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房地產開發工程項目管理精品(七篇)

時間:2023-09-22 15:31:49

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇房地產開發工程項目管理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞: 房地產 工程管理 項目 優化措施

引言 房地產開發項目是一項復雜的系統工程,具有開發周期長、投資金額大、面臨風險多的特點。一般劃分為項目策劃階段,項目設計階段和項目實施階段。房地產項目開發商作為管理主體,是整個建設項目從策劃到竣工驗收交付使用階段的全程組織者、實施者,對工程建設項目開發成敗負總責。房地產開發商對其工程建設的項目控制管理是否有效,緊密關系到房地產產品質量好壞、工期長短、是否可獲取高額利潤等方面,因此顯得尤其重要。現階段,我國房地產開發商的項目管理歷史較短、缺乏經驗,尚未形成一個系統性管理模式。 開發工程項目管理實例概況:

項目實例,位于廣州市中心區,南臨中山四路,西接農講所,東北部接多棟高層住宅,用地面積5400 m2,是一棟商住大樓,本工程總建筑面積23379m2,其中地下室3042m2。為單棟商住大樓,31層高。首層~2層為商場,首層高5.7m,3~6層為辦公層,裙樓高25.9 m ;7~31層為住宅,層高2.95m。建筑物總高度111.65m。外墻主要貼瓷質釉面磚,裙樓外墻面干掛花崗巖,公共部分墻面貼800×800釉面磚,屋面采用膨脹珍珠巖隔熱砌塊,地下室及天面防水采用APP防水卷材。

兩層地下室、層高6.0m。設高低壓電房,生活水池、消防水池及泵房,空調機房,車庫,人防工程。

基礎采用沖鉆孔灌注樁,樁長約25m,樁徑為0.8m、1.0m、1.2m、1.4m、1.6m、1.8m五種尺寸。樁身砼C30。地下室底板厚度為400mm,側壁板厚度為350mm,砼采用C40砼。梁板采用C30砼。±0.000以上主體砼為C40、C30、C25、C20。

開發建設時間2006年10月――2010年11月

該開發項目實施的全過程中,項目管理工作自始至終貫穿其中,項目部力求通過貫徹落實建設總計劃,分階段計劃、工作任務實施方案細則來實現項目建設總目標和各階段目標管理任務。本開發工程項目管理基本可劃分為規劃管理,設計管理,實施管理三個階段。

1.房地產開發的項目規劃管理階段

1.1規劃管理是房地產開發工程管理的第一階段。俗話說“萬事開頭難”,項目開發剛開始,千頭萬緒。這一階段的重點工作,就是確定建筑的規劃方案,此時一定要避免為趕時間而忽略了建筑規劃方案的謹慎取舍,因為建筑規劃方案在整個項目開發中具有極其重要的作用,關系到項目開發的成敗,所以必須認真做好建筑方案的可行性和可取性的分析研究。

1.2規劃管理就是對規劃設計過程的管理,房地產開發企業將建筑樓盤的規劃設計委托給相應設計單位來完成就必然要對規劃設計的成本、進度及目標進行控制和管理。

1.3房地產企業可建立或采用規劃管理系統來對規劃設計進行管理。實施細則可具體依靠計算機輔助管理軟件,以求全面系統的指導管理任務落實完成。

1.4在規劃管理階段要做深做細全局控制計劃,項目管理人員在規劃管理階段就要深度介入,將工程建設計劃與營銷計劃、資金計劃相配合,以協同形成可行的項目計劃書。將全局控制計劃形成各層各單位各開發階段可操作的指導文件。

1.5在本開發項目實例中,項目建設實施前,各開發階段各專業已制訂了與總目標一致的相應工作計劃圖表,分解落實到專業負責人。其中重點工作:建筑的規劃方案的確認,根據項目地塊所處位置特點,確定以開發高級住宅為主,結合1―6層裙樓開發商業和辦公功能,最終取得了高于預期的住宅銷售價格,商業和辦公的出租率超九成的優良收益目標。

2. 房地產開發的項目設計管理階段設計理念的先進與否、建筑布局的適用效率、結構設計的規范合理,對給水、排水、供熱、燃氣、電氣、電訊、智能化安防系統等統籌設計的好壞,都將直接影響工程管理目標的實現。為此,房地產開發設計管理應做好以下幾個方面的工作:2.1、注重對設計單位的選擇,切忌因過分強調節約設計費用而選擇素質差、缺乏設計實力的設計單位。一定要以《中華人民共和國招標投標法》和《建設工程質量管理條例》等國家有關法律法規為依據,擇優選擇設計單位承擔設計任務。2.2、保持與設計人員的工作性溝通,隨時掌握設計的進度,及時解決設計中出現的,需由房地產開發企業確定的相關事宜,同時要把對于項目的設計要求、希望達到的目標等與主要設計人員進行及時溝通、探討。2.3、要督促設計單位嚴格執行國家有關強制性技術標準注重提高工程的科技含量,并按要求進行施工圖審查。房地產開發企業要以身作則,不要隨意自行變更已審查批準的施工圖設計文件,以杜絕工程隱患,確實需要改進圖紙時,必須按照有關規定程序辦理手續。

2.4、房地產開發企業擁有的核心資源和能力主要是對房地產需求的預測和判斷、資金運籌、策劃和營銷。但無論如何,都不能放棄對自己銷售的建筑產品本身的控制。設計階段初期,及時提供房地產市場的需求,對市場的發展趨勢有超前判斷分析,以引導設計的產品最大限度滿足市場需求,實現項目銷售的最大產出。

3. 房地產開發的項目實施管理階段

房地產開發工程項目管理實施階段,開發企業應始終掌握工程開發進程的控制權開發企業必須對整個工程建設有全局的統籌,在整體的安全、質量、進度、各專業之間的配合等方面,要有統籌和控制能力,要有具備相應經驗的管理班子。項目的風險管理為第一要務,協調設計、施工、監理單位各方力量,以實現工程安全,質量,進度管理的全方位控制目標。3.1 加強房地產開發項目風險管理 風險防范是指利用一定的技術管理方法來規避相關風險,用來減少房地產開發相關的隱蔽損失,維護投資方的利益。風險防范的方式一般有以下幾種:

