序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇供應商管理建議范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

關鍵詞：供應商；管理模式；供應鏈

中圖分類號：F273.7 文獻標識碼：A

隨著中國鐵路客車車輛裝備制造水平的高速發(fā)展，國外先進的車輛制造技術的引進，中國鐵路車輛制造企業(yè)已初步建立了高速動車產品平臺，高速動車組將是中國車輛制造企業(yè)未來生產的主流產品和支柱產業(yè)之一。面對未來的發(fā)展趨勢，采購人都在思考如何適應新形勢下的采購工作特點和要求，探索和總結采購經驗，以更好的為鐵路發(fā)展服務。

西門子資深采購經理佩歐先生曾說過“在西門子高速動車組成本構成中，材料費用成本要占到總成本的50%

～80%，采購成本每降低1%，對于利潤增長的貢獻平均為10%”，可見采購工作的重要性。采購目標就是以合理的價格，持續(xù)獲得最及時、最優(yōu)質的產品和服務，以及對用戶需求迅速、高效的響應能力。實現采購目標的前提是必須要擁有與之相匹配的優(yōu)秀供應商，這也是為什么許多國際知名企業(yè)把供應商管理納入公司戰(zhàn)略管理的原因之一。

供應商管理是指對于供應商的開發(fā)、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業(yè)對資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證為生產提供可靠資源的根本。

本文主要是分析鐵路車輛制造企業(yè)目前供應商管理的現狀及原因，并對新形勢下如何進行供應商管理提出建議，目的是實現不斷提高產品品質，降低生產成本，提高企業(yè)盈利能力。

1 目前鐵路車輛制造企業(yè)供應商管理工作的現狀分析

現在很多企業(yè)都面臨著這樣一個難題“優(yōu)秀的供應商很難尋找，而容易尋找的供應商又不夠優(yōu)秀”，于是不斷開發(fā)供應商、不斷更換供應商變成了這些企業(yè)無奈的選擇。結果便是：質量、價格和交期經常波動，服務時好時壞、時有時無，這其中主要問題就出在供應商管理上。

目前鐵路車輛制造企業(yè)供應商管理方面還存在很多問題，總結起來有以下四點

1.1 對供應商管理工作的重視程度不夠

1.1.1 計劃經濟體制的影響仍然存在

在傳統計劃經濟體制下，資源由國家政府按計劃統一調配，企業(yè)的市場銷售和物資供應只需按上級計劃進行，客觀上造成了企業(yè)主動開拓市場、物資供應管理的意識不強。

1.1.2 產品結構、技術和制造水平不高的影響

隨著鐵路客車裝備技術水平的提升，產品結構也逐步調整，以大鐵路產品為例，已有22B、25B、25K、25G、25T系列，現在又引進了時速200公里、350公里等級的動車組，初步構建了高速動車平臺。

早期的產品結構和技術水平等級比較低，屬于低端產品，對配件的要求比較低，在市場上很容易尋找到符合條件的供應商，自然會忽視對供應商開發(fā)、培養(yǎng)工作，長此以往，一旦產品升級換代，原有的供應商就出現了不適。

1.1.3 傳統的“買方市場”思想的影響

受“買方市場”思想的影響，容易出現買方利用自己的強勢地位直接或間接地迫使供應商接受一些“不平等條約”，短期看可能給企業(yè)帶來一些好處，但從長遠來看對于企業(yè)的發(fā)展卻是不利的。因為這些“不平等條約”會損害供應商的利益，一旦缺少了合理、穩(wěn)定的利潤，供應商產品質量、交貨的波動和服務質量的下降就不可避免，反而對企業(yè)不利。“買方市場”思想過于強調自身利益，對供應商管理的重要性缺乏長遠考慮。

1.2 供應商管理的流程和體系缺乏實際操作性

鐵路車輛制造企業(yè)經過多年的發(fā)展，已逐步建立了供應商管理的流程和體系，出臺了相應的管理程序和制度，但相比國外車輛制造企業(yè)（如阿爾斯通、龐巴迪、西門子等公司）的供應商管理流程和體系，國內企業(yè)現在主要的問題是缺少詳細的可操作的指導性文件，定性分析多，但缺少量化指標分析，缺乏實際操作性，淡化了過程控制，更多的是依賴事后控制的手段，這就不難理解為什么采購員總是去當“救火隊員”，疲于應付、處理突發(fā)的供應商產品質量問題。

1.3 供應商管理工作缺乏系統性、計劃性

目前缺乏系統的有計劃的安排，仍處于“頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳”的階段，因不同的項目有不同的設計方案和生產工藝，出現一個項目就要臨時去尋找供應商為己用，往往出現花費大量工程技術人員的精力去作一些重復性而意義不大的工作，沒有意識到在“培養(yǎng)”比“尋找”更加重要，帶來的直接后果就是因供應商不停的變換，成本、質量、交付不能持續(xù)不斷的改進和完善，且供應商檔次參差不齊，就會導致產品質量水平容易波動，影響到企業(yè)長遠發(fā)展。

1.4 重“管”輕“理”

與采購相關的部門績效考核的側重點不一，各部門的利益中心也不盡一致，造成各自的行為視角不同而產生角色沖突，如采購部門只關注采購成本的高低，質檢部門重點關心的是產品的質量和可靠性，而不注重價格和交貨期；審計部門不顧產品質量想方設法降低采購成本；財務部門追逐利息利益最大化而延期付款等等。片面強調職能的目標，維護各自的利益，更強調于“管”而非“理”，企業(yè)相關部門很難形成合力，“供應商管理”更多停留于形式上。

2 對于供應商管理工作的幾點建議

2.1 重視對資源市場的分析，按項目建立供應商信息庫

根據資源的市場需求數據，運用統計分析方法判斷目前市場的供求關系以及未來的發(fā)展趨勢，充分了解資源的市場競爭能力以及現有供應商信息情況，同時對潛在供應商的市場位置以及產品的市場占有率有所認識。

具體操作，建議以項目為單位，針對主要部件建立供應商信息庫，主要包含供應商的質量體系認證情況、研發(fā)能力、設計過程的質量控制能力、生產能力、生產組織方式、物流和制造過程的質量控制能力、成本控制能力、行業(yè)供貨業(yè)績、售后服務情況、產品可追溯性、供應商管理能力等信息。

在項目采購過程中，充分利用商會、貿易博覽會、國外使館商務咨詢處、國際互聯網等渠道，挖掘潛在的供應商，并利用供應商問卷調查表的方式，獲得企業(yè)信息，錄入供應商信息庫，作為項目備選供應商。

2.2 對物料進行歸類管理，有針對性采取不同的采購策略

對A、B類物資要與供應商建立長期合作的關系，實現與供應商之間戰(zhàn)略、信息、信任、標準、文化等方面的協同。一是建立供應商激勵體系，給予供應商適當的優(yōu)惠和扶持政策，如技術支持、采購量調節(jié)、制定合理的利潤率、及時付款等；二是加強與供應商的信息溝通和交流。可采取日常交流和定期交流兩種方式，建議采用“年度供應總結會”的定期交流方式，雙方坦誠交換意見，總結雙方一年中的合作情況，對存在的問題提出改進建議和措施，加深相互間之間的理解和信任，構建穩(wěn)固長期密切合作關系。

對于C類物資則沒有必要耗費大量精力與供應商建立密切的關系，重點是對供應商管理、控制。建議一：精簡供應商數量，淘汰那些在質量、交貨、技術服務、成本降低等方面不能持續(xù)改進的“雞肋”供應商，降低采購管理成本；建議二：培養(yǎng)幾家有實力的貿易公司，以拓寬采購渠道，發(fā)揮集成采購的作用，獲得采購的價格優(yōu)勢。

2.3 幫助供應商不斷提升質量保證、成本控制、計劃管理能力，加強對供應商開發(fā)、培養(yǎng)工作

2.3.1 幫助供應商提升設計和制造過程的質量保證能力

加強與供應商信息溝通，讓供應商精確掌握我們的要求；通過技術交流、聯合設計等方法，對供應商技術支持；與供應商共同改進零部件的質量問題；與供應商共同完善其采購過程、制造過程的質量控制手段和方法；幫助供應商逐步完善物流、配置、NCR管理等。

