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人力資源與人事管理精品(七篇)

時間:2023-09-25 11:40:27

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇人力資源與人事管理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

篇(1)

人力資源管理與人事管理都是企事業單位管理制度的重要組成,其對工作人員的工作效率以及積極性有著較大影響。人力資源是企業最重要的資源,其對企業的快速發展有著重要意義;人事管理在企業中主要是負責對人員的調動,其可以使企業的人員結構更加完善,可以合理優化企業的資源配置。文章對人事管理以及人力資源管理的含義進行了分析,還對二者的差異性進行了介紹,希望可以對企業的管理者提供一定幫助,從而促進企業的管理制度更加完善,促進企業更好的發展。

關鍵詞:

人事管理;人力資源;差異性

人力資源對企業的發展影響巨大,它是摒棄了傳統的認識管理,發展成新型模式的管理系統,人力資源管理著重強調人力資源在企業發展中所發揮的重要性,在管理中所應用的績效考核等制度,使員工對工作充滿了興趣,對工作有一定的積極性,這樣既提高了工作完成的高效性,還提升了企業的直觀經濟。人事管理也是企業管理不可或缺的內容,在效果上雖然不如人力資源管理好,但它起到了對企業人員協調幫助作用。文章將對人力資源管理和人事管理進行分析比較,使二者都在企業管理水平中發揮更大的作用。

一、人事管理與人力資源管理的概念

(一)人事管理

人事管理根據字面意思,我們應該知道只要是針對企業人事關系方面的管理,主要強調人員配備的協調性,增加企業人事關系的管理水平和人事服務質量。人事管理主要從事人員的招聘、錄用、退休等一系列管理制度,在企業正常運作中,人事管理要對員工的崗位驚醒分析、調配,還要跟進員工工作進行定期職稱評定,根據企業管理制度中相關規定配合企業做好績效考核,處理好員工工資等級的劃分。人事管理本著事件為準的原則,帶有一定的強制性,在對崗位進行人員分配前,要綜合考驗員工的能力,根據崗位的需要設定人選,使員工到適合的崗位工作。人事管理中,管理人員一直屬于被動的一方,不能發揮其最大效用。

(二)人力資源管理

人力資源管理則是在人事管理的基礎上,對企業的各項管理制度進行升華和改善,相比較人事管理具有一定創新性和向上的意義,更科學的對人力資源進行開發,使其發揮最大的價值,能使企業資源的利用率得到最大化提高,更合理實現資源配置使用。人力資源管理中著重強調人員的重要,只有提高了員工的綜合素質和工作效率,企業的形象才能隨之提高。例如,在行政執法單位中,執法人員的素質就必須提高,他是企業形象的象征。人力資源管理還可以挖掘員工潛在的能力以提高管理制度的功效,這對管理目標的制定、實施和完善有積極的意義。人力資源管理還提供對員工的培訓和績效考核,管理人員根據這些制度的設定,能更好的調動員工在工作中積極性,為企業創造更好的經濟效益。

二、人事管理和人力資源管理之間的不同之處

人事管理和人力資源管理之間存在一些聯系。人力資源管理制度的前提與指導思想,二者之間存在較大的相似性。例如,企業中關鍵的管理方法是人事和人力資源的管理。在明確二者內容時,相關人員應該充分考慮到企業的具體情況與所處的時期,以此促進企業從長期、穩定發展。除此之外,人事管理和人力資源管理還能夠有效的調整人事關系,這兩種管理方式的前提都是服務企業,這樣可以創造良好的工作氣氛。在不同的經濟環境中,企業管理人員關注的方面也不同。因此,人事管理和人力資源管理都具備可調節性與可變性。下面筆者根據自身經驗,詳細對比人事管理和人力資源管理。詳細內容如下。

(一)管理理念方面

傳統的認識管理是將物質放在首位。太看重物資資源的使用,將人工看成資源的使用者,員工獲取的效益也將計入企業成本,企業的運作以降低成本為目的,來實現最大的利益,企業用最少的人工去完成最多的工作內容,以此產生更多的效益,所以企業想法設法去降低人工成本。而現代化的人力資源管理,則是將人力資源作為企業最大的效率源泉,是企業發展中最重要的因素,其他的物質都比不上人力資源對于企業的重要程度。人力資源管理通過開發和管理人才,運用有效的手段提升員工的素質,對員工的潛力無限開發,以此來為企業贏得高效的利益,使企業創造出更高的價值。人力資源視是一種對人力的投資,而不是單一的人工成本。

(二)管理內容方面

人事管理中的內容相對簡單。其中有人員招聘、配置與管理工作中的監督、輔助,組織編制比較穩定,管理人員只需要補充人力資源,也就是組成辦事組織,不同機構的管理功能無法有效發揮。人力資源管理不僅包含人事管理相關的內容,還包含和諧的工作關系、計劃工作步驟、規劃工作等,同時還包含增強工作人員的主動性與創造性,協調人員之間的關系。隨著社會的逐漸進步,人力資源管理的內容又得到了進一步的豐富,工作范圍也有所拓展,使管理功能有效的發揮。

(三)管理地位方面

人事管理部門屬于功能性的部門,其中設計到的活動是操作與執行方面的。因此,人事管理部門在綜合能力、管理工作、專業理論與其他技能方面的標準較低,它強調的是執行效率。企業在日常管理的過程中,人事管理部門負責管理事務性的工作,落實明確的政策,維護良好的員工關系,薪資管理。人力資源管理則處于企業的運作層和決策層,它是具有決策意義、戰略意義的一種管理活動,在承擔傳統人事管理任務的基礎上,還肩負著人力資源規劃等重要任務。相對來講,進行傳統人事管理的部門則為執行層,僅注重體現功能,發揮執行能效,應對事務以及行政工作,因此屬于一般性質的管理部門。

(四)管理模式的差異

傳統的人事管理是處于孤立狀態,被動的靜態性管理模式。它是將所有的相關事務拆分開進行單一的管理,使原本有聯系的方面都不再有聯系,出現嚴重的脫節現象。人事管理將人員按照其空缺位置的數量去分配,不去根據員工是否能勝任而劃分,只看重人員的歸屬情況,而不去重用,長久下來導致人才被埋沒,不能適得其所,壓制了人才的發展。而現代的人力資源管理是對企業發展過程的全動態化管理,有效根據人員的才能情況進行錄用、培訓、到使用、考核等一系列管理手段,全面監管員工在工作過程中的貢獻度,使員工在崗位發揮最大的利用價值,這種管理模式打破常規管理的部門間的局限性,將所有人員視為一個整體,統一管理。

三、結語

人力資源管理和人事管理關系密不可分,人事管理為人力資源管理奠定基礎,是對傳統人事管理制度的補充與擴大,且人力資源建立在人事管理基礎之上,有助于促進企業管理水平的提高。二者不僅有一定的聯系,還有一定的差異,即側重點的不一樣,人力資源管理要比人事管理的效果明顯,可以適應各種環境繁雜的企業,也可以更加適應企業現代化社會的發展需求。而人事管理主要是針對人事關系的調配,為企業配置最優的人事資源。同時人事管理作為人力資源管理的輔助,使人力資源管理的價值更好的發揮。人力資源管理能使員工的積極性得到提高,為企業創造更大的經濟利益。

作者:張美玲 單位:大慶市紅崗區招商引資委員會

參考文獻:

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[2]田玉新.淺議傳統人事管理與現代人力資源管理[J].中小企業管理與科技,2009(18).