3.1.1風險回避,所謂風險回避指的是在風險超過投資方心中的底線時,必須采取放棄投資決策相關措施,這樣能有效地規避相關風險。但是風險回避必定是一種消極的方法,逼不得已的情況下,才能采用。

3.2項目部的管理工作

3.2.1工程項目部代表開發企業對工程項目的建設進行管理,其主要內容包括物料的采購及庫存、施工企業的確定與協調、施工質量及進度的控制、相關合同的管理、必要的細部結構設計的變更、報建等。

3.2.2開發項目實例中的措施,項目部根據設計圖紙文件和工程項目建設總計劃,提早介入招標工作,對合同合約中擬定的技術標準和驗收條件審查,做好入選承建單位的資格預審,防止不合格施工單位和材料設備進入本項目。為實現控制成本、保證質量、縮短工期的目標打前期基礎。

3.3.安全,質量,進度管理對策3.3.1質量和工期控制在房地產項目的施工管理中是極為重要的工作內容。直接關系到房地產開發企業和施工企業的切身利益。為此,要督促施工企業結合工程實際,編制出切實可行的施工組織設計和進度計劃,以確保工程按進度計劃順利竣工交付使用。3.3.2整合發揮團隊的集成經驗的作用

如果說對工程建設前期報建、竣工驗收等程序性工作的掌握,是在熟悉相關法律法規基礎上的運用,那么對工程建設過程中,整體質量和進度的控制,則是一種管理經驗的體現。項目部配備相應經驗專業技術管理人員,把個人做過某個項目的經驗加以總結提升,合并為集成經驗,運用于工程建設控制,做到分工協作,就可以有效的提升項目管理的效率。

3.3.3在項目實例中的措施;項目部要充分發揮委托監理公司住場小組在“三控兩管一協調”的作用。其中對工期控制是建設單位現場代表最主要的工作任務,要始終掌握工程質量和進度管理的控制權,在整體的質量、進度、各專業之間的工作配合等方面進行有效的駕馭。具體實施中針對關鍵工序有效控制(前期土建:地基與基礎、主體結構,后期水電安裝,關鍵設備到貨時間,永久用電開通時間),嚴格審核有關施工組織設計方案,會同組織設計,監理單位及時處置現場施工問題。

4.結 語

篇(2)

【關鍵詞】房地產;開發經營;建筑工程;項目管理;應用

房地產經營開發是系統化的復雜工程,具有風險多、投資金額大和開發周期長的特點。應該將建筑工程的項目管理劃分為項目實施、項目設計和項目策劃等階段。項目開發商是管理的主體,能夠對整個建設項目的策劃和驗收工作進行組織、實施,并對整個項目負責。本文對房地產項目管理之中平衡協調銜接問題進行闡述。

1 房地產工程項目開發管理

開發管理指的是房地產開發企業為了工程項目的順利完成,對企業的后勤部門、銷售、工程、財務和人事進行管理和組織,同時也是企業為了實現物業管理、施工管理和規劃管理而實行的經營模式。

項目工程開發商的代表是工程部門,能夠對項目進行管理,包括報建、變更細部結構設計、合同管理、施工進度控制、施工質量控制、確定施工企業、協調施工企業、物料的庫存、物料的采購等。財務部門負責管理企業的資金,對企業的經營成果和財務狀況以定期報表的形式進行顯示,主要有三個方面的工作內容:項目工程的財務計劃、發放施工企業的工程款和企業自身的行政費用。銷售部門的工作是負責賣出企業建設的產品,在工作過程中,涉及以下幾個方面的內容:選擇促銷方式、制定銷售價格、建立銷售渠道等。企業人事部門應該不斷優化項目相關人員的工作、管理人員資料,建立完善的激勵體系和績效考核。后勤部門為工程建設的生活提供保障。

2 房地產工程項目的規劃管理

房地產工程項目的設計可以分成兩個主要的階段,分別是設計施工圖階段和設計方案階段,最終形成了施工圖的藍圖和方案的報建文本。規劃管理指的是管理設計規劃的過程,開發企業將樓盤的設計和規劃托付給相關的單位來完成,對設計規劃的目標、進度和成本進行管理和控制。房地產企業可以采用或者建立完善的管理系統對設計規劃進行管理,使用相應的設計規劃軟件和管理軟件,從兩個相對獨立的方向進行管理,即從“設計”和“管理”兩個方面,對專業化的軟件進行使用。計劃階段是在報建文本中產生的,由于事先已經確立了方案,工作的流程相對有序、簡單,因此在這個階段應該首先進行項目知識積累、資源管理、質量控制和執行組織結構。對組織結構的執行相對單一,相關人員包括:設計總監、項目工程經理、建筑人員、結構人員、設備人員和概算人員,最終形成一個完善的矩陣管理模式。管理流程十分簡單,主要包括:委托設計、制定技術措施、過程質量、進度控制、技術交底、成果報建、成果審查。

3 房地產工程項目的施工管理

施工管理指的是對施工建設進行管理。房地產企業通過工程管理部門對施工負責,整體工程的承包模式和管理模式應該針對企業的實際情況和項目的特點進行指定。常規的承包、發包模式主要有:分別發包、施工總承包的管理模式等。我國的項目施工建設一般使用上述兩種方式進行,將工程發包給相關的施工單位進行,針對不同的市政管線、建筑設備、綠化、建筑結構等建筑項目的特征,發包給相關的施工單位進行。在一些大型的項目或者高檔樓盤之中,可以使用項目總承包模式進行管理,對整個項目的管理和組織負責,MC單位不直接參與到工程的施工中,然后再進行分包和招標,使用這種管理模式能夠提高施工的速度和進度,按照一定的比例對費用進行提取,使用快速路徑的組織生產方式,對施工進行管理,直接對施工進行指揮,對設計活動產生影響,它和開發商建立合同,使施工和設計相聯系,最大程度的保證工程項目的順利實施。

4 房地產工程項目的開發管理、規劃管理和施工管理三者的協調發展

房地產企業的工程管理主要包括施工管理、規劃管理和開發管理,應該不斷協調、發展這三者之間的關系,實現三者之間的合作和促進,提高企業的競爭能力。不斷提高工程的可施工性,使施工具有容易性和可行性,對勞動成本、時間氣候、施工設備和場地大小等因素進行考慮,對設計的相關內容進行探討、改進和分析。開發商和施工單位應該及時和設計單位進行協調、溝通,使規劃設計和竣工后的成果相一致。因此,設計的精準施工應該滿足以下幾個條件。

