序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇績效考核的想法和建議范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：快遞員 績效 改進 作者介紹：李小卉，女，1974.11，碩士研究生，廣東外語外貿大學商學院，人力資源管理系講師。

S公司創于1993年，公司致力于民族品牌的建設和發展，不斷完善終端網絡、中轉運輸網絡和信息網絡三網一體的立體運行體系，立足傳統快遞業務，全面進入電子商務物流領域，以專業的服務和嚴格的質量管理來推動中國物流和快遞行業的發展，成為對國民經濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發展，S公司的網絡廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發達地區地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區，基本實現了派送無盲區。

隨著近年來電子商務產業的逐漸成熟、電子商務平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內的業務經營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質參差不齊，服務質量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務質量，成為了S公司急于解決的一個問題。

一、快遞員崗位績效考核現狀和問題

以S公司大學城網點的快遞員為調查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調查與研究。通過調查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業務指標和日常指標。業務指標即每個月業務總額簡單統計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業務額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態度、工作能力等進行打分，對分數排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：

1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關注派送量的多少，缺乏關注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權重設計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應或響應延遲，造成外部客戶投訴，內部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。

2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調薪的基礎。完成調薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現的認可或糾正，員工能夠不斷調整和改進工作方法，最終會對其實現年度的工作目標以及促進自身職業生涯的發展帶來積極的幫助。

3.績效與獎懲關系不明顯。雖然目前績效考核結果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。

4.績效考核結果與個人發展相脫離，違背了績效考核初衷。績效考核根本目的是為了促進工作效果和效率，改進工作績效。但調查結果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優秀而獲得提拔。快遞員考核再優秀，也不作為其晉升依據。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結果只是作為員工工資獎金發放的依據，除此之外沒有別的用處。

二、改進建議

1.建立KPI指標體系

利用指關鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業務質量、財務和日常工作狀態。每個層面都有不同的指標來衡量。

業務質量層面。這一層面是指快遞公司在物流環節的業務質量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數、填單及簽收規范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調查顯示。貨物丟失次數統計是計算從快遞員在站點領取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內貨物丟失的次數。填單及簽收規范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。

財務層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規定時間上交公司財務。

日常指標包括服務投訴率和快遞員著裝統一性。服務投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務態度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統一性要求員工工作時間穿著公司統一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規范。通過服裝統一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務規范。

各指標及權重歸納如下表：

考核模塊

考核指標

權重

業務質量

快遞及時率

20%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

財務

收款準確率

15%

回款及時率

10%

日常工作

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

2.360°考核

快遞員的崗位是按流程設置的，必須按流程同其他崗位協同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。

上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務，是否達到了預定績效目標、工作能力、工作態度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應以站長的考評為主，比重可較大，建議設為40%。

同級。即與快遞員產生工作關系的同事，包括分揀員、財務、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應占一定比重，建議設計為30%。

外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。

自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權重可控制在10%左右。

KPI考核以業績和質量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。

快遞員崗位績效考核指標體系表

考核方法

指標/考核主體

權重

合計

KPI

快遞及時率

20%

70%

貨物完好率

20%

丟貨次數

10%

填單及簽收規范率

5%

收款準確率

15%

回款及時率

10%

服務投訴率

15%

著裝統一率

5%

合計

100%

360°

上級

40%

30%

同級

30%

顧客

20%

自評

10%

合計

100%

3.完善績效評價結果反饋機制

績效結果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結果的過程。其目的在于：達成共識、識別優勢與差距、制定改進計劃。

績效結果公布。可以實行月度統一公布績效結果，便于快遞員及時了解到自己的績效結果，清楚自己的優勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。

績效反饋面談。績效反饋面談是部門主管與快遞員圍繞近期的工作業績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性。績效面談包含了以下內容：以數字說明工作業績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結果面談表。

建立績效評價結果申訴渠道。績效評價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統工程，時間跨度大，任何環節的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結果，應允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績效結果公布后，如有員工對評估的結果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現問題。如果溝通后仍然無法接受評估結果，可以在一周內向人力資源部門提出申訴，填寫相關的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。

4.績效評價結果的應用

績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養員工的技術能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。

（1）用于工資的分配和調整。績效評價結果用于薪酬分配和調整是最基礎的應用。月度績效評價結果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結果決定員工崗位工資等級的調整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。

（2）用于崗位調整。經過年內多次月度績效評價后，如快遞員的月度業績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態度和行為操守出現問題，經過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。

（3）用于培訓開發和職業生涯規劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優秀的員工發展和實現個人的職業生涯規劃，提升優秀員工的工作投入度。

參考文獻：

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關鍵詞：高校 教師 績效考核

高等學校的教師績效考核是高校人力資源管理的主體。高校教師績效考核管理的工作能力決定了高校的管理水平，決定了高校的競爭力。當前國內外高校競爭日益激烈、高校規范化管理顯得尤為重要，高校的教師績效考核的好與壞關系著高校的興衰，決定高校是否能夠持續的發展。因此，建立科學規范的高校教師績效考核體系，促進教師素質的發展與能力的提高，確保高校各項戰略決策的有效實施，是當今高校人力資源管理的一項重要課題。

一、當前高校教師績效考核中存在的問題

1、績效考核的目的模糊

高校績效考核的目的是建立一支素質優良、工作高效、人員配置合理、充滿活力的教師隊伍；給高校教師創造一個進行教學與科研良好的環境；盡可能的激勵教師的科研工作的創造性和教育培養人才的積極性；提高學校的辦學質量、增大學校的辦學效益；建立有效的獎懲體制，幫助教師認清自身的不足與優點。而目前我國高校績效考核的目的比較單一，績效考核應該作為提高教師工作效率、增快高校發展，但往往被大多數高校作為年底崗位津貼發放的參考。

