，在運營過程中建立起對業(yè)務(wù)運營的評價體系，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)每個業(yè)務(wù)運營中出現(xiàn)的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關(guān)鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)論

通過“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對性，業(yè)務(wù)運營策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場占有率及收益水平將逐年上升。J

參考文獻(xiàn)：

[1]劉學(xué)方.企業(yè)管理模式的變化對企業(yè)績效的影響分析[J].經(jīng)濟(jì)學(xué)家，2015，（4）.

[2]陳亮.中國企業(yè)管理模式研究[J].經(jīng)濟(jì)管理者，2015，（19）.

[3]賈少群.JS集團(tuán)商業(yè)模式研究――基于SBU的視角[M].南京：南京理工大學(xué)出版社，2011，（8）.

篇(6)

中國行業(yè)信息化最具成長力企業(yè)獎

德訊科技（Datcent）針對各行業(yè)數(shù)據(jù)中心IT基礎(chǔ)設(shè)施運營管理的需求，通過集成各類管控產(chǎn)品為客戶提供集中控管、運行控管、風(fēng)險控管、能耗控管等多種解決方案，提升用戶IT運營管理能力，以科技及創(chuàng)新改善IT管理方式。迄今為止，德訊科技已經(jīng)為電信、金融、電力、政府機關(guān)等行業(yè)約2000余家用戶提供了服務(wù)，深得用戶認(rèn)可和信任，為加快我國的信息化建設(shè)起到重要的支撐作用。

作為面向數(shù)據(jù)中心的IT設(shè)施運營管理解決方案和服務(wù)供應(yīng)商，德訊科技深知，要想在這個行業(yè)內(nèi)保持穩(wěn)定快速的增長率和先進(jìn)性，必須在以下三個方面取得成績：

首先，必須成為這個領(lǐng)域內(nèi)的專家。德訊科技一直致力于IT基礎(chǔ)設(shè)施運營管理需求和產(chǎn)品技術(shù)的研究，以運行可靠、維護(hù)便捷、操作安全、節(jié)能降耗作為IT設(shè)施運營管理目標(biāo)，為客戶提供集操作管控、運行管控、風(fēng)險管控、能耗管控等于一體的運營管理解決方案，提升客戶的核心競爭力。2008年，德訊科技推出了自主研發(fā)的DCLIVE IT 設(shè)施運營管理平臺，為各行業(yè)用戶實現(xiàn)IT基礎(chǔ)設(shè)施運營綜合管理提供了重要支撐，在國內(nèi)處于領(lǐng)先地位，也為提高IT設(shè)施管理水平明確了今后發(fā)展的策略和方向。

其次，必須擁有強大而反應(yīng)迅速的服務(wù)能力。德訊科技擁有多層次配置的專業(yè)服務(wù)工程師隊伍：德訊科技擁有一個專業(yè)的售前服務(wù)團(tuán)隊，能夠最大限度地展示本企業(yè)解決方案和服務(wù)的特點，并能及時迅速地總結(jié)和反饋用戶的個性化要求，為用戶制定貼合用戶實際需要的解決方案和服務(wù)；德訊科技還擁有一支7×24快速反應(yīng)的應(yīng)援隊伍，這支隊伍能夠應(yīng)付售后所發(fā)生的各種緊急情況，做到有險必至，來之能打，打之能勝――在售前及時詳盡地了解客戶所需，在售后反應(yīng)迅速地解決各種突發(fā)狀況，這使得德訊科技在服務(wù)環(huán)節(jié)擁有強大的競爭力和先進(jìn)性。

最后，必須擁有可持續(xù)發(fā)展的自主創(chuàng)新能力。作為知識密集型企業(yè)，德訊科技一直將自主研發(fā)作為企業(yè)的發(fā)展基石，每年都投入大量的人力、物力進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和科技成果的轉(zhuǎn)化應(yīng)用。

篇(7)