首先,應該取得開發企業的大力支持。房地產開發商作為投資者,應該重視對設計和施工性的研究,在進行設計的初始階段對施工的相關人員、施工人員和設計人員進行全盤的考慮,定期召開會議探討人員的協調工作,使用高效的討論和交流溝通,配合專業化、系統化和集成化的手段完成項目工程。

第二,盡早實施可施工性研究。在項目工程實施的初期,決策花費的成本較少,但是卻可以對成本產生很大的影響。對可施工性的研究可以對工程的造價產生影響,使物業管理階段、施工階段、設計階段和規劃階段的造價明顯減少,經濟效益和社會效益不斷增多。但是在設計說明和施工圖紙提交之后,對決策進行更改十分困難,因此,施工單位和開發企業應該盡快參與到可施工性研究之中。

第三,保證研究能夠持續開展。對可施工性的研究應該在整個項目實施的過程中進行,使相關人員的經驗和知識充分的發揮出來,將設計研究和可施工性研究相結合,成為項目總體規劃中的一部分。使用知識管理的方式,通過總結和計劃,對研究中的教訓和經驗進行升華和記錄,將業務之中零散的知識進行整合,使之成為系統化的知識體系,最終使知識成為可再生資源,實現知識的循環利用和共享。

為了與工程項目融資規模增大和風險分散等發展方向相適應,工程項目管理不斷產生信息化、集成化和國籍化的發展趨勢。在組織方面,使用專業的管理公司對業主進行代表,加強集成化管理的水平。隨著經濟發展的全球化趨勢和我國社會主義經濟的不斷發展,海外經營和海外投資的項目不斷增多。同時,隨著知識經濟時代和網絡時代的不斷發展,信息化的項目管理已經成為了眾人關注的焦點。應該重視協調進度、造價和質量三者之間的關系,針對項目工程的不同特點,選擇相應的管理方式。因為工程項目在每個階段都有不同的任務和實施主體,因此產生類型各異的項目管理。同時,還應該對項目管理進行明確的分類,提高企業的管理水平,將承包責任制落實到實處,提高成本管理水平,對招標方式進行完善,聘請專業的管理人員進行管理,不斷使施工人員的水平得到提高。在項目工程中,應該完善約束、監督、競爭和激勵等機制,不斷對資源進行優化配置,提高信息化建設的水平,使施工不斷向文明、安全的方向發展。

5 結語

總之,隨著社會的不斷發展,項目工程的管理面臨著新的挑戰和困難,應該使用先進的管理體系,提高管理手段的科學性和系統性。房地產開發企業應該將現代管理理念、房地產需求和對市場的把握相結合,使用現代化的施工技術和創新的管理模式,在經營的過程中提高顧客的滿意程度,在物業管理、施工建設、開發運營、設計規劃等方面堅持控制質量、控制進度和控制成本的原則,對房地產企業的經營管理進行改善,提高管理水平,提供讓顧客滿意的服務和產品。

參考文獻:

[1]戴慎志.房地產開發中建筑工程項目管理探討[M].北京:中國管理出版社.1999.

篇(3)

關鍵詞:房地產開發項目管理要點問題

中圖分類號:F293.33文獻標識碼:A 文章編號:

房地產開發中的工程建設是一項投資額巨大, 建設周期長,技術復雜的工作,是整個房地產運營過程中至關重要的一個環節,是決定房地產企業經濟效益的根本因素。因此如何搞好工程項目的開發管理,是一個很值得探討的話題,在此筆者結合在房地產行業多年的工作經驗談一些自己對房地產開發項目管理的一些看法, 對如何做好房地產開發的項目管理作一論述。

一、房地產開發項目管理的問題分析

1、前期建筑策劃及產品定位的決策質量不高, 導致項目建設實施方向不明確

有些開發商以“市場是變化的, 項目定位不能太死”為借口, 不重視前期細致的項目可行性研究, 項目市場定位不準確, 錯失了項目的有利時機。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告, 導致決策猶豫不決。決策高層猶豫了一段時間后, 大多會匆忙決策, 這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面, 也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難, 并演變成了工程變更的技術問題和工程建設的項目管理問題, 可以說由此造成的項目管理難度是“與生俱來”的。

就目前房地產市場而言, 相應的房地產市場的資訊狀況并不樂觀。主流媒體和專業媒體關心重點不同, 結論不同, 更有開發商炒作等問題。面對這樣的狀況, 房地產開發企業所得到的市場信息混亂。沒有對市場的清楚認識,很難有準確的定位。對市場判斷不同, 往往會對項目進行不同的方向性調整。項目建筑設計方案、園林景觀風格、建設標準與檔次等方面的調整, 都會大大增加項目開發成本, 影響項目開發建設進度, 延誤產品入市時機。

2、設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制, 缺乏行之有效的投資控制措施

目前我國的設計投標主要是從功能、技術、美觀等角度來評價設計方案的優劣, 有重技術輕經濟的傾向, 較少考慮方案的經濟指標——項目投資, 這顯然不得項目成本控制的要領。開發商重施工、輕設計, 比較重視項目施工階段的投資控制, 往往會投入大量的人力、物力去估算或審查建筑安裝工程造價, 卻很少考慮如何才能達到投入合理的資金獲得適用、經濟、美觀的有形建筑產品。按照慣例, 作為項目三控(質量、進度、投資) 之一, 施工監理單位實際上就是投資控制咨詢單位。而此時項目的施工圖紙已完成, 投資控制只能在已有的施工圖紙基礎上進行, 對成本控制的范圍、力度大大減弱。

3、項目收尾階段, 業主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化

土建施工初始階段, 工作單一, 項目管理簡單, 已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包, 監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成, 難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時,關于工程配合、工程接口界定不夠詳細, 簽訂的工程施工合同不嚴密, 合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“ 斤斤計較”, 使業主項目管理困難重重, 總是在工程接口、配合方面糾纏不清, 這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需要溝通、協調的問題往往直接找業主, 業主成了變相的“總承包”單位, 業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”, 而到了收尾階段甚至80% 以上的工作精力和工作量都花費在了“ 協調” 工作上, 使得工程項目建設虎頭蛇尾,留下諸多問題和隱患。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后各方相互扯皮, 爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段, 業主的工程項目管理現場代表總是“ 求” 完了這方, 再去“請”那方, 還要準備組織工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段, 業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都非常大。