2.3.2 幫助供應商提升成本控制能力

原料價格、庫存量、生產效率、合格率、生產消耗等是影響零部件成本的重要因素，企業(yè)應主動給予支持，如在產品設計初期，選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發(fā)小組，共同研究、分析產品的構成、性能等信息，借助供應商的專業(yè)知識降低成本；與供應商進行采購資源共享，幫助供應商開發(fā)更廉價的采購渠道；與供應商共同改善其物流和制造過程，減少無效勞動，縮短生產周期；與供應商共同探討改善庫存管理的辦法，幫助供應商降低其原材料、在制品、成品的庫存量；幫助供應商改善其生產工藝，減少生產過程中能源、輔料、耗材的消耗。

2.3.3 幫助供應商提升計劃管理能力

督促、幫助供應商建立、完善相應的計劃管理手段，確保供應商能夠快速啟動訂單，轉化、分解工作任務，有序、高效地執(zhí)行訂單，建立訂單執(zhí)行的自我監(jiān)控和風險控制體系，提升供應商的按期交付水平。

2.4 建立內部協調機制，協商處理采購中各類問題

內部協調機制是企業(yè)內各部門工作銜接的劑，它能夠促進采購與各部門工作的連貫，保障采購工作的順利執(zhí)行。

2.4.1 優(yōu)化采購組成結構，按項目構建采購團隊

技術、質量、市場、財務等凡是與采購相關的人員都組建到采購團隊中，明確職責分工，理順團隊關系，將采購各個環(huán)節(jié)的子系統很好地協調起來，優(yōu)化采購資源配置、業(yè)務環(huán)節(jié)，簡化采購業(yè)務流程，提升采購工作效率。同時在項目不同階段和不同時期，充分發(fā)揮各部門的專業(yè)化管理水平，保證采購工作的透明度，綜合分析各個采購環(huán)節(jié)利害關系，尋找最佳的利益平衡點，追求最優(yōu)的整體采購效益。

2.4.2 樹立采購總成本意識

與采購相關的部門應站在整個公司的角度上，從公司制造、物流、財務、營銷、質量、售后服務等各個角度，綜合分析、評估供應商的采購成本，核算部件的企業(yè)采購總成本，使得整個企業(yè)的利潤最大化、成本最低、風險最小。

3 結束語

供應商管理就像“養(yǎng)雞生蛋”，要想多得蛋、常得蛋，首先要把雞養(yǎng)好。本文僅是初步探討了鐵路車輛制造企業(yè)在新的生產經營形勢下供應商管理的發(fā)展方向和趨勢，針對目前管理的現狀，分析其內在原因，并提出相應的建議，相信只要我們本著友好合作的態(tài)度，運用科學的管理方式，就能與供應商建立起長期的、良好的戰(zhàn)略合作伙伴關系，就能夠持續(xù)不斷地獲得高品質、低價格、及時交付的產品和超越期望的服務。

參考文獻：

[1] 羅偉釗. 采購作業(yè)管理[M]. 廣州：廣東省出版社，2006.

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關鍵詞：機械行業(yè) 物資采購 對策建議

一、機械行業(yè)物資采購現狀

機械行業(yè)是國民經濟行業(yè)中重要的行業(yè)，它的產值占了制造業(yè)中的大部分。其主要是采購機器設備和原材料進行生產，將產品賣出去獲得利潤。與其他行業(yè)不同的是，其采購成本占了其產品生產成本的45%―55%，因為采購的機器設備及其配套設施作為企業(yè)的固定資產價值昂貴，特別是從國外進口回來的設備，損壞后更不易維修；同時其產品附加值也比較低，市場售價不高，其行業(yè)利潤率大概為8%―10%。因此，機械行業(yè)要想提高企業(yè)利潤，必須控制產品的生產成本，特別是物資采購成本。然而，在實際采購過程中由于許多原因，企業(yè)在物資采購方面存在較多問題，成本一直居高不下。

二、機械企業(yè)物資采購存在的問題

（一）很難降低采購成本

企業(yè)采購成本較高的原因主要有兩個：一是企業(yè)生產的產品比較異質，其對原材料的品種、規(guī)格、質量要求高，同時對生產技術要求也比較高，因此企業(yè)在采購設備時都是采用最先進的，在其他原材料的購買上也傾向于買最好的，這樣采購成本自然就高了。二是原材料的庫存量太大，庫存成本太高。一般機械制造企業(yè)為了滿足市場需求需要對庫存和采購量進行調整，為了防止出現產品市場短缺，往往一次性采購較多的原材料，積壓了庫存，使采購成本增加。

（二）沒有針對供應商的綜合評價系統

目前，大多數企業(yè)主要根據供應商的供貨質量、供貨數量、供貨違約次數等指標來評價供應商。雖然在評價供應商的過程中有進行實地調研、隨機抽查等步驟，但次數往往很少而且質檢員也沒有嚴格按要求來抽查，中間可能涉及到利益輸送問題。其次，一家企業(yè)因零件需要往往和許多供應商簽訂合同，但是合同的訂貨數量過少，這使得供應商在組織生產時成本比較高而且難度變大，供應商生產積極性不高，投入的精力不夠，產品質量很難保證，同時一般機械企業(yè)檢驗設施比較少，對一般零配件、外購零件無法進行詳細檢查，只能通過原始記錄與產品合格證書來辨別產品的質量好壞，這樣就為企業(yè)埋下了質量隱患。同時供應商只顧自己利益，他們可能生產假冒偽劣產品或者低買高賣從中獲得利潤，因此貨物的檢驗工作難度較大，檢驗成本比較高。雖然供應商都獲得了ISO9002 質量體系認證，但是這種認證可能缺乏監(jiān)督，他們難有擔憂質量的意識。因此，需要建立一個信息系統來對供應商的供貨質量、水平進行綜合評價。

（三）供應商的選擇存在缺陷

根據國家有關法律規(guī)定，機械零件特別是軍用零部件采購只能在一些特定的生產商里選擇，主要是那些通過質檢部門認證的廠商。這些規(guī)定給一般企業(yè)的采購工作帶來很大的困難，通過長時間的合作，企業(yè)發(fā)現明明有些供應商的產品質量一般，價格又貴，而且交貨期經常拖延，而另外一些供應商的產品質量又好，售后服務又好，價格又公道，往往還能提前交貨，而企業(yè)只能去前者那里購買原材料。因為后者不在合格廠商范圍內，這提高了企業(yè)的采購成本，也埋下了質量隱患。

（四）沒有與優(yōu)秀供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，也沒有相關的獎勵措施

賞罰分明企業(yè)才有動力，由于大部門機械企業(yè)一直采用傳統的采購管理模式，對供貨較差的供應商沒有嚴厲處罰，對供貨好的供應商也沒有一些獎勵措施，這在一定程度上助長了前者以次充好的氣焰，也挫傷了后者的積極性；同時企業(yè)長期認為供應商是企業(yè)利潤的剝奪者，并想盡一切辦法壓低貨物價格，沒有與供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系，所以雙方都相互保密，信息閉塞，只顧獲取眼前利益，犧牲了長遠利益。

三、對機械企業(yè)物資采購策略的幾點建議

企業(yè)物資采購策略主要有兩個方面：一是采購方法與庫存策略，二是對供應商的管理。供應商的管理策略之一是建立供應商的綜合評價信息系統，對供應商進行追蹤調查，從而保證產品質量。但是，企業(yè)一般需要采購的材料零構件較多，種類繁多，供應商較多，因此企業(yè)沒有足夠的時間和精力來對每一個供應商進行追蹤，也不可能與每一個供應商建立長期戰(zhàn)略合作關系。因此，在整個采購工作中可以將物資進行分類，分為A、B、C三類，對不同類別的物資采購采用不同的庫存方法和供應商管理策略。

（一）A類物資采購建議

A類物資是大型的固定資產、生產設備。其特點價值較高，企業(yè)主要用來進行產品的生產，其質量的好壞關乎企業(yè)的生存發(fā)展，市場上能夠生產并出售這種物資的合格供應商不多，企業(yè)一般也無法自己制造。對于A 類物資，一般機械企業(yè)應該與質量較優(yōu)的供應商建立長期戰(zhàn)略伙伴關系，這種關系的特點是不對抗、能夠實現雙贏。企業(yè)在價格談判的時候應看重長遠利益，不壓價格，通過合作使供應商獲得較多的好處，實現雙贏并保持長期、穩(wěn)定的合作關系。在采購庫存管理方面，由于A類物資價格昂貴，損壞后難以修復，且?guī)齑嬲加昧鲃淤Y金較多，在采購前必須進行詳細的市場調研和產品需求預測，同時嚴格控制庫存。為了防止意外發(fā)生，可以購買設備保險，將損壞風險轉移到保險公司。

