序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財務的戰略定位范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：子公司；財務；轉型；措施

一、子公司財務職能轉型的必要性

子公司財務相對于集團公司財務簡單了許多，在涉及合并報表、資金管控、投資管理等方面的業務不是很多，更多的在于財務內部核算和管理方面，做為子公司的財務負責人既要做好與集團總部的聯系，又要處理好與本公司總經理和其他業務部門的協調工作。在與其他子公司的財務負責人溝通中，經常聽到大家抱怨財務部門在公司中的地位大不如前，從領導的重視程度到財務人員的收入水平逐年下降，這不得不引起了我們子公司財務負責人的深思。

究其原因，我總結了三點：一是子公司財務相對比較簡單，對公司影響大的事項基本上都由集團公司財務來負責，日常的工作主要是執行集團總部的要求；二是隨著企業信息化的發展應用，傳統的以會計核算為主的工作被信息化系統（特別是ERP系統）所替代，企業經營數據的提取速度和多口徑渠道使得管理層能夠實時掌握公司的運營情況，不再停留于每月末等到財務結賬后取得，管理層對財務數據的依賴性減少；三是隨著管理精細化的要求，管理層希望得到更為及時、客觀、準確的經營決策分析，而財務在這方面提供的數據分析往往不能達到管理層的要求，有些財務數據的分析只是停留于賬面數據的分析，未能反映公司經營的實際情況，甚至在分析中未能剔除不可比因素等原因，使得財務分析的效果變得更為糟糕。

長此以往，管理層對財務的認識會逐漸發生變化，對財務的重視程度也會降低，自然也會有我們財務人員所發出的抱怨。認識到問題的所在，我們子公司財務人員應從以下幾個方面積極采取措施加以應對，盡快進行財務職能的轉型，以適應經營管理形勢的變化，重新找回財務的價值定位。

二、子公司財務職能轉型的具體措施

（一）加強思想觀念的轉變

我們子公司的財務負責人一定要認識到信息化發展對財務所帶來的重大影響。認識到傳統的財務核算工作在財務工作中所占的比重隨著信息化的推進和應用已逐年下降。盡管在許多情況下，財務人員不得不大量采用工作表為基礎的財務系統進行并表、預算、報告和分析，但是財務部門的工作實際上無法滿足公司戰略管理的要求。特別是隨著管理精細化的發展要求，管理層需要財務提供的不僅僅是賬面數字所反映的分析報告，更希望財務在對經營過程的預警和控制、企業經營狀況變化的原因、監督落實經營方案等方面提供支持和幫助。作為財務人員應積極適應這種變化，不能只是低頭拉車不抬頭看路，那樣的路只會越走越窄。在認識到信息化給財務工作所帶來的效率的提升和工作的便捷的同時，也要充分利用信息化工具對數據進行分類加工分析，形成對管理層有用的財務分析報告。

（二）加強與總部和管理層的溝通

集團總部財務是企業財務戰略規劃的制定者，在財務的專業技術性方面具有很大的資源和優勢，又引領著本企業財務發展的方向，加強與集團總部財務的溝通，可以明確企業財務發展的要求，又能借勢解決完成日常工作中的疑難問題，一些工作中的變革創新也能夠得到集團總部的支持和幫助。加強是管理層的溝通，可以了解和掌握管理層在企業經營過程中的需求和對財務的要求，有助于財務人員開拓工作思維，并集中財務資源有針對性地解決實際問題，以此來規劃安排財務的工作內容。

（三）加強財務人員的培訓，提高學習能力

一方面要加強財務人員在專業知識領域的培訓學習，除每年參加會計人員的繼續教育學習外，要特別組織安排財務人員在管理會計知識方面的學習，并要將學到的知識應用到工作中去。例如在做財務分析時，要靈活運用各種因素分析公式，結合企業實際情況來做出正確的分析報告，反映經營情況變化的原因。在分析過程中，一定要注意因素分析公式的適用范圍。例如在產品盈利分析中，書本上的公式往往是在每個產品都盈利的狀況下設定的，而在實際工作中，面對虧損的產品我們就不能簡單的套搬公式了，不然得出的結論肯定是錯誤的。每個分析模版都需要經過多次的修改和不斷的更新才能形成適合自身企業的要求，才能更好地為管理層提供有力的支持。企業在經營過程中，可能還需要我們財務人員根據管理的需要設立其他指標去跟蹤和反映業務運營狀況，這方面就需要我們具備創新能力。

另外一方面財務人員還需要對其他管理領域進行學習。由于財務是整個企業經營信息和結果的匯總，如果財務人員對包括生產、營銷、物流等方面的知識缺乏了解，就不能發現和識別這些數據背后的問題。加強財務人員的培訓和學習，也為財務人員的職業生涯的發展提供了幫助。

（四）要以預算管理為主線，積極參與業務管理

“成為業務的最佳合作伙伴”是財務人員職能轉型升級中的重要目標，因此，如何打通財務與業務的連接，是一個重要的環節。財務人員可以預算管理為切入點、積極加強與各業務部門的溝通聯系，熟悉業務工作流程、發現和解決工作中存在的具體問題，為業務提供支持和幫助。從我的實際工作來看，往往我們主動地與業務接近，為業務提供支持和幫助，反過來從業務方面我們會得到更多的生產、市場信息，從而了解業務的需求，我們的財務分析內容也會更貼合業務，財務分析會更有價值，業務對財務的依賴性也會在日常工作中加強，一些大的業務決策和執行也會征求財務的意見和建議，形成良性的互動。

（五）改變財務崗位的設置

子公司的財務部門除設立會計核算崗位外，還應加強管理會計崗位的設立，如成本費用管理、預算分析管理、內部審計管理崗位等等，并制定各管理崗位相應的工作和考核標準，提升這些崗位人員的素質要求和工作待遇。使財務部門在企業經營管理中發揮更大的作用，財務的的分析報告更具管理決策價值。