二、房地產開發工程項目管理要點分析

項目管理在房地產開發工程中的運用雖然取得了一些成績,但在運行過程中也逐漸凸顯出一些問題,筆者認為,要從根本上加強和改善房地產開發工程項目管理,必須從以下幾方面下足功夫。

1、加強項目開發的前期規劃管理

我國房地產項目普遍存在著缺乏前期調研和可行性研究的問題,因此,要全面優化項目管理,就必須加強對項目開發的前期管理,包括規劃階段和設計階段。一個項目在開發前要做充分的市場調研和投資決策分析,將風險控制在預期范圍內,此外,在設計階段,要重視規范設計,以市場需求為出發點,綜合性能、經濟、生態、安全等多角度考慮設計,做到各方面利益的平衡與協調,避免出現不停的變更所造成的巨大浪費,一方面,要結合實際,遵循預算施工設計圖,做到基本不偏離,另一方面,也要加強與設計單位的溝通,做到彈性管理,力求做到全面準確,不漏項,不留缺口,將意外風險控制在預期之內,做到前期管理與過程管理和事后管理的動態一致,真正的將項目管理打造成一個動態可控的彈性系統。

2、加強項目質量管理與控制

房地產是人們各項投資中所占比例最大的一項投資,人們對房屋的質量和性價比考慮非常多,因此,合格的質量是房地產業對房屋的最低保證,因為房屋建筑在起初一兩個月看不出任何質量問題,但是隨著時間的推移,質量問題就會逐漸凸顯,因此,在修建房屋時,要對人員、材料、機械、施工等方面嚴格管理和控制,做到量化要求,保質保量。于此同時,對商品房的其他基礎設施也做出讓顧客滿意的承諾,做好暖通、排水等方面的順暢,此外,更要提高商品房的售后管理與控制,積極咨詢顧客的需要并做出滿意的回復與解決,組建專門的售后項目管理隊伍,對物業及房屋的維修做出及時的處理,并對顧客提出的意見和建議進行深入研究,從而未下一個房地產項目的決策和規劃提出可行性的意見。

3、全面完善項目成本管理

近幾年,房地產業基本已經走出“泡沫”的春天,同行業要在競爭中立于不敗之地,價格是很重要的一個優勢和籌碼。因此,房地產業在開發項目時必須做到全面完善項目的成本管理,要嚴格控制工程項目成本,首先,在項目規劃階段,做好項目的預測和評估工作,對其成本,銷售,利潤進行嚴格的控制,做到最低的成本,最優的質量,其次,在施工過程中,要引入競爭機制,做到投標招標的市場化。最后,要建立獎懲制度,無論是甲方還是乙方或者第三方,施工階段。這一階段,主要是加強和完善現場簽證管理。現場簽證的管理包括現場簽證的辦理和審查兩個階段。只有這樣,才能從根本上降低成本,從而提高房地產企業的市場競爭力和整體經濟效益及社會效益。

4、加強房地產開發的項目風險管理

房地產業是投資大,周期長的一個行業,因此,加強對其項目的風險管理非常必要。房地產業在開發項目前要學會規避風險,從而減少房地產開發的損失,實現最大化效益。通常房地產企業采用的減少和降低風險管理的做法是風險轉移,也就是通過簽訂合同,從而明晰甲方和乙方各自的責任,從而減少房地產業的隱蔽損失,其次則是通過保險管理來實現,如發生意外,可由相關的保險公司來擔負一定的費用,這樣就轉移了一部分風險給保險公司,當遇到重大的自然災害或是施工事故中的很大一部分費用就有了承擔的客體,也就在客觀上降低了房地產業的成本和風險。

參考文獻:

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篇(4)

【關鍵詞】房地產;項目管理;問題;優化配置;措施

引言

房地產項目開發是一個投入資金大、整合資源多、開發周期長、投資回報風險大的投資開發過程。項目開發根本目標是開發適合市場的項目,實現銷售贏利。如何開發優質的項目,如期將地產交付消費者使用,并節約造價,以獲取高額利潤,均依靠項目管理來實現。因此,房地產開發企業對其工程建設的項目管理顯得尤其重要。房地產公司需要改進和完善項目管理模式,提高房地產項目管理水平。

1 房地產開發項目中存在的問題

當前,我國房地產開發項目管理的水平普遍不高,企業的經濟效益低于當前國際的一般水平,不少房地產開發項目存在著質量低劣、交房脫期、貨不對板、空置率高等問題要解決這些問題,開發企業就要在管理模式上下功夫,加強對項目管理的研究和應用,把項目管理作為一種新生的、先進的、高效的管理模式來關注。筆者將結合項目開發的幾個階段的現實情況,對項目管理的關鍵問題進行探討分析。

1.1 前期策劃及市場調研不到位、調整不及時

有些開發商以“市場是變化的,項目定位不能太死”為借口,不重視前期的項目詳細可行性研究,項目市場定位不準確,浪費了項目的時機、時間。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告,導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后,大多會匆忙決策,這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面,也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。

1.2 設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制

目前我國的設計投標主要是從功能、技術、美觀等角度來評價設計方案的優劣,有重技術輕經濟的傾向,較少考慮方案的經濟指標一一項目投資,這顯然不得項目成本控制的要領。同時,現行設計費計取方式不甚合理,因為目前設計費的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小,費用本身只反映了設計的程度,而沒有考慮造價的合理性和經濟效益的因素。

設計人員的創新,被社會認可的只是技術上的創新(如建筑造型和使用功能),而控制項目投資的創新卻得不到應有的關注和認同。設計人員在降低項目投資上深挖潛力的設計成果,得不到表揚和獎勵,反而要承擔風險。這造成了設計單位、設計人員經濟意識淡薄,只要保證安全保險、不出技術或安全問題就不考慮工程造價,導致工程設計的“肥梁肥柱”等抬高工程造價的現象。