2、缺乏科學的績效考核指標

現有的研究對教師績效考核的內容大都沒有進行系統的分析。所以教師績效考核評價的標準不統一、不全面，對教師績效考核的結果有很大的影響。目前我國高校大多采用《事業單位工作人員考核暫行規定》。此規定從德、能、勤、績四個方面進行考核，提出了考核的重點。但在實施考核的過程中沒有根據實際情況對指標進行分解，過于強調定性，定量考核不足，從而使考核缺乏全面性、具體操作也比較困難。高校教師績效考核過程中確定什么樣的績效考核指標是考核中一個重要的問題，同樣也是難以解決的問題。除了可以量化的指標外，還應該考慮其它因素：考核者與被考核者在考核標準的認識上不能達成共識，造成考核數據的偏差；被考核者有可能提供虛假的材料；考核者對績效考核的分析不認真不透徹，導致部分數據出現水分等。

3、績效考核過程缺乏培訓與監督

當前高校在進行教師績效考核工作時對考核者缺乏相應的培訓。考核者大多數只有管理層和學生。管理層自身主觀上的錯誤認識；管理層對考核過程以及考核標準不熟悉；管理層缺乏責任心和顧及同事之間的“面子”都會使得考核出現偏差。此外考核的過程缺乏一定有效的監督。“學生評分”作為考核教師教學質量的重點。在教師的教學過程中，學生直接面對教師的授課。對教師授課的質量、優缺點應該是最為了解的。但是，大多高校基本未對學生進行教師考核的培訓。使得學生對教師績效考核不在意、不重視。這嚴重影響考核的客觀性。另一方面，學生出于對教師的敬畏不敢指出教師的缺點，也掩蓋了考核的真實性。此外，還應該考慮其它因素，缺乏有效的監督機制：考核者與被考核者在考核標準的認識上不能達成共識，造成考核數據的偏差；被考核者有可能提供虛假的材料；考核者對績效考核的分析不認真不透徹，導致部分數據出現水分等。

4、缺乏有效的溝通與反饋

大多數高校在制訂和運用績效考核過程中，不能對教師進行及時、有效的溝通與反饋，使得考核形同虛設、意義大打折扣。績效考核的目的不僅僅是為了制定崗位津貼、加薪或者晉升，重要的是幫助教師發現不足，明確日后的改進方向。缺少反饋的績效考核是沒有意義的，高校考核部門應該將考的結果及時反饋給教師。但是有些高校的考核部門并不把考核結果反饋給教師，僅僅將結果反饋給院系一級的領導。再加上教師對績效考核體系缺乏認識，對實施的績效考核體系的科學性、實用性及客觀公平性表現出質疑。導致教師不重視績效考核、不積極參與考核。

二、改進高校教師績效考核的對策

1、明確績效考核目的

高校教師績效考核的目的不能僅僅局限于發放津貼，教師績效考核還應該具備其戰略目的、管理目的、開發目的。

（1） 戰略目的。

績效考核是戰略執行工具，是人力資源管理的重要組成部分之一：在高校里，學校將長遠的目標轉化為教師的日常行為的具體目標，在高校管理體系下將高校的長遠的戰略目標與高校教師的日常工作與行為緊緊聯系在一起，通過對考核結果觀察與分析能夠知道高校戰略的實施情況。讓高校教師績效考核為學校戰略的實現服務，為高校的發展服務。

（2） 管理目的

高校教師績效考核能夠讓高校教師明確自己的責任，讓教師更好按要求更好的服務學校、教書育人；可以讓高校教師通過考核結果獲得心理上的成就感；讓教師在績效考核的反饋過程中與高校進行溝通交流，發現自己的不足、保持自身的優點；讓高校能夠方便的定期定量地考察高校教師的工作績效。為今后高校教師教學科研工作的進行能夠高效的完成，提高高校管理工作的科學性與有效性

（3） 開發目的

高校績效考核是高校人力資源管理系統中必不可少的組成部分，是多項環節的重要基礎。

1.績效考核是教師職務升降的依據，通過績效考核分析教師的優勢后，分析其適合何種職位，績效考核了解教師的使用情況，崗位分析與人員匹配程度的調查的手段之一，高校在進行人員調配與人員管理前能夠依據績效考核。

2.人員培訓是人力資源開發的重要手段，高校應該加強對教師教育培訓的力度。其中也會存有一些不足，主要原因：缺乏有效的培訓體系，培訓方法過于單一，教師積極性不高等。績效考核能夠體現教師素質能力的不足，為高校對教師未來的發展與如何發展以及制訂培訓計劃作為重要的參考。

3.績效考核是薪酬分配的客觀依據，按勞分配是公認的分配原則，明確的知道教師“勞”的量，能夠更好的發放教師的薪金。

4.績效考核是高校教師職業生涯發展的需要，高校教師職業生涯管理目的在于幫助教師實現職業生涯計劃，在教師實現職業生涯計劃過程中，教師會沿著設計的發展道路，從一個崗位轉移到另一個崗位，從低層次崗位上升到高層次崗位，直至達到也生涯目標。

5.績效考核是人力資源規劃的最重要參考和依據，績效考核的結果會暴露出人力資源管理系統中的缺點，為高校調整人力資源計劃，調整預算提供依據。

2、明確科學、客觀的績效考核指標

高校在制訂績效考核指標時，采取定量與定性相結合的原則。定量考核指用數學模型或者數學方法對考核對象用數字評價；定性考核指對不方便量化考核的評價指標，采用定性的辦法進行考核。量化考核的標準是明確的，它能夠保證教師在進行績效考核時的公平性、客觀性，易于教師接受。但其也有缺點，量化考核如果過多過細，內容過多導致考核方式過于繁瑣。只簡單的憑定量考核不能真實地反映教師的工作態度、工作能力。因此高校對教師績效考核時，還應該加入定性的指標。設定科學的績效考核指標應該遵循SMART原則：

