序論：寫(xiě)作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來(lái)了七篇采購(gòu)流程的管理范文，愿它們成為您寫(xiě)作過(guò)程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

中圖分類(lèi)號(hào)： TU713 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

【正文】

高等院校的設(shè)備是高校辦學(xué)的物質(zhì)基礎(chǔ)和必要條件，而教育設(shè)備管理水平的高低對(duì)教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效果的好壞有著至關(guān)重要的影響。隨著國(guó)家對(duì)教育事業(yè)的大力投入，致使高校配置的設(shè)備也與日俱增，怎樣管理好教育設(shè)備，使教育設(shè)備充分發(fā)揮使用價(jià)值和經(jīng)濟(jì)價(jià)值，從而提高學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)水平，則是高校管理部門(mén)日益關(guān)注的難題。

一，現(xiàn)階段高校教育設(shè)備管理存在的問(wèn)題。

在全國(guó)范圍內(nèi)，由于歷史原因和地域差異以及學(xué)校自身發(fā)展?fàn)顩r的不同，各高校在教育設(shè)備管理方面都存在一些的問(wèn)題：1.傳統(tǒng)觀念致使設(shè)備管理意識(shí)淡薄，對(duì)該工作不夠重視；2.沒(méi)有做好對(duì)管理隊(duì)伍的建設(shè)工作；3.管理制度不健全致使管理工作不規(guī)范。

二，關(guān)于教育設(shè)備管理的相應(yīng)舉措

針對(duì)目前高校教育設(shè)備管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以相應(yīng)采取以下措施：1.轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理理念，樹(shù)立新時(shí)期設(shè)備管理意識(shí)，增強(qiáng)教務(wù)工作者對(duì)設(shè)備管理的新認(rèn)識(shí)；2.加強(qiáng)教育設(shè)備管理隊(duì)伍的建設(shè)，在人力資源上增加相應(yīng)投入，提高管理隊(duì)伍的建設(shè)，組建一支現(xiàn)代化的教育設(shè)備管理隊(duì)伍；3.制定詳盡并行之有效的管理制度，確定“誰(shuí)借出誰(shuí)歸還、誰(shuí)使用誰(shuí)保管、誰(shuí)損壞誰(shuí)賠償”的工作制度，將教育設(shè)備管理工作條理化、規(guī)章化。

與此同時(shí)，隨著我國(guó)高等院校的快速發(fā)展，高校的教學(xué)儀器、實(shí)驗(yàn)用具等設(shè)備采購(gòu)量變得越來(lái)越大，許多高校逐漸感受到原有的采購(gòu)管理制度難以適應(yīng)現(xiàn)有的采購(gòu)工作，迫切的希望采購(gòu)流程可以進(jìn)一步科學(xué)化、規(guī)范化和專(zhuān)業(yè)化。采購(gòu)流程管理涉及到電子采購(gòu)、人員調(diào)配、監(jiān)督管理等多個(gè)方面，其活動(dòng)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模宏大、因素眾多。對(duì)于尋求高效、快速、科學(xué)地發(fā)展高校采購(gòu)而言， 尋找合理有效的采購(gòu)流程是教育行業(yè)發(fā)展的重要工作之一。一、目前高等院校采購(gòu)流程的管理現(xiàn)狀

目前，在我國(guó)高校普遍使用的高校固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)如教育部的北化軟件、濟(jì)南國(guó)子數(shù)碼科技有限公司的高等學(xué)校固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)、成都市金財(cái)科技發(fā)展有限責(zé)任公司的高校實(shí)驗(yàn)室及固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)經(jīng)過(guò)多年地發(fā)展已逐步走向成熟。市場(chǎng)上的合同管理系統(tǒng)功能也比較齊全，已經(jīng)由初期的文檔管理發(fā)展為數(shù)字化合同結(jié)構(gòu)模式。它可以根據(jù)合同的幾大構(gòu)成元素，實(shí)行元素化管理,形成規(guī)范的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu),從而方便用戶進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、比較和查詢分析。技術(shù)架構(gòu)也由單機(jī)模式逐步向局域網(wǎng)環(huán)境下的客戶端/服務(wù)器結(jié)構(gòu)過(guò)渡。項(xiàng)目管理系統(tǒng)是市場(chǎng)上發(fā)展最成熟的一款軟件。項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)（PMIS）最早出現(xiàn)在上世紀(jì)80年代，發(fā)展至今已經(jīng)成為新經(jīng)濟(jì)管理方式。但PMIS是針對(duì)各類(lèi)企業(yè)各種項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的綜合性管理軟件，我們所討論的高校采購(gòu)部門(mén)的項(xiàng)目是專(zhuān)指高校科研項(xiàng)目及實(shí)驗(yàn)室建設(shè)項(xiàng)目。

從現(xiàn)階段而言，國(guó)內(nèi)的高校采購(gòu)流程信息化管理發(fā)展尚未健全，主要存在以下幾點(diǎn)障礙：（1）流程管理規(guī)范化尚未健全。推進(jìn)信息化建設(shè)重要的一點(diǎn)是觀念的轉(zhuǎn)變、利益的調(diào)整。只有采購(gòu)中各項(xiàng)工作過(guò)程都走向規(guī)范化了，才有可能實(shí)現(xiàn)真正的信息化。（2）工作手段、信息利用處于初級(jí)階段。高校采購(gòu)由早期的手工操作、帳薄式采購(gòu)活動(dòng)進(jìn)而到單體計(jì)算機(jī)控制，至發(fā)展到內(nèi)部局域網(wǎng)的形成，其結(jié)果僅僅是使手工帳變?yōu)殡娔X帳，工作手段的落后是信息化程度不高的體現(xiàn)。（3）部門(mén)間缺乏協(xié)作導(dǎo)致重復(fù)勞動(dòng)。由于在采購(gòu)的各流程中，管理系統(tǒng)的協(xié)作不夠，極其容易出現(xiàn)重復(fù)性的勞動(dòng)。（4）缺乏高效率的管理系統(tǒng)。由于現(xiàn)在管理系統(tǒng)之間無(wú)法進(jìn)行一個(gè)系統(tǒng)的傳遞，高校內(nèi)如設(shè)備管理部分和財(cái)務(wù)管理部門(mén)之間、設(shè)備管理部門(mén)內(nèi)部設(shè)備采購(gòu)、實(shí)驗(yàn)管理等經(jīng)常出現(xiàn)難以良好銜接的問(wèn)題。二、針對(duì)目前的現(xiàn)狀，提出的相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施。根據(jù)目前高校采購(gòu)管理發(fā)展的形勢(shì)和信息化社會(huì)化的形勢(shì)，可以相應(yīng)的采取以下措施：

1.構(gòu)建適合高校采購(gòu)流程管理的系統(tǒng)

針對(duì)某些關(guān)鍵流程對(duì)癥下藥，用改善流程的視角來(lái)審視高校采購(gòu)中出現(xiàn)的問(wèn)題。社會(huì)上有一種系統(tǒng)是將一個(gè)企業(yè)的很多不同部門(mén)所使用的信息統(tǒng)一在一個(gè)整體的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，從而使得企業(yè)內(nèi)部的不同部門(mén)不再使用不同的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)管理信息，而是依賴于同一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)管理信息。企業(yè)內(nèi)部不同部門(mén)的員工獲得相同的信息的結(jié)果就能夠減少錯(cuò)誤的發(fā)生、改進(jìn)速度和效率；而另一種稱作CPC的洗頭，是一種以產(chǎn)品或服務(wù)為中心，以企業(yè)間協(xié)作為手段，以Internet為基礎(chǔ)平臺(tái)的面向產(chǎn)品全生命周期的全新的電子商務(wù)模式。它通過(guò)CPC平臺(tái)將企業(yè)內(nèi)的應(yīng)用與數(shù)據(jù)集成在一起，并通過(guò)統(tǒng)一的界面提供給授權(quán)的企業(yè)內(nèi)外用戶透明訪問(wèn)。

2.建立合理有效的采購(gòu)信息化管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高校采購(gòu)信息化流程中系統(tǒng)的和諧統(tǒng)一

對(duì)于目前高校采購(gòu)流程來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、固定資產(chǎn)管理系統(tǒng)聯(lián)系不夠緊密，數(shù)據(jù)重復(fù)，耗費(fèi)大量的人力物力，其實(shí)它們是相輔相成、互相彌補(bǔ)的。從數(shù)據(jù)庫(kù)角度來(lái)說(shuō)，三個(gè)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)共通的關(guān)鍵字是極其多，共用一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)是最高效的。

（1）．建立“連接復(fù)用”的數(shù)據(jù)庫(kù)管理策略。為了避免“頻繁的建立、關(guān)閉數(shù)據(jù)庫(kù)連接”成為系統(tǒng)性能的一個(gè)瓶頸，所以必須建立“連接復(fù)用”這個(gè)合理、有效的管理策略，減少隨意、無(wú)規(guī)則的數(shù)據(jù)庫(kù)連接。該策略是通過(guò)建立一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)連接池以及一套連接使用管理策略，使數(shù)據(jù)庫(kù)連接可以得到高效、安全的復(fù)用，大大減少了數(shù)據(jù)庫(kù)連接頻繁建立、關(guān)閉的開(kāi)銷(xiāo)。

（2）．真正需要開(kāi)發(fā)的是綜合三大系統(tǒng)優(yōu)點(diǎn)和避免人力資源重復(fù)使用的采購(gòu)信息化綜合管理系統(tǒng)。目前大多數(shù)高校只是讓三個(gè)系統(tǒng)各成體系，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不共享，同時(shí)需要三個(gè)不同的工作人員進(jìn)行管理。