1.3 項目收尾階段,業主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段,工作單一,項目管理簡單,包括那些已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包,監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成,難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時關于工程配合、交接口界定不夠詳細,簽訂的工程施工合同不嚴密,合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”,使業主項目管理困難重重,總是在工程接口、配合方面糾纏不清,這是造成工期拖延的重要因素。業主分包工程的分包商有了需溝通、協調的問題往往直接找業主,業主成了變相的“總承包”單位,業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”,而到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上,使得工程項目建設虎頭蛇尾,留下諸多問題。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮,各方都爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段,業主的工程項目管理現場代表總是“求”完了這方,再去“請”那方,還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段,業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

2 房地產項目管理的措施

2.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制直接決定企業是否能夠獲利,獲利多少的問題。在整個房地產開發過程中,從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節,降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格;另一方面也體現在找好的設計單位,避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是,建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分,占整個房地產項目開發成本的30%~40%,建筑安裝成本能不能得到有效控制,是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

2.2 房地產項目管理中的進度控制

房地產開發項目涉及進度控制的活動有:投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業管理階段)。做好房地產項目的進度管理,就應在這些環節上做好時問上的安排。

2.2.1 應對參與各方進行范圍管理,某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍。

2.2.2 研究項目各個工作的相關程度,有的是互不影響的并行工作,有的是完全相關的,有的rA0是不完全相關的。

2.2.3 針對項目的情況,制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間,并對項目的進展情況及時監控。

2.2.4 建筑工程的進度控制是在房地產項目施工工期要求的前提下進行的,它服務于整個房地產開發流程的進度控制。房地產項目的工作流程并不是唯一的,所以開發周期的活動性較大,不同的開發企業其項目開發持續時間也不一樣。

我國某知名房地產企業所采用的“快速開工快速銷售”模式,強凋操作流程的創新與優化,產品研發、開發手續、工程建設三者之間的交叉與搭接,準確地進行市場定位和推廣定位,擁有強大的銷售網絡和銷售能力。傳統的房地產公司操作項目“一環套一環”的串聯方式,該企業改為并聯的方式,從而從拿地到項目開工到開盤的時間大大縮短。在項目前期準備階段,市場調研、項目策劃、產品設計等同步進行,強調各部門充分介入與相互之間搭接,所有的項目都是從研發到工程,到運營、物業管理的全程跟進。所以在全國各地的眾多項目,從土地中標到開始銷售,全部控制在半年以內,而大多房地產企業常常需要1年~2年。

2.3 房地產項目管理中的溝通管理

對于房地產企業而言,首先應做好組織內部的溝通交流。由于大部分的房地產公司都采用矩陣式的組織模式,企業應注重職能部門之間的溝通和職能部門與項目部之間的交流。

2.3.1 職能部門之間的溝通。例如:營銷策劃部通過其獲得的市場信息為投資發展部提供決策支持;財務部依據投資預算進行融資,做好資金流的保障工作,同時控制工程、營銷等等費用;人力資源部則根據需要為整個組織提供人力保障等。

2.3.2 應做好開發項目參與各方的溝通工作。例如,在工程施工中,承包商、監理單位、規劃設計單位、供應商之間的溝通對于工程項目的順利實施至關重要。

2.3.3 界面溝通管理。當然在房地產企業中,信息管理、合同管理、風險管理也是至關重要的。

3 結束語

工程項目管理是一個動態的過程。業主方對工程項目的管理與造價的控制應貫穿于項目的全過程,在工程項目建設的各個階段、各個環節,時時都要有控制投資的經濟頭腦。充分利用和認真分析建設周期中的重要信息.把握住市場經濟的脈搏,減少或避免建設資金的流失,最大限度地提高建設資金的投資效益。

參考文獻

[1]龐小平.項目管理的理論與實踐[J],水運科學研究,2006.

[2]周金鵬.現代房地產開發企業管理工作的科學開展[J].建筑工程管理,2009.

篇(5)

關鍵詞:房地產;項目管理;管理問題;措施

中圖分類號: F293.33 文獻標識碼: A 文章編號:

1前言

由于我國經濟發展的飛速,所用的時間較短,有許多行業的模式和經驗相比國際先進水平還有很大差距,其中房地產開發企業的項目管理歷史較短,缺乏經驗,尚未形成一個科學有效的管理模式。本文試圖通過對當前我國房地產開發項目管理的初步探討,結合分析房地產開發項目管理存在的問題,提出了具體的項目管理措施。

2我國房地產開發項目管理存在的問題

2.1業主方項目管理自身存在的問題

1)由于項目實施的一次性,房地產開發企業大部分屬于項目公司,使得業主方自行進行項目管理往往存在很大的局限性,項目管理缺乏系統的管理模式與經驗。

2)資金短缺,融資能力不足,建設資金難以保障,工程款拖欠嚴重。由于房地產開發投資額巨大,建設用地大多為競拍所得,地價款必須在三個月內支付,且建設周期長,故多數房地產開發企業資金短缺。房地產開發企業融資基本上是土地抵押及在建工程抵押貸款,貸款額度為60%~70%,融資能力較差。因此工程承包多為墊款建設,工程款拖欠嚴重。

3)技術、管理人才素質較差。根據《房地產企業資質管理規定》,房地產企業應配備有相應職稱的建筑、結構、房地產及有關經濟類的專業管理人員,工程技術負責人應具有相應專業中級以上職稱。

4)工程發包多為邀請招標,未實行真正意義上的公開招標。因此選擇的施工隊伍,多數由包工頭組成,掛靠有資質的施工企業,施工管理人員也是臨時聘請的。施工單位缺乏建設經驗,沒有完整有效的管理制度,建筑水平較差。

2.2委托監理存在的問題

目前建設監理制與業主方項目管理并行時,存在以下一些問題:

1)權責不明,責任不清。房地產開發采取委托監理與業主方項目管理并行的管理模式,僅將施工階段委托監理。且為了確保其利益、便于造價控制,不將設計變更與投資控制的權力授予監理,以致監理單位與建設單位和承建單位關系錯綜復雜,管理混亂。

2)建設項目監理缺乏獨立性、公正性。因建設單位配備有齊全的管理隊伍,包括設計部、造價部及工程部等,各專業管理人員配備齊全,各司其責,且掌握了投資控制權。因此,建設單位常直接向施工單位指令,在很大程度上影響了監理的積極性和責任心。