S代表具體（Specific），指績效考核要明確特定的教師工作指標，不能籠統。

M代表可度量（Measurable），指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的。

A代表可實現（Attainable），指績效指標在教師付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標。

R代表相關性（Relevant），是指指標之間應該具有相關性，與教師的職責相關。

T代表有時限（Time-bound），注重完成績效指標的特定期限。

3、建立績效考核培訓制度，完善監督機制

將績效考核培訓制度化。在對教師進行績效考核前，學校對所有參與考核的各級管理者和教師以及學生進行培訓。通過培訓， 可以使考核者明確考核的方法、 考核的內容、 考核的目的及考核的意義。 一般來說， 考核者也可以是被考核的對象， 組織考核培訓能幫助教師深入了解考核目的、 考核方法。 另外， 在學生給教師評分時， 參與評分的學生的價值觀念、 理論基礎、 實踐經驗等因素對考核結果會有很大影響， 因此高校應該在教師績效考核之前對學生做好宣傳動員以及參與打分的培訓工作。 對學生做宣傳動員可以激勵學生積極的參與考核， 讓學生擺正自己的位置。 高校需要向學生說明學生參與教師績效考核的目的、 作用及意義， 讓學生知道他的一票或打分與教師有很重要的關系， 考核的結果能夠作為高校對教師的績效考核中的一環， 還能夠幫助教師認識其授課中的缺點后對授課質量、方式作出調整。要讓學生認識參與教師績效考核是權力也是義務，對被考核教師的負責就是對自己的負責。此外高校還應該建立有效的考核監督機制。高校對教師績效考核的時間、地點、人員作出明確的設計和規定，參照考核標準嚴格的開展工作。

4、重視考核結果的應用

現代績效考核強調溝通和發展， 是一種績效導向的管理思想， 其最終目標是形成具有激勵作用的工作氛圍。績效考核的過程不是到給教師打出一個分數就結束了，考核結果應該應用于教師的薪酬調整、 崗位調整和晉級、 職稱晉升等相關的組織人事決策， 這樣才能真正實現考核的目的。高校管理者與教師進行反饋與溝通可以使教師增強對考核工作的重視。人的行為結果越及時地反饋給他本人，對他的工作改善越有效。因此將績效考核結果及時、準確、有效地反饋給教師本人，可以使教師了解自己的績效，發現自己有待改進的地方。有效的交流與溝通是確保考核有效性的必要措施,通過溝通與交流,把考核結果與教師進行交流,得知教師真實的想法、建議和意見,幫助教師總結工作經驗,分析存在的不足以及產生的原因,提出合理化意見和建議,促進教師工作績效的提升。績效面談是績效考核結果反饋的最有效的渠道。通過面對面的談話可以促進高校管理層與教師之間的溝通,使得教師明確高校的發展目標及其對自己的期望,高校也能夠通過談話了解教師的想法和要求,有利于高校激勵教師更快地提高績效并相應地調整人事政策,也給教師提供了一個展示自我、提出建議的平臺。考核結果公布后教師應在合適的時間,與管理者進行雙向的溝通。高校管理層應該傳遞表揚或建設性批評的信息，要表揚教師在教學工作表現中的積極方面，也要與教師討論如何做好績效改進工作,幫助對方制訂出一個有針對性的切實可行的績效改進計劃。

參考文獻：

[1]付亞和,許玉林.績效考核與績效管理[M].北京:電子工業出版社,2004.

[2]古冰，古銀華.高校教師績效考核存在的問題及對策探析[J].科教動態,2007(2):3-4．

篇(3)

摘要：績效考核作為人力資源管理的重要環節，它能夠幫助企業達成目標，提高企業的運行效率，通過建立一系列的考核機制，把職工聘用、員工發展與工資報酬相結合，使企業激勵機制得以充分運用，促進員工和企業共同發展。中小企業作為我國國民經濟市場的重要組成部分，其績效考核機制是否合理對企業未來發展和經濟市場都有很大影響。目前，由于各種原因，我國一些中小企業績效考核機制中存在很多不足，嚴重阻礙其發展。本文以X公司為例，結合X公司現狀對中小企業績效考核體系展開分析，并試圖尋求這些問題的解決之道。

關鍵詞：中小企業 績效考核 相關問題 對策

一、引言

績效考核指企業在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，并運用評估結果對員工將來的工作行為和工作業績產生正面引導的過程和方法。它對企業更好地進行人力資源規劃、實行員工激勵機制、促進員工與企業共同進步都有十分重要的意義。

國外對績效考核的研究較早，有70多年的歷史，已取得了一定的成果。最早在19世紀的英國，績效考核就已經被應用于工業中了；隨著時代的發展，績效考核理論得以逐步完善，從20世紀80年代至今，已出現了數種創新型績效評價體系。Robert. S. Kaplan在1992年提出了平衡計分卡理論，它包括了財務、客戶、內部流程和學習與成長四個方面，并把學習與成長放在首位，重視員工與企業的共同進步；360度反饋也被應用到了績效考核中，它從多角度對企業員工進行觀察，完整地再現其工作行為。