3.利用制度的強(qiáng)制和規(guī)范作用，使流程管理趨于完善

我們采購(gòu)流程中各個(gè)環(huán)節(jié)的制度都制定得非常完善和科學(xué)，但是有的時(shí)候制度和業(yè)務(wù)操作的分離，每個(gè)工作人員能否按章辦事，主要靠管理者的領(lǐng)導(dǎo)水平、工作人員自己的自覺(jué)性，這也就可能造成一部分規(guī)章制度一直停留在墻壁上或者制度匯編里。造成這種現(xiàn)象的根源，最根本一條就是這些制度所提的要求和規(guī)定，都是存儲(chǔ)在紙質(zhì)上，工作人員無(wú)論遵守與否，工作照樣行得通，而且即使違反了制度規(guī)定，也難以進(jìn)行實(shí)時(shí)跟蹤和記錄。采購(gòu)信息化綜合管理系統(tǒng)卻能把這些制度的要求和規(guī)定，存儲(chǔ)在計(jì)算機(jī)里，進(jìn)行有效的智能控制和硬性固化。工作人員在日常工作中只能遵守其規(guī)定，而且即使工作人員硬性違反，其違反的過(guò)程也將被一一記錄在案。

只有明確流程管理與制度的關(guān)系才能真正實(shí)現(xiàn)采購(gòu)流程暢通無(wú)阻。流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩。如果管理不善，浪費(fèi)成災(zāi)，漏洞無(wú)數(shù)，讓許多不法之徒有了非分之想。制度是一個(gè)采購(gòu)流程實(shí)施嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致明確有效的保障。

（1）．制度有助于流程的執(zhí)行。制度是因流程而存在的，通過(guò)適當(dāng)制度的執(zhí)行推動(dòng)流程的執(zhí)行，對(duì)那些不符合職責(zé)要求的行為進(jìn)行約束。

（2）．如果制度不能反應(yīng)流程，就像失去了靈魂，它的執(zhí)行一定會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。所以制度無(wú)法執(zhí)行時(shí)，往往是它所包含的流程有問(wèn)題。“法不責(zé)眾”就可以體現(xiàn)這一點(diǎn)。

（3）．制度的激勵(lì)作用可以促使流程改善。以世貿(mào)組織要求各國(guó)上報(bào)對(duì)別國(guó)設(shè)立綠色壁壘內(nèi)容為例，第一次上報(bào)的數(shù)據(jù)很少，隨后世貿(mào)組織改為各國(guó)上報(bào)本國(guó)遭受別國(guó)綠色壁壘內(nèi)容，各國(guó)紛紛將本國(guó)的“委屈”上報(bào)。所以制度中的獎(jiǎng)勵(lì)要比懲罰更容易起作用，而且激勵(lì)因素往往會(huì)促使大家更多的主動(dòng)關(guān)注流程，從而使流程得到優(yōu)化。

近年來(lái)，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)進(jìn)一步加劇、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步發(fā)展，大部分高校及教育行業(yè)早已開(kāi)始注意到設(shè)備管理和采購(gòu)的重要性。然而管理和采購(gòu)中存在著的諸多問(wèn)題，始終影響著高校及教育行業(yè)的健康發(fā)展。然而，問(wèn)題的存在是多方面的：有的是思想觀念上存在誤區(qū)，把設(shè)備采購(gòu)行為仍然作為后勤輔助行為來(lái)管理，片面強(qiáng)調(diào)采購(gòu)為教學(xué)服務(wù)的觀念；或是單純認(rèn)為采購(gòu)管理是節(jié)約教學(xué)成本的一種手段，忽視了采購(gòu)管理對(duì)高校整體戰(zhàn)略發(fā)展的影響；有的是因?yàn)椴少?gòu)流程不盡科學(xué)，造成高校的采購(gòu)人員被供應(yīng)商收買(mǎi)，采購(gòu)回質(zhì)次價(jià)高的產(chǎn)品，造成高校經(jīng)濟(jì)效益與人員的重大損失；有的是管理機(jī)制不夠健全；有的是因?yàn)楹鲆曅录夹g(shù)新方法的應(yīng)用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購(gòu)問(wèn)題在很大程度上已成為高校繼續(xù)發(fā)展的障礙，因此，高校必須對(duì)采購(gòu)管理加以足夠的重視與研究，以科學(xué)規(guī)范的采購(gòu)管理流程為教育行業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展提供足夠的動(dòng)力。

【參考文獻(xiàn)】

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[2]謝廣生，曾瑞淮.《政府采購(gòu)在地方高校儀器設(shè)備采購(gòu)中的運(yùn)作流程初探》.中國(guó)現(xiàn)代教育裝備.2005年05期

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篇(2)

【關(guān)鍵詞】業(yè)務(wù)流程 再造 采購(gòu)計(jì)劃 供應(yīng)商管理

作為一家企業(yè)，其直接利潤(rùn)點(diǎn)主要來(lái)自采購(gòu)、銷(xiāo)售和中間成本，采購(gòu)永遠(yuǎn)是企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)，它直接關(guān)系到企業(yè)的生成成本、產(chǎn)品品質(zhì)和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，能更好的提高購(gòu)流程的運(yùn)行效率，從而為企業(yè)帶來(lái)更大的效益。由此可知高效的采購(gòu)管理，對(duì)于一個(gè)企業(yè)的管理是多么的重要。

對(duì)于一家采購(gòu)物資數(shù)量龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)業(yè)務(wù)量大，采購(gòu)種類(lèi)多，參與部門(mén)和人員較為分散，采購(gòu)程序不統(tǒng)一、不規(guī)范的問(wèn)題日益突出，既影響工作效率，也無(wú)法做到集中采購(gòu)，在一定程度上造成資金使用的浪費(fèi)。目前企業(yè)采購(gòu)存在以下問(wèn)題：

一、部門(mén)分工過(guò)細(xì)，流程割裂，效率低下

按照分工原則建立的職能型組織，雖然可以很好地明確各部門(mén)的職責(zé)，但是過(guò)細(xì)的部門(mén)分工把橫貫組織內(nèi)部的完整流程割裂成若干部分，很容易產(chǎn)生各自為政的現(xiàn)象。同時(shí)，過(guò)細(xì)的部門(mén)分工導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程變長(zhǎng)，審批節(jié)點(diǎn)過(guò)多，影響了采購(gòu)組織的工作效率。

二、采購(gòu)性價(jià)比之間的矛盾

采購(gòu)物資的質(zhì)量歷來(lái)是大力控制的重要環(huán)節(jié)，但也并非是質(zhì)量越高越好，因?yàn)橘|(zhì)量越好，價(jià)格往往也高。企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)的每個(gè)部位也不一定都是風(fēng)險(xiǎn)極高的，不一定都選質(zhì)量很高的設(shè)備器材。如何合理平衡采購(gòu)性價(jià)比之間的矛盾，始終是每個(gè)采購(gòu)部門(mén)永恒的主題。

三、供應(yīng)商管理理念落后

當(dāng)前企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的管理水平很低，供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系不完善，沒(méi)有形成有效的激勵(lì)機(jī)制。

目前，企業(yè)采購(gòu)業(yè)務(wù)的集中化管理已經(jīng)實(shí)行了多年，每年的采購(gòu)金額多達(dá)十幾億甚至幾十億，對(duì)采購(gòu)資金的節(jié)約也起到了十分明顯的作用，采購(gòu)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行也較為成熟有效。應(yīng)該充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，針對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題，立足于企業(yè)的自身特點(diǎn)，運(yùn)用BPR的基本思想，采用漸進(jìn)式的方法、逐層逐步地實(shí)施采購(gòu)業(yè)務(wù)流程再造。方案如下：

（1）以整體流程全局最優(yōu)為目標(biāo)，重組瓶頸流程和不完整流程，合并或整合跨職能的業(yè)務(wù)流程，減少不必要的審核和監(jiān)督。

（2）組織為流程而定，而不是流程為組織而定，先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立“扁平化”的新型組織，并提高流程上的業(yè)務(wù)人員素質(zhì)和團(tuán)隊(duì)合作精神，同時(shí)構(gòu)建具有自我學(xué)習(xí)機(jī)制的組織。

（3）選擇合格的供應(yīng)商，建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系，對(duì)不同的供應(yīng)商進(jìn)行分類(lèi)管理。

要達(dá)到上述目標(biāo)，應(yīng)從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、原料采購(gòu)流程及供應(yīng)商管理這三個(gè)方面進(jìn)行流程再造。

（1）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造設(shè)計(jì)。從企業(yè)的采購(gòu)類(lèi)型來(lái)看，企業(yè)的采購(gòu)類(lèi)型主要包括生產(chǎn)原料、非生產(chǎn)性物資、辦公用品以及禮品等。企業(yè)采購(gòu)分四個(gè)部分進(jìn)行，這種采購(gòu)部門(mén)的組織方式比較分散，尤其是對(duì)于非生產(chǎn)性物資的采購(gòu)，分配給兩個(gè)不同的部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)，顯然不利于人力資源和資金的整合和效率的提高，更不利于采購(gòu)效率的提高。所以，將辦公用品以及禮品的采購(gòu)職能進(jìn)行歸并。

（2）企業(yè)原料采購(gòu)流程再造設(shè)計(jì)。企業(yè)的原料采購(gòu)流程總體來(lái)說(shuō)是比較完善的，對(duì)于各類(lèi)采購(gòu)活動(dòng)都有著明確的采購(gòu)流程，具體的環(huán)節(jié)和細(xì)節(jié)則需要進(jìn)行進(jìn)一步的改造和完善。

完善合同管理，尤其是采購(gòu)合同管理。應(yīng)制定《合同管理辦法》，對(duì)合同進(jìn)行規(guī)范化管理和重點(diǎn)管理。集團(tuán)公司經(jīng)濟(jì)合同管理實(shí)行統(tǒng)一制度、流程控制、歸口審查、分級(jí)簽署、各負(fù)其責(zé)的管理體制。合同管理辦法規(guī)定經(jīng)濟(jì)合同訂立前必須按照合同審批程序進(jìn)行逐級(jí)審核。經(jīng)濟(jì)合同執(zhí)行期間，應(yīng)由合同執(zhí)行單位、合同管理單位、公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部共同對(duì)執(zhí)行過(guò)程實(shí)施管控。