3)甲供材料的質量難以控制。房地產開發企業出于節約造價考慮,對于某些大宗材料,采取低價招標競買等方式采購。由于房地產企業是投資建設者,對于材質有最終決定權,且監理是受房地產開發企業委托的,因此對于甲供材料,常疏于管理,或是勉強放行。由于材料是低價購進,故材質往往有偏差,質量難以控制。

2.3前期策劃及市場調研不到位、調整不及時

有些開發商不重視前期的項目詳細可行性研究,項目市場定位不準確,浪費了項目的時機、時間。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告,導致決策猶豫不決。決策高層“猶豫”了一段時間后,大多會匆忙決策,這樣的決策確定的項目產品基本不科學、不系統、不全面,也不完全可行。項目決策階段的問題在項目實施過程中會造成項目管理的諸多困難。

2.4設計單位和開發商普遍忽視項目設計階段的投資控制

從功能,技術,審美的角度來評估設計投標,是否符合設計方案的標準,有重技術輕經濟的傾向,較少考慮方案的經濟指標一一項目投資,這顯然不得項目成本控制的要領。同時,現行設計費計取方式不甚合理,因為目前設計費的多少取決于工程總造價的高低或建筑面積的大小,費用本身只反映了設計的程度,而沒有考慮造價的合理性和經濟效益的因素。

2.5項目收尾階段,業主分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾突出

在前期土建施工階段,工作單一,項目管理簡單,包括那些已包含在總包合同內的業主指定分包或專業分包,監理方及業主管理人員在此方面的項目管理工作較易完成,難度較大的是與業主獨立簽訂施工合同的分包工程。在工程招標時關于工程配合、交接口界定不夠詳細,簽訂的工程施工合同不嚴密,合作意識“較差”的總承包商對業主分包工程配合問題“過于認真”、“斤斤計較”,使業主項目管理困難重重,總是在工程接口、配合方面糾纏不清,這是造成工期拖延的重要因素。

業主分包工程的分包商有了需溝通、協調的問題往往直接找業主,業主成了變相的“總承包”單位,業主的現場管理人員成了工程現場的“總協調”,而到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上,使得工程項目建設虎頭蛇尾,留下諸多問題。一旦出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮,各方都爭相推諉責任。項目到了即將竣工、交付客戶入住的階段,業主的工程項目管理現場代表總是“求”完了這方,再去“請”那方,還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作。在項目收尾階段,業主的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量都很大。

3 房地產項目管理的措施

3.1 房地產項目管理中的成本控制

成本控制是一個項目最重要的部分,因為這關乎這個項目,企業能否更多獲利的問題,在整個房地產開發過程中,從前期的土地開發一直到最后的房屋銷售以及管理費等都可以通過采取合理措施降低成本。例如在規劃設計環節,降低成本一方面體現在好的設計、較低的價格;另一方面也體現在找好的設計單位,避免所設計的產品一旦得不到市場認可而出現滯銷等情況。但是,建筑安裝成本依然是房地產開發項日中的重要部分,占整個房地產項目開發成本的 30%~40%,建筑安裝成本能不能得到有效控制,是房地產項目成本控制的重點。其中尤應注意降低材料成本。

3.2 房地產項目管理中的進度控制

進度控制是項目中,最關鍵的部分,進度控制好壞與否,直接關系到整個工程的進度,房地產開發項目涉及進度控制的活動有:投資機會選擇與策劃、可行性研究、前期工作(包括土地開發、項目融資、規劃設計、招投標、合同的簽署等等)、建設階段、租售階段(還可能包括物業管理階段)。做好房地產項目的進度管理,就應在這些環節上做好時問上的安排。1)應對參與各方進行范圍管理,某一參與方何時介入、何時退出及其責任范圍;2)研究項目各個工作的相關程度,有的是互不影響的并行工作,有的是完全相關的,有的rA0 是不完全相關的;3) 針對項目的情況,制定出房地產開發項目各個工作的先后次序及預計持續時間,并對項目的進展情況及時監控;

結語

由于房地產項目在我國還有很廣闊的發展空間,所以我們要總結好房地產開發項目管理存在的問題,提出了具體的項目管理措施,為房地產的新發展提供更好的條件。此外,工程項目管理是一個動態的過程。業主方對工程項目的管理與造價的控制應貫穿于項目的全過程,在工程項目建設的各個階段、各個環節,時時都要有控制投資的經濟頭腦。充分利用和認真分析建設周期中的重要信息.把握住市場經濟的脈搏,減少或避免建設資金的流失,最大限度地提高建設資金的投資效益。

參考文獻:

篇(6)

【關鍵詞】房地產;開發商;項目管理

經過高層建筑的房地產項目工程建設準備、建設實施、工程驗收、項目交付等過程的項目管理實踐,通過對開發商項目建設管理的考察和調研,發現有一定開發規模、多個項目同時實施的開發商,其項目建設常常是慌慌張張開工、忙忙碌碌施工、緊緊張張交工,工程建設項目管理目標總不能自如實現。筆者根據項目管理實際操作的感受,站在開發商工程管理人員角度就開發商整體運作方面影響工程建設項目進展的主要因素,即從開發商的房地產項目開發流程的操作層面針對項目管理的關鍵難點進行探討分析。

1、項目決策階段開發商的項目市場定位及決策機制不完善,即項目前期市場可行性研究工作的不到位,是影響項目管理有效實施的根本。

前期對市場研究不充分,決策緩慢。由于沒有詳細、“可行”的項目可行性研究報告,使得項目的規劃設計遲遲不能如期進行,即使勉強進行了多方案的規劃概念設計,也會因為市場研究不充分,心中無底,評判“標準”不明確,猶豫不決,致使項目決策慢、效率低。有些開發商以“市場是變化的,項目定位不能太死”為借口不重視前期的項目詳細可行性研究。因市場和產品研究不詳細,導致決策遲緩,浪費了項目的事機、時間。決策高層“猶豫”了一段時間后,一定會匆忙決策,這樣的決策確定的項目產品肯定不科學、不系統、不全面,也不完全可行。

2、施工圖設計文件供應遲慢,變更多。

因市場研究階段進行得不細致、不規范,項目投資決策階段的問題拖到了項目實施決策階段來解決,本應屬設計師的工作受到了開發商的過多干預和限制,在工程項目管理方面的表現就是施工圖技術文件慢、建設過程中變更多。