三、財務職能轉型中不同組織的作用

盡管財務在職能轉型中會面臨很多具體的壓力和問題，轉型過程也是一個痛苦的經歷，但為了我們子公司的財務工作能夠適應經營管理環境的變化，提升財務在企業管理和價值鏈環節中的價值，更好地促進企業發展。子公司的財務負責人要勇于面對挑戰，敢擔責任，帶領財務團隊以積極的工作態度和嚴謹創新的工作作風，不斷進取，積極轉型，建立卓越績效的財務組織，不斷提升財務的價值。

其實，子公司財務職能的轉型不僅僅是子公司財務人員的轉型，也是包括集團總部財務戰略和管理層對子公司財務從認識和定位的轉型，到底子公司財務在企業經營發展中起到怎樣的作用，未來財務人員職責的重新定位也是總部財務戰略和管理層需要引導和幫助的。（作者單位：青島啤酒西安漢斯集團有限公司）

參考文獻：

[1] Dr.Martin Fahy/文祝小芳/譯《財務轉型》，新理財，2006（6）

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【關鍵詞】 財務管理； 財務共享； 業務財務； 戰略財務； 財務云

一、引言

財務和人事往往是公司里最讓員工頭疼的兩個行政部門，主要因為這兩個部門都有著繁瑣的工作流程。一次出差后，用一小時貼齊所有票據，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球擁有研發機構、分支機構的跨國公司，報銷就會更加繁瑣了，有的甚至需要國際出差結束回國后才能報銷，粘貼一公文包的票據、回憶所有的開支事項，報銷周期長達半年之久。

但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生都可以通過網絡報銷系統提出報銷申請，之后，他只需要將實物單據投遞到單位最近財務票據箱，就可以放心地等著報銷款打到自己的銀行卡上。在后臺，支持這一高效流程運作的是中興通訊財務云。這就是中興通訊通過信息科技實現的財務管理模式。

二、中興通訊創造價值的財務管理模式

中興通訊是全球領先的綜合通信解決方案提供商，公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設備上市公司。中興通訊擁有8萬余名員工，分布在全球107個分支機構，為全球140多個國家和地區的電信運營商提供創新技術與產品解決方案。

中興通訊在全球的快速發展對財務管理提出了更高的要求。中興通訊的財務管理模式從1999年開始，經歷了會計核算電算化、財務管理網絡化、財務共享和財務云的三級跳，向“戰略決策支持、核算共享服務與業務財務支持”的方向協同發展，并形成了財務管理專業化、財務核算共享化、財務業務一體化的格局。戰略財務、業務財務和財務云三方協同作戰，在支持企業發展的同時不斷創造價值（如圖1所示）。

（一）財務云：做財務的GOOGLE

財務云的前身，是中興通訊財務共享服務中心。2003年，隨著公司規模的快速擴張，公司開始對財務流程進行優化改造，將各分支機構中分散、重復的財務核算和賬務處理業務予以標準化、流程化，并集中至財務共享服務中心進行處理，成為國內第一家成立財務共享服務中心的企業。歷時八年的積累和磨礪，2011年，中興通訊將公司的人事業務、財務SSC、會議、呼叫等基礎業務進行整合和共享，正式成立“云服務中心”，為中興通訊全球的8萬余名員工提供遠程的財務、呼叫、人事和會議云服務。

中興通訊財務云擁有員工150余人，業務范圍涵蓋中興通訊全球費用中心、賬表業務、集團會計檔案中心、管理數據中心、集團商旅管理、咨詢與培訓六大業務領域（如圖2所示）。

財務云致力于成為“財務的GOOGLE”，它通過集中化、標準化和端到端的流程管理，低成本、高效率地為全公司提供“5A”式的最佳用戶體驗，即任何時間（Anytime）、任何地點（Anywhere）、任何人（Anyone）都可以通過任何工具（Anydevice）獲得財務相關服務（Anything）。如圖3。

財務云通過集中提供財務基礎服務的方式，使以前大量陷入財務基礎工作的人員得以解放，將更多的時間和精力投入到業務支持和戰略決策支持中，實現了財務管理的價值最大化。以差旅費報銷流程為例，在成立財務云之前，需要在全球配備財務人員完成費用報銷業務，現在，財務云在一個地點就可以集中高效完成遠程審核及付款的操作。這種處理模式，極大地降低了處理成本，有效支持了公司規模的快速擴張，也加強了公司總部對分子公司的管控。

財務云通過集中處理的模式取得了明顯的成效，但是，建立財務云主要的目的并不是為了集中，而是為了將更多的財務人員從基礎核算中解放出來，將更多的精力投入到經營決策支持等更有價值的工作中去。財務云通過標準化、制度化、流程化一系列管理手段以及財務信息的建設，處理效率大大提升、成本不斷降低。在財務云的有力支撐下，中興通訊財務完成了創新性的變革和轉型：在財務總人力沒有增加的情況下，更多的財務經理關注更加高端的問題：一是與決策有關的戰略財務；二是業務財務，讓財務管理滲透到研發、生產、銷售等每一個經營環節。

（二）業務財務：財務為業務服務

高速成長的企業，所需要獲得的財務支持與日俱增，而傳統財務仍然固守著“計算器”的職責，將主要精力投入在財務核算、財務報表等工作中。實際上，在這個時間點，所有的業務過程都已完成，財務能做的只有“反映”，而無法給管理者提供實時的決策支持。中興通訊認為，企業的經營過程，就是價值不斷增值的過程，那么，在價值增值的每個環節，都需要財務發揮作用，基于此，中興通訊在財務云的支撐下，逐步建立起一支有特色的財務團隊，即“業務財務”。