（二）B類物資采購建議

B類物資主要是一些大型固定資產的配套設備和一些重要零部件，其特點是技術要求不高，市場供給比較充足，價值也比較貴，占用資金較多。一般機械企業(yè)主要是在固定的幾個廠家中進行采購，因此對供應商的要求是：在滿足相關技術指標的情況下保證產品的質量較優(yōu)，供貨比較穩(wěn)定，產品售后服務比較好。因此，產品質量信譽好，產品供貨穩(wěn)定，產品售后服務好的供應商在通過產品試用要求后可以成為供應商。確定供應商后，由物資采購經理制定并下達訂貨計劃，派遣有關人員去和供應商談判，最后雙方簽訂供貨合同。如果市場上只有一家生產商，但是要價過高而且不能保證供貨進度，可以向政府有關主管部門反映，由政府有關部門出面解決，這樣既采購了所需要的物資，而且也保證了企業(yè)生產的穩(wěn)定性，也降低了企業(yè)的采購成本。因此，B類物資的采購策略是總成本最低，在供應商管理上，沒有必要花大代價與供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作關系，保持正常合作關系就可以了，最終實現企業(yè)采購總成本最低。

（三）C類物資的采購建議

C類物資是那些小的零部件或者零構件，特點是價格不高，市場上存在大量供給，容易獲得，而且價格協商的空間比較大。這類物資所需種類較多，數量較大，企業(yè)應該堅持實施貨比三家的方法，充分利用買方市場的優(yōu)勢，盡量選擇那些供給充足，價格最低，質量最優(yōu)的物資。在選擇好供應商簽訂合同之前，首先去供應商工廠進行考察，確保供應商的證件齊備，生產能力充足，并且符合國家質量認證標準，避免購入假冒偽劣產品，根除企業(yè)的質量隱患。企業(yè)每采購一批物資，要記錄供貨商的名稱，聯系方式，物資種類、質量差異、采購價格，并與之前采購的相比較，經技術部門、財務部門和審計部門共同進行審核，審核通過后才能辦理訂貨手續(xù)。最后將資料進行備案存檔，方便監(jiān)督檢查。對于只有一家企業(yè)生產的產品，可以先去了解同行業(yè)機械企業(yè)使用后對該產品質量、價格服務的評價，再修改自己的訂貨條件并簽訂合同。在庫存管理方面盡可能實行經濟訂貨方式，使庫存成本最低化。

四、結論與建議

機械行業(yè)的物資采購問題主要集中在采購成本管理和供應商管理上，主要有采購成本過高、供應商評價不完善、供應商選擇和合作問題。針對以上問題，本認為應將物資分為不同重要等級，按不同等級對物資采購和供應商進行管理，A類建立長期戰(zhàn)略關系并努力降低庫存，B類保持一般合作關系并且有選擇的進行采購，C類物資主要設法降低采購成本，最終筆者認為這些建議會幫助一般機械降低成本，實現利潤增長。

參考獻：

[1]李海亮.國有煤礦材料采購過程中存在的問題及控制措施[J].企業(yè)研究，2011（16）

[2]劉偉.供應鏈管理[M].成都：四川人民出版社，2001：26

[3]王槐林. 采購管理與庫存控制[M]. 北京：中國物資出版社，2001（4）：56

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[關鍵詞] H&M；供應鏈管理；服裝零售

[abstract] H&M as Europe's clothing retail giant, its operation mode with the success of the good supply chain management is inseparable. H&M supply chain innovation lies mainly in its seek efficiency and cost of supply chain management, balance double production outsourcing and supplier management three aspects, another ICT information management platform is to guarantee the supply chain of the important factors H&M flexibility. This paper aimed to discuss from practice the importance of supply chain management.

[key words] H&M; Supply chain management; Clothing retail

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

當今時代，競爭已進入全新的時期，企業(yè)面對一個變化迅速，日顯個性化、多樣化的市場，速度成為競爭中的關鍵要素。H&M的成功離不開其出色的供應鏈管理，從而使利潤在成本與效率之間達到一個均衡點。本文以瑞典H&M服裝公司為例，分析了其整個供應鏈的管理，討論了信息技術對供應鏈的幫助，并針對目前H&M供應鏈提出了建議。

一、H&M的市場地位和現狀

H&M服裝零售連鎖企業(yè)1947年創(chuàng)立于瑞典，現在分布在全世界22個國家，一共擁有2206家店，已經發(fā)展成為大型跨國企業(yè)。2010年，H&M的營業(yè)額為108億美元，純利潤 18.68億美元，僅在2010年就新增加了218家店。H&M迅速在歐洲發(fā)展成為頭號服裝零售業(yè)巨子，這主要歸功于其低廉的銷售價格和時尚的款式。H&M獲得成功的關鍵在于其產品的新穎、低廉的價格、對庫存動態(tài)管理以及快速周轉。

二、H&M的供應鏈模式

H&M的飛速發(fā)展得益于其特色鮮明的供應鏈管理，這其中存在著復雜、巨大的產品流和信息流，具體體現在以下幾個方面：

第一，雙供應鏈管理。

H&M的供應鏈集成主要表現在它的雙供應鏈思想，H&M的雙供應鏈思想是指：在亞洲主要運用高效供應鏈，在歐洲則運用快速響應供應鏈。一般而言，在亞洲主要生產童裝和常規(guī)款式的時裝，不僅要滿足產品，而且要將成本控制在最低水平；在歐洲則主要生產那些時尚感強的服裝，通過快速響應供應鏈的靈活性來滿足市場需求。H&M的雙供應鏈中，一個體現了效率型供應鏈思想，一個體現了快速反應型供應鏈思想，兩者的結合演繹了H&M在成本和效率之間尋求利潤均衡點的思想。雙供應鏈將不同產品分類，根據產品時尚度的不同采取不同的生產方法和銷售預測，這使原本巨大的信息流、產品流更加復雜，對H&M的供應鏈管理是一個更高的挑戰(zhàn)。

第二，生產外包策略。

H&M 的生產制造都采用全球采購這種外包模式，本身沒有任何工廠。通過不斷開發(fā)創(chuàng)新性的管理方式，H&M對供應鏈的各個部分不斷進行優(yōu)化設計, 從而建立起成本更低但效率更高的供應鏈體系。 H&M認為價格和時間同等重要，為了取得成本優(yōu)勢，H&M總是向擁有高質量生產、優(yōu)良勞動力和低廉工資的地區(qū)轉移產地。20世紀60年代中期到70年代，在北歐、南歐和東亞等國家，H&M陸續(xù)設立了生產地，但它將全部生產外包給700家獨立生產商，并沒有自己獨立的工廠，這些生產商分布在歐亞22個國家。在降低成本的同時，H&M并沒有忽視其快速反應能力，如何與分布在全世界各地的生產商保持密切聯系？H&M通過在生產地建立生產辦事處來協調各合作生產商與公司的關系。H&M大量使用外包策略，使得其產品分布更加分散，信息流也更錯綜復雜。

第三，多供應商管理。

多供應商管理有助于減少對少數供應商的依賴性，降低風險，同時由于供應商之間存在競爭，也使公司在采購上更具有討價還價的能力。為了使采購價格保持最低水平,公司對供應商精挑細選, 這些供應商分布于全世界各個地方，H&M有專門的工作人員來驗收H&M供應商是否滿足其合作規(guī)范要求。如今H&M一共有22個生產辦公室，他們專門負責與將近700 家獨立供應商保持溝通，與供應商的管理層及各級員工進行面談, 監(jiān)測所有工廠并核對考勤卡及工資發(fā)放單等文件資料。多供應商策略使得整個供應鏈更加冗長復雜。

三、信息技術對H&M供應鏈的幫助

H&M 對整個物流過程進行全程管理,在公司內部建立了一個名為ICT ( Information and Communication Technologies) 的信息交流平臺, 使得采購計劃、生產能力、銷售和庫存等信息在全公司都可以分享。這個信息管理平臺使物流效率大大提高，為H&M節(jié)省了大量寶貴的時間,為靈活快速采購模式做出了重要貢獻。在ICT信息平臺上，H&M公司的銷售部和采購部可以保持緊密聯系，全世界所有零售店都能在ICT上了解彼此的庫存和銷售狀況，有利于及時進行貨物調撥。同時，物流和采購部門通過掌握整個供應鏈的信息，可以追蹤每款產品的庫存和銷售情況，根據需要及時補貨，避免缺貨帶來的負面影響。