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[4]李君.淺論傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變[J].人力資源管理,2013(04).

[5]李文琴.現代經濟下人力資源管理與人事管理的區別初探[J].現代經濟信息,2012(07).

篇(2)

關鍵詞:人力資源;人事管理;人事制度

中圖分類號:D035.2 文獻標識碼:A 文章編號:

人力資源管理是對組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據員工的心理和行為規律,對員工的思想及其行為進行有效的引導、激勵,從而對員工進行比較合理的分配、運用及管理,以使組織達到對員工積極因素的充分調配和利用,從而取得最優的效益,并且使員工到全面的發展。相對于傳統的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學、社會學、管理學等學科為基礎的科學。我們應該從人力資源和人事管理的區別及轉化入手深入探討。

一、人力資源管理與人事管理的區別

人力資源管理和人事管理的職能都包括對員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關內容,但是人力資源管理和傳統人事管理還是有很多差別的,這些差別表現在兩者的本質、管理重點、職責重心、出發點等等。

(一)本質區別

人力資源管理和人事管理的本質區別在于人力資源管理比傳統人事管理更具有整體性、戰略性和未來性。現代人力資源管理對組織的長遠發展起著至關重要的作用,他把整個組織看成一個統一的整體,當組織需要作出決策時,它可以給組織提供一個可以長遠發展的建議。而傳統的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務,活動范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰略性,人事管理部門不可能給整個組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰略決策。

(二)管理的重點

人力資源管理的管理重點放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對員工進行很科學細致的檢測,發揮員工的特長和優勢,使員工的優勢最大限度地發揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創造價值,員工又最大限度地發揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實現感。人力資源管理的管理重點考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產生共贏的效果。而傳統的人事管理忽略了人力資源管理具有能動性的特征,對員工的使用單一化、機械化,沒有考慮到員工的獨特性。傳統人事管理的管理重點明顯沒有人力資源管理的管理重點的科學性和可利用。

(三)職責重心

人力資源管理的職責重心是在考慮到整個組織的前提下,為組織的成員發展做出科學的決策。它致力于調整組織的所有部門的優勢及人員安排,并且對各個部門的人員進行統一的培訓和分配,使各部門緊密地結合在一起,從而使整個組織成為一個密切不可分割的整體。其實人力資源的職責重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠發展配置人才;傳統的人事管理是組織中職責范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責重心是對組織各部門人員進行調配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動性地把整個組織看成一個整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨立,不能產生“整體大于部分之和”的作用。

(四)出發點不同

人力資源管理對員工的管理其最突出的原則是實行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會人”,真切的考慮到員工的需要,實行“人格化”管理,很關注員工的工作滿意度,在使用員工同時很注意員工自己的發展;而傳統的人事管理把員工看成“經濟人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個人的發展需求。

二、人事管理向人力資源管理的轉變

(一)從執行到戰略的轉變

傳統的人事管理是立足在執行層面上的,它的工作重點是對員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發放、檔案管理等事務性上的工作,這種人事管理只是執行其上級的命令,沒有主動地從組織整體考慮的決策權;而人力資源管理具有整體性、戰略性。它根據組織的戰略目標而相應地制定人力資本戰略,為組織戰略與策略管理起決定性意義。現在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應該從戰略層面上為組織盡力而不應該僅僅停留在執行層面上來為組織服務。

(二)從人事管理到人力資源開發的轉變

人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發,非常注重員工的培訓和員工的主動性。而傳統的人事管理往往只強調對人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發性,忽略了人力資本具有能動性,從而忽略了對組織中員工能動性的開發。目前,很多組織對人力資本的繼續教育看的越來越重,對其投資成本也在不斷增加。人力資本開發和培訓的方式也有較大改進,培訓內容越來越豐富。員工進行崗位輪換制、員工職業生涯的(轉上頁)(接下頁)規劃作為人力資源管理開發的新方法被越來越廣泛地應用。

(三)從行政管理角色向咨詢、服務角色的轉變

傳統的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對象,對員工進行單向的管理,其更偏重于對組織員工的監管和控制,存在著“官僚式”的構架。在這種人事管理模式下,人事部門被認為是不能為組織創造直接價值的成本部門。而在當前組織中人力資源部門積極充當組織決策層,而且為其他部門提供內部服務、咨詢,協調內部關系,改善工作環境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。

三、人力資源管理體系的顯著特點

(一)以人為本

人力資源管理把人作為第一資源加以開發,讓員工積極主動地、創造性地開展工作,既考慮員工的個性、需求的差異,又考慮客觀環境對員工的影響,用動態的觀點開展工作,從而達到人力資本合理配置、員工與事的系統優化。

(二)動態管理

人力資源管理屬于動態管理,重視員工的開發使用,強調人員的整體開發。結合組織目標和員工個人情況,進行員工職業生涯規劃,不斷進行橫向和縱向的崗位職務調整,充分發揮員工個人才能,從而達到人盡其才、才盡其用的目的。

參考文獻

[1]烏家培.知識信息與信息經濟[M].北京:中國經濟出版社,1991.