許多開發商的項目規劃和建筑方案是開發商包辦“設計”的,使得規劃、建筑設計單位及設計人員無所適從,項目無詳細、完整的規劃和建筑設計,整體設計不系統、不配套、不協調,設計師成了開發商手中的一支“筆”,設計師無創意,也不愿動腦筋,做出的規劃和建筑效果的確是完全體現了開發商意圖,但產品功能性、系統性和效果的設計失誤的責任也由開發商承擔。

開發商的往往認為在設計階段一定要嚴格“把關”,然而因為沒有詳細、“可行”的可行性研究報告作為產品評價標準,所以開發商的某幾個的“感覺”就成為了規劃、建筑設計的評判依據,由此造成了工程建設內容經常變化,如某小區的變配電房是后加上去的;分期建設的小區中垃圾儲運問題至今仍未解決;小區原先規劃的地下停車位不足,新增建地下車庫;因產品定位修改,導致在建項目的外飾及雨蓬修改;景觀設計不系統、無主題。大量的工程變更嚴重影響了工程建設的開展,設計師成了“改圖師”,設計變更多,工程簽證多,故工程的質量、進度、投資控制目標也就無法如期實現。

3、工程施工承包合同不嚴密,項目收尾階段交叉施工作業時,發包工程內容及接口界定不清,沒有從根本上采取措施重視工程收尾階段的工作,甲方分包工程項目管理難。

目前的工程管理中,尤其在高層建筑及大型小區的開發建設實施過程的后期,甲方分包工程的施工單位與單位工程總承包施工單位以及甲方分包工程施工單位之間的配合和接口問題上,矛盾越來越突出,成為房地產開發項目管理的難點之一。

總承包施工單位對甲方分包的項目不承擔“總承包”責任,甲方分包工程的施工單位有了需溝通、協調的問題也往往直接找甲方,監理方在這方面也無能為力,監理方此時最多是甲方的助手,倒是甲方成了真正的“總承包”單位,甲方的現場項目管理人員成了工程現場的“總協調”,難怪甲方現場工程管理人員說工程到了收尾階段其有80%以上的工作精力和工作量都花費在了“協調”工作上。出現了工程質量和拖延工期問題后相互扯皮,向甲方推諉責任,責任不好界定,如此甲方分包工程還有違反建筑法及工程質量、安全管理條例等法規之嫌疑。

項目到了即將竣工、交付客戶入住的前夕,開發商與購房客戶簽訂售房合同約定的交付日期日益臨近,出現了乙方不急而甲方著急的尷尬局面,甲方的工程項目管理現場代表總要“求”完了這個乙方,再去“請”另一個乙方,還要準備組織進行工程項目整體驗收和交付等工作,焦頭爛額。在項目收尾階段,甲方的工程項目管理現場代表的工作壓力、工作難度和工作量可想而知。

開發商沒有將工程收尾階段當作一個重要節點調動、組織公司其他部室資源重新建立一個工程收尾的臨時機構,仍讓工程項目管理部門人員“從一而終”、單打獨斗,導致了工程在收尾階段現場大打亂仗,使得工程項目建設虎頭蛇尾,留下諸多問題。

4、供方資源的整合工作不足,與供方平等、誠信合作雙贏意識差,影響項目管理。

開發商是社會資源的組織者、整合者和調動者。對于房地產工程項目管理者來說,工程勘察設計工作是由勘察設計單位完成的,工程實物是由若干施工單位建設出來的,而且現場工程“四控”工作委托由監理單位實施,工程建設所用建筑設備、材料由設備、材料供應商提供,在工程建設實施階段開發商與參與項目建設的勘察、設計、施工、監理及材料設備供應商之間均是需方和供方的合同、合作關系,即甲方與乙方或發包方與承包方之間的關系,故供方資源的整合和組織以及通過合同事先約定其間接口關系就成為工程項目管理的關鍵所在,也是房地產項目管理“預控”和事先管理的主要內容。

因開發商的工程管理部門在前期項目實施決策階段的工程計劃不完善、不深入,工程招投標工作流于形式,對工程項目發包內容和接口要點不清,而工程招標工作組織不規范,工程建設方面的資源積累較少,平時整合的供方資源不足,往往是臨時抱佛腳,使得參與工程建設的單位與工程建設需要不匹配,造成工程項目管理難度加大。

房地產項目開發的工程建設的主導者是甲方,在項目建設階段開發商是工程質量的第一責任人。許多開發商在工程建設過程中,尚未真正發揮其主導性、主動性作用。有些該由開發商做的工作,自身并沒有做好,而有些本該由供方進行的工作,開發商反而常常“越位”,也會影響工程項目的規范化管理,甚至會出現“違規”、“違法”行為,后果嚴重。

總之,開發商只要按照成熟的房地產開發工作流程進行規范運作,并圍繞項目管理工作任務建立了與之配套嚴密的組織和制度,加強各流程階段工作的計劃性及其嚴肅性,注意預控,就一定會在實際操作過程中減少項目管理的難度,提高項目管理的質量和效率。

篇(7)

關鍵詞:房地產工程;精細化管理

中圖分類號:F293文獻標識碼: A

引言

近年來,隨著房地產業的蓬勃發展,房地產業的競爭越來越激烈,同時在社會文明推動之下的人們對于房地產業的要求不斷提高,粗放型的管理模式難以實現房地產業管理工作的突破。精細化管理模式是順應時代潮流產生的新興管理方式,也是促使房地產業適應外部競爭環境的內在要求。因此,在新的發展形勢下,面對房地產工程項目的要求標準不斷升高,如何實施房地產工程項目精細化管理,提高房地產業的競爭力已經成為當務之急。

一、房地產工程項目精細化管理的現狀分析

自從推行社會主義市場經濟以來,我國的房地產業迅速發展起來,但是由于我國的房地產業發展的時間較短,我國的房地產企業多以中小型企業為主,在房地產工程項目管理方面存在著許多的問題:第一,在房地產工程項目上存在著管理不規范的情況,多采用粗放型的管理模式;第二,部分房地產企業中沒有科學合理的管理制度,依舊采用專制的“人治”手段,管理松散、低效,不能進行全面的評價監督和激勵,難以調動工作人員的積極性;第三,房地產業從事管理工作的工作人員素質參差不齊,管理水平較低,無法實現管理的精細化;第四,房地產業在財務管理上存在過度控制成本的狀況,沒有立足房地產工程項目的全局,忽略了材料使用、局部建設的細節問題,容易導致“豆腐渣”工程[1]。