中興通訊的業務財務團隊在中國財務界是非常獨特的。他們不做會計數據，而是把數據轉化為信息；他們不做政策，但是會把政策運用到實際中去，同時對公司的政策提出相應的建議。他們是“業務中的財務專家、財務中的業務專家”。一方面，他們全面切入到公司價值鏈的各個環節，全面滲透到市場、研發、采購、生產、售后的經營活動中，提供財務管理支持。業務財務與業務單位在一起辦公，他們會及時將公司的戰略在經營單位推進落實。另一方面，也會將經營單位的信息及時提供到戰略財務和公司。如果僅僅有共享服務，整個財務就會淪落成會計核算部門或者一個數據中心；如果僅僅有戰略部門，缺乏業務財務的支持，戰略部門也會逐漸演變成不了解公司經營實際狀況、坐在總部發號施令的“職能部門”。

通過業務財務的設置，中興通訊的財務將觸角深入到公司經營的方方面面（如圖4）。

從2002年開始，中興通訊逐步在經營的各環節配備財務經理，建立業務財務隊伍和網狀的財務結構。每一個產品都會配備相應的財務經理，公司、事業部、區域等每一個層級也都會有相應的財務經理。通過財務經理，中興通訊就可以將整個集團的價值鏈和業務過程串聯起來。目前，中興通訊已有400多位財務經理分布在全球各個機構之中。他們大都畢業于全國知名高校，擁有碩士學位，有一定工作經驗以及相關管理經驗。在上崗之前，他們還要通過一整套（14門課程）的財務管理認證體系。此后，他們還經常參與一些政策的制定以及定期的培訓，并牽頭進行項目化工作，以鍛煉組織、領導、協調的能力。

（三）戰略財務：全方位創造企業價值

中興通訊以“構建卓越的公司戰略執行財務保障體系”為財務管理愿景，重點發展戰略財務，構建核心的財務管理能力。戰略財務相當于企業的大腦，它將業務財務和財務云提供的信息轉化為有價值的決策支持，為公司高層就戰略規劃與實施提供有力的支持。

中興通訊戰略財務的總體職能涵蓋目標管理、過程控制和結果評價的全過程，具體包括八個職能模塊（如圖5所示）。

其中，各職能模塊的工作職能為：

■預算管理：建立全面預算管理機制，牽頭公司預算編制，規范預算過程管理、評價公司資源投入效率；推動項目預算管理精細化。

■成本管理：保持公司的整體運作基于有競爭力的成本，建立一流的成本管理體系，負責公司成本戰略的落實，構建全員成本文化氛圍。

■財資管理：公司資金工作的策劃、支撐公司集團的收支計劃及現金流管理。

■收款管理：協助公司完成收款任務、公司收款團隊的建設、收款管理PDCA循環，包括收款目標制定下達、過程監控、預警、收款業績分析與評價。

■商務管理：為公司投標的商務報價提供決策支持、盈利評估、風險管理。

■稅務籌劃：對經營、投資等活動的稅務籌劃和規劃。

■績效考核：公司績效考核政策制定、業績推動、經營決策支持系統優化等管理改善，確保各經營單位績效與公司績效目標一致，協同達成公司經營目標。

■投融資管理：融資機會分析、融資策劃及方案制定、融資項目的推動與落實，通過融資手段促進國際市場銷售；投資項目論證與管理、集團控股、參股子公司管理等。

戰略財務采取“集權-網狀輻射”的組織架構，集權中心擁有資源配置與協調權、政策制定權、業績考核權，通過與業務財務及財務云的互動產生網狀輻射，使戰略財務意識滲透到基層業務單元，三方協同作戰，共同支持公司業務發展。

三、理念轉型：塑造多元化財務人員

中興通訊戰略財務、業務財務和共享服務三方協同作戰，創造企業價值的財務管理模式，全方位覆蓋了企業的價值鏈，為企業的經營管理提供更加全面、深入的財務服務，由此，也對財務人員的能力和素質提出了更高的挑戰和要求。

中興通訊對財務人員未來能力的定位，在強調傳統的專業能力、學習能力之外，更關注全局視角、組織和策劃能力、協作能力等，對財務人員的素質要求多元化。中興通訊根據戰略財務和業務財務人員的職責定位不同，建立了不同財務人員的素質模型：戰略財務重在戰略高度和某一專業領域的研究、決策能力；而業務財務需要全面掌握公司整個生產的運作和銷售的流程乃至整個采購、維護的運作，主動獲取客戶的需求并深入分析，成為企業全面經營管理的守護者。這種全方位、多元化的職業歷練，有助于鍛煉財務人員的全局化視野和資源整合能力，大大拓寬財務人員的職業發展道路。【參考文獻】

[1] 張瑞君，陳虎，胡耀光，等.財務共享服務模式研究及實踐[J].管理案例研究與評論，2008，1（3）.

[2] 陳虎，孫苗.以共享服務為基礎的創造價值的財務管理體系[J].財務與會計（理財版），2011（7）.

[3] Nick Rossiter，Sridhar Vedala.共享服務在中國漸行其道[J].IT時代周刊，2006（13）.

[4] 李繼培.中興財務云[J].新理財，2011（9）.

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[關鍵詞]戰略目標 財務規劃 財務管理

當前,企業已經成為現代企業制度下自主經營實體和市場競爭主體,整體戰略目標與財務目標的匹配性不僅是企業持續經營的迫切需要,而且已在很多企業成為了財務管理的實務。公司戰略目標和財務規劃布局的有效組合是實現經營業績的重要手段,更是公司提升整體價值的首要前提。企業追求利潤的本質和投資者對投資效益的追求,決定著整體戰略目標與財務目標在本質上是一致的。公司財務業績依賴于公司正確的戰略,也就是說,公司財務目標的實現與戰略目標的選擇具有本源同質性。

一、基于戰略目標選擇下財務規劃的相關概述

縱觀全球經濟一體化深入發展,實行有效的戰略管理已經成為現代企業繁榮發展的制勝法寶。基于戰略目標既定的情況下,利用財務規劃,對提高公司整體價值的提升有著不可忽視的作用。

1、 企業戰略目標導向下的財務規劃內涵

財務規劃是企業發展戰略的有力支撐體,是在企業戰略的愿景下,為謀求企業長遠發展,在分析內外環境因素的變化趨勢及其對財務活動影響基礎上,對未來財務活動的發展方向所作的全局性、長遠性、系統性、創造性和決定性謀劃。