通過ICT信息平臺，H&M加快了對市場的反應，可以在流行時尚趨勢剛處于萌芽狀態(tài)時, 就準確識別并快速推出對應的服裝款式, 快速響應時尚潮流，讓自身設計與國際潮流完全同步, 這樣不僅可以降低庫存風險, 而且可以大大縮短醞釀期, 從而確保提供的商品與消費者的真實需求相符。ICT平臺將存貨量降到最低水平,避免了積壓大量商品,而且使新貨源源不絕。ICT為H&M建立了一個信息管理網絡和反饋機制，使得采購計劃、生產能力、銷售和庫存的信息完全處于透明狀態(tài)。

四、減少供應鏈中過程費用等方面的建議

一方面，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。H&M供應鏈的一個特點就是多供應商管理，這雖然可以減少對單一供應商的依賴性，降低風險，卻使得供應鏈的信息流、產品流更加復雜。H&M應該與那些實力強大、信用度好的供應商建立一種互相信任的合作機制，成為戰(zhàn)略合作伙伴，以降低彼此間的交易成本。

另一方面，減少生產外包的程度。H&M的所有生產都采用外包模式，這在降低生產成本的同時，卻增加了物流成本，降低了靈活度。H&M應該根據產品時尚度的不同，適當進行供應鏈的一體化整合。把與流行時尚關聯比較小的工作外包，而把流行感較強的、對時尚高度敏感的服裝自己掌控進行集中生產。這樣使供應鏈不僅符合產品供給，而且將成本控制在最低水平。

當今市場瞬息萬變，與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系成為市場趨勢，企業(yè)間的競爭逐漸轉變?yōu)檎麄€供應鏈的競爭。而根據產品的不同特性決定其外包程度，不僅使產品生產更加靈活，而且提高了市場反應速度。以上兩點建議都降低了供應鏈中信息流、產品流的復雜度，進一步降低了總成本。

五、小結

H&M運作模式的成功與其出色的供應鏈管理密不可分，本文首先通過雙供應鏈管理、生產外包、多供應商管理三個方面分析了H&M供應鏈中復雜的信息流和產品流。接下來介紹了H&M的供應鏈信息管理平臺，它對企業(yè)的產供銷各個環(huán)節(jié)進行了有效管理與控制。最后，本文還針對H&M的供應鏈提出了建議，一方面要與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，另一方面要減少生產外包的程度，從而簡化供應鏈中的信息流、產品流，最終降低總成本。

參考文獻

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[4]李黎，時裝巨頭H＆M和ZARA的供應鏈對決[J]，中外物流，2007(7).

篇(4)

關鍵詞：跨國零售商　供應商　零供交易　優(yōu)化管理

2004年以后。跨國零售商在華市場加快并購步伐，并且以獨資經營的形式開展市場競爭，強化市場控制能力：一方面堅持采購決策一體化，實行垂直、集權型采購，以便全球資源的最優(yōu)配套，確保從國際市場上進口品質優(yōu)良、適銷對路、價格低廉的商品；另一方面整合我國市場的商品供應鏈，不斷加大我國市場的商品采購力度，對名優(yōu)產品低價買斷，對我國供應商實施優(yōu)化管理。跨國零售商的采購價格平均低于國內本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機，相對較低的采購成本、運輸成本、信息成本，使其身處零售業(yè)的微利時代卻能夠在華市場薄利多銷。與此同時。跨國零售商對我國供應商分類、分級擇優(yōu)選取。在供貨、補貸、存貨方面提高運營效率，使其面對顧客需求能夠反映機敏、行動迅捷，把握市場機會。然而，跨國零售商在華市場商品采購量不斷擴大，與我國供應商交易關系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場力量嚴重失衡。

我們課題組走訪北京市場十余家聞名于世的跨國零售商。并對供貨于這些跨國，零售企業(yè)的供應商進行了實地調研。所接觸的供應商大多為本土中小企業(yè)。其供應商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個領域。所發(fā)放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應商確認。跨國零售商與我國供應商交易關系傾斜狀態(tài)客觀存在，且持久延續(xù)。有56％的供應商認為。2006年10月國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》生效以后，跨國零售商濫用市場相對優(yōu)勢現象并沒有緩解；36％的供應商認為稍有緩解。所調查的供應商眾口一詞，在華跨國零售商日趨加強對供應商的“約束管理”。

在華跨國零售商優(yōu)化管理供應商的基本模式

縱觀在華跨國零售商優(yōu)化管理供應商的基本模式，即在分類管理或分級管理的基礎上實施優(yōu)化管理。一是分類管理，主要以供應商對經營業(yè)績的影響程度為依據，將供應商分成戰(zhàn)略型供應商、伙伴型供應商、合作型供應商、普通型供應商四種類型，分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對于戰(zhàn)略型供應商，即采取雙贏策略，雙方建立長期相互學習，相互支持，共同發(fā)展的戰(zhàn)略聯盟關系；對于伙伴型供應商，即采取維持策略，雙方建立相對穩(wěn)定、和諧交易關系；對于合作型供應商，即采取替換策略。雙方建立適度競爭機制。優(yōu)勝劣汰。轉換新老供應商交易關系；對于普通型供應商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關系。二是分級管理，綜合參照零供關系的親密程度以及相互協作狀況；供應商的供貨水平和服務水平；供應商對外界環(huán)境的適應程度等三個方面，將供應商分成重要級別、較重要級別、一般級別三個等級。分別采取不同的優(yōu)化管理策略：對于重要供應商，即保持緊密的合作關系，建立高度信息共享機制，共存共容。對于較重要供應商，即保持伙伴交易關系，有效溝通、協同發(fā)展；對于一般供應商，即保持通常交換關系，貨源進入即定審核程序，擇優(yōu)選用。

(一)家樂福側重于區(qū)別式優(yōu)化管理

依據“供應商貢獻度”。家樂福將數以千計的供應商區(qū)分A、B、C三個等級，比例分別為20％、50％和30％。A級供應商，即業(yè)務關系非常密切，稱為主力供應商；B級供應商，即業(yè)務關系比較密切，稱為重，要供應商；c級供應商，即業(yè)務關系一般，稱為可選擇性供應商。不同級別供應商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報。A級供應商申報新商品之時，付出的精力、財力相對較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級供應商通常為申報新商品煞費苦心，需要付出比A級供應商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級供應商的貨款支付。因為他們是家樂福的主要利潤貢獻者；然而，C級供應商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設置的商品促銷區(qū)。大約占賣場面積的1／10，卻可以創(chuàng)造賣場30％以上的銷售業(yè)績，商品能否在賣場促銷區(qū)爭取一席之地，是供應商在正常貨架之外展示商品、提升業(yè)績的重要手段。

相對于其他在華跨國零售商，家樂福的供應商隊伍比較龐大，其中約占90％都是我國本土中小供應商。家樂福采用“細劃等級、區(qū)別對待”方法優(yōu)化供應商隊伍，成就其獨特的盈利模式，使其賣場資源得以充分利用。在華市場業(yè)績卓著。

(二)沃爾瑪側重于整體式優(yōu)化管理

沿襲國際市場慣用的低成本、高效益競爭戰(zhàn)略，沃爾瑪在華市場對商品采購成本進行精細核定，甚至對關鍵性商品的每個組成部分進行成本核算，確定最低的進貨價格，以此降低采購成本，保證賣場的“天天平價”。曾有供應商表明，“沃爾瑪是跨國零售商壓價最厲害的，其貨品價格控制得非常嚴格，一般供應商的簽約周期都不長，沃爾瑪一旦發(fā)現同類產品中更加便宜的供貨渠道，隨時就會調換供應商，這一點在紡織品、服裝產品、食品領域尤為突出”。沃爾瑪在華市場不斷強化供應商勞動力成本、生產成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應商進行流程改造、業(yè)務重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購成本、生產成本，同時也要求中間供應商降低運輸成本、產品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產過程，與上游供應商共同商討和制定產品規(guī)劃、供貨周期，參與其產品研發(fā)和質量控制方面的工作，帶動上游制造商、中間供應商一并加入沃爾瑪的供應體系。與之同步降低運作成本。另外，沃爾瑪向供應商開放供應鏈管理信息系統，及時將消費者意見反饋給供應商，供應商可以通過信息系統了解沃爾瑪的產銷計劃，查詢貨品的銷售狀況、庫存情況、訂貨記錄等，以此作為產量預算、供貨預期的依據，從而合理組織生產過程、及時對產品進行更新改造，保證貨品適銷對路。