關(guān)鍵詞:高速公路；運營管理；信息化；方案

隨著國家建設(shè)的發(fā)展,我國高速公路運營管理體制及模式也在逐漸改革。但相對于建設(shè)質(zhì)量和建設(shè)進(jìn)度的跨越式發(fā)展，我們在管理信息化和建設(shè)智能化發(fā)展方面較西方國家還有較大差距。所以，如何根據(jù)當(dāng)前計算機技術(shù)和科學(xué)技術(shù)合理地開發(fā)利用高速公路的信息化體系，推進(jìn)高速公路運營管理現(xiàn)代化的進(jìn)程，是今后我國高速公路發(fā)展過程中所面臨的重大挑戰(zhàn)。

1.我國高速公路信息化建設(shè)中存在的問題

第一，建設(shè)資金來源及建設(shè)發(fā)展模式等差異造成了我國高速公路各個地區(qū)運營管理模式各不相同。在建設(shè)發(fā)展初期,高速公路主要采取分級建設(shè)管理的模式，但未得到很好地效益，原因在于自成系統(tǒng)的運營管理模式之間缺乏聯(lián)系。同時，由于傳統(tǒng)的公路管理水平限制和技術(shù)手段落后等因素,導(dǎo)致這些分散系統(tǒng)采集的信息資源得不到充分的利用和共享，還未形成一個完整的多級化高速公路管理信息系統(tǒng)體系，這制約著高速公路運營管理信息化現(xiàn)代化發(fā)展進(jìn)程。第二，公路交通信息系統(tǒng)規(guī)劃建設(shè)中存在的主要問題有：偏重于內(nèi)部管理,忽視外部面向大眾的信息服務(wù);設(shè)備及信息資源共享程度不夠;各部門之間協(xié)調(diào)性考慮不足,系統(tǒng)集成性較差等。這都是我們今后需要解決的。

2.基于網(wǎng)絡(luò)的高速公路運營管理信息系統(tǒng)的需求分析

（1）接口層軟件必須規(guī)范、統(tǒng)一。在近幾年來建設(shè)發(fā)展過程中,我國大部分都配備了先進(jìn)的監(jiān)控和控制設(shè)備.但受使用環(huán)境和控制模式的差異，實現(xiàn)路線的連接和控制尚存在一定的技術(shù)難度,難以對采集的信息進(jìn)行整合。所以，,統(tǒng)一的“接口層”軟件是開發(fā)過程中的一個硬性要求，制定標(biāo)準(zhǔn)信息接口模式.以便快捷地與高速公路網(wǎng)上已有的各種硬件設(shè)備相連接，實現(xiàn)信息共享與集中。（2）形成通用性強，連接快速的統(tǒng)一信息管理體系。目前，正在運行的高速公路監(jiān)控、收費、通訊等信息系統(tǒng)大多以區(qū)段作為獨立運作單位,各路段的信息管理基本處于封閉式運行模式,無法實現(xiàn)全路網(wǎng)的交換與共享,造成資源的浪費。所以，必須實現(xiàn)通用性強，統(tǒng)一連接的信息管理體系。(3)進(jìn)行綜合業(yè)務(wù)相關(guān)信息管理。在系統(tǒng)設(shè)計過程中,應(yīng)根據(jù)高速公路的運營管理發(fā)展變化,明確業(yè)務(wù)需求。同時，可采用多媒體技術(shù),以便有效管理視頻、音頻、文本信息,實現(xiàn)管理多樣化、智能化。另外，應(yīng)開發(fā)高速公路領(lǐng)域辦公自動化系統(tǒng),將所有的路況信息和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)通過系統(tǒng)展現(xiàn)出來，是管理者做出正確的決策。(4)能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行深層次的挖掘和分析處理。高速公路既有的計算機系統(tǒng)中已采集到大量的歷史數(shù)據(jù)是公路部門或企業(yè)經(jīng)營管理決策的基礎(chǔ)和依據(jù).但目前的問題是原有系統(tǒng)設(shè)計時沒有考慮到這些高層應(yīng)用功能，有的甚至也沒有建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)庫。