篇(3)

關鍵詞:人力資源管理 傳統人事管理 適用性價值

中圖分類號:C93 文獻標識碼:A 文章編號:1007-3973(2011)007-144-02

1 傳統人事管理與人力資源管理的比較

1.1 傳統人事管理與人力資源管理的相同之處

現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的,在新的形勢下,現代人力資源管理是對傳統人事管理的發展和完善,所以傳統人事管理與人力資源管理有相同之處:

(1)管理目標有相同性

盡管兩者管理方式和具體內容不同,但都以完善單位管理和保證組織目標的實現為最終目的,力求在變化無常的經濟條件下,充分利用“人”這一能動資源,實現人、財、物的最佳配置,提高效率,使員工實現自己的價值,為組織、射虎創造最大的財富。

(2)相同的管理任務。傳統人事管理既有它的基本任務,然而現代人力資源管理的也有它的基礎性工作,歸根到底它是人員的招聘錄用、培訓考勤、職務升降、績效管理、工資福利、考核獎懲、檔案管理、勞動關系和勞動合同。

(3)管理對象的相同性,簡單地說管理對象都是人,都是一種管理和被管理的關系,在處理單位中“人與人”及“人與事”的關系,根據不同的需求設定不同的崗位,對不同的人員進行臺理并且有效配置,企業為了使企業所有資源的優化配置,創造和諧的工作環境,發揮人的主觀能動性,進行了一系列的協調,為的就是解決“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾沖突。實現企業的發展目標。

1.2 傳統人事管理與人力資源管理的區別

雖然現代人力資源管理與傳統人事管理在淵源上有一定的聯系,但畢竟兩者的發展環境不同,所體現出來的特點也不同。而認識這些區別之處,對完善我們的管理是大有益處的,具體分析,有以下幾點:

(1)管理觀念不同,傳統的人事管理把人力看作是一種成本,消極地看待人,把人當作一種“工具”,認為增加員工勢必會增加成本負擔,注重的是投入、使用和控制,把花費在員工身上的成本和費用等同于費用,并最大程度地加以控制和降低人力成本,如減少各種培訓開發投資。以此同事,人事管理把“事”作為中心來開展工作,只見事不見人;只見某一方面,沒有把“事”與“人”的作為整體性、系統性,只是強調“事”的單一方面的、靜態的控制和管理,傳統人事將“控制人”作為管理的目的和形式。然而現代人力資源管理積極地看待人,將員工看成有價值的,注重開發和產出,將人力看作是一種資源,得而求之。現代人力資源管理認為人力資源是企業最寶貴的財富,將企業的物質資本、貨幣資本結合起來,才能更好地為創造企業財富。所以現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作,著眼于人,其管理重在人與事的系統優化是管理的根本出發點,其充分肯定和認同人在組織中的主體地位,特別強調一種動態的、心理、意識的調節和開發。

(2)管理模式不同傳統人事管理屬于行政事務管理,更多的是一種“被動反應型”的操作式管理,人事部門根據上級的指示被動地調整企業CEO或高層主管提出的企業任何制度上的變革的要求。而現代人力資源管理則多為“主動開發型”的戰略型、策略式管理,現代人力資源管理要求企業必須在快速變動的環境下,主動發現問題所在,懂得利用信息技術去尋找對策,提出創新的構思,更加重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮。

(3)管理內容豐富程度和管理重心不同傳統人事管理內容簡單,主要是對員工的招聘、員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理、辦理員工離開的各種手續”的管理過程。組織在進行工作安排時主要考慮組織自身的需要,很少考慮員工自身的特點和要求,極大地影響了組織效益的增長和員工積極性的發揮,這些都是因為人事管理以“事”為中心,不承認人在管理中的中心地位,認為人是機器的附屬物所導致引起的。而現代人力資源管理包涵了傳統人事管理的基本內容,管理內容與人事管理的管理內容相比較起來,現代人力資源管理的內容更加豐富,工作范圍拓寬了。因為強調以“人”為本,現代人力資源管理在考慮組織工作的同時,更加注重并充分考慮員工個人性格、特點、興趣、特長、技能和發展要求等,按需設崗,把合適的人放在合適的工作崗位上,有效地激發了員工工作熱情,使組織和員工的需要都得到了滿足,歸根到底這都是因為其強調以“人”為本的結果。

(4)管理地位不同,傳統的人事管理是一種功能性的部門,管理活動僅限于執行層、操作層,管理者往往無需特殊專長、也不需要有專業知識、也不需要有良好的管理水平和綜合素質,管理者扮演的角色是著重展現各種功能及執行效率,單純處理文書、事務性工作的人事行政、執行已制定的政策、活動、薪資管理及維持員工關系和諧。作為進入決策層、運作層,是現代人力資源管理具有戰略和決策意義的管理活動,不但承擔傳統人事管理的基礎業務外,而且扮演各部門的戰略角色,主要承擔策略及執行前瞻性的人力資源規劃等任務。

(5)對創新的重視不同當員工的知識優勢形成后,要想其發揮其有效、應有的作用,需要根據具體發展形勢,不斷創新管理即要在創新活動中充分發揮每個員工的特長,獲取盡可能多的創新產品。傳統的人事管理,雖然也具有創新管理即直接組織員工開展科研和制訂科研獎勵條例鼓勵創新,但是這些都不夠系統全面,沒有根據員工的特長去組織個人的創新活動,遠遠不能滿意、適應社會發展的需求。而現代人力資源管理根據員工特長去規劃、組織知識資源開發、重組及學術研究,注意事后效果的調查,及時發現并有效地處理有關問題,不斷改進完善創新體制,保證創新活動有序、快速、高效地開展下去,這些都要求現代人力資源管理要重視創新管理。

(6)管理的視野不同,傳統人事管理在地域的角度只注重企業范圍內的與人事有關的工作,包括員工的招聘、考評、報酬、調動等等;而現代人力資源管理突破了企業的界限,統一考慮一個國家或地區的組織中所有體力、腦力勞動者所進行的管理,組織、平衡企業的人力資源。從時間的角度上看,傳統人事管理處于企業某一段的人事工作,注重強調人的使用與控制,沒有從根本上考慮企業的長遠發展,也沒作企業的發展規劃;然而現代人力資源管理面向未來,注重人性化管理,將企業的發展與員工的提高有效地結合在一起,充分利用“人”這一資源。從管理的層次上看,人力資源管理工作大致可分為兩方面,一種是作業性的,主要指考勤、人事檔案管理、績效考評、薪資福利等行政性工作;另一種是戰略性的,包括人力資源政策的制定、執行,員工的教育、培訓、生涯規劃,組織發展規劃和業務發展開發、留住人才等具有相當前瞻性的工作。

傳統人事管理主要專注于做也行的人事管理工作,而現代人力資源管理不僅擔負人事管理工作,更多地關注與員工的發展、員工自身價值的體現以及團隊建設、組織變革等戰略性工作。

2 人事管理在企業中的適用性研究

通過分析人力資源管理以及人事管理兩者中的區別、相同之處。我們可以知道人事管理在企業中也有著重要的作用,那么人事管理在企業中的適應性有哪些呢?它的應用的價值是什么呢?讓我們通過案例來分析。