2、企業戰略目標導向下的財務規劃特征

(1)財務規劃的支持性和從屬性

財務規劃的總方向是為實現企業的可持續發展提供財務上的支撐和資金上的保障,盡管它有其自身特點和相對獨立性,但它必須要服從企業發展戰略的總體要求,并為實現該戰略提供財務上的幫助和資金上的保障。

(2)財務規劃的長期性和前瞻性

一方面,財務規劃著眼于企業的長遠和可持續發展,在實務中,企業財務規劃需要擺脫追求短期經營成果的弊端,重視資源整合、節約利用和風險防范。另一方面,它更具前瞻性,是因為其對未來財務活動進行規劃和提前部署以便順利解決未來將發生的事情和存在的問題。

(3)財務規劃的動態調整性

規劃是根據當前環境分析得出的預測結果。當今世界國際國內形勢風云變幻市場環境復雜多變,因此規劃的作用在于以變制變。當環境出現較大變動并影響全局時,財務規劃也要隨之調整以適應環境的變化。

二、既定戰略目標下公司財務規劃的基本思路探討

所謂的企業戰略目標,其實質就是將來企業要實現的總目標,這種目標大體上是不會隨便改變的,但是在目標分解過程中,抽離出來的小目標會隨著企業內外環境的變化而不斷的調整,并且具有階段性和層次性的特征。但需要注意的是,企業戰略目標的地位相對于財務管理、生產管理、運營管理而言,仍然屬于“上層建筑”的范疇,是企業總目標分階段實現的手段。企業總目標的實現依賴于各階段企業戰略目標的實現。企業戰略目標的實現是企業長遠發展的保證。由此推出:企業實施戰略管理,不管是財務管理、運營管理、還是生產管理活動,都應該配合的是企業各階段戰略目標的實現。在這樣的邏輯基礎上提出財務規劃的概念,即圍繞實現企業戰略而進行的各種財務預測活動。

在公司戰略目標實施過程中,財務規劃要跟隨總體目標的思路而變動,并與總體戰略目標在方向上保持一致。基于戰略目標下的財務規劃,是在企業現有財務狀況的基礎上,既考慮各項指標的歷史水平,又考慮未來的變化,從而得出符合公司實際情況、符合公司戰略目標的規劃。在進行規劃的過程中,需要不斷地對各級目標進行修正,財務規劃并不是一次就能夠完成的,而是一個規劃、修正、再規劃,再修正的過程,這也類似于戰略目標的完成,經濟環境的變動導致公司有修改現有戰略目標的需要。

例如一個公司確定的戰略目標是企業盈利最大化。在這個總體目標確定的方向上,公司的財務規劃可以按照下述思路考慮。

首先應根據公司現有的銷售市場、財務狀況和生產狀況制定出目標凈資產收益率,即企業財務的總體目標;其次,對目標凈資產收益率這一指標進行分配,確定出目標總資產收益率和目標權益乘數;然后,將總資產收益率進一步分解為目標銷售利潤率和總資產周轉率,即企業財務的二級目標;企業所采取的相關戰略, 將二級財務目標細化為企業主要報表項目的數額,即企業財務的三級目標。第三級目標的實現,也就是財務報表規劃的過程,然后考慮需要多大的資產規模以支持這樣的增長。資產總規模確定以后,進行資產配置,將總體資產細分至各個科目,即資產的運用問題。最后為了達到這樣的資產規模,應該如何進行融資,也就是考慮資產的來源問題,這個過程實際上是一個通過改善公司的財務狀況,優化公司的財務指標,提高公司銷售利潤和資產周轉率等指標,最終實現目標凈資產收益率的過程。

公司選擇的戰略不同,財務規劃關注的重點也就不同。這也是財務規劃為何列入公司機密的一個重要原因。

三、結合戰略目標公司財務規劃的確定途徑

1、著力轉變財務規劃的職能定位。財務規劃目標要將原來的核算型財務轉變為戰略支持型財務。這種轉變是基于財務規劃的執行可以為企業戰略的制定提供最重要的決策支持信息。而實現這種轉變,財務部門僅把自己的工作重心放在反映企業的資金流向、完整記錄企業的歷史事項、給企業決策部門提供簡單的財務信息、做企業高層管理者的管家是不行的。提倡戰略型財務規劃就是要把工作重心調整為服務于企業的決策制定和經營運作上。最主要的特征,就是在財務部門日常的核算工作中要提高效率和效果,把更多的時間和精力投入到支持企業發展的信息服務工作中,和企業決策者共同制定公司發展戰略、提供信息,以協助其他職能部門更敏捷地應對市場的變化。

2、企業財務戰略規劃部門要正確定位,深刻理解企業戰略,把握企業發展的脈搏,主動出擊。作為企業的神經系統和血液系統,財務戰略規劃對公司發展的作用無疑是重要的,但是再重要也不能改變其在企業總目標實現中的輔助地位。戰略型財務規劃最重要的職責,仍然是通過和其他職能部門有效配合,來促進企業戰略的順利執行和有效實現。

那么要想充分發揮財務規劃的職能,最簡單也最有效的辦法就是深刻理解企業現階段所制定戰略的內涵、背景及其實現的優勢和障礙。在此基礎上,財務部門就可以根據企業戰略來定位自己應思考和解決問題的戰略導向。如企業正處于發展的上升期,企業的戰略規劃是抓住機遇通過并購來實現快速發展,目的是為了搶占市場并擊垮競爭者。那么財務戰略的目標定位就是全力以赴幫助解決實現該目標的資金問題,并做好內外部的溝通,以本部門的行動帶動其他職能部門參與到戰略實現中去。這種財務規劃活動是主動型的,它不等待高層管理部門來告訴該怎么做,而是根據企業戰略規劃總目標財務部門就應知道自己接下來要做什么。