相比于國外，績效考核理論在20世紀90年代才進入我國，但我國學者也結合國情對此進行了研究。王建芳（2011）總結了國內企業績效管理現狀：考核主體不明確，觀念的認識不夠清晰，績效考核的結果并未與人力資源管理良好的結合起來；秦輝（2009）指出由于績效考核進入我國較晚，所以我國相關政策與規章制度尚未健全，對優秀人才的評估體系尚未成熟，使得企業不能及時挖掘到優秀的人才；李道芳（2006）提出企業績效考核的根本目的是為了實現企業的戰略目標，同時企業應注意調動員工的積極性，及時進行溝通與反饋，使員工與組織與整個企業形成一個整體。

二、中小企業在績效考核中存在的一些問題

X有限公司是遼寧省某企業，該公司成立于2008年，年營業額2 000萬元，現有員工300余人。公司從事機械加工和銷售，產品有數控機床等八個系列，主要服務于國防建設、航空、航天、汽車、能源等國家重點行業。根據國家2011年6月18日印發的《關于印發中小企業劃型標準規定的通知》，該企業屬于中小型企業。該公司績效考核體系尚不完善，所以本文以該公司為例，分析我國中小企業績效考核的一些“通病”，并針對這些問題提出一些解決建議，淺析中小企業如何完善績效考核體系。

（一）績效考核體系不完善

與大企業相比，中小企業最大的特點就是綜合實力較弱、規模較小，在人力資源管理上，一般沒有獨立的管理部門，考核機制比較單一，無法真正調動員工的工作業績與積極性。企業更多關注的是能否帶來直接效益的行為與作業，而忽略績效考核在企業管理中的重要性，加之管理層不重視，員工情緒不高，導致中小企業較難建立完善的績效考核體系。

X公司考核工作主要由總經理一人負責，人力資源部并沒有起到監督及考核的作用，一些部門的管理人員也只是單純的聽從總經理的安排，各部門的溝通協作無法體現。公司對員工的績效考核也僅僅集中在銷售部人員，根據其銷售業績的好壞來評價績效，缺失對其他部門員工的考核，這樣不健全的考核機制會阻礙公司的發展。

（二）管理者和員工對考核的認識不到位

績效考核以員工考核為核心，需要管理者和員工共同重視，由于招聘條件的寬松，導致企業無法招聘到優秀人才。而這些員工對企業未來發展與管理缺少認同感，也沒有把自身發展和企業未來聯系到一起，只關注薪酬，認為績效考核沒有什么用處，有的甚至還有抵觸情緒，如果員工不配合，再好的績效考核機制也形同虛設。有的中小企業管理者對績效考核了解較少，沒有理解到其對企業未來發展的作用，由于員工認識不到位，加之管理者不重視，績效考核自然難以開展。

X公司雖然具有比較健全的管理層次，但有的人認為績效考核會引起員工的抵觸從而降低工作效率，而員工也習慣了只有銷售部才有績效考核的模式，并且認為績效只與工資薪酬有關，這是導致X公司績效沒有開展好的原因之一。

（三）考核指標設置不合理

1.指標反映的內容過于片面。如何在短時間內為企業帶來最大的效益是大多數中小企業管理者最關心的問題，所以他們在設置績效考核指標時往往比較單一，只能反映員工在單一方面的工作能力而不是整體的表現，這樣的指標設計會使得員工無法得到全面發展，重視了局部，忽略了整體。

2.指標的定量與定性不明確。績效考核是通過設置考核指標來發現問題、改進問題從而達到企業與員工的雙贏。但現階段，我國一些中小企業卻不能明確考核目的，有的只關注定量指標，有的只給出了一個模糊的定性的概念，指標不清晰、標準不明確，這樣的指標不但使考核工作失去了原本的意義，也無法達到企業與員工共同提升的目的。

3.銷售對于任何企業來說都是生命線，所以銷售部門在任何企業中都是十分重要的。對于X公司來說，能否得到充分的市場份額和客戶滿意度取決于銷售人員的服務和努力，所以，對銷售人員的績效考核較為重要。X公司對銷售人員的績效考核指標只集中在對銷售量的考核上，不但指標單一而且沒有對其工作能力的考核。首先，會讓員工只重視銷售，缺乏后續服務進而降低客戶滿意度；其次，沒有對工作能力的考核和對員工素養的監督，會讓員工產生安逸感，不思進取，導致公司長遠利益受損，客戶流失，雖然短期內能保持正常運行，但長此以往，終會影響公司的正常運作。

4.考核結果形式化。有的中小企業中，雖然進行了績效考核，但考核結果卻并沒有被應用起來。企業只是在考核之后象征性的公布了考核結果，并沒有就結果進行深入分析。績效考核的結果是與員工培訓、薪酬管理、用人決策等多項企業目標相聯系的，但大部分中小企業只把考核結果作為獎金薪酬分配的依據，雖然這也會起到一定的激勵作用，但卻有違績效考核的初衷，并可能引發員工的抵觸并造成信息的浪費。

X公司績效考核的結果反饋并不理想，且績效結果只是簡單的同獎金聯系在一起，沒有同企業的戰略目標相結合，沒有為企業未來發展提供有用的信息。員工得不到績效反饋的結果，認為積極努力沒有什么用處，就會降低工作熱情，有缺點的員工不能及時糾正錯誤，如此往復，會形成惡性循環。

三、針對中小企業績效考核問題的解決辦法

X公司出現以上問題，是由多種原因造成的。首先，公司管理層受傳統管理思想的束縛，沒有充分認識到績效考核對企業的重要性，而且公司的人力資源部也沒有制定出合理的考核方案導致優秀的考核體系沒有在公司中建立起來；其次，傳統的人事考核員工處于被動地位，而績效考核強調的是主動參與，X公司員工對于績效考核還處于被動的接受獎懲的階段；最后，X公司的績效考核結果沒有及時得到反饋，上下級溝通不到位，上級得不到結果的反饋，員工不進行反思，使得考核體系無法取得預期成果，考核也基本流于形式。本文以X公司為例，分析了中小企業在績效考核上普遍存在的問題，針對這些問題并結合中小企業自身的特點，本文提出了如下幾點建議：