福臨汽車配件有限責任公司位于珠江三角洲,是喬國棟于10年前創辦的,專門生產活塞、活塞環、汽門之類產品,為華南的汽車制造與修理業服務,是個人合股企業。喬國棟是公司董事長兼總經理,傅立朝是副總,主管生產,手下還有位生產廠長,叫劉志仁,是傅總自己找來的。福臨汽車配件有限責任公司大膽放權,每個車間主任都有相應的職權,總公司對他們也充分的信任,從人員的招聘、委派、考核、升遷、獎懲等一系列的人事工作都由他們來完成,總公司很少參與進去,營造了良好的氛圍。

為了公司發展的需要,加強員工的管理和各個業務方面的來往,提高員工的士氣,加強對各車間的領導,公司決定成立人事部門。

在福臨汽車配件有限責任公司成立初期,公司規模比較小,沒有設置人力資源管理部門,由車間主任負責員工管理的工作,并收到了良好的效果,使公司的業績不斷地發展。那么福臨汽車配件有限責任公司在公司成立初期沒有設置人力資源部門有哪些適用性的價值?我認為主要有以下幾點觀點:

(1)公司在成立初期,規模小,設置人力資源部門,勢必會增加公司的管理成本,不利于公司的資金的流動和周轉。

(2)從管理的性質來看,福臨汽車配件有限責任公司高層領導對企業的人事管理很少參與,也很少有戰略性的決策,人事管理工作由車間主任完成,屬于一種業務性和戰術性的管理。

(3)從管理功能的角度來看,公司只負責對車間主任的人員配備,并沒有涉及對員工的管理,“員工的招聘、培訓、錄用”、“員工的考核,獎懲,職務的升降,工資福利待遇”、“辦理員工的辭職手續”這三方面所謂的“進、管、出”都有車間主任來完成,。簡化了人事管理的一些繁瑣的步驟。

(4)福臨汽車配件有限責任公司經過七年的發展,業務不斷地增加,員工士氣也不斷地下降。在這七年的發展里,喬總對員工的信任,使車間主任以及員工是在“和睦的大家庭”里,極大地鼓舞了員工的士氣和工作的斗志。福臨汽車配件有限責任公司為了滿足業務發展的需要,主要是為各個車間主任分擔一些工作,使車間主任把更多的精力放在生產上。

公司人事部門,就是為了加強員工的管理,提高員工的士氣,帶動生產,為公司創造最大的利益。在一定的意義上,既避免人力資源管理的管理成本的浪費,又避免了管理過程的復雜化。起到了積極地作用。

3 總結

在我國,人力資源管理的起步比較晚,人們對于人力資源管理的認識還比較淺顯,大多數企業還是處在人事管理的階段。

對于我國的一些中小型企業來說,建立人力資源管理必然會增加企業的成本,阻礙了公司的發展,使公司在資金的流動和周轉方面受到了很大的限制,所以,目前我國的中小型企業不夠具備建立人力資源管理。運用人事管理,在人員的招聘、委派、獎懲、職務的升遷、員工的離職等基礎性的工作都具有較大的優勢,又滿足了當前企業發展的需要,針對公司的發展,從戰略角度看,專門負責業務型和戰術性的工作。

從另一方面來說,人事管理的應用,將會使中小型企業的高層領導將主要的任務放在企業的發展和產品的營銷等方面,對于公司人員的配備,給予下屬充分的信任和權力,企業的中層領導為滿足企業的發展和需求來進行相關的人事管理方面的工作。

參考文獻:

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[6]全延光,試論傳統人事管理與現代人力資源管理的異同及轉變[J],黑龍江交通科技,2008年第6期,總第172期

篇(4)

一、鐵路企業人事管理現狀

1.由于鐵路企業擔負為國家解決一定的就業、為主管部門安排富余人員、安排本單位職工子女、安置軍人復員轉業的任務,不管專業是否對口,人員是否盈余,都得接受,使鐵路企業輔業職工大量冗余,難以做到人事相宜。再加上鐵路企業在人才使用上沒有引入真正的競爭、淘汰和合理流動的優化配置機制,使得鐵路企業職工缺少流動。職工進入企業,只要不違反紀律、法規,都會按時享受相應待遇,一直工作下去。在這樣的環境當中,職工沒有危機感,進取心也不會強,掌握先進知識和技術的學習動力也就不足。

2.鐵路企業中更重視的是一線的車、機、工、電、輛等生產部門,而普遍認為人事管理部門處于企業內部,僅是事務性的部門,而非本單位經營業績直接貢獻的生產、效益部門,因而對人事管理的工作缺乏系統認識與足夠的重視,對其在企業當中的作用缺少應有的認同。

3.缺乏專業的人力資源管理人員。鐵路企業中從事人力資源管理的人員往往不是專業人員,沒有接受過系統的學習與培訓。人力資源管理是一個全方位、系統化的科目,想發揮出它的作用,需要一整套的知識體系。而鐵路企業對人事管理部門人員的培訓缺乏足夠的重視,沒有定期的培訓計劃與國際化人力資源管理知識系統的接軌,從而造成了人力資源管理人員整體知識、技術和能力的落伍,使其應發揮的作用未得到充分發揮。

4.鐵路企業人才觀念和人力管理觀念落后,高級人才流失嚴重。由于鐵路企業的發展長期受到資金瓶頸的制約,還處在以物為中心的發展階段,領導層沒有意識到、體會到人力資源管理的作用所在,人事管理的作用得不到充分發揮,職工的積極性和創造力也受到極大的壓抑。尤其是對一些高級人才,隨著外資的大量進入,跨國公司優厚的待遇和企業環境吸引了很多高級知識分子,造成鐵路企業的人才流失。

二、人事管理與現代人力資源管理的概念與區別

1.人事管理與現代人力資源管理的概念。

人事管理是運用科學管理的原理和制度,對有關人事方面的計劃、組織、指揮、協調、信息和控制等一系列管理工作的總稱。它通過科學的方法、正確的用人原則和合理的管理制度,調整人與人、人與事、人與組織之間的關系,謀求對工作人員的體力、心力和智力作最適當的利用與最大的發揮,并保護其合法的利益。鐵路企業中人事管理主要是事務性的工作,包括人事檔案的管理、工資調整、職務晉升、崗位調整等情況。人力資源管理就是指運用現代化的科學方法,對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配,使人力、物力保持最佳比例,同時在其管理過程中加入了心理學、人際關系學、組織學、行為科學等理論基礎,通過挖掘職工潛力、發揮職工的積極性和主觀能動性來為企業創造更大的價值。概括地說,人力資源管理是在經濟學與人本思想指導下,通過招聘、甄選、培訓、報酬等管理形式對組織內外相關人力資源進行有效運用,滿足組織當前及未來發展的需要,保證組織目標實現與職工發展的最大化。