相對于其他在華跨國零售商，沃爾瑪對供應商的資質水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應商與顧客的供應系統。利用信息技術與供應商進行快速、準確的數據交換，保障供應系統高效運行、協同發(fā)展，保證低成本、高效益的實現。沃爾瑪采用“整體聯結”方法優(yōu)化供應商隊伍，使其在華市場與近2萬供應商建立了合作關系，采購商品達到95％以上。開發(fā)采購基地、穩(wěn)定貨品來源。

(三)歐尚側重于篩選式優(yōu)化管理

基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺”，歐尚對供應商進行篩選，一般經過“尋找供應商”、“商業(yè)評估”、“供應商注冊”、“工廠評估”、“合同談判”、“產品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個步驟，符合要求

的供應商才會真正成為歐尚在華市場的合作伙伴。

篩選通常是零售商對供應商優(yōu)化管理的第一步。關系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調查結果顯示，跨國零售商在華市場通常反復篩選供應商。一般把供應商分為三大類：影響力較大的一類供應商，跨國零售商向其收取的費用較少，甚至不收任何附加費用，借以供應商的品牌效應招徠顧客，擴大門店知名度，提升銷售業(yè)績。而我國大部分供應商劃歸到二、三類供應商之列，需要向跨國零售商提交高昂的進場費，才能獲取進店名分、占有賣場一席之地。長此以往，我國眾多中小供應商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對于其他在華跨國零售商，歐尚更加側重于對供應商的選擇，運用規(guī)范化流程對供應商進行嚴格評審，從而保證了貨源通暢。

(四)在華跨國零售商管理供應商中存在的問題

其一，霸王合同，限額限量。某些跨國零售商在供貨合同中強行訂立不平等交易條款，既對供應商的供貨數量與銷售金額進行規(guī)定，又對供應商的配送貨源、品種與送貨時間、地點明確規(guī)范，若達不到既定要求，則被罰款。

其二，控制貨源、強買限賣。某些跨國零售商限制與其合作的供應商向其他零售商提供商品，或為其他零售商提供促銷服務，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉速度。

其三，強行調人。肆意任用。某些跨國零售商要求供應商額外加派到場促銷員，且以統一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫存整理、貨品搬運、搭建展位等與本職工作無關的事物，轉嫁傭工成本。

其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時要求供應商更換“損、露商品”，又隨意退換供應商的“正常貨品”，將存貨風險全部轉移到供應商身上。

實際情況表明，伴隨跨國零售在華市場商品采購體系建立，即形成對我國供應商的強勢掌控與強行分化。在華跨國零售商對我國供應商過度的優(yōu)化管理引發(fā)了零供雙方沖突不斷、矛盾迭出，在我國轉型市場經濟背景下，有悖常理且深藏隱患。

在華跨國零售商優(yōu)化管理供應商的社會效應

(一)制造商的短視效應與發(fā)展效應

在華跨國零售商對供應商的優(yōu)化管理，一方面迫使供應商“內修素質、外煉技能”，迅速提升經營實力。以適應變化的市場環(huán)境；另一方面強化供應商的“短視”錯覺，降低其持久發(fā)展的動力。尤其對我國中小制造商而言，過低的進貨價格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準市場需求追加投資、擴大生產，被迫鎖定在供應鏈初始環(huán)節(jié)，從事低端商品的粗放加工經營，其技術創(chuàng)新成為奢談、產業(yè)升級更加艱難。與此同時，跨國零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產品加工訂單，制造商的業(yè)務領域圍繞跨國零售商的經營范圍運轉，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。

(二)零售業(yè)的競爭效應與互補效應

跨國零售借助現代資訊技術，跨越了商品、服務、信息在時間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購供應系統，以低成本、高效率的運作模式在我國零售市場迅速站穩(wěn)腳跟，且不斷進行擴張，與我國零售業(yè)構成直面競爭：綜觀行業(yè)競爭效應，跨國零售商憑借新興業(yè)態(tài)優(yōu)勢和商品經營規(guī)模在我國區(qū)域市場構建競爭壁壘。甚至形成壟斷經營局面，致使我國一些零售商在經驗不足情況下，盲目跟進。不斷擴大規(guī)模、追加投資，照搬先進業(yè)態(tài)的運營模式。這種經營業(yè)態(tài)的簡單模仿、經營規(guī)模過量投入，導致我國零售市場供應的趨同現象，甚至出現同一地域、同一規(guī)模、同一業(yè)態(tài)之間的過度競爭，隨之帶來零售市場資源的能耗，零售行業(yè)整體利益的損失。綜觀企業(yè)競爭效應，跨國零售商競相壓價，低價進貨、低價出貨，甚至以低于成本的虧損價格出售商品，擠壓、拖垮競爭對手，致使我國多數中小零售企業(yè)市場份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤率下降、經營業(yè)績難以維持，直至倒閉。然而，跨國零售商介入我國零售市場，同時生成了互補效應：國內外零售企業(yè)的相互博奔，促使兩者的經營理念、經營形式、信息技術、供應鏈管理方法等相互融合，雙方在國際化、本土化運營方面都有所借鑒與提高；跨國零售商傳遞出國際一流零售企業(yè)的經營水平和管理方法，促使我國本土零售企業(yè)學習成本下降。加快我國零售企業(yè)的成長過程。

(三)市場環(huán)境的失衡效應與整合效應

跨國零售商與供應商的交易，實質是雙方市場力量的博弈。跨國零售商位居流通渠道終端，商品采購量與動銷量巨大，經營品類、品種繁多，以其品牌聲望產生極大的集客能量，其市場力量處于絕對優(yōu)勢；我國供應商位居流通渠道前端。數量眾多、規(guī)模較小、資金有限，商品研發(fā)能力不足、品牌價值較低、品質差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應，其市場力量整體處于相對弱勢。尤其是中小供應商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進行市場推廣，面對跨國零售商采購交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國零售商的優(yōu)化管理，而“通吃”處于弱勢地位的供應商，已是跨國零售商在華市場快速擴張的慣用行為。在華跨國零售商與我國供應商市場力量的嚴重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環(huán)境下正常進行，從而出現了零供雙方無序競爭諸多現象，就我國零售市場而言。增加商品供應成本，降低商品供應效率，惡化競爭環(huán)境，擾亂競爭秩序，扭曲市場機制的作用，加重了政府市場整合、宏觀調控的負擔。

結論及建議

跨國零售商在華市場實施對供應商的優(yōu)化管理具有多重效應：其一，市場力量的懸殊致使跨國零售商的采購管理明顯具有逼迫、擠壓特點；中小供應商的供應行為則具有適從與抗爭的特征。零供交易矛盾突現，在某種程度上增加了商品供應成本，減低了商品流通效率；零供交易關系失衡，打破了固有供應鏈系統的和諧，擾亂了市場競爭秩序，引起市場環(huán)境暫時性失調，引發(fā)經濟關系的連鎖震蕩。其二，跨國零售商對供應商強制式管理。給我國中小供應商帶來了空前的壓力，迫使其優(yōu)化整合，快速提升核心競爭能力，融入世界經濟環(huán)境，參與國際市場循環(huán)。同時，給我國中小供應商發(fā)展前景帶來阻力，跨國零售商為爭取自身利益的最大化，憑借買方優(yōu)勢過度排擠、制約賣方弱勢，致使供應商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發(fā)、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經營權利。成為跨國零售商的附庸。其三。跨國零售商在采購領域的優(yōu)化管理，為其低成本、高效率的快速擴張?zhí)峁┍ＷC。能夠以低價傾銷的手段與我國零售商直接爭奪市場份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國零售商經營業(yè)績滑坡、整體效益下跌。然而，跨國零售商優(yōu)化供應系統、控制供應成本，顯現國際零售企業(yè)的運營策略，為我國零售業(yè)注

入現代化經營理念，激發(fā)我國零售企業(yè)學習的愿望與競爭的期待。

我國中小供應商、本土零售商以及政府相關部門，需要正視跨國零售商在華市場優(yōu)化管理供應商的事實，客觀分析由此產生的社會效應，就此提出如下建議：

(一)政府職能管理部門的建議

提升理念、統一認識，以全境競爭的視角審視跨國零售商在華市場實現供應商優(yōu)化管理的動因、行為；以平穩(wěn)發(fā)展的目光關注在華跨國零售商與我國供應商交易關系的演變趨勢。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅持零售商與供應商共存共贏的觀點；倡導零供雙方對市場前景的愿望與期待是商品采購的紐帶；強調跨國零售商與供應商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國零售商的拉力，實現供應商的橫向聯合與縱句延伸，通過技術創(chuàng)新和品牌塑造，實現工業(yè)結構的優(yōu)化升級，這是一個培育和積累整體國力的漸進過程。