（一） 制定科學、完備的績效考核體系

中小企業管理者想要制定出合適績效考核體系首先要了解自身特點及所處環境，有效的績效考核體系是企業實施績效管理的第一步。一個完整的績效考核體系是一個整體，各個部分相互影響、支撐，缺一不可，得出的考核結果一定要能為企業的戰略目標服務，目前比較科學的方法有關鍵績效指標法、360°考核法、平衡計分卡等。見圖1。

但是對于中小企業來說最好的績效考核方法是為自己公司“量身定制”的考核方法，對中小企業來說有兩種途徑：一是從外部聘請專家來制定考核體系，同時對管理人員進行相關的培訓；二是企業的人力資源部門自己動手，從基礎工作分析開始，以戰略目標為導向建立自己的績效考核體系。這套考核體系從企業的實際工作與根本任務出發，能明確反映企業的戰略目標、個人關鍵績效指標，要有確切的衡量標準，績效考核的結果要能及時得到反饋。

（二） 建立良好的考核氛圍，提高員工的認識度與積極性

績效考核要真正的起到作用，需要員工對考核有正確的認識。X公司是機械制造企業，應秉持“以人為本”的考核理念，應多聽取基層工人的意見，調動其工作積極性，并注重員工整體素質的提升。首先，需要營造一個良好的考核氛圍，管理者應經常與員工進行溝通，聽取員工的想法與建議，消除其抵觸情緒；其次，公司在日常工作中應該對員工進行正確的引導，讓他們認識到績效考核對他們個人能力的提升有很大幫助，讓他們從內心真正的接受績效考核，而不是只關心薪酬；最后，企業還可以定期開展對員工的績效考核的培訓，讓考核機制滲透到每一個員工心中。

（三） 制定科學合理的考核指標

績效考核指標主要包括企業員工的品德、工作績效、能力和態度等方面，中小企業在設置考核指標時一定要考慮自身情況。復雜的績效考核體系并不適用于X公司和類似的企業，因為它對公司規模和資金有要求。關鍵績效考核法操作簡單，考核指標容易量化，對團隊和個人都同樣適用，比較適合X公司使用。

對于類似于X公司的中小企業，在設置指標時應遵循以下原則：（1）指標數量一般應控制在20個以內，太多則過于復雜繁瑣不便于管理，太少則無法達到目的；（2）指標應保持靈活多變，企業在不斷發展，企業處于不同時期，戰略目標不同，所用的指標也應隨之調整，以適應企業的發展進度；（3）部門指標和個人指標相結合，部門主管和經理根據部門特點和所需因素確定部門的關鍵指標，然后再把指標層層劃分，從企業到部門再到個人，將員工的行為與企業相結合并引向企業目標，達到二者共同發展的目的；（4）合理分配指標權重，不同的指標的重要程度應存在差異，X公司可根據自身特點設置。例如在設置銷售部門指標權重時，可以讓“顧客滿意度”和“利潤率”等指標占較多的權重；（5）合理設定業績指標與素質指標，X公司應對評定業績的指標和評定道德素質的指標給予同等的重視，過于重視業績，會使員工投機取巧、急功近利，過于重視素質考核又不利于基礎工作的進行，企業應該在重視業績指標的同時不要忘記道德素質指標的考核。

（四） 合理運用績效考核結果

在X公司的績效考核體系中，首先應時時保持上下級溝通，營造良好的溝通氛圍，它可以讓員工及時向領導提出針對性意見，領導應采納好的建議并給予員工一定的獎勵；其次要將考核結果充分運用起來，讓它更好地為企業戰略目標的制定、人力資源規劃服務，同時還可用于員工培訓與管理、人才招聘等方面。

得到考核結果是績效考核的目的，但卻不是考核的終結，管理者把考核結果反饋給員工是十分重要的一環，它能激發員工的工作熱情，從而使企業得到整體提升，而不是讓它簡單地流于形式。

四、結論

績效考核是人力資源管理的重要環節，企業整體績效的提高與每個員工的績效息息相關。從目前來看，我國中小企業績效考核體系尚未成熟，因此，績效考核的優勢也并未凸顯出來，還存在一些亟待解決的問題。

中小企業要意識到績效考核的重要性并充分利用考核結果來改進自身的問題并加強企業的管理，充分認清自身的優勢與劣勢，制定適合自己的考核體系，注重各部門間的合作，注重上下級的溝通，注重對員工個人能力的培養，只有這樣中小企業才能在經濟市場中更好的發展。J

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施工企業在績效管理工作中一定要重視計劃的重要性，績效管理部門在制定計劃的過程中一定要先將組織的整體目標按照各個部門的工作內容進行合理的分化，同時還要對各個部門的職責進行詳細的了解，在這一基礎上，管理者要根據實際的情況來制定下一階段具體的績效考核標準，通常來說，績效考核計劃應該對員工具體的工作內容、完成時需要達到什么樣的程度和怎樣將任務完成等等都清晰明確的傳達給員工，所以績效計劃能夠有效的對建筑企業的員工起到引導和約束的作用，績效計劃一般可以分為三個階段，第一階段是準備階段，第二階段是溝通階段，最后一個階段是確認階段。