2.人事管理與現代人力資源管理的區別。

第一,管理的視角不同。人事管理視人力為成本,而現代人力資源管理不僅認為人是一種成本,而且視人力為四大資源中的第一資源,通過科學管理可以升值和增值。第二,管理的類型不同。人事管理多為“被動反應型管理”,而現代人力資源則為“主動開發型管理”。第三,管理的重點不同。人事管理只強調與事的配合,而現代人力資源管理更著重事與人之間關系的和諧與協調,特別是勞資關系和專業技術人員間的協調。第四,管理的層次不同。人事管理一般都處于執行層,而現代人力資源管理一般都是進入決策層,人事活動的功能多元化。第五,管理的焦點不同。人事管理的焦點是以事為中心,在管理系統中被迫落為從屬的地位。而現代人力資源管理的焦點則是以人為中心,真正體現了人在管理中的核心地位。第六,管理的廣度不同。人事管理只注重管好自有人員,而現代人力資源管理不僅要管好自有人員,而且還必須要對組織現今和未來各種人力資源的要求進行科學的預測和規劃。第七,管理的深度不同。人事管理只注重用好職工的顯能,發揮人的固有能力,而現代人力資源管理則注重開發職工的潛能,以不斷激發其工作動機。第八,管理的形態不同。人事管理一般都采用高度專業化的個體靜態管理,而現代人力資源管理則采用靈活多樣的整體動態管理,給職工創造施展自身才華的機會和環境。第九,管理的方式不同。人事管理的方法機械單一,而現代人力資源管理的方法則靈活多樣,廣泛引進了自然科學與工程技術理論,是科學理性與人文精神在現代管理理論中有機結合的典范。第十,管理部門的性質不同。人事管理部門屬于非生產、非效益部門,而現代人力資源管理部門逐漸成為生產和效益部門。

三、鐵路企業傳統人事管理向現代人力資源管理轉變的關鍵因素

人事管理向人力資源開發管理轉變,并不是簡單的名詞置換,它意味著從思想、理論到方法運用的根本改變。要實現這種轉變必須從以下三個方面入手:

1.轉變觀念,抓住工作轉變的切入點。首先要把人看作是一種特殊的、可創造的資源。所有提高生產率和要素產出率的途徑,都需要人力資源加以開發、傳播和利用。那如何實現觀念上的轉變呢?首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉變。目前鐵路企業中的人事管理以事為中心,在管理過程中強調事而忽視人,人才的開發和利用工作則相當薄弱。隨著鐵路事業的飛速發展,強調以事為中心的人事管理已經不再適應時展的要求。鐵路企業的管理者要順應時展的趨勢,轉變觀念,確立以“人為中心”的管理思想;要認識到“人是組織最寶貴的財富和資源”,在工作中注意了解和滿足職工的各種合理需求,激發職工的創新意識,最大限度地挖掘職工潛能,將職工自我發展與組織發展有機地結合起來。人事管理在管理內容和管理方式上都比較單一,而單一的管理內容和管理觀念難以適應現代社會人力資源管理發展的需要。因此,鐵路企業的管理者在實踐中要樹立系統觀念,將組織中可供利用的各種資源作為一個統一的系統加以規劃,以達到優化人力資源配置和人盡其才的目的。

2.提高認識,構建合理有效的落腳點。現代管理理論認為,無論任何國家或任何企業要發展,就要確定發展的戰略目標、制定相應的發展戰略計劃,而人力資源管理是發展計劃的重要組成部分。鐵路企業也應該樹立現代的人力資源觀,從戰略的高度去認識人力資源管理,充分考慮和評估人力資源管理在整個經濟發展中的作用和地位。現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費,而是一項投資,而且這種投資是有收益的,并能不斷產生出更多的回報。人力資源管理作為組織戰略的一部分,這要求組織圍繞戰略目標,系統地看待人力資源管理工作。高層次決策者在制定戰略時,應同步思考未來發展所需要的人力配置。21世紀是知識經濟時代,也是一個戰略競爭的時代。人力資源管理作為鐵路企業發展戰略的重要組成部分,是決定戰略競爭成敗的關鍵性因素。與此相應的,人力資源管理部門在鐵路企業管理體系中也成為一個事關全局的關鍵部門。

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一、傳統人力資源與現代人力資源概念和特點

傳統人事管理是指對人事關系的管理,一般是指人事部門作為組織內的職能部門所從事的日常事務性工作。它是在一定管理思想和原則的指導下,以從事社會勞動的人和相關的事為對象,運用組織、協調、控制、監督等手段,形成人與人之間、人與事之間相互關系的某種狀態,以實現一定目標的一系列管理行為的總和。廣義的人事管理是指包括圖書館在內的一切組織機構(即單位、部門、團體等)對組織內人群的管理。人事管理過程包括“進、管、出”三個環節。人的調進調出被認為是傳統人事管理的中心內容。所謂“進”,是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”,即辦理員工離開的各種手續等等。這種種環節構成了人事管理的主要內容,是一種簡單的事務性人事管理。統人事管理活動處于執行層、操作層、被認為無需特殊專長、不需要有專業知識,不需要有良好的管理水平和綜合素質,是誰都能掌握的工作。

現代人力資源管理是指為了完成組織管理工作和總體目標,對人力資源的取得、開發、利用和保持等方面進行計劃、組織、指揮和控制,以影響員工的行為、態度和績效,使人力、物力保持最佳比倒,以充分發揮人的潛能,提高工作效率的各種組織管理政策、實踐及制度安排。目的就是吸引、保留、激勵和開發組織所需要的人力資源。現代人力資源管理以人為重心,把人作為第一資源加以開發,既重視以事擇人,也重視為人設事。利用和激發人的潛能和活力,讓員工主動地、創造性地開展工作。人力資源被提高到了戰略地位上來。其基本內容包括:人力資源規劃、工作分析、教育和培訓、考核和激勵、工資福利、勞動保險和勞動保護、職位分類、定編定員、企業文化與團隊建設、人力資源管理系統評估與生產力改進等。與傳統的人事管理相比較,現代人力資源管理是一種深入全面的新型管理形式。