在已有的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程中，針對(duì)不同的采購(gòu)類(lèi)型都有著不同的采購(gòu)業(yè)務(wù)流程，但是對(duì)于采購(gòu)業(yè)務(wù)各個(gè)流程的具體執(zhí)行部門(mén)和人員前后環(huán)節(jié)的聯(lián)系過(guò)于繁雜。可將審核部門(mén)合并在合同管理部門(mén)，監(jiān)督部門(mén)設(shè)在財(cái)務(wù)部，以減少瑣碎和冗余的環(huán)節(jié)。

（3）企業(yè)供應(yīng)商管理改進(jìn)設(shè)計(jì)。企業(yè)目前只是定期對(duì)供應(yīng)商在企業(yè)所供物資的質(zhì)量、售后服務(wù)、合同的執(zhí)行情況以及供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行簡(jiǎn)單的比較和評(píng)價(jià)，根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果決定供應(yīng)商在后一年的采購(gòu)過(guò)程中是否能繼續(xù)參與報(bào)價(jià)，或者能獲得供貨數(shù)量的多少。因此，流程再造主要考慮從供應(yīng)商的分類(lèi)、供應(yīng)商的評(píng)價(jià)與考核、供應(yīng)商的激勵(lì)這三方面來(lái)對(duì)企業(yè)的供應(yīng)商管理流程進(jìn)行再造。

供應(yīng)商分類(lèi)管理。根據(jù)供應(yīng)商對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響程度設(shè)定先后次序，對(duì)不同級(jí)別的供應(yīng)商采用不同的管理方法，集中精力發(fā)展對(duì)企業(yè)最重要的供應(yīng)商。企業(yè)的實(shí)際情況，可以依照采購(gòu)物資的重要性和采購(gòu)金額的大小將供應(yīng)商分成戰(zhàn)略型供應(yīng)商，伙伴型供應(yīng)商和合作型供應(yīng)商三大類(lèi)。

供應(yīng)商的選擇與評(píng)價(jià)。對(duì)供應(yīng)商的選擇，應(yīng)首先考慮，合法經(jīng)營(yíng)，具備國(guó)家相關(guān)部門(mén)核定的經(jīng)營(yíng)資質(zhì)。其次，具備一定的技術(shù)和資金實(shí)力，確保供貨質(zhì)量沒(méi)有問(wèn)題。第三，能夠快速響應(yīng)公司生產(chǎn)活動(dòng)要求，售后服務(wù)優(yōu)良。

企業(yè)按期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，依據(jù)質(zhì)量、價(jià)格、交貨時(shí)間，服務(wù)水平，柔性采購(gòu)供應(yīng)、誠(chéng)信合作、貨款支付等7個(gè)要素進(jìn)行綜合考量。

對(duì)供應(yīng)商的激勵(lì)。企業(yè)應(yīng)與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的協(xié)同合作關(guān)系，最重要的是要調(diào)動(dòng)供應(yīng)商的積極性和主動(dòng)性，那就需采取有效的激勵(lì)措施，以雙方的共同利益為出發(fā)點(diǎn)，以達(dá)到雙贏的目標(biāo)。

（1）訂單激勵(lì)。對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)良，價(jià)格適中，售后服務(wù)做的好的供應(yīng)商，可以給予其更多的訂單，以此激勵(lì)其保持較好的供貨水平。

（2）付款激勵(lì)。給予友好合作的戰(zhàn)略型供應(yīng)商及關(guān)鍵物料供應(yīng)商較為優(yōu)惠的貨款支付方式，比如加大電匯付款額度，減少承兌匯票支付方式等。尤其在公司資金較為緊張時(shí)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商給予優(yōu)先付款。

（3）商譽(yù)激勵(lì)。對(duì)各方面表現(xiàn)優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，提高其企業(yè)形象；并向中油集團(tuán)公司內(nèi)其它企業(yè)進(jìn)行推薦，擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。

（4）合作激勵(lì)。與戰(zhàn)略型及關(guān)鍵物資供應(yīng)商共同研發(fā)公司所需重要物資，為其創(chuàng)造試驗(yàn)條件，配合其新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。幫助表現(xiàn)優(yōu)秀的中小供應(yīng)商提高管理水平，擴(kuò)展公司規(guī)模。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：物資采購(gòu)；業(yè)務(wù)流程；采購(gòu)成本

中圖分類(lèi)號(hào)：F250 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）12-00-01

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要有兩類(lèi)：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異。由于采購(gòu)成本普遍占企業(yè)總成本的60%以上，采購(gòu)在傳統(tǒng)觀念里被視為企業(yè)的成本中心。然而，隨著企業(yè)對(duì)采購(gòu)重視程度的提高、采購(gòu)管理水平的不斷提升，企業(yè)采購(gòu)效率的日益改善，采購(gòu)被視為企業(yè)的“第三利潤(rùn)源”。采購(gòu)成本的高低會(huì)直接影響到企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)情況和最終獲利情況。在此背景下，如何提高采購(gòu)管理水平成為企業(yè)關(guān)注的核心問(wèn)題，而對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造是實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理水平顯著提升的方法之一。

一、采購(gòu)各環(huán)節(jié)流程

（一）需用計(jì)劃報(bào)送流程

需用單位產(chǎn)生物資需求后，由該單位的計(jì)劃員收集并確定物資規(guī)格和需求，并將需求分類(lèi)填寫(xiě)采購(gòu)申請(qǐng)表，轉(zhuǎn)交物資采購(gòu)計(jì)劃員。同時(shí)，物裝分公司倉(cāng)庫(kù)提供備品、配件的庫(kù)存信息，物裝分公司物資采購(gòu)計(jì)劃員和倉(cāng)庫(kù)管理員一起對(duì)庫(kù)存信息進(jìn)行匯總、分類(lèi)，物資采購(gòu)計(jì)劃員收到需用單位計(jì)劃員報(bào)送的采購(gòu)申請(qǐng)表后，根據(jù)庫(kù)存情況審核采購(gòu)申請(qǐng)，需要修改則將采購(gòu)申請(qǐng)轉(zhuǎn)交需用單位計(jì)劃員，如果不需要修改則交由需用單位經(jīng)理檢查申請(qǐng)并授權(quán)采購(gòu)，需用單位將采購(gòu)申請(qǐng)報(bào)送物裝公司。

（二）物資裝備分公司采購(gòu)計(jì)劃員對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的處理流程

物資裝備公司采購(gòu)計(jì)劃員收到需用單位遞交的采購(gòu)申請(qǐng)，檢查需用物資是否屬于庫(kù)存物資，屬于庫(kù)存物資的且?guī)齑婺軌驖M足的，采購(gòu)計(jì)劃員通知倉(cāng)庫(kù)管理員準(zhǔn)備送貨，通知需用單位準(zhǔn)備接貨；需用物資不屬于庫(kù)存物資或?qū)儆趲?kù)存物資但庫(kù)存不能滿足需求的，采購(gòu)計(jì)劃員檢查是否存在可參照的合同，如果存在可參照的合同，則基于合同與采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)顚?xiě)采購(gòu)計(jì)劃表；不存在可參照的合同的，則基于采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)顚?xiě)采購(gòu)計(jì)劃表，產(chǎn)生采購(gòu)計(jì)劃并遞交采購(gòu)小組，進(jìn)入采購(gòu)環(huán)節(jié)。

（三）采購(gòu)環(huán)節(jié)流程

采購(gòu)小組接收采購(gòu)計(jì)劃后，將采購(gòu)任務(wù)分配給采購(gòu)員，如果采購(gòu)計(jì)劃屬于某公司采購(gòu)，則按照某公司采購(gòu)的相應(yīng)要求選擇供應(yīng)商，物資計(jì)劃員完成采購(gòu)訂單正式文本，交由采購(gòu)部負(fù)責(zé)人審批采購(gòu)訂單，審核、蓋章并分發(fā)給相關(guān)部門(mén)，向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單，收到采購(gòu)訂單確認(rèn)后要隨時(shí)監(jiān)控訂單狀態(tài)并對(duì)關(guān)鍵物資進(jìn)行協(xié)調(diào)監(jiān)造。采購(gòu)員要隨時(shí)按照合同規(guī)定檢查供應(yīng)商是否履行了承諾，如果供應(yīng)商沒(méi)有及時(shí)履行承諾則進(jìn)行催交催運(yùn)，并與供應(yīng)商一起解決遇到的問(wèn)題。如果電話確認(rèn)供應(yīng)商己交運(yùn)，則在信息系統(tǒng)中更新采購(gòu)信息，對(duì)關(guān)鍵物資組織出廠檢驗(yàn)，安排運(yùn)送時(shí)間，辦理入庫(kù)手續(xù)。如果采購(gòu)計(jì)劃不屬于中石化采購(gòu)，則判斷該物資的采購(gòu)是否與供應(yīng)商簽訂過(guò)合同，如果是，則參照合同由物資采購(gòu)員完成采購(gòu)訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同；如果該物資沒(méi)有與供應(yīng)商簽訂過(guò)合同，則在供應(yīng)商名錄和以前的采購(gòu)訂單中尋找滿足要求的供應(yīng)商，進(jìn)行招標(biāo)或詢比價(jià)，選定供應(yīng)商后由物資采購(gòu)員完成采購(gòu)訂單正式文本，之后的流程與上述流程相同。