3、財務規劃目標要與公司戰略選擇下的經濟增長方式相匹配。一般來說,現行戰略目標下公司經濟增長一般表現為粗放和集約兩種方式。一般以粗放增長為主的企業應采取穩健型財務規劃戰略,以集約方式增長為主的企業應采取擴張型財務規劃。目前以粗放增長為主的公司大有存在,但總的來說,由粗放增長方式向集約增長方式轉變是社會客觀的要求和必然的趨勢,更是企業要做大做強所必須經歷的轉變。為推動這種轉變的實現,企業財務規劃可以從兩個方面進行考慮:一方面,調整企業財務投資戰略的規劃,加大提高施工能力的機械設備投入力度和規模,提高資源配置能力和效率;另一方面,加大財務制度的創新力度,強化集約經營,推行技術創新,以效益最大化和本金擴大化為目標進行資源配置,限制高投入、低產出對資源的占有和利用,使其企業經營集約化和高效率得以實現。

總之,在對財務活動做出規劃時,需要結合公司總體戰略目標的實施和執行情況。財務規劃的內容也要與發展戰略目標相切合,不能盲目遵從某一指標或某個條件。在實務中,公司財務規劃也需要重大動力以及全新的觀念,才有可能獲得戰略上的支持。

參考文獻:

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[4]馮曉威.基于企業發展戰略導向下的財務戰略規劃.黑龍江科技信息,2009;24

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一、實施以財務創新為主要內容的競爭戰略

創新是企業發展的源泉，是維持和提高企業核心競爭力的前提和保證。財務管理創新在企業創新中居于核心地位，它為企業其他方面的創新和發展提供著支持和保證。同時，財務管理創新也離不開企業其他方面創新的協助、配合和鋪墊，只有企業全系統創新聯動，財務管理創新才能有堅實的基礎和成功的保證。企業競爭戰略的制定只有始終如一地以創造顧客價值為目標，并圍繞這個中心加強財務管理，提升企業核心競爭力，才能實現企業的技術創新與管理創新。

競爭與合作是財務管理創新的源泉和動力。競爭迫使所有人不停地創新，而合作使創新更加快速有效。一家過于強大的企業，強到了沒有與之可以競爭的對手，這家企業就會失去創新的動力。而創新的停滯，在科學技術日新月異的時代是很危險的。失去了競爭的壓力就會失去創新的動力。因此，財務創新同樣需要處理好企業與外部環境建設的關系，既要注意以外部環境的變化為動力不斷進行財務管理方面的創新，使企業管理創新不斷向前推進，又要注意在財務創新的過程中時刻考慮外部環境的制約，努力在外部環境許可的范圍內進行創新，而不能超越外部環境進行不可能在現實中推行的創新，以減少企業競爭戰略的風險性。

二、圍繞財務戰略不斷優化企業行為

競爭與戰略是緊密聯系的。現財本身所體現出的就是一種全方位的競爭戰略。作為一種以謀求核心競爭力，維持企業持續競爭優勢的戰略財務管理，它對企業不同時期，不同階段的戰略選擇有不同的偏好。根據美國哈佛大學波特教授的觀點。公司的競爭戰略可劃分為三種基本類型，即總成本領先戰略、差異化戰略和目標集中戰略；其中前兩者是最基本的。一個企業最好的競爭戰略是同時并用低成本戰略和差異化戰略。競爭優勢分析為尋找各種降低成本的可能性以達成競爭優勢提供了前提。

一個企業在競爭中應該有明確的財務戰略定位。選擇成本領先戰略的企業，在其研究與開發戰略中，產品開發的指導思想應是備持本企業產品與競爭對手產品的競爭均勢，而不應當再增加昂貴的新特性，從而增加成本，不然其研究與開發目標將與基本競爭戰略目標相矛盾。產品開發的目標應當是，通過產品開發降低原材料消費量或應用更具成本優勢的新材料、便利的制造；提高設備、勞動生產率、簡化輔助生產過程等以降低制造成本及藥用。差異化戰略要求通過產品開發向市場推出標新立異的有形產品及附加產品。選擇目標集中戰略的企業，其研究與開發戰略中的產品開發和工藝技術開發目標的選擇和確定，可結合研究與開發戰略目標的邏輯思路，將成本領先戰略和差異化戰略應用于特定的目標市場上來實現。

此外，企業處于不同的成長期，其競爭優勢的形成狀況將有所不同。成熟知企業的財務運行狀況達到歷史的最好水外企業生產、銷售狀況好，現金周轉快、流量大，企業價值鏈各環節連接順暢、資產運用效率高，資金充足。這時，企業若重視應用財務戰略，關心財務的收益性和流動性。將會獲得豐厚的利潤。結合波特教授的競爭戰略理論，我們在財務戰略管理過程中，應結合生產經營管理的不同階段，采取不同的財務戰略，抓住價值鏈運動中的“戰略環節”，以確保企業價值鍵效應的最大發揮。

三、將網絡、信息技術廣泛應用于財務管理

伴隨網絡信息技術在經濟領域的全面滲透，企業傳統的觀念逐漸被人們打破。一種建立在互聯網、信息技術基礎之上的全新戰略財務管理開始在企業中實施。并成為企業競爭優勢的來源。與傳統財務管理相比，戰略財務側重于對信息技術資產和信息技術活動的管理，表現為投資取向以智力投資為主體、人員組成以高智力員工為主體。資產組成以人才和知識物化的無形資產為主體。與此同時，戰略財務的管理功能在網絡信息技術條件下也得到了進一步的擴展。

首先，戰略財務將具備網上籌資、投資等功能。伴隨著企業在網上的激勵競爭，戰略財務將采用電子支付、電子采購、電子商務等運作手段；企業對存貨的量化控制將更加高效和精確，“零存貨”的概念將不僅僅是理論，而且深入到商業細胞的深處。采用網絡條件下的戰略財務系統，集團公司的異域管理更加方便。母公司財務部門可以隨時解筷子公司的報表系統、帳務系統及分析系統等會計資料。而且，由于在整個集團的范圍內調度資金只是一瞬間的事，這將極大提高資金使用效率，抵御外匯風險。使暫時閑置的資金能隨時找到用武之地。