二、傳統人事管理與現代人事資源管理的比較

(1)管理觀念不同。傳統的人事管理視人力為成本,把人當作一種“工具”,將員工視為成本負擔,注重的是投入、使用和控制,把花費在員工身上的成本和費用簡單的等同于費用,并最大程度地加以控制和降低,如減少各種培訓開發投資。同時以“事”為中心開展工作,只見事不見人;只見某一方面,而不見事與人的整體性、系統性,強調“事”的單一方面的、靜態的控制和管理,其管理的目的和形式就是“控制人”。現代人力資源管理視人為資源,將員工看成有價值的,注重開發和產出。這種管理認為人力資源是企業最寶貴的財富,同物質資本、貨幣資本一樣共同創造企業財富。所以現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作,充分肯定和認同人在組織中的主體地位,強調一種動態的、心理、意識的調節和開發,管理的根本出發點是著眼于人,其管理重在人與事的系統優化。

(2)管理模式不同。傳統人事管理基本上屬于行政事務管理,多為“被動反應型”的操作式管理,企業任何制度上的變革都是由企業CEO或高層主管提出要求,人力資源部門根據上級的指示做被動的調整。而現代人力資源管理多為“主動開發型”的戰略型、策略式管理,重視對人的能力、創造力和智慧潛力的開發和發揮,要求企業必須在快速變動的環境下,主動發現問題所在,懂得利用信息技術去尋找對策,提出創新的構思。

三、傳統人事管理向現代人力資源管理的途徑

要想使企業建立一個較為完善的現代人力資源管理的體系,實現傳統人事管理向現代人力資源管理轉變,應當從以下幾個方面進行改變。

(1)人事管理主要以人力資源規劃作為核心內容。要想使得企業有傳統的人事管理轉向現代化的人力資源管理首先要做的就是將“人”作為人力資源管理的核心,主要以人力資源的規劃作為主要的管理內容。對于企業現有的人力資源進行評估和預測,掌握實際的人力資源數量,質量,結構,層次,社會的有關政策以及在本單位中的吸引力,勞動力的穩定性等各方面的內容。通過評估和預測,制定企業中員工的考核錄用,晉升等的依據,從而對企業的資源利用達到最大化。

(2)注重對企業中的人力資源管理的開發和利用。在現代的人力資源管理中應當將人看作一種資源,注重對企業中人力資源的開發和利用。在未來的企業競爭中,人力資源是最為關鍵的因素,人才是決定企業未來命運的關鍵。通過招聘,吸收一些人才,對于企業開拓市場,獲取新的信息是非常重要的,但是對于內部人才的培養才是最關鍵的。因此,對于企業中不同層次的人才進行不同的開發和利用也是很重要的。首先,對于企業中的高級管理人才,應當進行定期的培訓,使他們時刻掌握最新的政策消息,有利于在決策時做出正確的判斷,提高了決策的有效性。其次,對企業中的中,低層管理人員,應當定期進行工作技能的培訓,因為企業的中層管理人員在企業的發展中起著信息傳遞的作用,因此,對于他們而言,不需要對企業中的大的事務進行決策,只要加強對工作技能的培訓,認真有效地完成工作即可。

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論文摘要:對現代人力資源管理與傳統人事管理的異同之處作了較為全面的分析,提出了兩者在管理觀念、模式、功能、內容、地位、方式、關系等八個方面的不同,同時提出了與時俱進,適應市場經濟發展要求,做好人力資源管理下作的創造性意見。

人才是事業發展的生命線,是經濟增長的動力源,是促進經濟社會協調發展的第一資源。在我國的事業單位中,聚集著大量的專業技術人才,是優質人力資源的聚集地。事業單位的這個特點,決定了事業單位人力資源的管理,不僅對一個單位的事業發展,而且對推動整個社會的發展都具有十分重要的意義。弄清現代人力資源管理與傳統人力資源管理的關系,明確現代人力資源管理與傳統人事管理的區別,才能從思想上、工作上真正實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的轉變,與時俱進地做好人力資源管理工作。

1現代人力資源管理與傳統人事管理的相同之處

現代人力資源管理是在傳統人事管理的基礎上發展而來的,因此,它們在管理上有一些共同之處。

第一,管理對象有相同性。傳統人事管理和現代人力資源管理的管理對象都是人,都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關系。在實施管理中,對人員進行合理配置,不斷解決、協調“人與人”、“人與事”之間發生的各種矛盾,以利于發揮人的主觀能動性。

第二,管理任務有相同性。wWw.133229 .cOm人員的招聘錄用、考核獎懲、職務升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓等等,既是傳統人事管理的基本任務,也是現代人力資源管理的基礎性工作。

第三,管理目的有相同性。兩者為完善單位管理和保證單位目標實現的目的是一致的,在不斷變化的新經濟條件下,充分利用“人”這一能動資源,使之為單位、社會創造財富。

2現代人力資源管理與傳統人事管理的區別

現代人力資源管理是對傳統人事管理的發展,因此,它們之間又有著本質的區別。主要表現在以下幾個方面:

一是管理觀念的不同。在對“人”的認識觀念上,傳統的人事管理視人力為成本,將員工視為成本負擔,因此盡量降低人力投資,以提高市場競爭力。而現代人力資源管理則視人為資源,將員工看成有價值并且還能夠創造價值的資源。美國經濟學家研究表明,在1910一1957年近50年間,美國農業的物力投資增長4.5倍,收益提高3.5倍;而人力投資增長3.5倍,收益的增加卻達到17.5倍,可見人力資源是重要的是資本性資源,現代人力資源管理比傳統人事管理更具有前瞻性,視野更為開闊。

二是管理的模式不同。傳統人事管理以“事”為中心開展工作,是一種“我要你做”的“被動反應型”管理模式。而現代人力資源管理是以“人”為中心開展工作,對人是一種“我能幫你做什么”的“主動開發型”的管理模式,呈現出主動開發的特點,對員工的招聘錄用、培訓晉升、新酬福利、考核獎懲等一系列工作,都從開發人的潛能、激發人的活力出發,將人力資源開發貫穿于人力資源管理的全過程,實現了從傳統人事管理到人力資源管理的轉變。

三是管理性質的不同。傳統人事管理基質上屬于行政事務管理,是一種單純的業務型、戰術型的管理,很少涉及企業高層戰略決策。現代人力資源管理是一種戰略型的管理,重視對人的創造力和智慧潛力的開發和發揮,預見性地管理各類人員的配置使用、勞動報酬、資格鑒定、業務培訓和工作條件等,直接參與單位的決策、配合和保障總體戰略目標的實現。