調整政策、完善制度，適當約束跨國零售商在華市場優(yōu)化管理供應商的過激舉措。制止地方政府擅自對跨國零售商的采購行為實掩“超國民待遇”；制定有利于民族制造業(yè)自主創(chuàng)新的財稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護民族制造產業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。推動跨國零售商與我國供應商在人力資本、實物資本、品牌資本等方面長期合約。通過政策、制度層面上有效治理結構，維護零供雙方高質量的合作關系。同時，對零售業(yè)態(tài)經營模式統籌規(guī)劃，對跨國零售企業(yè)的商品采購數量、品種實時監(jiān)測，防止跨國零售商在華市場形成“區(qū)域性壟斷”或“業(yè)態(tài)性壟斷”。

抑強扶弱、協調利益，盡力平衡在華跨國零售商與我國供應商的市場力量，抑制跨國零售商在華市場的買方強勢，扶持供應商的賣方弱勢。關注跨國零售商的信用程度，特別是商品購進、銷售環(huán)節(jié)的信用等級和服務質量：提高我國供應商的產業(yè)化組織程度，增強其商品交易地位，尤其是提升我國制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時。鼓勵我國零售商橫向拓展、縱向聯盟、規(guī)范運營。做大做強，以此形成對跨國零售商在華市場相對優(yōu)勢的制衡，建立健全統一開放、競爭有序的現代市場體系。

(二)中小供應商的建議

建立戰(zhàn)略聯盟，成就商品供應實力。我國中小供應商應該建立戰(zhàn)略聯盟，整合商品供應系統，調整商品分銷模式，共同開發(fā)終端市場。具體而言，可以是銷售聯盟形式，共同抵制跨國零售商“過度”優(yōu)化管理，抗拒其買方勢力；也可以是虛擬制造的聯盟形式，自建商品分銷網絡，降低商品營銷成本還可以是研發(fā)聯盟形式，共同進行產品創(chuàng)新。滿足不斷變化的市場需求；更可以是供應鏈聯盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場。上述聯盟方式有助于我國供應商在賣方弱勢情形下積蓄能量，加快產業(yè)升級，逐漸成就商品供應實力。

堅持自主經營，顯現品牌供給效應。我國中小供應商必須堅持自主經營，著力干技術創(chuàng)新與品牌創(chuàng)新的并舉：通過技術創(chuàng)新，提升產品研發(fā)能力，獲得自主知識產權，進而獲取高附加值的回報：通過品牌創(chuàng)新，確立產品形象，擁有產品分銷渠道，進而獲取品牌供給效應。只有在技術創(chuàng)新的基礎上進行品牌研發(fā)，實現技術創(chuàng)新和品牌創(chuàng)新的耦合，憑借品牌供應的影響力與號召力，我國供應商才能夠在零供交易中占據主動，扭轉跨國零售商“強勢采購”的被動局面。

(三)本土零售商的建議

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一、基于渠道管理的信維公司資金使用效率分析

1、信維公司資金使用效率流動性分析

?購渠道資金周轉期從2011年到2015年分別是32.15、-8.56、-153.93、-83.77、-68.42，2012年比2011年降低1698.25%，2013年比2012降低1698.25%，2014年比2013增長45.58%，2015年比2014年增長18.33%。采購渠道的資金周轉期為負數表示信維公司采購渠道資金在2011年之后處于一直占用外部資金的狀態(tài)，只是這種占用外部資金的優(yōu)勢在逐漸減弱。

從2011年到2015年，生產渠道的資金周轉期指標值分別是15.25、10.32、1.63、-3.62、-9.21。可以看出，生產渠道資金周轉期看呈現總體下降趨勢。即使這種逐年下降的??勢逐漸減緩，也能證明生產渠道資金使用效率在逐漸改善。

銷售渠道資金周轉期從2011年到2015年分別是11.92、200.73、187.55、107.27、109.18，年增長率分別為577.85%、-6.57%、-42.80%、1.78%，從增長率看，銷售渠道資金周轉期在后兩年開始改善，但是資金周轉期依舊處于較高值，是由于2011-2015年應收賬款持續(xù)增長導致。由此，可以得出結論：信維公司沒能盡快收回應收賬款是導致其資金流轉速度下降，資金使用效率效果不佳的主要原因。

2、信維公司資金使用效率盈利性分析

根據信維公司各渠道的增值額以及資金總額可以計算出各渠道的資金利潤率，如表1-2所示。

采購渠道的資金總額呈逐年下降趨勢，資金總額為負值且逐年下降，說明信維公司采購渠道資金表現為占用他人資金，不需要墊支自由資金；采購渠道增值額在2011-2014年之間呈逐年下降的趨勢。

通過對生產渠道增值額和資金額的分析，我們可以得出以下結論。生產渠道增值額逐年上升，年增長率分別為143.33%、151.16%、91.87%、34.69%，而資金總額卻呈現相反的發(fā)展趨勢，說明生產渠道增值額的產生不需要占用信維公司大量的資金。從采購渠道的資金利潤率分析可以得出相同的結論。

銷售渠道增值額前三年呈下降趨勢，資金總額資金總額在銷售渠道呈逐年上升趨勢。其中，2012年資金總額比2011年上升167.04%，但2012年增值額出現下降，導致銷售渠道利潤率相比2011年驟然下跌81.29%，說明銷售渠道投入的資金并沒有發(fā)揮良好的作用，資金使用效率較差。這是由于信維公司大量產成品堆積，不能轉換成資金流動于企業(yè)。

三、基于渠道管理的信維公司資金使用效率優(yōu)化建議

1、采購渠道資金使用效率優(yōu)化建議

（1）采用供應商管理庫存模式

VMI主要從以下兩個方面提升渠道鏈上的資金使用效率：第一，通過免費或租金形式為供應商提供配送中心的方法，實現供應商負責對配送中心原材料庫存進行管理，連續(xù)及時補貨，通過在工廠附近建立配送中心，便于自身在最短時間進行原材料補給，最大程度上縮短采購渠道的資金周轉期。第二，供應商庫存管理系統是建設關系型渠道的重要方法，通過與上游供應商建立良好的合作伙伴關系，實現原材料庫存信息實時共享，優(yōu)化?購渠道資金使用效率。

（2）改善供應商關系

對企業(yè)來說，減少資金占用、降低采購成本、優(yōu)化生產流程的前提條件便是與供應商建立合作伙伴關系：1.通過認識供應商的生產狀況，參與其對產品的設計和生產管理，促進對自身產品質量的提高，以達到降低供給不確定性，減少采購提前期的目的，進而就可以實現減少風險庫存，提高資金使用效率的目標；2.通過合作，供應商可以減少持有待售商品庫存，削減了經營成本；減少開發(fā)周期，降低開發(fā)成本；這有利于降低企業(yè)在采購渠道的資金占用，改善資金使用效率。

2、生產渠道資金使用效率優(yōu)化建議

（1）改進生產管理，提高在產品周轉速度

在生產階段，如果企業(yè)的生產設備發(fā)生故障或廢品率增加時，企業(yè)就會增加原材料的購買。

（2）采用JIT采購模式

JIT采購模式對信維公司資金使用效率的優(yōu)化主要作用在幾個方面：1.將隱藏在生產過程中的問題暴露出來，有利于從根本上提高生產效率。JIT采購提供了一個有效途徑，并且可以對其不斷的進行改進，從根本上解決問題，來提高生產效率。2.消除不增值。在企業(yè)采購過程中，大量時間、精力、資金被浪費在不會給產品帶來增值的活動上，如訂貨、修改訂貨等，而采用JIT采購可以大大地精簡采購作業(yè)流程，一定程度上消除這些浪費。

3、銷售渠道資金使用效率優(yōu)化建議

（1）提高物流配送效率

物流配送是產品從生產領域進入消費領域的必經流通環(huán)節(jié)，在這一環(huán)節(jié)中在途貨物形成資金占用，流通的時間越長，資金成本越大，物流配送對資金流轉的影響。因此，物流配送中需壓縮物流周轉周期，盡可能消除非價值增值環(huán)節(jié)，以加速資金周轉，同時也起到降低成本的作用。