其次，戰略財務的預測功能增強。隨著經濟的發展，開發壽命周期短、小批量生產的高新科技產品公司的涌現與發展成為不可阻擋的趨勢。這些公司不僅收益高而且風險也非常大；從生產角度看，這些公司著眼于創新，不斷引進高科科技產品，同時接受顧客的特別定貨并及時交貨，對產品訂價不僅考慮成本，還考慮需求量。適應這類公司的發展，戰略財務應從預測、決策、規劃、控制和評價的各個環節對風險有足夠的認識和采用正確的方法加以衡量，以確定其對項目的影響。在網絡、信息技術不斷發展的今天，大量的非財務信息將充斥于社會經濟的每一個角落，迫使企業的戰略財務管理人員及其他信息使用者，充分利用戰略財務管理提供的非財務信息和財務信息來滿足各方面的要求，有時非財務信息的影響甚至勝過財務信息。戰略財務管理要科學地對高新技術投資進行評價和選優，以方案可能產生的全方位效益為出發點，高瞻遠矚，立足全局。

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整合資源、整體規劃

在集團內部，人力資源總監需要做的工作就是整合資源并將其給老板過目。如果老板是謹慎型，決策會比較慢，因此在企業中，HR需要先建好人力的團隊，再推動老板進行決策。

HR不是站在一個獨立的角度來看問題的，而是要不斷地去做發展規劃，當人員的能力、數量、架構方面存在不平衡的時候，HR還要從其產品和工具上給予力所能及的幫助。這樣就能避免人員的技能不足之類的各種風險，這是一種比較全新的配合方式。

HR工作的關鍵是如何自我定位。一個比較好的定位就是業務部門的戰略合作伙伴，要把自己培養成公司的影響力中心。因此如何讓自己進入游戲，同時又在其中具有影響力，是HR要具備的一種能力。很多HR既希望自己有增值的空間，又希望領導采納自己顧客的建議，但事實上，HR們并沒有參與到戰略決策中去，所以這會讓他們在某種程度上處于被動。正因為如此，HR首先要培養自己成為影響力中心，建立起業務部門領導和員工對自己的尊重和信任，當獲得了這種信任的時候，HR參與決策的機會就會越來越多。在談到如何讓HR的工作更有效時，在場嘉賓表示，一個好的企業要對細分部門進行打分。“一些公司取消了績效考核制度，取而代之是財務的分區域、分排比考核，這是一個竅門。”

同時，公司整體的戰略很重要。HR需要在財務、業務、人才和工資方面有準確的目標和定位，做好整體戰略的部署。嘉賓在談到這些規劃的具體實施時提到：“我們會分析未來五年的HR工作對公司的影響和定位，跟公司做一個方向性的溝通，同時我們會反映我們現在遇到的挑戰和問題，以期得到總部和各個部門的支持，達成業務部門的整體的目標。最后，我會提出我們HR整個的愿景。”

打造高品質平臺，提供優質服務

在場嘉賓還特意強調，要從數據和團隊協作上做出一定的努力，從四個方面給各部門提供更多有幫助的資源。

第一，打造一個人才共享平臺，將全國的人才資源匯集到這個大的平臺里，供各部門挑選。

第二，幫助客戶招聘人才。“我們的經銷商會幫助我們去招一些人，也會培養一些人。我們對客戶提供更好、更優質的服務，正體現了我們把客戶放在第一位的理念，我們對客戶做得越多，他們回報給我們的信任也就越多。”

篇(6)

根據我國集團財務管理的問題，筆者從財務管理中的四個要素也就是管理目標、管理主體、管理對象和管理方式出發，對集團財務管理的具體策略進行研究。

1.1集團財務管理的目標

1.1.1整體規劃戰略

相較于單個企業的戰略規劃，集團的戰略規劃則困難很多，要求具有更為系統精準的財務保障能力。不但要求將合理配置單個企業的資源考慮在內，還要求了解集團內部企業之間的財務資本的籌劃情況；既要及時掌握集團總部的財務狀況，還要對下屬公司的財務情況進行監控；不僅要順應集團企業管理階層的層級更變、受控制的線條加長所帶來的不良影響，還要不斷研發管理體制以達到促進財務制度在集團內部結暢通的目的，為集團總部及各分、子公司提供基礎保障。

1.1.2科學整合

財務資源資金沉淀、負債高、財務支出高是集團財務管理中較為多見的問題，集團財務管理應當籌措集團總部與各成員企業的財務資產，使企業內部共享資源、生生不息。另外，集團財務管理應當尋找多重融資路徑：可以加強與銀行企業之間的合作關系，爭取到穩定可靠的信貸鏈條；還可以通過集團內部集資的力量來減少融資成本支出；可以選擇能夠規避財務風險的金融通道，盤活集團的沉淀資金。

2.1.3合理配置

財務權責隨著集團的不斷壯大，集團的成員公司越來越多，集團母公司與分公司之間的財務管理權力之間的競爭也越來越激烈。若集團總部加強對財務的管理權力，則可能挫傷成員公司管理財務的積極性，若成員公司想要獲取更多的財務權力，則可能會拋卻集團總部的利益。經過實踐可知，集團財務管理應當將集團的戰略目標、信息化水準、各分公司的業務特色以及管理狀況相結合，合理配置財務權責，給予集團總部與成員公司之間靈活調度財務管理權的空間。

1.2集團財務管理的主體

1.2.1財務部

財務部在集團財務管理的主體中是最主要也最為常見的組織。財務部是執行集團財務戰略的主體，是規劃集團財務制度體系的主體，是組織財務預算、分析、籌措、運作的主體。

1.2.2結算中心

由于有的集團各成員公司無節制地操作收支資金，從而占據了財務管理的資本，最終影響了資金的運營，所以有些集團為了改變這種狀況，專門設立管理收支款項的部門，為財務部“分憂”。如今，結算中心的職能和形式已經逐步完善，同樣擔任集中管理集團資金的職權。