二、緊急采購(gòu)流程

需用單位確認(rèn)對(duì)物資的緊急需求，需用單位計(jì)劃員填寫(xiě)物資緊急需用計(jì)劃表，獲得廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的相關(guān)確認(rèn)后，遞交至物資裝備分公司，物資裝備公司的物資采購(gòu)計(jì)劃員登記緊急需用計(jì)劃表，核對(duì)庫(kù)存確定是否有足夠的庫(kù)存。如果庫(kù)存能夠滿足，則通知庫(kù)房準(zhǔn)備發(fā)貨，通知需用單位準(zhǔn)備領(lǐng)料，需用單位辦理出庫(kù)手續(xù)。如果庫(kù)存不能滿足需求，則組織現(xiàn)有庫(kù)存物資發(fā)貨，同時(shí)產(chǎn)生采購(gòu)計(jì)劃，遞交采購(gòu)小組并同時(shí)將信息反饋給需用單位。采購(gòu)小組與現(xiàn)有或推薦的供應(yīng)商取得聯(lián)系，確認(rèn)價(jià)格和相關(guān)條件，遞交采購(gòu)計(jì)劃。物資到貨后，物資采購(gòu)員通知物資采購(gòu)計(jì)劃員和需用單位，并組織送貨到現(xiàn)場(chǎng)，物資采購(gòu)計(jì)劃員、需用單位、物資采購(gòu)員補(bǔ)辦相關(guān)手續(xù)，物資采購(gòu)員完成采購(gòu)訂單的正式文本，由采購(gòu)負(fù)責(zé)人審核蓋章后分發(fā)至相關(guān)部門(mén)，完成緊急采購(gòu)流程。

三、項(xiàng)目采購(gòu)流程

項(xiàng)目采購(gòu)流程與一般物資采購(gòu)流程的區(qū)別在于采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)岢龅牧鞒滩煌１疚膶?duì)項(xiàng)目采購(gòu)流程的介紹僅限于采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)岢隽鞒獭?/p>

如圖1所示，工程項(xiàng)目組委托物裝公司代為采購(gòu)并簽訂物資供應(yīng)協(xié)議，物資裝備公司針對(duì)較大型的基建項(xiàng)目和技措、技改項(xiàng)目成立專(zhuān)門(mén)的對(duì)口采購(gòu)小組，并任命主要的采購(gòu)協(xié)調(diào)員，工程項(xiàng)目提出設(shè)計(jì)與采購(gòu)預(yù)算，項(xiàng)目組、物裝公司領(lǐng)導(dǎo)和中石化相關(guān)部門(mén)制定物資采購(gòu)策略和方案，項(xiàng)目采購(gòu)協(xié)調(diào)員填寫(xiě)物資需用計(jì)劃表，項(xiàng)目采購(gòu)小組提出采購(gòu)申請(qǐng)，之后的采購(gòu)流程與一般物資采購(gòu)流程相同。

隨著制造業(yè)高新技術(shù)的發(fā)展，客戶對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的快速提供、低價(jià)、柔性、環(huán)保要求越來(lái)越高，信息技術(shù)的穩(wěn)健發(fā)展使企業(yè)之間的快速全面溝通成為可能，企業(yè)僅僅依靠自身的力量去參與競(jìng)爭(zhēng)幾乎是不可能的。企業(yè)間的協(xié)同與合作成為新經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下的一種必然選擇。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，日益體現(xiàn)為供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。因此，未來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行流程再造，不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程，還要考慮讓上游供應(yīng)商和下游客戶參與企業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造，通過(guò)企業(yè)間的資源整合，發(fā)揮整體效能，將供應(yīng)鏈中各個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力融合為供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)：

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關(guān)鍵詞：營(yíng)運(yùn)資金管理 業(yè)務(wù)流程 經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金

一、引言

營(yíng)運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切。王竹泉等（2005、2007、2009）提出了基于渠道管理的營(yíng)運(yùn)資金管理理論。根據(jù)營(yíng)運(yùn)資金的功能及理財(cái)目標(biāo)的不同，將企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金分為經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金和理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金兩大類(lèi)。前者是指經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域中的流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債的差額，后者則是在投資、籌資等理財(cái)活動(dòng)中流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債的差額。對(duì)于經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金，按照其與供應(yīng)鏈或渠道的關(guān)系的不同又進(jìn)一步分為營(yíng)銷(xiāo)渠道的營(yíng)運(yùn)資金（成品存貨+應(yīng)收賬款、應(yīng)收票據(jù)-預(yù)收賬款-應(yīng)交稅費(fèi)）、生產(chǎn)渠道的營(yíng)運(yùn)資金（在產(chǎn)品存貨+其他應(yīng)收款-應(yīng)付職工薪酬-其他應(yīng)付款）和采購(gòu)渠道的營(yíng)運(yùn)資金（材料存貨+預(yù)付賬款―應(yīng)付賬款、應(yīng)付票據(jù)），并提出采用營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期（經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期+理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期）①對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)的思路。基于渠道管理的營(yíng)運(yùn)資金管理理論不僅從內(nèi)容上豐富了營(yíng)運(yùn)資金管理的內(nèi)涵，克服了按要素對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理時(shí)只考慮現(xiàn)金、應(yīng)收賬款和存貨，忽略其他流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債等主要內(nèi)容的缺陷，而且可以將營(yíng)運(yùn)資金作為企業(yè)內(nèi)部管理晴雨表的功能發(fā)揮得淋漓盡致。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，對(duì)于以生產(chǎn)為主的制造類(lèi)企業(yè)，由于理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金大多是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中附帶產(chǎn)生的，其管理效果在很大程度上受經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響。因而，提高經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效是營(yíng)運(yùn)資金管理的重點(diǎn)。

業(yè)務(wù)流程是流程再造的對(duì)象，是指一系列相關(guān)聯(lián)的行為，這些行為可以共同將企業(yè)輸入轉(zhuǎn)為輸出，可以共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值。理論界根據(jù)不同的研究目的對(duì)業(yè)務(wù)流程做出了不同的分類(lèi)。最為常見(jiàn)的分類(lèi)是按照業(yè)務(wù)流程內(nèi)容的不同將業(yè)務(wù)流程分為采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、銷(xiāo)售流程、財(cái)務(wù)流程等，這種分類(lèi)方式生動(dòng)直觀，并且可以深入挖掘到流程的細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)對(duì)局部流程進(jìn)行改造或重新設(shè)計(jì)。王田苗、胡耀光（2002）從業(yè)務(wù)流程與顧客接觸的直接程度分為核心業(yè)務(wù)流程和支持業(yè)務(wù)流程兩大類(lèi)。核心業(yè)務(wù)流程包括物流作業(yè)活動(dòng)、管理活動(dòng)、信息系統(tǒng)等直接與顧客感受相關(guān)的活動(dòng)，而支持業(yè)務(wù)流程包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人員、培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)、資金等，用于支持和保證核心業(yè)務(wù)流程。這種業(yè)務(wù)流程的分類(lèi)模式有助于企業(yè)在進(jìn)行流程再造的過(guò)程中把握重點(diǎn)，更有針對(duì)性的提高流程對(duì)客戶的相應(yīng)速度。明杰、錢(qián)平凡（1997）根據(jù)活動(dòng)連接的二維尺度――合作程度和中介程度的不同將業(yè)務(wù)流程分為間接-隔絕模式、間接-合作模式、直接-隔絕模式和直接-合作模式四種，其中，間接-隔絕模式屬于高中介低合作方式，各個(gè)活動(dòng)能夠依次參與流程，活動(dòng)間沒(méi)有信息交流，活動(dòng)間的I/O不確定性很低；間接-合作模式屬于高中介高合作方式，各個(gè)活動(dòng)依次參與流程，活動(dòng)間有信息交流，活動(dòng)間的I/O不確定性高；直接-隔絕模式屬于低中介低合作方式，各個(gè)參與活動(dòng)都直接促成流程結(jié)果實(shí)現(xiàn)，互相獨(dú)立，活動(dòng)間無(wú)信息交流，I/O不確定性很低；直接-合作模式屬于低中介高合作方式，各個(gè)參與活動(dòng)都直接促成流程結(jié)果實(shí)現(xiàn)，各個(gè)活動(dòng)相互獨(dú)立，相互之間有信息交流，I/O的不確定性很高。上述業(yè)務(wù)流程模式的劃分基本上是從有利于企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的角度出發(fā)的，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)務(wù)操作具有重要的意義，但這些分類(lèi)模式卻不夠細(xì)致以至于不便于企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)流程再造財(cái)務(wù)效果進(jìn)行直觀的評(píng)價(jià)。本文在上述分類(lèi)的基礎(chǔ)上，根據(jù)業(yè)務(wù)流程對(duì)營(yíng)運(yùn)資金管理的影響及流程動(dòng)力的位置的不同，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程分為推式傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程和拉式精益業(yè)務(wù)流程兩種。兩種流程在組織結(jié)構(gòu)、信息共享程度、流程簡(jiǎn)化程度以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（包括采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程和銷(xiāo)售流程）等方面均有所不同，具體區(qū)別見(jiàn)（表1）。本文將直接從關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程出發(fā)分析不同的業(yè)務(wù)流程對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響。

二、采購(gòu)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響

采購(gòu)活動(dòng)是企業(yè)連接上游供應(yīng)商的基本活動(dòng)，采購(gòu)模式一方面是判斷企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系的一個(gè)指標(biāo)，另一方面，其在很大程度上影響企業(yè)原材料存貨以及企業(yè)應(yīng)付賬款管理，并決定后續(xù)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)和銷(xiāo)售環(huán)節(jié)能否采用先進(jìn)管理理念，因此對(duì)企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升起到至關(guān)重要的作用。