3.運營管理信息系統(tǒng)的軟件結(jié)構(gòu)和功能設(shè)計

3.1接口層模塊

地區(qū)性高速公路信息中心與路網(wǎng)中各子系統(tǒng)的連接主要通過遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)，接收信息來源于采集層，通過控制命令，實現(xiàn)遠(yuǎn)程控制。主要包括:檢測和控制設(shè)備接口、視頻圖像接口、交通和收費數(shù)據(jù)接口以及其他數(shù)據(jù)的接口。

3.2信息采集層模塊

相關(guān)命令下達(dá)后，會經(jīng)過接口層轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)信息并存儲到信息處理層，這樣就完成了高速公路運營管理信息的采集和控制。

3.3信息處理層模塊

主要完成綜合信息的采集和處理。集中體現(xiàn)在：(1)交通監(jiān)控指揮。系統(tǒng)以電子地圖方式顯示路況信息，并可放大顯示路網(wǎng)上任意一段的現(xiàn)場圖像狀況、氣象信息、車流量、車輛平均速度、平均車頭時距、占用率、匝道車流量、事故信息和設(shè)備運行狀。(2)財務(wù)核算。系統(tǒng)可將采集到的收費數(shù)據(jù)生成各種收費管理報表;進(jìn)行收費票證的出/入庫管理與核銷;實現(xiàn)收費管理中心最高層聯(lián)網(wǎng)收費及其管理功能;完成記帳憑證的錄入、審核、查詢等功能；地區(qū)高速公路聯(lián)網(wǎng)收費的核心是收費管理總中心。該管理中心可完成全地區(qū)高速公路網(wǎng)收費系統(tǒng)的實時管理。并通過銀行完成通行費收入核算。下屬收費站在收費總中心的統(tǒng)一管理下,完成日常收費管理工作。(3)路政稽查。主要包括救援清障管理、路產(chǎn)路權(quán)管理、路損索賠、稽查等業(yè)務(wù)信息的處理。(4)養(yǎng)護(hù)維修。實現(xiàn)路況調(diào)查、養(yǎng)護(hù)計劃的編制與調(diào)整,施工任務(wù)管理、工程驗收與結(jié)算、養(yǎng)護(hù)工程統(tǒng)計等。

3.4業(yè)務(wù)辦公系統(tǒng)模塊

辦公自動化系統(tǒng)主要功能包括:①報表傳遞及信息查詢;②公文處理及遠(yuǎn)程辦公自動化;③對外公開的Web信息等。日常行政辦公過程中數(shù)據(jù)報表等信息的傳遞和公文處理都是由其處理。3.5高層管理決策支持系統(tǒng)信息采集層采集的數(shù)據(jù)信息,經(jīng)過信息處理層,存儲到數(shù)據(jù)庫中.根據(jù)決策者的需要,利用數(shù)據(jù)倉庫等相關(guān)技術(shù)與工具,通過對海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的挖掘和分析,從而為經(jīng)營管理提供智能化的決策支持,通過系統(tǒng)所提供的數(shù)據(jù)分析和預(yù)測工具,利用計算機輔助進(jìn)行未來時期車流量和收費額的預(yù)測,以便于科學(xué)地制定收費計劃和養(yǎng)護(hù)計劃,并且可以通過動態(tài)效益分析模型,幫助管理者進(jìn)行收費還貸分析,科學(xué)地進(jìn)行管理決策。

4結(jié)論及建議

運用系統(tǒng)工程原理和方法，并結(jié)合我國高速公路發(fā)展的方向，設(shè)計和開發(fā)高速公路運營管理網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)是高速公路信息化建設(shè)的一個有效的和可行的解決方案。該系統(tǒng)的開發(fā)應(yīng)用是實現(xiàn)高速公路信息化發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)和核心，它可幫助高速公路運營管理部門或企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的規(guī)范化、科學(xué)化和智能化,并能夠為決策部門領(lǐng)導(dǎo)者提供及時、準(zhǔn)確、可靠技術(shù)支持,全面提高管理水平和工作效率,使得高速公路的社會、經(jīng)濟(jì)效益得以充分發(fā)揮。

作者:陳嘉 單位:中交資產(chǎn)管理有限公司