四是管理功能不同。傳統人事管理功能是單一型、分散型的,把員工劃分成為干部、工人兩種類型,把對干部的管理稱之為人事管理,而對工人的管理稱之為勞動管理,員工的招聘使用、調進調出、工資的調整等亦各為一套,將人事管理工作人為地割裂開來,不利于人才脫穎而出,不利于合理組織勞動力。現代人力資源管理是建立在科學管理基礎之上,對人員實行系統性、整體性分類管理,通過系統優化的原理把人員結構、層次、相關性等各種要素整合起來,使整體功能大于部分功能之和,充分發揮了人力資源整體功能的作用。

五是管理內容的不同。傳統人事管理內容簡單、生硬,主要是對員工“進、管、出”的管理,所謂“進”,是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎懲、職務的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”,即辦理員工離開的各種手續等等。現代人力資源管理不僅涵蓋了以上內容,而且更加豐富了和拓寬了,它根據單位的發展目標,設計制定人力資源規劃、合理組織和使用勞動力、進行員工的教育和培訓、幫助員工實施個人職業生涯計劃、建立科學的績效評估體系與激勵機制,使人力資源得到有效開發、合理配置和充分利用。

六是管理地位的不同。傳統人事管理活動處于執行層、操作層,被認為無需特殊專長、不需要有專業知識。現代人力資源管理進人決策層,是具有戰略和決策意義的管理活動,它把人力資源管理與單位的目標緊緊地聯系在一起,成為單位發展不可缺少的一個重要方面,要求人力資源管理人員要具備良好的綜合素質,較強的組織領導能力,具備很好的管理學、經濟學、心理學、數理統計學、組織行為學、社會學等方面的知識,才能適應現代人力資源管理的需要。

七是管理方式的不同。傳統的人事管理帶有一種控制型、隱秘型的管理方式,人事部門經常讓人覺得神秘、與人之間有距離感。現代人力資源管理則是一種參與型、透明型的以人為本的管理方式,以尊重員工、滿足其需求、幫助其達到自我實現的目的。它的管理是在單位戰略目標指導下,對員工實行一種個性化、互動式的管理方式,把個人的發展溶人到單位的戰略發展之中。

八是管理關系的不同。傳統人事管理是“我—他體系”,管理者與被管理者的關系是對立型、抵觸的,壓抑了人的主動性,不利于工作效率的提高和員工潛能的開發。現代人力資源管理是“我—你體系”,以人為中心開展工作,是一種和諧型、合作型的關系,強調人際關系的融合,強調團隊合作精神,從而達到“雙贏”的目的。

3如何實現事業單位人力資源管理飛躍

(1)提高觀念創新能力,實現由傳統人事管理向現代人力資源管理的飛躍。必須突破傳統觀念的束縛,實現觀念上的創新,樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認識到人的社會屬性,尊重個人優勢的發揮,認同個性化的追求,謀求組織與個人價值最大的交集。

(2)提高戰略管理能力,從以事為中心的管理向以人為本轉變。要結合單位內、外部的實際,實現人事管理職能從執行層向決策層轉變,制定人力資源管理戰略規劃,圍繞長遠發展目標和總體需求,對本單位人才的選拔、培養、使用和管理做出科學合理的安排。制定規劃不僅僅是人事部門一家的事,要打破部門界限,發揮各個職能部門的優勢,通力合作。

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摘要:隨著社會主義市場經濟的快速發展和國家對事業單位的改革,預示著一些事業單位面臨著巨大的挑戰,要投入到市場經濟環境中直面競爭日益激烈的完全開放的市場環境。而對于業務類事業單位而言,最重要的資本就是人力資源。因此,必須轉變觀念,實現從傳統的人事管理向新型的人力資源開發模式的轉變。

關鍵詞 :事業單位 人力資源 人事管理

一、事業單位傳統人事管理和人力資源開發與管理模式的區別

1.人事部門的觀念和市場運行機制上存在不適應。人事部門仍然是用計劃體制傳統的思維去進行管理,僅僅埋頭于內部事務,對員工不是以資源的觀點去開發,而是一絲不茍地僵硬地執行政策文件,人事干部在干一件事的時候,第一個想的往往不是對單位的戰略和目標有什么幫助,而是執行上級有關規定有沒有不折不扣。自己要制定什么政策,也是先找有關規定和依據,而不是就單位的實際情況進行分析、測算和評估。

2.沒有建立有效的長短期激勵機制。引進人才和留住人才的問題長期困擾著用人單位,人才引進十分困難、引進人才又無法留住、部分專業技術骨干流失嚴重。人才流失存在很多客觀因素,但事業單位的激勵機制不完善有著很大的關系,其中包括薪酬激勵機制。隨著事業單位改制實施,各用人單位都認識到原有的事業單位的工資分配制度已不適應本單位發展的要求,并針對本單位的特點進行了工資制度改革,但其中還存在著不足之處,工資制度還是職位分類,身份工資,沒有真正依照崗位來確定工資,關鍵崗位、業務骨干和緊缺專業員工的收入往往低于勞動力市場價格,而一般崗位的員工收入又普遍高于勞動力市場價格,收入分配和市場沒有很好的銜接,激勵機制有問題,就會導致人力資本的流失。

3.開發人力資源的基礎設施和工作平臺沒有建立。人力資源管理是個性化的員工管理,開發人力資源的系統工程要從基礎設施和工作平臺開始,也就是從工作分析開始,而事業單位的人員配備并不是建立在科學工作分析的基礎上的。現在仍然實行的還是身份管理,官本位的思想至今沒有完全打破。

4.人員招聘、甄選形式單一,未形成制度化的“能上能下”、“能進能出”的機制。事業單位主要依托高等院校引進人才,沒有形成與生產經營相配套外協科研、設計人才網絡;員工培訓格局、機制、方法、手段比較陳舊,培訓工作還比較粗放;重使用,輕培養;重管理,輕開發,沒有針對員工進行個性化職業發展的培訓。單位及職工如果都缺少危機意識,前進的步伐必然會減緩、停滯。

5.人事干部人員素質還不能適應向現代人力資源開發與管理的轉變。人事部門的人員大多數是專業技術人員或單純的行政人員,這些人員有其工作的優點:善于做職工思想政治工作,善于協調各部門各層次之間的人員、部門的關系;但總得來說,仍然停留在經驗管理模式之中,缺乏現代科學的管理思想和管理手段,對市場和行業的發展的缺乏全局性的把握,工作的預見性和管理技能還亟待提高,因此還難以深入單位的各個環節來調動和開發人的潛能。