（ 一 ）采購(gòu)驅(qū)動(dòng) 一般來(lái)講，企業(yè)采購(gòu)驅(qū)動(dòng)因素主要有兩個(gè)：補(bǔ)給庫(kù)存和訂單需求。當(dāng)企業(yè)以補(bǔ)給庫(kù)存作為采購(gòu)的動(dòng)因時(shí)，采購(gòu)部門(mén)的職能傾向較為明顯，進(jìn)行存貨管理的目的就是要在存貨采購(gòu)成本與儲(chǔ)存成本之間進(jìn)行權(quán)衡，客觀上承認(rèn)存貨儲(chǔ)存成本的合理之處，然而，從顧客角度來(lái)看，顧客不會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)的材料是否在倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)存過(guò)或儲(chǔ)存時(shí)間的長(zhǎng)短而給予相應(yīng)的價(jià)值，同樣的，企業(yè)也不能因?yàn)樯a(chǎn)所用材料曾經(jīng)在倉(cāng)庫(kù)中耗用了成本而要求顧客給予補(bǔ)償，因此，材料在倉(cāng)庫(kù)中儲(chǔ)存的行為本身屬于不增值的行為，理應(yīng)從企業(yè)業(yè)務(wù)流程中刪除。相對(duì)于補(bǔ)給庫(kù)存來(lái)說(shuō)，企業(yè)以訂單需求來(lái)作為采購(gòu)動(dòng)因才更符合當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境的邏輯，即因?yàn)槠髽I(yè)當(dāng)前有訂單需求，因而需要生產(chǎn)并采購(gòu)生產(chǎn)所需要的材料，采購(gòu)行為因訂單驅(qū)動(dòng)而產(chǎn)生，雖然以訂單需求作為采購(gòu)動(dòng)因不一定意味著零庫(kù)存，但若要實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，則企業(yè)必須以訂單需求作為采購(gòu)動(dòng)因。從營(yíng)運(yùn)資金管理角度來(lái)說(shuō)，以補(bǔ)給庫(kù)存作為采購(gòu)動(dòng)因不可避免的導(dǎo)致相對(duì)高水平的材料庫(kù)存，并且在材料儲(chǔ)存、搬運(yùn)過(guò)程中很容易發(fā)生材料的毀損、變質(zhì)以及人為偷盜等責(zé)任事故，增加材料成本，即使材料由于管理嚴(yán)格未發(fā)生任何毀損，搬運(yùn)、整理過(guò)程中的人工成本也會(huì)造成在產(chǎn)品、產(chǎn)成品水平的提高，直接導(dǎo)致采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道以及營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的下降。除此之外，補(bǔ)充庫(kù)存的材料采購(gòu)方式增加了材料儲(chǔ)存搬運(yùn)環(huán)節(jié)，在不影響銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)的情況下使材料采購(gòu)時(shí)間提前，延長(zhǎng)生產(chǎn)周期，此舉一方面增加了存貨資金占用，加大了機(jī)會(huì)成本；另一方面，導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金短缺時(shí)間的延長(zhǎng)，增大了企業(yè)對(duì)外籌措資金的可能性，因此以補(bǔ)給庫(kù)存作為采購(gòu)動(dòng)因還可能會(huì)導(dǎo)致理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的下降。而以訂單需求作為采購(gòu)動(dòng)因才能從根本上扭轉(zhuǎn)材料儲(chǔ)存對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效和理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的不利影響。事實(shí)上，供應(yīng)鏈JIT采購(gòu)模式所追求的正是通過(guò)訂單拉動(dòng)實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存和即需即購(gòu)的目標(biāo)，不僅降低材料儲(chǔ)存成本，降低材料資金占用，而且還會(huì)降低在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本，實(shí)現(xiàn)整個(gè)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效水平的跨越式提升。同時(shí)，推遲材料采購(gòu)的時(shí)間還會(huì)在客觀上實(shí)現(xiàn)應(yīng)付賬款推遲支付的效果，提高應(yīng)付賬款管理水平和現(xiàn)金管理水平，帶動(dòng)理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升。

（ 二 ）供應(yīng)關(guān)系 供應(yīng)關(guān)系是指企業(yè)同供應(yīng)商之間的關(guān)系，是衡量企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的一個(gè)重要方面。短期、競(jìng)爭(zhēng)性的供應(yīng)關(guān)系是指企業(yè)在采購(gòu)材料過(guò)程中沒(méi)有同供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的關(guān)系，按照傳統(tǒng)的“貨比三家式”進(jìn)行質(zhì)量?jī)r(jià)格比較，在質(zhì)量相差不大的情況下選擇價(jià)格最低的供應(yīng)商。通常這種供應(yīng)關(guān)系可以在一定程度上降低材料的購(gòu)買(mǎi)成本，但搜尋議價(jià)的成本卻很高，很難從根本上降低材料的總成本，同時(shí)由于企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系并不緊密，如果企業(yè)在行業(yè)中話語(yǔ)權(quán)不強(qiáng)的話，很難要求供應(yīng)商分時(shí)段按需準(zhǔn)時(shí)供貨，提前采購(gòu)并儲(chǔ)存材料則是其保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行的必要措施，造成采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的降低。但如果企業(yè)在行業(yè)或區(qū)域中的話語(yǔ)權(quán)很強(qiáng)的話，這種供應(yīng)關(guān)系卻可以幫助企業(yè)降低材料購(gòu)買(mǎi)成本的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)分時(shí)段按需供貨，縮短生產(chǎn)周期、降低在產(chǎn)品和產(chǎn)成品的成本，提高采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，但需要注意該經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升是建立在損害供應(yīng)關(guān)系基礎(chǔ)上的，難以持久。而通過(guò)與供應(yīng)商之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系是采用供應(yīng)鏈?zhǔn)侄螌?duì)材料存貨進(jìn)行管理的前提，無(wú)論是供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）還是更加合理的聯(lián)合存貨管理（JMI）等先進(jìn)管理理念的運(yùn)用都需要建立在雙方戰(zhàn)略關(guān)系基礎(chǔ)上，可以在雙方共贏的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)分時(shí)段按需供貨，可以減少材料庫(kù)存資金占用，有利于從根本上提高采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。而且利用戰(zhàn)略關(guān)系采購(gòu)，減少搜尋和談判成本，全年大批量的采購(gòu)可以使采購(gòu)成本較低且價(jià)格穩(wěn)定，不僅可以提高采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，還可以在一定程度上提高生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

（ 三 ）采購(gòu)組織形式 采購(gòu)組織形式有獨(dú)立采購(gòu)和統(tǒng)購(gòu)。獨(dú)立采購(gòu)必然意味著相對(duì)較小的采購(gòu)批量，對(duì)應(yīng)著較高的材料價(jià)格，同時(shí)各事業(yè)部單獨(dú)設(shè)立采購(gòu)部門(mén)將加大整個(gè)集團(tuán)的訂貨費(fèi)用，使材料總成本上升，造成在產(chǎn)品成本和產(chǎn)成品成本的上升，從而降低采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的同時(shí)，還可能造成生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的下降。另外，各事業(yè)部單獨(dú)進(jìn)行采購(gòu)還有可能造成供應(yīng)商對(duì)企業(yè)集團(tuán)各事業(yè)部給予不同的信用水平，不能利用集團(tuán)整體采購(gòu)數(shù)量和整體實(shí)力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)獲得更好的付款條件，容易造成應(yīng)付款管理的混亂，降低采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。統(tǒng)一采購(gòu)不僅節(jié)省大量的部門(mén)重置費(fèi)用，而且也可以變單個(gè)事業(yè)部的小批量采購(gòu)為整個(gè)集團(tuán)的大批量采購(gòu)，可以更好的控制采購(gòu)渠道，降低材料采購(gòu)價(jià)格和材料庫(kù)存，便于對(duì)應(yīng)付賬款進(jìn)行管理，提高采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。另外，采用供應(yīng)鏈JIT采購(gòu)模式還有助于企業(yè)實(shí)施同步化供應(yīng)鏈計(jì)劃，為企業(yè)提高生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效打下基礎(chǔ)。

三、生產(chǎn)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響

傳統(tǒng)的生產(chǎn)模式主要是面向流程的生產(chǎn)，側(cè)重于從降低生產(chǎn)成本角度追求大量大批生產(chǎn)的一種順向生產(chǎn)模式；而供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)模式主要是面向訂單的生產(chǎn)，側(cè)重于以最短的響應(yīng)時(shí)間滿足顧客個(gè)性化需求的單件小批生產(chǎn)的一種拉式逆向生產(chǎn)模式。兩種生產(chǎn)模式在生產(chǎn)過(guò)程與生產(chǎn)管理體制、生產(chǎn)組織過(guò)程、物流組織以及質(zhì)量管理等方面對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)周期和期末在產(chǎn)品存貨數(shù)額產(chǎn)生影響，甚至?xí)M(jìn)一步影響到產(chǎn)成品存貨的價(jià)值，對(duì)生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效產(chǎn)生重要影響。

（ 一 ）生產(chǎn)過(guò)程與生產(chǎn)管理體制 生產(chǎn)過(guò)程是決定生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的決定性因素，并可以通過(guò)對(duì)生產(chǎn)渠道的影響來(lái)進(jìn)一步影響營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)過(guò)程主要有面向職能和面向訂單或面向流程兩種過(guò)程形式，企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造也多是對(duì)傳統(tǒng)影響速度較慢的面向職能的生產(chǎn)進(jìn)行再造，以形成面向訂單的高響應(yīng)速度的生產(chǎn)過(guò)程模式。面向職能的生產(chǎn)過(guò)程設(shè)計(jì)多為依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論和專(zhuān)業(yè)化分工理論，為了實(shí)現(xiàn)大量大批的快速生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)各部門(mén)、各車(chē)間之間職責(zé)的專(zhuān)業(yè)化分工，但忽略了部門(mén)和車(chē)間之間的協(xié)調(diào)，往往造成供應(yīng)鏈上游的車(chē)間或部門(mén)不考慮下游部門(mén)或車(chē)間的實(shí)際需求，為了保證自己職責(zé)的完成，采購(gòu)部門(mén)多會(huì)過(guò)多的儲(chǔ)存存貨防止生產(chǎn)中斷，生產(chǎn)部門(mén)會(huì)不考慮銷(xiāo)售情況而儲(chǔ)備大量的在產(chǎn)品和產(chǎn)成品存貨，上游車(chē)間不顧下游車(chē)間的實(shí)際情況儲(chǔ)備大量的在產(chǎn)品等，而補(bǔ)充存貨也成為這種生產(chǎn)模式順利進(jìn)行的必要環(huán)節(jié)，造成采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的大幅度下降；而面向訂單的生產(chǎn)過(guò)程首先強(qiáng)調(diào)部門(mén)之間的協(xié)調(diào)和配合，其次才強(qiáng)調(diào)各部門(mén)職責(zé)的分工，使各車(chē)間形成同一的生產(chǎn)目標(biāo)：滿足顧客的需求。客觀上形成生產(chǎn)環(huán)節(jié)下游的主導(dǎo)地位，以下游的實(shí)際需求來(lái)拉動(dòng)上游的生產(chǎn)，形成訂貨型存貨供應(yīng)模式，降低在產(chǎn)品結(jié)存數(shù)額，縮短生產(chǎn)周期，在加快顧客響應(yīng)速度的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升。在不同的生產(chǎn)過(guò)程下形成不同的生產(chǎn)管理體制。生產(chǎn)管理體制通過(guò)影響生產(chǎn)工人處理問(wèn)題的速度來(lái)影響產(chǎn)品生產(chǎn)周期，進(jìn)而影響生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。一般來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理體制中生產(chǎn)工人地位較低，生產(chǎn)車(chē)間出現(xiàn)問(wèn)題需要到處去聯(lián)系職能科室以求問(wèn)題的解決，這種方式將耽誤車(chē)間問(wèn)題的處理時(shí)間，容易發(fā)生較長(zhǎng)時(shí)間的停工，導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)周期延長(zhǎng)；而在供應(yīng)鏈精益生產(chǎn)模式下，生產(chǎn)工人地位較高，各職能科室將圍繞車(chē)間轉(zhuǎn)，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題給予解決，此舉將加速車(chē)間問(wèn)題的處理，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。生產(chǎn)管理體制的變革也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造以提高營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的重點(diǎn)。