1.2.3財務公司

財務公司屬于非銀行金融機構，集收納各成員公司的資金、貨幣市場的發債等金融功能于一體，是集團企業財務管理的重要組成部分，不過財務公司的定位、職責的明確還需要集團進行進一步分析探索。有些集團提倡強化財務公司的專業性能，令其獨立發展；有些集團則認為財務公司要加大對集團發展的支撐。

1.3集團財務管理的對象

規劃、配置、運營和考核集團的財務資本都是集團財務管理的分內工作，而財務資本本質上就是資金，所以，集團財務管理的對象應當是集團總部和各成員公司的資金運籌。

1.3.1集團總部

集團總部擁有運營自身資金的權利，依據財務集權的強弱程度，也要負責運營成員公司的資金。首先，掌握成員單位資金運營的狀況，比如，成員公司開設銀行賬戶的情況、賬戶的余額以及資金的收支明細等情況；其次，實時介入監控成員公司的資金運營，比如，可以在成員企業收款的同時，總部要及時納集資金，集中管理資金；最后，成員公司的資金運營，例如，成員公司在付款的同時，總部要向銀行提交統一口令，資金再從總部的銀行賬戶上劃掉。

1.3.2分公司

分公司并沒有獨立法人的資格，依賴于集團發展，所以，分公司的資金運動幾乎完全受總部掌控。分公司既要貫徹落實總部的財務制度，是總部的資金輸送分支，也要將公司的運營成本控制在預算額度內，有時需要爭取額外的資金支撐。

1.3.3子公司子

公司通常由集團控股，但是具有獨立法人的資格，對集團的依賴性較小，股東之間的競爭決定著總部對子公司的掌控權利大小。即使子公司的成立資金全權由集團負責，但是受法律條款的制約，在某些方面，總部不能像對待分公司一樣分權管理子公司。若子公司為上市公司，總部對子公司的監管需要滿足相關市場監管制度要求。總之，子公司有參與集團資金運營的權利。

1.3.4關聯公司

集團通過參股、簽訂合約、派駐人員等手段來介入關聯公司的運營。關聯公司的資金運營其實不歸屬于集團財務管理對象的區域，但是隨著核心企業對供應鏈條的愈加重視，通過管理關聯公司的資金運用來提高供應鏈上企業的競爭力。

1.4集團財務管理的方式

1.4.1財務決策

集團要從全局考慮，因此，各成員公司的最佳財務決策其實并不會成為最終決策，集團財務決策一定要以集團總部的決策作為主體，在此基礎上再綜合考慮成員公司的決策。首先，要強化成員公司以優先考慮總部利益為決策中心的理念；其次，可以將成員公司的財務經理派駐到總部，以確保成員公司能夠聽從總部決策；再者，要完善補償機制，客觀評價成員公司所做的貢獻和犧牲，為其提供一定的補償，使決策的執行有所保障。

1.4.2財務運行

集團的財務運行不同于單個企業的財務運行，不能完全掌控財務的運行權，要依賴于成員公司進行財務的管控。怎樣合理配置總部與成員公司間的財務運行權責呢？首先，實施全面統一的預算管理，利用預算的制定來劃分總部與成員公司的權責；其次，要嚴格控制預算、加大財務監控力度，成員公司需要預算以外的資金必須向總部請示；最后，要增強對預算的考核，對成員公司在預算內的財務運行狀況進行綜合考核評價。

1.4.3財務控制

監控收支在單個企業的財務控制中屬于主要的工作，但是集團的財務控制工作則包括賬戶管理、投資融資管理、風險控制管理、收支管理、財務體系管理等。實現財務控制的方法有：首先，要限制成員公司的財務人員數量，避免財務控制出現太多分支的混亂狀況；其次，要限制成員公司的融資權利，成員公司不能獨自進行融資，一定要采用向總部統一借還的融資方式；再者，要限制成員公司的資金，強化成員公司并沒有自主支配現金的權利的理念；最后，掌控成員公司的會計核算，利用先進的信息技術統一處理成員公司的會計核算。

1.4.4財務考核若

集團對財務進行考核只注重對盈利多少的考核，那么考核就失去了實質意義，這樣只會在短期內達到增加效益的作用，長此以往會使盈利的內在質量有所下降。首先，集團應當從業務特點、成員公司的財務經營狀況等多個角度對集團的盈利系統進行分析，保證收益的穩定合理性；其次，要對集團的歷史數據和宏觀的產業政策進行研究，分析盈利的連續鏈條；最后，要建立科學完善的集團盈利質量體系，使考核能夠達到激勵成員公司的目的，令集團內部的資源能夠得到有效配置。

二、總結

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自美國 《薩班斯法案》頒布以來，CFO――首席財務官的重要性日益凸顯，已成為現代企業管理中不可或缺的角色。CFO 們不再僅僅被冠名為“高級的賬房先生”，他們已經成功的從傳統的財務功能轉變出來，從為 CEO 提供財務信息到著重為 CEO 提供戰略支持，從保持績效的財務主管成為創造績效的業務伙伴，一躍成為公司的“戰略家”和“整合者”，全程密切參與籌劃公司的戰略決策和運營。然而在我國，由于不同公司在職能、角色定位上的差異，以及我國獨特的歷史背景，我國某些公司實施的 CFO 制度在內涵和實質上和西方的 CFO 制度仍然有很大的差距。我國的 CFO 群體仍然面臨“缺位”、“空位”、“錯位”、“末位”的尷尬境地。