（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。

2、做好績效評價的內容設計

在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。

4、結語

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一、企業中層管理人員績效考核中存在的問題

1、缺乏明確的績效考核目標

在大多數企業的績效考核管理上，對績效考核的定位不夠準確，與企業實際發展出現很大的偏差，也沒能真正認識到績效考核的實際意義[1]。企業往往會把績效考核是作為利益分配，職工升職的依據。績效考核理念缺乏合理性，在這樣的情況下，開展績效考核工作，過于形式化，沒有真正的考慮到員工的利益和其企業發展的實際需要，缺乏公平公正，甚至出現弄虛作假的情況，致使員工對此出現厭惡和不信任感，績效考核目標不夠明確，挫傷了中層管理人員的工作積極性，也沒有發會出績效考核的真正作用。

2、績效考核指標設置不合理

在企業績效考核指標的確定上，企業把經營指標和員工工作態度等作為績效考核指標，雖然出發點是好的，但是在實際績效考核中，這樣的指標并不完善，也沒能根據企發展的需要建立統一完善的績效考核指標體系，還有就是應該采用怎樣有效的實施辦法，強化其設計操作性，也成為普遍存在的問題。大多數的企業在績效考核指標的制定上，都卻發起合理性。在對中層管理人員進行績效考核管理時，大部分企業只會從企業的經營結果、經濟效益和成本的降低等方面衡量員工的績效，很多績效考核指標沒有被重視起來，也不包括在實際考核范圍內，指標過于單一，績效考核不夠全面，不能綜合的評價管理人員的工作質量和工作效果，缺乏客觀性和真實性，主觀性過強，不能體現出績效考核的真正意義。

3、對績效考核結果反饋重視度不夠

在企業中層管理人員績效考核中，考核者對于績效考核結果，往往更加重視它的反映作用，積極向領導層匯報反映，但是其反饋作用卻不明顯，沒有得到應有的重視[2]。中層管理人員是企業發展的中流砥柱，對企業的進步具有很大的積極影響。因此，在績效考核中，不僅要公平工作、合理科學，更要把績效考核的結果反饋給員工，使其了解自己的缺點和優勢，認識績效考核成績不佳的真正原因，從而督促管理人員自我提高。但是在實際的績效考核中，考核結果并沒有真實的反饋給中層管理人員，績效考核成績高于低，好與壞真正的原因，員工不夠明確，無法有針對性的改進工作，提高自己，致使中層管理人員進步緩慢，甚至原地不前，管理水平?]有得到進一步提高，也影響了企業發展的速度。

二、提高企業中層管理人員績效考核水平的對策

1、合理規劃企業中層管理人員績效考核工作

首先，要加強對績效考核的全面認識，加強宣傳，使企業員工都認識到績效考核的作用和意義，主動參與到績效考核工作中來。其次，要明確績效考核的目標，跟中層管理人員的工作實際，加強培訓，加強溝通與交流，使之全面配合績效考核工作，并且把績效考核作為督促自己進步與發展的手段。再次，根據企業發展實際，管理的總體目標，對績效考核工作近進行組織和規劃，制定合理的績效考核指標，實施辦法。最后，端正績效考核態度，做好公開、公正、公平，嚴格制定績效考核制度，有針對性的對不同的中層管理人員進行績效考核，提高其時效性。

2、重視績效考核結果的反饋作用

在客觀反應績效考核結果的同時，也要向被考核員工反饋真實的績效考核結果，作為調整其工作，促進其自我進步的重要手段[3]。首先，根據績效考核結果合理調整中層管理人員的薪酬，根據工作性質，管理水平，工作質量等，拉開管理人員薪酬的差異，提高薪酬的激勵作用。其次，利用績效考核結果合理調配中層管理人員的崗位。對于績效考核結果優異的人員，要根據其實際能力與特性，給予適當的晉升機會，對于績效考核不合格的管理人員，要適當降低其職位，以督促其端正工作態度，自我改進。總之，要讓中層管理人員全面認識自己，以客觀真實的績效考核結果，找到自己的不足和優勢，更好地發展自己，提升自己，從而促進企業的進步。

3、注重績效溝通

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作為高校輔導員其所具備的崗位職責是非常明確的，績效考核只是為了更好的強化其職責所在，讓輔導員在高校工作中能夠做到更好，特別是如今教育體系在不斷的進行革新的狀況下，對于學生思想政治教育的工作變得更為復雜、多變，績效考核就使得輔導員在面對工作上的壓力時能夠自如的應對，能夠更加明了自己的職責，將學生思想政治教育工作做到更好。同時加強輔導員的績效考核制度對于其在工作上的積極性起到很好的作用。由于輔導員在地位及待遇上與實際的工作程度不成正比，因此，很難讓輔導員認可自身職業的意義，所以，通過績效考核能夠幫助其總結職位職責，通過獎罰制度來激發其對工作的熱情度。在考核中能夠清楚的看到自身與其他輔導員之間的差距，通過對比能夠激發自身的責任感，同時，對于工作積極，踏實肯干，責任心強的輔導員要予以實質上的獎勵，并且這對其自身的發展空間有很大的幫助，而對于那些不負責，怠慢工作而產生較大失誤的人員要給予懲罰處理，嚴重者要進行崗位調整等。通過輔導員績效考核能夠培養出一批優秀的輔導員隊伍，對于高校的教學發展有著非常重要的意義。

二、當前高校輔導員績效考核存在的問題

隨著教育體系的不斷加強，高校輔導員的工作職責也越來越受到了重視，自從中央出臺了相關的文件之后，各大高校對于輔導員考核的實施辦法都相繼出爐，這些方案雖然都有著一定的成效，對建設優質的輔導員隊伍這一工作也起到了很大的促進作用，但是因為其工作上的特殊性及復雜性，導致這些考核中還有很多需要改進的地方。