（ 二 ）生產(chǎn)組織過(guò)程 現(xiàn)代生產(chǎn)實(shí)際上已經(jīng)從過(guò)去的大量大批生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足顧客個(gè)性化需求的單件小批生產(chǎn)，客觀上形成了由于生產(chǎn)準(zhǔn)備成本增加而導(dǎo)致在產(chǎn)品、產(chǎn)成品成本的提高，提高了產(chǎn)品資金占用水平，降低生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。合理高效的生產(chǎn)組織過(guò)程將能夠有效緩解上述問(wèn)題。在生產(chǎn)組織過(guò)程中，企業(yè)可以將生產(chǎn)流程重新梳理，對(duì)傳統(tǒng)的按部就班的生產(chǎn)流程進(jìn)行分析，利用科學(xué)的平面布置、將生產(chǎn)工人按照生產(chǎn)對(duì)象為主、生產(chǎn)工藝為輔來(lái)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化安排，優(yōu)先進(jìn)行通用工藝的生產(chǎn)，推遲個(gè)性化緩解的生產(chǎn)，既可以最大限度的利用大量大批生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)準(zhǔn)備成本，又能夠有效實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的個(gè)性化特點(diǎn)；既能提高產(chǎn)品的附加值，又能有效降低在產(chǎn)品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)渠道和營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

（ 三 ）物流組織 企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)都離不開(kāi)物流。物流的敏捷性是制造敏捷性最重要的因素之一。一般來(lái)講，物流運(yùn)輸時(shí)間主要受工廠平面布置、物流運(yùn)輸方式的影響。在工廠平面布置確定后，物流運(yùn)輸方式將直接決定物流運(yùn)輸時(shí)間。傳統(tǒng)的物流組織方式是“以生產(chǎn)計(jì)劃為指導(dǎo)的‘推動(dòng)式’，物料和信息的流通方向一致”，下一道工序一般從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料或半成品來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)，整個(gè)生產(chǎn)組織全部依賴庫(kù)存，導(dǎo)致較高的庫(kù)存的同時(shí)，延長(zhǎng)了在制品流動(dòng)的時(shí)間，增加生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金占用，降低營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。為了降低零部件庫(kù)存，日本豐田公司提出了JIT生產(chǎn)體系，實(shí)現(xiàn)“在必要的時(shí)間、對(duì)必要的零部件進(jìn)行必要數(shù)量的配送”，盡量避免生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)和降低零部件庫(kù)存（肖修劍、王田苗，2001），這種“拉動(dòng)式“物流組織形式極大提高了生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。另外，針對(duì)上述被動(dòng)式物流組織形式，王田苗（2002）等提出采用以生產(chǎn)“拉動(dòng)”為基礎(chǔ)的主動(dòng)式配送方法，要求物流配送部門(mén)主動(dòng)跟蹤生產(chǎn)訂單的調(diào)度、調(diào)整和執(zhí)行過(guò)程，以實(shí)現(xiàn)通過(guò)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃以及生產(chǎn)過(guò)程的實(shí)時(shí)監(jiān)控，及時(shí)向工位進(jìn)行原材料等的配送，降低物流運(yùn)輸時(shí)間，提高生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

（ 四 ）質(zhì)量管理 傳統(tǒng)的質(zhì)量管理較為注重主體工序的質(zhì)量，這種質(zhì)量管理方式一方面需要專(zhuān)設(shè)檢驗(yàn)員，增加產(chǎn)品生產(chǎn)成本，延長(zhǎng)產(chǎn)品生產(chǎn)周期，降低生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效；另一方面事后的檢驗(yàn)不利于從根本上減少不良品和廢品的數(shù)量，也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品生產(chǎn)成本的增加，降低營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。而全面質(zhì)量管理側(cè)重于全員、全過(guò)程的質(zhì)量管理，將產(chǎn)品檢驗(yàn)工作提前交給所有的生產(chǎn)工人，注重對(duì)不良品和廢品的預(yù)防，將有利降低不良品和廢品的數(shù)量，降低完工產(chǎn)品成本，提高營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，同時(shí)節(jié)省檢驗(yàn)時(shí)間，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，提高生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。由此可見(jiàn)，企業(yè)將生產(chǎn)流程由推式傳統(tǒng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈精益生產(chǎn)模式將大為提高生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，并在一定程度上提高營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

四、營(yíng)銷(xiāo)模式對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響

營(yíng)銷(xiāo)模式以其直接面對(duì)顧客的特點(diǎn)而成為企業(yè)業(yè)務(wù)流程的核心環(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞將直接影響顧客的滿意度、銷(xiāo)售收入，因此其不僅影響營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效，還會(huì)同時(shí)對(duì)采購(gòu)渠道和生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效產(chǎn)生影響。本文根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)渠道和銷(xiāo)售物流兩個(gè)環(huán)節(jié)的不同理念將營(yíng)銷(xiāo)模式分為傳統(tǒng)送貨營(yíng)銷(xiāo)模式和供應(yīng)鏈配送營(yíng)銷(xiāo)模式兩種。供應(yīng)鏈配送營(yíng)銷(xiāo)模式與傳統(tǒng)送貨營(yíng)銷(xiāo)模式的主要區(qū)別在于兩者信息介入程度的不同以及物流在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的主動(dòng)響應(yīng)的程度不同。

（ 一 ）營(yíng)銷(xiāo)渠道 營(yíng)銷(xiāo)渠道分為傳統(tǒng)的以分銷(xiāo)為主、直銷(xiāo)為輔和現(xiàn)代的以電子商務(wù)直銷(xiāo)為主、分銷(xiāo)為輔兩種方式。采用傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)負(fù)擔(dān)巨額的渠道建設(shè)成本，但對(duì)顧客的需求響應(yīng)速度卻比較慢，造成企業(yè)利潤(rùn)數(shù)額及質(zhì)量較低，傳統(tǒng)的分銷(xiāo)模式還要求企業(yè)在分銷(xiāo)商、商處保留一定的產(chǎn)成品存貨以滿足顧客的需求，增加產(chǎn)成品存貨庫(kù)存，降低了營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)渠道還不利于企業(yè)掌握顧客需求的第一手資料，不利于提高企業(yè)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性。企業(yè)為了降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，就必然會(huì)在采購(gòu)模式和生產(chǎn)模式中采用存貨補(bǔ)給模式，進(jìn)而降低采購(gòu)渠道、生產(chǎn)渠道以及營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。而現(xiàn)代以電子商務(wù)直銷(xiāo)為主、分銷(xiāo)為輔的方式充分利用現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)等信息技術(shù)，可以最大限度的克服傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道的缺陷，提高營(yíng)銷(xiāo)渠道、生產(chǎn)渠道和采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。另外，電子商務(wù)網(wǎng)上直銷(xiāo)還會(huì)給企業(yè)帶來(lái)新的資金結(jié)算方式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)第一時(shí)間收款，減少應(yīng)收賬款，提高營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。如戴爾就是通過(guò)電子商務(wù)技術(shù)建立“集信息搜集、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)和客戶支持以及客戶關(guān)系管理的網(wǎng)上電子商務(wù)平臺(tái)。網(wǎng)上電子支付使戴爾創(chuàng)造了負(fù)營(yíng)運(yùn)資金占用記錄”（韓睿，2005）。

（ 二 ）銷(xiāo)售物流 銷(xiāo)售物流是產(chǎn)成品和半成品由企業(yè)流向顧客的重要環(huán)節(jié)。隨著企業(yè)生產(chǎn)方式由大量大批生產(chǎn)發(fā)展為單件小批個(gè)性化生產(chǎn)后，銷(xiāo)售物流也由傳統(tǒng)的取貨制或送貨制轉(zhuǎn)變?yōu)槲锪髋渌汀Ｒ话銇?lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的取貨制或大量大批的送貨制需要經(jīng)歷一段時(shí)間的備貨，備足貨后采用低成本的運(yùn)輸方式運(yùn)送至客戶，時(shí)間一般較長(zhǎng)，因此對(duì)產(chǎn)成品資金占用較多；而當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品批量變小后，采用傳統(tǒng)的送貨方式就會(huì)提高單件產(chǎn)品的運(yùn)送成本，降低企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，而如果企業(yè)為了降低送貨成本而等待較長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)行送貨，則會(huì)喪失顧客，降低收入及營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。因此，企業(yè)選擇銷(xiāo)售配送來(lái)實(shí)現(xiàn)物流和商流的統(tǒng)一將成為最佳選擇，即可以提高企業(yè)對(duì)顧客的響應(yīng)速度，有效降低產(chǎn)成品庫(kù)存，還能降低送貨成本，提高營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。