目前研究高管特征與企績效效的關系的文獻主要還是圍繞高管團隊特征、 CEO特征等展開，鮮少有對CFO進行專門研究。國內學者對CFO的研究更多的集中于CFO的轉型和角色定位上，與國外近十年來不斷涌現的研究成果相比，我國關于CFO的實證研究還處于起步階段，所形成的成果也較為零散。鑒于此，本文以2012～2014年滬深兩市披露的CFO特征公司為樣本，采用經驗研究方法探討CFO特征與公司績效之間的關系，試圖發現CFO的哪些特質有助于提升公司的績效。本文用 CFO 的性別、年齡、學歷、職稱、任期代表CFO的個人能力特征，系統研究CFO特征與企業績效相關性。研究結果表明：CFO的性別、學歷、職稱確實對企業績效有一定影響。而CFO的年齡、任期等特征則沒有通過顯著性檢驗。本文認為，通過健全CFO選拔機制，切實完善CFO制度建設，可以有效促進CFO發揮其戰略支持作用，從而提高公司的績效。

二、理論分析、文獻綜述及研究假設

高層梯隊理論認為，組織的戰略選擇和績效水平在某種程度上取決于企業高管的管理背景和組成特征（Hambrick and Mason，1984）。也就是說管理者的特質會影響他們的戰略選擇，進而影響企業的行為。所以從理論上講，作為公司財務的主要負責人，CFO的背景特征如年齡、學歷和職稱等因素會對公司業績產生影響。Gibbins等（2007）研究表明性別影響CFO作用的發揮，在控制收入、婚姻狀況、年齡等因素后，女性更有可能選擇謹慎的措施。在國內，高層梯隊理論廣泛運用于研究CEO的背景特征與公司治理方面，高管團隊特征與會計信息質量、盈余管理、戰略選擇等方面。陳傳明和孫俊華（2008） 從高管的教育背景角度分別驗證了高管背景特征與企業戰略變化、國際化戰略選擇與多元化戰略選擇之間的相關性。從現有的文獻看，對公司績效影響因素的研究多是從公司主體角度來進行，研究內容主要集中于諸如組織架構、公司治理、財務狀況等顯性硬因素，鮮有文獻關注CFO特質這種隱性軟因素對公司績效的影響。為了彌補這一領域研究的空白，本文基于高層梯隊理論和委托理論，采用經驗研究方法對CFO特征和企業績效兩者之間的關系進行系統的研究。

管理者年齡代表著管理者閱歷和工作經驗，從而影響其行為選擇。此外，年齡大的CFO一般也有豐富的人脈資源和社會關系，有助于公司獲得更多的經濟資源。但也有學者認為，CFO 的年齡越大，越傾向于規避風險，更傾向于制定保守的公司戰略，而年輕的CFO 更富有冒險精神，同時也更具收益性。因此，CFO 的年齡與公司業績之間的關系還有待檢驗。

假設 1：CFO 的年齡與公司績效不顯著相關。

一般認為，男性高管在戰略上更富冒險性，決策上更加果斷，因此在決策和戰略管理方面，女性CFO可能不如男性CFO。依據風險和報酬權衡原則，女性高管厭惡風險的特征會使公司面臨的風險較低，相應的，公司獲得的報酬也會相對較低。并且公司在聘任CFO時，更多的選擇男性，是否男性在提高公司業績方面更有成效。

假設2：CFO為男性的公司績效更高。

根據人力資本理論，任職時間體現CFO在公司內的人力資本積累，CFO在某公司任職時間越長，越能深入了解該公司所處的行業以及其經營狀況。此外，頻繁的更換CFO會分散公司的凝聚力，阻礙公司的發展。也有研究表明，CFO的任職期限越長，其與公司的利益越趨于一致，CFO追求自身利益最大化的同時也就實現了公司績效最大化。

假設3：CFO任職期限越長，公司績效越高。

高層梯隊理論認為，管理者的教育背景會影響其認知基礎和績效觀，從而影響他們的喜好和個性。CFO的學歷越高，被認為是知識水平越高和掌握的專業技能越高，其制定的公司戰略決策更有利于公司的發展和企業業績的提高。此外，高學歷的CFO在一定程度上意味著有更多的同學資源，這在關系本位的我國無疑是一種資源優勢。

假設4：CFO的學歷越高，公司績效越高。

一般而言，CFO的專業技術水平越高，對財務會計領域了解掌握得越深入，越有利于公司財務的良好運行。可以認為 CFO 的職稱越高，其專業技能越強，工作能力也就越高，就越能為公司制定更好的戰略決策，從而促進公司業績的增長。

假設5：CFO的職稱越高，公司績效越高。

三、研究設計

（一）樣本選取與數據來源

本文選取2012～2014年我國滬深兩市A股上市公司披露的CFO數據為研究樣本，剔除金融類公司、ST公司和*ST公司，剔除考察期內數據缺失以及發生CFO變更的公司；最終得到3年共 1061個公司的年度數據，其中2012年的樣本366個，2013年樣本349個，2014年樣本346個。本文CFO特征相關數據根據國泰安數據庫中高管簡歷。使用的統計軟件為SPSS18.0。

研究模型和變量設定

本文主要檢驗我國上市公司 CFO 特征與公司業績關系，參照相關研究，設計本文的假設模型：

（1）被解釋變量定義。本文選取 TobinQ 來衡量公司業績。其中： TobinQ 用公式表示為公司的市場績效與資本重置成本之比。

（2）解釋變量定義。

四、實證檢驗

CFO特征與公司績效回歸結果

從表7中可以看出，CFO的性別在5%的顯著性水平上與公司績效呈負相關關系，說明女性擔任CFO的公司績效更好，這與假設2相悖，CFO的學歷、職稱與公司績效顯著正相關，表明高學歷、高職稱的 CFO 能創造出更高的業績，這與假設4和假設5一致。CFO的年齡與公司績效沒有表現出顯著的相關性，假設1得到了驗證。CFO的任期沒有通過顯著性檢驗。

五、研究結論及建議

本文研究發現，CFO的性別與公司績效呈負相關關系，即女性擔任CFO的公司具有更高的公司績效。從目前高管選拔情況來看，同等條件下，男性往往優先等到晉升，這嚴重挫傷了女性人才的工作積極性，導致女性人才的“隱性流失”。基于財務工作本身的謹慎和穩健性，并且女性CFO可以穩定公司的流動性、降低公司風險，在同等能力下可能更有必要選擇女性出任CFO。