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論文關鍵詞：煤業(yè)集團，物資，供應主系統，管理

物資供應主系統管理的主要目標就是節(jié)約時間和成本。以消耗為基礎的物資資源計劃根據再訂購水平或預測數據可以提出最新的采購建議。物資供應主系統把這些采購請求傳遞給采購管理模塊，將他們轉換成采購訂單。采購員可以使用系統提供的完備功能完成采購業(yè)務。可以在采購過程中自動比較價格，自動選擇供應商或自動建立采購訂單。供應商評估功能可以按設定的選擇條件評價供應商。以在采購流程中根據憑證或物資類別選擇下達和批準的程序購憑證的批準可以采用電子簽名方式。可以將采購訂單或預測交貨日程表通過紙張或電子數據(如FAX和EDI)發(fā)送給供應商。

一、供應商管理

獲得充分的市場信息才能保證企業(yè)在采購過程中以盡量低的成本獲得資源，那么在物資供應工作中，對供應商的關系管理顯得尤為重要，如何在大量的供應商中選擇出優(yōu)質的供應商，將為一個核心問題。優(yōu)質的供應商一方面提供質量可靠的產品， 同時可以伴隨企業(yè)一同成長，從原來單調的購買、銷售的關系發(fā)展成為更具有競爭力的合作伙伴關系。

在系統中提供的供應商管理策略不是通過簡單的錄入一些供應商的名稱，和產品信息來進行管理。而是以主記錄的形式記錄企業(yè)與供應商之間發(fā)生的各種業(yè)務活動，隨著時間的推移，動態(tài)的對供應商做出評價。從而在眾多供應商中選擇出優(yōu)質的、可長期合作的供應商來建立戰(zhàn)略合作伙伴關系。

二、計劃管理

計劃工作的重點在于準確性、時效性，同時在各層次計劃之間能夠建立科學的聯系。

傳統的管理信息系統是將不同的計劃在放在不同的模塊中進行維護，因此不同部門的計劃之間無法建立有效的聯系。然而企業(yè)是一個有機的整體，如果孤立的去看待某個部門的運行狀況則很難在整個企業(yè)層而上去優(yōu)化業(yè)務流程。

而實用的物資供應管理主系統應該有通過兩級計劃上報功能，在企業(yè)內部實現一級平衡利庫、二級平衡利庫、三級平衡利庫。在各層次、各部門的計劃之間建立有效的聯系，從而得以充分利用企業(yè)內各層次庫存來保證生產的正常運作和維持一個較低的庫存水平。

由礦區(qū)產生對物資的原始需求供應主系統，供應站對其進行物資供應，達到一級平衡利庫。當礦區(qū)的需求無法由該礦區(qū)供應站滿足時，系統可以提供企業(yè)類其它存儲地點的可用庫存情況，從而減少采購次數，同時提高了整個企業(yè)內的庫存周轉速度，進而做到二級平衡利庫。當企業(yè)內部個存儲地點都無法滿足需求時，系統會自動提供采購建議并發(fā)送采購部門，有采購部門通過采購來滿足需求。由于企業(yè)內部物資的使用部門多，一級存儲地點分布廣，當管理人員無法獲知準確的庫存分布是，很難達到這三個級別的平衡利庫。

三、采購管理

采購管理模塊的特點在于:簡化操作和降低成本。

一般而言，供應公司其下有多個供應站需要管理，并且每個供應站為多個生產隊提供物資供應，在物資供應的過程中會涉及到上百種物資。對于這么多來自不同生產隊提出的各種各樣的物資需求，如何準確的處理每個需求將成為一個難題。

物資供應主系統應該對物資進行類型定義，通過物資類型可以確定其對應的采購方式，采購組，那么當產生采購計劃時，系統會自動判斷該采購計劃由哪個采購組進行處理。并且，系統中提供對采購計劃拆分的功能，將不同部門的采購計劃(由不同的生產隊或供應站發(fā)出)中相同物資的采購需求集中發(fā)送到某個采購組進行處埋。單從這方面就大幅度就降低了物資采購的工作量。

采購成本通常都會占到生成總成本中相當大的一部分，那么如何降低采購成本呢?關鍵在于對采購資源的選擇。采購資源選擇是一個復雜的過程，需要考慮供應商的交付準時率，價格，合同等諸多因素。當需要為大量的采購計劃指定供應商時，如果系統只能提供供應商的名稱和相關物資名稱時，通過系統處理和手工處理就沒有什么太大區(qū)別。而系統的采購模塊提供的是一整套采購流程的解決方案。在訂單制作過程中，可以利用系統中現有的各種信息，簡化輸入過程。對于注重價格的物資采購，系統根據合同計算價格或供應商報價來建議用戶選擇供應商;對于注重綜合指標物資的采購，系統根據綜合評分結構來建議供應商。

四、倉儲管理

倉儲管理的重點在于如何提高庫存周轉率，降低庫存量，減少搬運成本。

提高庫存周轉率最有效的辦法就是在企業(yè)內的各存儲地點間能夠有效的進行庫存分配口保證各庫存點的庫存能夠被及時被使用，并且保證生產的連續(xù)性。在這里科學的制訂安全庫存數量成為關鍵供應主系統，而安全庫存需要通過連續(xù)的監(jiān)視庫存的變動情況來計算。通過人力顯然無法完成。當某些存儲地點的出現積壓庫存時，在系統中可以及時進行反應，這樣管理人員就可以及時的對該積壓庫存進行調撥、退貨或換貨處理，一面出現因過期而異致更大的損失。

控制庫存數量的關鍵在于，采購部門，物資使用部門之間的工作能夠充分協調。一般情況下，物資使用部門提出采購計劃以后，無法獲知采購的執(zhí)行情況，對于采購所需要的時間完全控制，。因此要做到協調基本不可能，同時為了保證生產正常進行只有加大安全庫存數量。因此只有通過科學的分析方法和大量的歷史記錄來預計物資的需求量，根據需求來制訂庫存水平。

1.出庫管理

領料過賬使庫存數量和金額減少。所有事件可以定義為計劃內或計劃外領料，因此計劃內和計劃外消耗在消耗統計中分別更新。

如果是給預定發(fā)貨，系統會建議預定中給出的領料數量和科目設置。

目前的應用主要涉及到物資超市到各礦供應站的配送出庫;個生產隊從供應站的領料出庫;供應站或物資超市的退返出庫。在輸入出庫單時，可以直接利用配送單上的相關信息或利用領用計劃上的相關信息來簡化出庫單錄入的操作。并且將出庫同其前序活動關聯起來，實時的查詢相關配送單的執(zhí)行的情況，完成百分比，剩余未發(fā)數量等信息。

進入發(fā)貨功能時，系統能顯示給定物資的所有倉儲地點。在對物資進行批管理的情況下，可以顯示選擇清單中的所有批(在對某些重要物資管理過程中，可能需要管理其進貨批次，生產批次等信息)

2.驗收管理

當收到物資后，需要對其進行驗收工作，根據采購訂單或發(fā)票對收到物資的數量，質量等指標進行檢查，如出現不一致系統會提示相關管理人員做相應的處理。例如，退貨，換貨等。對有些物資在系統中將其定義到某一特定的替換組，如果收到的物資有差異但屬于同一替換組，經過管理人員審批以后可以進行入庫處理，并記錄替換信息。

在對物資的屬性定義過程中，對某些質量有保證的物資，在未經驗收的情況下可以記錄為可用庫存，生產部門可以對其進行領用或預定(在定義該類物資時需要謹慎)。

3.盤點管理

盤點不但記錄各種物資的數量供應主系統，同時也記錄各種物質的價值。為生成資產負債表進行一次庫存盤點，供應公司至少在一個財務年度內系統支持下列盤點方法:周期性盤點、連續(xù)盤點、抽樣盤點。

企業(yè)倉庫內庫存管理單元越多，對所有庫存的盤點就越復雜，只對某些物資的庫存進行盤點可以減少時間和費用，然后使用這些盤點結果代表所有庫存管理單位。這就是抽樣盤點的原則，可以用于庫存和倉庫管理。

對一于進行價值估算的庫存盤點可以與財務會計連接(差額過賬)，對盤點的結果中的差異做差額過賬。

4.分庫管理

由于不同物資具備不同的化學，物理屬性，因此需要對各類物資分配不同的儲位。由系統根據物資的屬性自動的判斷該如何分配儲位。同時不同的物資其流動速度，平均庫存時間也存在較大差異。因此簡單的對倉庫內的存儲空間進行物理劃分顯然無法滿足管理上的需要。

那么只有在系統中建立同物理儲位相對應的邏輯儲位才一能達到高效管理的目的。通過將物理儲位定義成堆放區(qū)，快速流通區(qū)，高架區(qū)等存儲類型，系統會根據物資的體積、重量，流動速度、化學性質等因素來為物資分配合理的儲位。在搬運過程中可以為操作人員提供諸如所需的搬運工具，揀貨區(qū)域等信息。

五、結語

綜上所述，煤業(yè)集團的物資供應管理關鍵在于運用好系統管理，只有將供應商、計劃、采購以及倉儲各個模塊的管理做好了，整個物資供應系統就能靈活、高效的運轉，更好的為公司整體運營、發(fā)展服務。

參考文獻

[1]于延菊.鋼鐵行業(yè)物資供應管理系統研究[D]. 大連理工大學， 2005，(03) .