五、海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造與營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效變化分析

1998年以來(lái)海爾就一直致力于流程再造和商業(yè)模式創(chuàng)新。其中較有代表性的兩次大范圍的業(yè)務(wù)流程再造分別是1998年的“市場(chǎng)鏈”流程再造和2007年的“信息化”流程再造。本文選取了海爾集團(tuán)1999年到2008年十年間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。

（ 一 ）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造簡(jiǎn)介 1998年開(kāi)始的“市場(chǎng)鏈”流程再造為海爾集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)整體化營(yíng)運(yùn)資金管理提供了體制保證。在此次流程再造中，海爾集團(tuán)結(jié)束了各事業(yè)部各自為政、營(yíng)運(yùn)資金管理技術(shù)與政策極度不統(tǒng)一的散亂局面，成立了產(chǎn)、供、銷(xiāo)三大體系，客觀上形成了采購(gòu)、銷(xiāo)售統(tǒng)一對(duì)內(nèi)、統(tǒng)一對(duì)外的管理格局，并建成了海爾物流本部和商流本部，統(tǒng)一進(jìn)行存貨物資的運(yùn)輸和配送。連接產(chǎn)、供、銷(xiāo)三大運(yùn)營(yíng)體系的電子商務(wù)平臺(tái)也在2000年正式對(duì)外運(yùn)行，使信息平行流動(dòng)成為可能。所有這些都為海爾集團(tuán)采取更加國(guó)際化的營(yíng)運(yùn)資金管理技術(shù)成為可能。此次業(yè)務(wù)流程再造歷時(shí)多年，直至2004年方宣布流程再造成功（肖志，2009）。然而，隨著海爾集團(tuán)不斷發(fā)展壯大以及國(guó)際國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，海爾集團(tuán)在“市場(chǎng)鏈”再造中形成的統(tǒng)一銷(xiāo)售的體系此時(shí)卻無(wú)法適應(yīng)顧客需求急劇變化的市場(chǎng)，于是2007年4月開(kāi)始的“信息化”流程再造提出用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)的創(chuàng)新，將原有的橫向分割的矩陣式組織結(jié)構(gòu)變革為產(chǎn)品與顧客距離更近的按產(chǎn)品線劃分的縱向模式，新形成的白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心（電腦、MP3等）、全球運(yùn)營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部）、創(chuàng)新市場(chǎng)中心、金融運(yùn)營(yíng)中心等六大子集團(tuán)直接與市場(chǎng)對(duì)接、直接與物流公司對(duì)接，此舉在新的環(huán)境下可以更好的加快顧客響應(yīng)速度，為營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升創(chuàng)造了更好的條件。本文將結(jié)合海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造的背景分析業(yè)務(wù)流程再造對(duì)海爾集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的影響。

（ 二 ）海爾集團(tuán)十年間營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的變化 依據(jù)基于渠道管理的營(yíng)運(yùn)資金管理理論，本文計(jì)算了包括營(yíng)運(yùn)資金凈額、經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和總的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，并同時(shí)計(jì)算了經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期內(nèi)部結(jié)構(gòu)指標(biāo)，包括采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期等指標(biāo)，以充分論證業(yè)務(wù)流程再造同營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效之間的關(guān)系。（圖1）繪制了海爾集團(tuán)十年間經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期、理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期和總營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期變化趨勢(shì)圖。從中可以看出，海爾集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在經(jīng)歷了前三年的波動(dòng)后呈平穩(wěn)下降的趨勢(shì)，表明海爾集團(tuán)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效在穩(wěn)步提高。經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期曲線同樣經(jīng)歷了前三年的波動(dòng)后平穩(wěn)下降，而理財(cái)性營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期曲線則呈平穩(wěn)上升的趨勢(shì)。這表明海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效在不斷提高。由此可以初步得出結(jié)論：營(yíng)運(yùn)資金與業(yè)務(wù)流程關(guān)系密切，業(yè)務(wù)流程的變化對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金績(jī)效會(huì)產(chǎn)生直接的影響。

（ 三 ）海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)流程再造對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效影響的深入分析 將海爾集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期繪制成圖（圖2）可以看出，海爾集團(tuán)三個(gè)渠道中，采購(gòu)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期經(jīng)歷了一個(gè)先下降后稍有上升的趨勢(shì)，生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期稍有波動(dòng)，從2001年的8天開(kāi)始下降到2003年半天，此后略有上升，從2006年開(kāi)始進(jìn)入穩(wěn)步下降期。而營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期在經(jīng)歷了2001年的最低點(diǎn)后不斷上升，至2006年到達(dá)最高點(diǎn)58天，此后不斷下降。無(wú)論是1998年開(kāi)始的“市場(chǎng)鏈”再造還是2007年開(kāi)始的“信息化”流程再造，海爾集團(tuán)都在盡力打破傳統(tǒng)的“推式”思維定勢(shì)，致力于創(chuàng)建以“拉”為核心理念的業(yè)務(wù)流程體系。首先海爾集團(tuán)較早的進(jìn)行了訂單式生產(chǎn)，改變了賣(mài)方市場(chǎng)時(shí)代先購(gòu)買(mǎi)存貨儲(chǔ)存，再生產(chǎn)產(chǎn)品儲(chǔ)存，最后再銷(xiāo)售的理念，而是將訂單作為一切行為的起點(diǎn)，由訂單拉動(dòng)生產(chǎn)，由生產(chǎn)拉動(dòng)采購(gòu)和物流，由物流直接進(jìn)入銷(xiāo)售，基本消除了原有的原材料和產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)而造成的經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效差等環(huán)節(jié)。其次，在每個(gè)具體的流程中海爾集團(tuán)也注重“拉式”業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建。在銷(xiāo)售流程中，海爾集團(tuán)充分運(yùn)用信息化手段同銷(xiāo)售終端客戶建立聯(lián)系，在對(duì)終端客戶銷(xiāo)售海爾產(chǎn)品的盈利性進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上預(yù)算可能實(shí)現(xiàn)的訂單，同時(shí)關(guān)注終端庫(kù)存的變化情況，以供應(yīng)鏈企業(yè)銷(xiāo)售作為拉動(dòng)集團(tuán)銷(xiāo)售的動(dòng)因，這為海爾集團(tuán)將全面預(yù)算建立在相對(duì)準(zhǔn)確的訂單預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上提供了可能。在產(chǎn)成品倉(cāng)儲(chǔ)流程中，海爾集團(tuán)結(jié)合銷(xiāo)售流程的“拉式”理念，提出“車(chē)等貨”的概念，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品下線直運(yùn)，變“倉(cāng)儲(chǔ)性”倉(cāng)庫(kù)為“過(guò)站式”物流中心，不再將產(chǎn)成品的儲(chǔ)存作為運(yùn)輸和銷(xiāo)售的前提，而是由銷(xiāo)售訂單驅(qū)動(dòng)物流，再驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，利用倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行產(chǎn)成品的分揀、裝運(yùn)，加速產(chǎn)成品的庫(kù)存周轉(zhuǎn)，2009年海爾集團(tuán)成品庫(kù)存周轉(zhuǎn)下降為5天左右。在營(yíng)銷(xiāo)渠道中的“拉”的理念使得海爾集團(tuán)在國(guó)際金融危機(jī)的背景下即保證了市場(chǎng)份額的擴(kuò)大，利潤(rùn)的增加，同時(shí)也維持了營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)績(jī)效的基本穩(wěn)定。在生產(chǎn)流程中，海爾集團(tuán)從1998年開(kāi)始就進(jìn)行生產(chǎn)模式改造，實(shí)行面向訂單的小批量生產(chǎn)，且海爾集團(tuán)“日清日高、日事日畢”的管理文化以及5S現(xiàn)場(chǎng)管理確保了每天的訂單當(dāng)天完成，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不留存貨，并時(shí)時(shí)運(yùn)送，最大限度的減少在產(chǎn)品存貨，加速在產(chǎn)品庫(kù)存周轉(zhuǎn)；生產(chǎn)周期大大縮短，從訂單產(chǎn)生到生產(chǎn)完畢，5-6天就可以交單。此外，海爾集團(tuán)持續(xù)的生產(chǎn)管理體制的變革以及組織部門(mén)的變革對(duì)具體生產(chǎn)模式的應(yīng)用起到了總體的支持作用，不可忽略。十年來(lái)，海爾生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效一直較為平穩(wěn)且有下降趨勢(shì)，近5年生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)期保持在1天左右。原材料采購(gòu)和儲(chǔ)存流程中“拉”的理念體現(xiàn)的最為明顯。海爾集團(tuán)改變了原材料的采購(gòu)模式，取消了可能造成原材料高庫(kù)存的分包采購(gòu)，按照物資的類(lèi)別分別推行寄售采購(gòu)模式和標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)模式。在寄售采購(gòu)模式下，海爾集團(tuán)可以實(shí)現(xiàn)分時(shí)序供貨或日供貨，即采購(gòu)的物資只在生產(chǎn)領(lǐng)用前幾個(gè)小時(shí)內(nèi)入庫(kù)，最多提前一天入庫(kù)，因此，材料入庫(kù)時(shí)間完全由生產(chǎn)拉動(dòng)，徹底改變了原有的先儲(chǔ)備原材料再領(lǐng)用生產(chǎn)的“推式”流程模式，將這部分原材料的周轉(zhuǎn)期縮短至1天以內(nèi)。而對(duì)于適合采用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)模式的長(zhǎng)周期物資，海爾集團(tuán)借助供應(yīng)鏈管理手段推行VMI（供應(yīng)商管理存貨）計(jì)劃和模塊化供應(yīng)商管理，盡量將標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)轉(zhuǎn)化為寄售采購(gòu)，不能轉(zhuǎn)化的，則充分利用信息化平臺(tái)，將下單周期由原來(lái)的月下單變?yōu)橹芟聠危钥s短供應(yīng)商提前交貨期，最終使海爾集團(tuán)原材料周轉(zhuǎn)天數(shù)下降為2天左右。由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)流程對(duì)經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理產(chǎn)生的影響不可忽視，企業(yè)可以通過(guò)業(yè)務(wù)流程的變革或重組或再造來(lái)實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升，進(jìn)而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大利潤(rùn)空間。海爾集團(tuán)2009年收入增長(zhǎng)4.5%，利潤(rùn)卻增長(zhǎng)55%，在金融危機(jī)背景下，如此高質(zhì)量收入的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)流程再造帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的提升密不可分。