二、傳統人事管理向新型人力資源開發模式轉變的必要性

隨著業務類事業單位改革工作的逐步深入,原有的傳統人事管理模式已顯露出種種弊端,已不適應業務類事業單位進一步發展的需要,這就必須實現業務類事業單位從傳統的人事管理向新型的人力資源開發模式的轉變。從管人、用人轉向發揮人的潛力,并努力研究和探索各類人才成長的規律,建立公平競爭、擇優選用的競爭機制,使大量人才脫穎而出。其重要舉措就是成立人力資源部,力求改變現行人事管理中缺乏自覺開發人力資源機制的較為僵化的管理體制。

成立人力資源部決不只是改個名稱那么簡單,不是翻牌,更不是趕時髦,而是人事管理運行機制的深刻變革。實施人力資源開發管理,重視對人力資本的投入與運作將是業務類事業單位生存和發展的必然要求,關系到單位的長期發展。如果不能及時轉變觀念,形成適應市場競爭的運行機制,可能馬上將就會面臨嚴峻的生存考驗,而市場競爭歸根到底是人力資源的競爭。因此我們要進一步轉變觀念,不斷加強人力資源開發和管理,持續提升人力資源價值。

現在的人力資源開發與管理是人事管理的繼承和發展,雖然具有與人事管理大體相似的職能,但由于指導思想的轉變,造成了二者從形式、內容到效果上質的區別:一是人力資源管理與人事管理的層次不同,這也是其最根本的區別,在業務類事業單位中,人事部門僅僅是組織眾多部門中的一個,而人力資源部在組織中的作用日趨重要,是決策層面的工作;二是人力資源管理將人力視為組織的第一資源,因此更注重對其的開發;三是人力資源管理部門成為組織的生產效益部門;四是人力資源管理對員工管理較多地體現出人本化。

三、做好人力資源開發與管理的思考

從以上存在的不適應我們可以看出,業務類事業單位的人事管理體制還處于簡單的對員工進行使用、管理的階段,并沒有把人當作一種資源去投資開發和管理使用,人事部門也存在著諸多的不適應,但走出傳統的人事管理是業務類事業單位進一步發展的必然選擇。

1.探索建立人力資源開發與管理體制,確定職能與工作目標。要認真做好調研和規劃,在組織機構上積極探索,大膽改革,成立人力資源部,在成立人力資源部的基礎上,引進現代人力資源管理的理念,真正理解其與傳統人事管理的區別,針對人力資源管理中的工作分析、人力資源規劃、人員甄選、錄用與配置、員工培訓和發展、員工績效考核、員工薪酬和福利、勞資關系和員工關系管理、員工工作安全與健康、人力資源管理會計、員工社會保險、檔案管理等主要功能,在人力資源部內合理設置相關管理機構,并確定其在整個管理構架中的定位、具體工作內容、職能職責以及工作目標;編寫人力資源部職務說明書,做好部內人員配置。使人力資源部能完成組織、策劃、實施人力資源規劃、薪酬管理、員工培訓與開發等方面工作,有效支持促進各部門、各單位發展及生產經營目標的實現。

2.轉變運行機制,做好人力資源的戰略管理。我們要努力轉變運行機制。新建立的人力資源管理要從長遠的角度去解決業務類事業單位在未來可能遇到的問題,要從以往的“行政支持”轉變為“策略的籌劃及執行者”,作為管理軸心的人力資源管理是提升業務類事業單位管理水平的關鍵,因此,我們不應該僅僅埋頭于內部事務,要懂得重點管理的原則,要更多的參與到組織戰略、規劃和長遠發展的決策中,把大部分精力放在研究、預測、分析、規劃、溝通并制定計劃方面,對日常事件能授權則予以授權。

3.明確人力資源管理涉及的人員范圍,形成群體開發人力資源的優勢。業務類事業單位現在人事管理是人事部門的事,似乎與其他部門的關系不大。但現代人力資源管理卻與此有著截然的不同,人力資源管理部門逐漸成為決策層的重要伙伴,同時人力資源管理涉及到企業的每一個管理者。所有的管理人員都應該明確:他們既是各部門的業務領導,也是這個部門的人力資源部長。組織的每一個管理者,不單完成組織的生產、經營目標,還要培養一支為實現組織目標能夠打硬仗的員工隊伍,人力資源的管理與開發應該成為所有管理者的第一責任,因為管理每一個職能都離不開與人打交道,管理目標也是通過別人來完成的,所以怎么去管理人,開發人,鼓勵人,應該是直接管理者的責任。

4.建立起有效的長短期激勵機制和競爭機制。今后,要在工作中按照職位分析、職位評價、薪酬調查、薪酬定位、薪酬結構設計、薪酬體系的實施和修正六個步驟積極科學地探索,“對內具有公平性,對外具有競爭力”,“權力智慧化,知識資本化”,在分配體制中體現出知識勞動的價值,分配向核心層和中間層傾斜,強調持續性貢獻,完善符合業務類事業單位的實際情況的工資分配制度,以達到激勵的目的。在人員甄選,專業技術帶頭人、拔尖人才選拔,項目經理任命,內外部人員竟聘上崗等工作中都要普遍引入競爭機制,有條件的都盡量實行公開選拔,力求創建一個公平競爭、擇優選用的競爭機制。

5.加強人力資源管理隊伍的建設,提高人力資源管理者的素質。要實現人事管理模式向現代人力資源管理轉變,真正實現角色的轉變,我們就需要統一認識,更新觀念,開拓創新,加強學習,積極探索一套適合自身發展的人力資源管理模式。今后就不能僅僅滿足于工作多么辛苦,做了多少上級指派的工作,而應該跟上現在人力資源開發管理的步伐,樹立新的思維,適應新的任務,更多地將戰略的和資源的觀點融入到具體的操作方法中,要能從組織經營目標的背景下來思考和研究問題,要了解組織的經營狀況、發現影響業績的原因。在組織的高層會議上,能從人力資源的角度提出提高組織業績的建議,而不單單是被動的執行命令,只有這樣,才能使人力資源工作成為組織戰略目標實現的主要力量。

總之,實現現代人力資源管理模式的轉變,就要全面更新理念,開拓創新,大膽實踐,細致工作,使人力資源開發和管理的工作價值最終體現在員工的滿意度和業務能力的提高上,體現在人力資本和知識資本增值上,體現在能夠為組織戰略的實現提供充足的知識保證和可靠的組織保障,有力促進組織的核心競爭能力的提升上。

參考文獻

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