[2]金岳輝.基于供應鏈的采購供應管理的研究及系統實施[D]. 浙江大學，2002，(02) .

篇(7)

引言

作為國民經濟發(fā)展的支柱產業(yè)之一的建筑施工企業(yè),在近十多年的發(fā)展中,取得了一定的進步。但是,由于建筑行業(yè)自身存在著點多、面廣、工期長、隊伍雜等特點,決定了其在迅速擴大規(guī)模的同時,成本不斷上升,材料費居高不下,資金周轉越來越慢,部分企業(yè)效益開始下滑。其中重要原因之一就是企業(yè)物資資源管理落后,阻礙了生產過程的正常進行,降低了企業(yè)的經濟效益。因此,改變施工企業(yè)物資管理現狀,加強物流管理,是施工單位節(jié)約成本、提高生產效率的潛力所在。下面在分析施工企業(yè)物資管理現狀的基礎上,提出了加強物流管理,降低工程成本的一些具體建議[1]。

1建筑施工企業(yè)物資管理的現狀

長期以來,施工企業(yè)因地制宜地對施工物資進行多種管理模式的探索,如分散管理、就近采購、集中管理、統一供應等等,但總是收效甚微,究其原因主要在于缺乏明確的物流管理思想的指導,沒有站在物流管理的高度來改革企業(yè)的物資供應系統。現分析施工企業(yè)的物資管理現狀,以便對癥下藥。目前施工企業(yè)物資管理普遍存在的問題總結起來有如下幾點。

1)物資管理體制落后,物流管理的觀念不明確。雖然不少施工單位對原有的物資管理體制進行了改革,但并沒有真正理順體制,體制設計缺乏科學性、前瞻性,沒有考慮運用物流的管理原則,沒有從供應鏈的角度出發(fā)去整合和優(yōu)化。施工企業(yè)的物資供應部門仍是只承擔滿足施工物資需要的職責,而沒有去利用自身優(yōu)勢,把單純的采購保管業(yè)務,擴展為采購、倉儲、配送、加工的全過程服務,提高供應工作的附加值[2]。

2)施工企業(yè)與供應商的關系不穩(wěn)定。在建筑業(yè)傳統的采購模式中,供應方與需求方之間的合作多是臨時性或短期性的,往往競爭多于合作。選擇供應商成為建筑業(yè)傳統采購過程中的核心工作,供應商的選擇消耗了施工企業(yè)大量的時間和精力。

3)與供應商的物流分工不清晰,施工企業(yè)代替了供應商的部分職能。由于供應商的工作職能轉變不到位,自身倉儲能力不足,施工企業(yè)為保證工程建設的進度要求,不得不建立自己的物資儲備系統,使得材料庫存加大,周轉速度放慢,資金占用增多。沒有形成施工企業(yè)儲備特種材料和普通材料隨用隨供的物流管理特色。這也是工程成本攀升的又一重要原因。

4)物資管理中信息化程度很低。目前很多企業(yè)仍采用最原始的信息傳遞和控制方法,倉庫計算機網絡化建設不健全,材料庫存信息反饋系統時效性較差,庫存調控能力相對薄弱。在實際工作中材料的采購價格與采購數量未能實現最佳組織,使得企業(yè)物流成本相對偏高。盡管從20世紀80年代以來,不少企業(yè)嘗試推行MRP(物料需求計劃)、MRPⅡ(制造資源計劃)和ERP(企業(yè)資源計劃)等,但成功的不多,信息分散、信息處理能力低[3]。

5)物流活動自我服務比重過大。由于過去長期實行計劃經濟體制,幾乎每個企業(yè)都建立了自己“大而全、小而全”的物流系統,物流管理以自我服務為主,沒有形成多角度、全方位的開放格局,產生了項目中原材料庫存過大,占壓大量資金,自備倉儲和自備運輸等設施利用率低,成本支出高等問題。

2加強物流管理,降低工程成本結合施工企業(yè)物資管理的現狀

對癥下藥,融入現代物流管理思想,提出一些加強物流管理,降低工程成本的建議。

1)樹立物流管理觀念,建立適應物流體制的內部管理機制。從優(yōu)化施工企業(yè)物流管理入手,把施工企業(yè)現有的物資管理體系,按照物流管理的原則進行重新整合,規(guī)劃并建立符合物流管理要求的業(yè)務流程、組織構架、物資采購、加工整理、聯合配送等由整理提供系統,由單純的采購、供應業(yè)務,全方位轉化為面向工程項目部、面向施工現場的綜合服務功能上來。運用物流通道,提倡合理配送,減少物資流轉的中間環(huán)節(jié),降低施工現場材料儲備,保證物資的使用效能。通過對施工企業(yè)物流活動的改造,實現利用物流管理合理降低工程建設成本,增強企業(yè)市場競爭能力的目標[4]。

2)與供應商建立長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系。建筑產品的需求物資類型較少,品種相對簡單,而同一類型的物資使用量較大,所以與供應商建立長期、穩(wěn)定的戰(zhàn)略伙伴關系,限制供應商的數量,不經常變換供應商,對于施工企業(yè)是非常有利的。比如,通過與供應商建立長期伙伴關系,不再需要雙方詢價、報價的反復協商,減少了合同談判的費用和時間,降低了交易成本。

3)與供應商共同管理庫存,減少資金的占用。在社會生產中,大多數企業(yè)的產品鏈首尾相接,因而現代物流強調由供應商和采購商共同管理庫存。根據施工現場的物資材料流動快的特點,可合理選擇供應商,依據施工計劃使生產所需的建筑材料由供應商定時、定點、定量配送,定期結算,基本實現施工現場“零庫存”,可大大降低儲備資金的占用[5]。

4)加強采購環(huán)節(jié)的管理,使材料供應準確及時。材料到了施工現場,由于規(guī)格尺寸與工程建設的要求不一致,需要進行二次加工的工作量很大,特別是大型鋼結構制作、大宗混凝土鋼筋配制等。二次加工必定會提高工程項目的成本。所以要求施工企業(yè)從采購環(huán)節(jié)入手,通過變更采購要求,在組織材料采購時,結合工程施工預算所提供的材料質量、規(guī)格和工藝要求,要求供應商按照約定的數量、質量和型號規(guī)格,組織生產或供應,保證工程所需要的材料,一到現場就能投入施工生產,不再進行材料的二次加工,從而為企業(yè)增收節(jié)支、創(chuàng)造更多的效益打下基礎。5)提高倉庫管理信息化水平。加強施工企業(yè)信息化建設,提高信息化水平,使得信息共享及時準確的傳輸反饋成為可能,從而提高庫存的自我調控能力,實現施工物資從生產地到使用地的直接供應,減少中間商和各倉庫之間的流轉過渡,加快了庫存物資的周轉,使得企業(yè)物流成本大幅度降低[6]。超級秘書網

6)依托社會物流資源,減少自我服務。建筑施工企業(yè)流動性大,合理運用當地第三方物流提供的專業(yè)服務,有利于減少庫存,盤活資金,降低資金占用,加速資金周轉,從而降低工程的間接費用。在激烈的市場競爭下,企業(yè)對外不再以擁有的資源多少為競爭優(yōu)勢,而是以它能調動、協調、整合多少社會資源來增強自己的市場競爭力。像一些常用的、隨處都能買到的物資,企業(yè)可以不庫存,通過充分利用社會庫存來滿足生產的需要,這樣有利改善企業(yè)的現金流量,提高企業(yè)競爭優(yōu)勢[7]。

3結語

施工企業(yè)引入現代物流管理思想,加強企業(yè)的物流管理,對于企業(yè)降低工程成本,實現工程項目效益最大化,提高企業(yè)競爭力具有重要的現實意義。

參考文獻:

[1]李健.探索施工企業(yè)的物流管理[J].華北電業(yè),2000(8):13214.