1.對輔導員績效考核的目的認識不夠。績效考核體系應該包含以下幾個方面：績效考核、績效改善、績效提升等管理系統。但是從各個高校的考核體系來看，很多高校都只是將其作為年度審核來進行，也有些是存粹為了考核而考核的，這就使得其沒有太大的成效體現，更無法使其績效能夠改善及提升。

2.績效考核方法不合理。從研究可以發現，就目前高校中的考核體系都有著兩個極端，一種是注重定性指標的，另一種則是注重定量指標的。這兩種考核方法都存在一定的弊端。首先先來講述下定性指標中存在的不足之處，采用定性指標來進行考核，它在公平公正性上存在一定的差異，因為其主要是根據考核者的經驗及知識等方面的情況來進行的，在考核中會出現很多的主觀性判斷，并且缺乏橫向的比較，所以，這一方法存在的弊端還是較為明顯的。而定量指標中同樣有不足之處，由于輔導員之間崗位也有所不同，因此職責及工作任務也都不一樣，這時采用這一方法能夠確保其公平性，但是由于其只注重考核的普通性，對于其崗位的特殊性卻沒有重視起來，沒有指定出合理規范的考核程序，使得其在評定過程中存在很大的隨意性。

3.考核過程不夠合理。輔導員考核不是一時半會就能夠看出成效的，它需要經過長時間系統的一個過程才能將其成果顯現出來，這就需要高校能夠堅持日常考核并且將其于年度考核相結合起來，讓工作過程與工作結果能夠相互融合，讓最終的考核成績更加的公正。但是在實際的考核中，并沒有注重其考核的過程，還是局限在最終的結果上。

4.考核反饋相對缺乏。高校建立輔導員考核體系不是為考核而建立的，因此，在考核完成后需要及時的對考核的信息進行反饋，只有這樣才能讓輔導員更好的規劃職業的發展方向，為以后的考核而做出更大的努力。但是在實際的考核中，各大高校都沒有將其考核信息的反饋重視起來，有些高校甚至只負責考核，對于后面的事都置之不理，這就使其失去了考核的作用，對于建立優質的輔導員隊伍有著非常不利的影響。

三、完善高校輔導員績效考核的對策建議

1.提高對輔導員績效考核的認識。在輔導員績效考核中，需要先提高其對考核的認識。對于其考核的理念需要有所認知，對于考核的重點不應該放在對其考核的評價上及功能上，而是應該要尊重輔導員的職業發展需求。對于輔導員考核的形式不能因為考核而考核，要讓其明白考核的意義。輔導員考核體系應該講考核與培養相互結合起來，這樣才能讓考核的目的得到改善及提高，并且能夠讓輔導員更好的規劃以后的職業發展。

2.完善輔導員績效考核的方法。雖然高校所采用的定量和定性方法都存在很多的不足之處，但是如果將這兩者相互結合起來使用，能夠更好的完善績效考核的方法。通過定量指標考核能夠保證其在考核中的公平性，而定性考核則是需要輔導員在日常工作中表現出來的素質、工作態度、意志及創新能力上的體現來完成的。在考核指標的設計上，不僅需要能夠符合輔導員工作內容，還要確保其是科學、合理的，只有這樣才能保證其考核的成績的有效性。能夠用于輔導員日常考核的方法有很多，其中最為合適的是360考核法，它是諸多方法中較為全面的一種，并且能夠配合其他方法一起使用。

3.加強過程考核。各大高校所進行的輔導員考核體系都是不一樣的，但是都需要有一個共同點，那就是需要將現代人力資源管理中相關的理論及技術運用起來，并且需要將“重視管理教育而輕視培養學習，注重考核而輕視發展”的傳統觀念摒棄掉，建立一個科學先進的管理績效觀，要清楚的認識到績效管理只是管理中的一部分。面對績效考核時不能把其只當做是一個單純的考核項目來進行，而是需要將其作為績效管理的基本數據，績效管理的目的是為了能夠幫助輔導員的績效能夠提升，從而建立一個較為完善的績效管理過程體系。只有擁有了完善的過程體系，才能在考核中注重其考核的過程，實現績效提高的這一目標。考核的最終目的是為了能夠將輔導員的工作效率得到提高，并提升其工作的質量。

4.加強績效考核的結果反饋和使用。績效考核只是考核的一個過程，其結束之后還需要能夠做到及時反饋考核的信息，并對這些信息進行合理的使用。但是就目前來看，很多高校對于考核的成績并不公布，有些只有小范圍內的人員能夠知道考核的結果，這就使得考核的意義被消除了，只是走走過場而已。由于數據沒有進行及時有效的評析，導致其沒能起到應有的作用。因此，輔導員的管理部門應該及時的對考核的成績進行跟蹤，并對其結果進行分析，根據輔導員日常的表現來與當事人進行溝通反饋，要及時掌握輔導員對于考核結果的反應及想法，要能夠與其達成共識，促進其在以后的工作中能夠制定出更好的工作計劃，將績效考核的作用充分的發揮出來。

四、結語

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通過在事業單位推行績效管理,有助于在單位內部引入競爭機制,通過內部人員的績效水平比較,找出參照對象從而比較出差距,進而為事業單位人員提高自身素質和服務水平提供依據和方向,從而在宏觀上提高整個事業單位人力資源管理水平和促進事業單位改革。績效管理的開展與否,在較大程度上決定著事業單位改革進程和事業單位人力資源管理水平的提高。