二、加強房地產工程項目精細化管理的有效對策探究

1、轉變傳統管理理念,提高精細化管理認識

由于我國房地產業起步晚、發展時間短,很多房地產企業對工程項目的管理不夠規范,多采用傳統的粗放型管理手段,無法提升企業自身的競爭力,也不能滿足人民對房地產業日益提高的要求。對此,首先,房地產企業應當轉變自己的管理理念,從傳統的管理理念中解放出來,認識到精細化管理對于提高房地產工程項目的競爭力、促進房地產企業發展的重要性,將精細化管理納入到房地產工程項目管理工作中來;其次,房地產企業要充分考慮到社會環境、消費者需求和工程項目的實際情況,綜合三方訴求,在工作中嚴格落實房地產工程項目的精細化管理工作,切實提高房地產工程項目管理的有效性。

2、標準化招標、提高建設項目合同管理的規范化水平

項目開發成本控制中,如何選擇一個優質的合作單位尤為重要,優質的合作單位不但能有利于成本的控制,還能創造更優質的產品,所以在項目的招標階段,應有一套標準的招標程序,公開、公平、公正的選取中標單位。在確定中標單位后工程項目各項工作的實施都是圍繞合同整體目標來運行,針對建設工程項目合同而言,主要是指開發主體與設計、施工等單位,以建設工程任務為基準,從而簽訂的一種合同,具有經濟屬性,因此有效的工程項目管理和成本控制是通過有效的合同管理來實現的。同時,在建設工程項目合同中還規定了各自履行的義務及解決爭議的方法。在房地產項目開發過程中,樓盤施工質量、成本、進度與企業產品生命周期及獲利空間息息相關,而施工質量、成本與進度控制均由合同的履行來體現。由此可見,強化建設工程項目合同管理,正確處理合同糾紛及索賠等尤為重要[2]。

3、打造房地產工程項目精細化管理隊伍

房地產工程項目精細化管理的工作人員是管理工作的實施者、執行者,他們的素質高低直接關系到房地產工程項目精細化管理效率的高低。但是目前房地產企業的管理人員素質參差不齊,管理水平較低,根本無法實行管理工作的精細化。

針對上述問題,我們必須打造一支高素質的房地產工程項目精細化管理隊伍。第一,把好入職關,在進行招聘工作時,一定要全面考察應聘者的精細化管理能力和職業道德素養,切實招聘到“雙高”人才。第二,做好在職管理人員的培訓工作,定期讓管理人員進修,或者邀請社會管理精英到企業進行管理經驗的講座,促進管理人員管理工作的心得交流,促進管理人員管理理念的創新、管理能力的提高。第三,做好管理人員的監督評價和激勵工作,引導、督促他們切實在管理工作中落實精細化管理,提高管理工作人員的工作積極性。

4、完善房地產工程項目精細化管理制度

在部分房地產企業中沒有制定科學合理、精細明確的管理制度,也沒有全面的評價監督機制和獎勵機制,導致房地產工程項目中權責不明,發生問題后,找不到負責人員,也無法調動工作人員的工作積極性。為了解決上述問題,我們必須制定精確、細致的管理制度,從房地產工程項目的設計到決策,從原料購進到施工,從工作人員的管理到成本的計算,從全局到細節,都要制定出明確的管理制度,責任到人,保障在出現問題后能夠找到相關的負責人,提高工作人員的責任心。還要制定科學的監督評價機制,綜合領導評價、同事互評、自評,全面地評價工作人員。除此之外,要制定一些激勵機制,對于表現突出的工作人員“論功行賞”,比如可以發福利、獎金,還可以開表彰大會表揚,號召其他工作人員向其學習。

5、健全房地產開發項目監理制度

要想提高房地產開發項目的整體管理水平。必須要注意一下幾個方面的內容:首先健全監理制度,構建全方位監理機制。重視監理單位資質管理,針對監理取費標準而言,必須要依據市場實際情況,適當予以提高處理,預防惡性競爭。與此同時,必須要加大教育培訓力度,提升監理人員的綜合素質;正確處理建設單位、監理單位、承建單位三者之間的關系。建設單位與監理單位具有合同約定關系,當監理委托的合同一旦確定,則建設單位不可干涉監理工作;建設單位必須要積極發揮協調與監督作用,對監理工作進行全面檢查[3]。

6、實現房地產成本控制的精細化管理

成本精細化管理是房地產工程項目精細化管理的重要組成部分,關系到房地產工程項目的質量,也關系到房地產工程項目的效益。但是在現實中,房地產業在財務管理上存在過度控制成本的狀況,導致房地產工程項目中出現了忽略細節、粗制濫造的問題。故此,我們必須實現房地產工程項目的成本精細化管理。首先,要在保障房地產工程項目高質量的基礎和前提下,實現成本最優化利用,在施工中不能一味追求經濟利益,使用劣質材料;其次,在進行成本規劃時,一定要立足整個工程項目的全局,并且要注重工程項目的每一細節(材料、設備、工作人員、空間合理性等),避免出現“豆腐渣”工程。

7、強化房地產開發項目質量控制

強化質量控制,有助于及時發現施工問題,分析施工工藝與合同要求、設計要求是否相符,經由繪制動態過程控制圖與施工作業流程圖,可保證施工質量。針對房地產項目部而言,必須要構建全方位的現場管理模式,領導層要樹立質量意識,以達合同質量控制目標。此外,必須要強化領導層的管理意識,定期開展工程部經理會議,對質量控制與安全管理進行綜合部署,充分調動監理人員的工作積極性,強化現場質量驗收。

結束語

綜上所述,隨著房地產業的發展和人們對房地產業要求的提高,精細化管理成為房地產工程項目管理的重要模式。因此,在房地產業的發展過程中,我們應當轉變傳統管理理念,提高精細化管理認識,完善房地產工程項目精細化管理制度,打造房地產工程項目精細化管理隊伍,注重綠色施工,保護工程項目的周邊環境,提高精細化管理的靈活性和有效性。

參考文獻:

[1]薛春屹.基于新形勢下我國房地產項目管理中存在問題思考[J].價值工程,2012(26):49-50.

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