二、事業單位人力資源管理中績效考核的一般方式與存在的問題

目前,我國事業單位人力資源的績效考核中,一般采用兩種考核方式,即序列比較法和等級評估法。(1)序列比較法。序列比較法就是根據一定的考核方式對單位職工的績效進行排序,即傳統的大排名方法。這種考核方式,首先要制定考核依據,同時制定相應的考核標準,之后將職務相同的職工進行排序和比較。這種考核方式能直接看出差距,也有助于獎勵先進,鼓勵后進。(2)等級評估法。等級評估法就是對各項工作進行劃分,分成不同或者相互獨立的幾個模塊,然后針對每個模塊制定工作標準,對標準劃分為幾個等級,如優秀、良好、合格、不合格,或者優秀、稱職、合格、不合格等。然后,事業單位根據相應的工作標準,對單位職工的實際工作成績和表現,分別就相應模塊進行打分和評級,最后進行加權得出總體成績。這種方式的自由度較大,但是客觀性不強。但是,根據筆者的實際工作中的經驗和調查,發現我國大多數事業單位在績效管理工作當中仍然存在一定的問題,主要體現為以下幾個方面。

一是未對績效考核予以充分重視。目前,有些事業單位的績效考核流于形式,尤其是在采取等級評估法考核時,部分事業單位職工僅僅出于個人感情而進行評價,并未對考核人的實際工作進行詳細的考核。而且,有些事業單位也只是為了完成上級指定的考核任務,只是為了考核而考核,從而導致在實際采取績效考核的方式時,考核流程形同虛設,不能真正起到管理作用。二是考核指標只定性不定量。有些事業單位,比如科研類事業單位,由于其服務于社會的性質難以用具體數量來考核,從而采取定性而不是定量的指標考核。由于定性的考核方式,一般是采用等級評估法,這種考核方式自由度非常大,而且常常會缺乏科學的定量標準,因此也會導致考核流于形式。考核質量和考核效果難以達到預先設定的標準,而且由于主觀性較大,因此考核結果的可信度也難以保證。三是考核缺乏溝通。事業單位績效考核存在一定的困難,因此在考核過程中進行上下級之間的溝通就尤為必要。但是在一些事業單位中,領導與職工之間的溝通較少,往往是考核方式和考核指標主要由領導直接確定。這樣的話,就容易導致考核體系忽略了單位職工的實際工作,而且由于溝通不充分,也導致單位職工對績效考核的抵觸,甚至是拒絕參與單位績效考核。這就脫離了設立績效考核的初衷。四是職工個人考核與集體考核的脫節。事業單位是服務于社會的組織,職工是其組成部分,職工的個人工作是單位工作的組成部分。理應將對職工個人的考核與對單位的績效考核結合起來。但是在實際工作中,單位的績效考核和個人考核是脫節的。尤其是在單位內部部門和個人之見表現較為突出。由于只注重職工個人工作績效考核,從而導致個人主義的出現,只關注自己,不關心集體。這在一定程度上制約了事業單位團隊的發展,也不利于事業單位形成和睦團結的工作風氣。

三、加強事業單位績效考核的對策

在我國實行改革開放三十多年后的今天,我國社會和經濟形勢發生了重大變化,對事業單位的要求也越來越高,因此,加強并優化事業單位績效考核,是促進事業單位改革和發展的重要舉措。我們可以從以下幾個方面著手,加強事業單位績效考核。

(1)從觀念上重視績效考核。事業單位是為社會服務的,人才是其存在和發展的根本。而推動績效考核,可在較大程度上引入競爭機制,從而促進事業單位的活力和發展,才能促進事業單位改革的推進和可持續發展。因此,首先應從觀念上重視績效考核。需在單位的領導和職工之間形成共識,只有推進績效考核,才能促進單位內部的競爭,只有競爭才能促進單位活力和持續發展,從而將職工的個人發展和單位的發展聯系到一起。人力資源管理部門應發揮充分作用,在單位領導和職工雙方面做好工作,充分說明績效考核的積極作用,從而促使單位從整體上重視績效考核。

(2)制定科學合理的績效考核制度。目前,隨著管理學的發展,績效考核的方式已經有很大的變化,不再局限于序列比較法和等級評估法,例如現在已經開始廣為采用的目標考核法和平衡計分卡等多種方法。因此,事業單位可以根據自身的實際情況,在充分考慮單位領導的想法和職工的建議下,選定一種適合單位自身的績效考核方式。在選擇考核方式時,人力資源管理部門在充分論證的情況下,應該積極與單位職工進行溝通,可以采取大家普遍可接受和認可的方式,之后上報單位領導選擇和確定。績效考核方式的確定,在較大程度上會對單位職工的積極性產生影響,如果績效考核方式選擇的好,那么就能起到對職工的正面激勵作用,而如果溝通不充分,選擇不合適的績效考核方式,那么將在一定程度上對職工的工作積極性產生不離影響,甚至可能引發職工的反抗情緒。因此,選擇何種績效考核方式對于采取和推行績效考核管理是至關重要的。

(3)采取定量的績效評價體系。正如在前文中所分析的,定性的績效考核評價體系自由度較大,主觀性較強,因此并不能適應時代的需要。改革和加強事業單位的績效考核,應該盡量采取定量的績效考核評價體系。筆者認為,平衡計分卡的考核方式就是一種較為先進的定量績效評價體系。事業單位選擇這種評價體系,可以根據單位自身業務實際,將其分解為幾個不同的維度,如財務、工作量、學習、服務水平等不同的幾個模塊,并對每個維度設定具體的指標。采取這種定量的績效考核評價體系,可以將整個評價體系和指標進行公開,從而能將績效評價過程做到公開、公正和公平。