六、結(jié)論

綜上分析，傳統(tǒng)上營(yíng)運(yùn)資金我們一直將營(yíng)運(yùn)資金管理作為長(zhǎng)期資產(chǎn)的一種依附存在，認(rèn)為營(yíng)運(yùn)資金本身不能夠創(chuàng)造價(jià)值的觀念導(dǎo)致企業(yè)主要是基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的安全性和降低成本來(lái)對(duì)營(yíng)運(yùn)資金進(jìn)行管理；而實(shí)際上，營(yíng)運(yùn)資金對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，同長(zhǎng)期資產(chǎn)一樣重要。首先，營(yíng)銷(xiāo)渠道營(yíng)運(yùn)資金是企業(yè)收入得以實(shí)現(xiàn)、長(zhǎng)期資產(chǎn)得以補(bǔ)償?shù)闹匾h(huán)節(jié)，該環(huán)節(jié)管理的好壞直接決定企業(yè)能否持續(xù)生存和發(fā)展，是企業(yè)一切活動(dòng)的驅(qū)動(dòng)環(huán)節(jié)。其次，庫(kù)存管理的科學(xué)性和準(zhǔn)確性是企業(yè)效益管理和成本管理的基礎(chǔ)和前提，只有明確企業(yè)各種產(chǎn)品生產(chǎn)、運(yùn)輸和存儲(chǔ)消耗的實(shí)際成本，企業(yè)才有可能準(zhǔn)確計(jì)算利潤(rùn)，為下一步科學(xué)決策提供依據(jù)，因此，生產(chǎn)渠道營(yíng)運(yùn)資金管理對(duì)于評(píng)價(jià)企業(yè)過(guò)去決策的正確與否以及指導(dǎo)未來(lái)決策至關(guān)重要。第三，業(yè)務(wù)流程再造歸根結(jié)底是管理者思想認(rèn)識(shí)的提升，是企業(yè)從單純注重利潤(rùn)最大化向追求用戶滿意最大化的轉(zhuǎn)變。沒(méi)有思想觀念的轉(zhuǎn)變，任何看起來(lái)合理、科學(xué)的業(yè)務(wù)流程安排都會(huì)因?yàn)閷?shí)施業(yè)務(wù)的人員觀念的落后而無(wú)法真正發(fā)揮作用。正如海爾集團(tuán)認(rèn)為2007年的“信息化”業(yè)務(wù)流程再造是組織、流程和人員的再造，道出了人的思想在業(yè)務(wù)流程再造以及營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效中的重要程度。因而企業(yè)應(yīng)該切實(shí)轉(zhuǎn)變營(yíng)運(yùn)資金管理觀念，從思想上和實(shí)際行動(dòng)上重視營(yíng)運(yùn)資金管理，做到全員認(rèn)識(shí)到營(yíng)運(yùn)資金管理的重要性，人人心中有營(yíng)運(yùn)資金，才能真正提高營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。注重全員、全環(huán)節(jié)營(yíng)運(yùn)資金管理。營(yíng)運(yùn)資金管理一向被認(rèn)為是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，然而，通過(guò)本文分析發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程與營(yíng)運(yùn)資金關(guān)系密切，營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的改善離不開(kāi)對(duì)業(yè)務(wù)流程的有效安排和管理，而業(yè)務(wù)流程將會(huì)涉及企業(yè)內(nèi)的每個(gè)人員及每個(gè)環(huán)節(jié)。金融危機(jī)發(fā)生后，“超過(guò)80%的人認(rèn)為供應(yīng)鏈和制造性部門(mén)對(duì)其公司營(yíng)運(yùn)資金管理賦有非常高的責(zé)任”（Jim，2008）也充分證明了這一點(diǎn)。因此，企業(yè)應(yīng)該通過(guò)對(duì)每個(gè)員工、每個(gè)環(huán)節(jié)的細(xì)致管理來(lái)提升營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效。目前關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造“還沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)和方法體系……企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造的績(jī)效評(píng)價(jià)方面也沒(méi)有一個(gè)有效的方法來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)流程的績(jī)效和企業(yè)流程再造的績(jī)效”（王田苗、胡耀光，2002）。通過(guò)海爾集團(tuán)十年業(yè)務(wù)流程再造歷程與營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效的對(duì)比證實(shí)了經(jīng)營(yíng)性營(yíng)運(yùn)資金管理績(jī)效與業(yè)務(wù)流程再造關(guān)系密切。以此為基礎(chǔ)建立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系將有助于指導(dǎo)企業(yè)作出更加科學(xué)的業(yè)務(wù)流程再造決策。

*本文系國(guó)家自然科學(xué)基金項(xiàng)目“基于渠道關(guān)系管理的營(yíng)運(yùn)資金管理研究與中國(guó)上市公司營(yíng)運(yùn)資金管理數(shù)據(jù)平臺(tái)建設(shè)”（項(xiàng)目編號(hào)：70772024）和中國(guó)海洋大學(xué)人文社科規(guī)劃重大項(xiàng)目“中國(guó)全球化企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金管理創(chuàng)新研究”（項(xiàng)目編號(hào)：H09ZDA02）的階段性成果

參考文獻(xiàn)：

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篇(5)

【關(guān)鍵詞】煤礦企業(yè)；節(jié)約成本；完善體系

0 引言

煤炭產(chǎn)品成本包括物質(zhì)消耗、勞動(dòng)消耗、費(fèi)用開(kāi)支等。在煤炭企業(yè)建設(shè)時(shí)期需要大量資金的投入，進(jìn)行礦井開(kāi)發(fā)和建設(shè)。在生產(chǎn)過(guò)程中需要購(gòu)進(jìn)大量的煤炭生產(chǎn)物資。在進(jìn)行成本控制時(shí)，由于前期投資的折舊的攤消、煤炭職工工資以及水電費(fèi)用基本上是相對(duì)固定和穩(wěn)定的，但生產(chǎn)所需的物資由于受到企業(yè)物資供應(yīng)管理工作及市場(chǎng)因素的影響，常常發(fā)生變動(dòng)。正常的煤炭物資供應(yīng)管理是對(duì)煤炭生產(chǎn)的持續(xù)、高效、安全進(jìn)行起著重大的作用。物資供應(yīng)管理不單純是要保證煤炭所需的物資供應(yīng)，更是必須要以最低成本、以最少消耗、以最大的保證來(lái)組織物資供應(yīng)，物資供應(yīng)管理與煤炭企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)，被看作為煤炭企業(yè)的“第三利潤(rùn)源泉”。物資供應(yīng)管理的重要性不亞于財(cái)務(wù)管理，是企業(yè)的核心管理工作之一。由此可見(jiàn)，煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理工作的性質(zhì)就是為企業(yè)生產(chǎn)服務(wù)，對(duì)于降低煤炭成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力起著舉足輕重的作用。

1 煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理的主要流程

煤炭企業(yè)物資供應(yīng)管理流程主要由以下幾個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成：

（1）使用單位提出采購(gòu)計(jì)劃并得到上級(jí)主管確認(rèn)審批。確認(rèn)采購(gòu)的必要性和采購(gòu)條件的合理性，根據(jù)庫(kù)存費(fèi)用、運(yùn)輸和價(jià)格優(yōu)惠等因素合并某個(gè)時(shí)期同一物料的采購(gòu)量，這些活動(dòng)使得采購(gòu)申請(qǐng)單在部門(mén)間的傳遞和確認(rèn)往往用上數(shù)天的時(shí)間。大中型煤炭企業(yè)采購(gòu)項(xiàng)目繁多，從采購(gòu)申請(qǐng)?zhí)岢龅讲少?gòu)員拿到確認(rèn)的采購(gòu)申請(qǐng)單的時(shí)間也許更長(zhǎng)。通過(guò)簡(jiǎn)化采購(gòu)申請(qǐng)確認(rèn)的行政程序、采用計(jì)算機(jī)技術(shù)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)可以達(dá)到縮短等待時(shí)間的目的。

（2）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商隊(duì)伍建設(shè)，形成層次分明、管理科學(xué)的優(yōu)秀供應(yīng)商隊(duì)伍，運(yùn)用信息化管理可以保證企業(yè)獲得可靠的物資來(lái)源。對(duì)生產(chǎn)起主導(dǎo)作用的物資，采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行重點(diǎn)供應(yīng)商執(zhí)行洽談式采購(gòu)。對(duì)于新物資的采購(gòu)，可以為了引入更多供應(yīng)商進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)。對(duì)于煤礦用的大型生產(chǎn)、基建設(shè)備的采購(gòu)，往往是由使用單位、集團(tuán)公司主管單位和供應(yīng)公司人員共同參與進(jìn)行洽談或招標(biāo)。

（3）根據(jù)洽談結(jié)果，供應(yīng)管理人員與供應(yīng)商簽訂采購(gòu)合同，確定交貨批次、運(yùn)輸裝卸方式、交貨地點(diǎn)、價(jià)格與付款條件等；在簽定合同后，將相關(guān)資料、信息傳遞給使用單位和財(cái)務(wù)部門(mén)，使之做好接收和付款準(zhǔn)備。

（4）物資供應(yīng)效果評(píng)價(jià)。在驗(yàn)收入庫(kù)和付款結(jié)清后， 物資供應(yīng)管理部門(mén)應(yīng)分析價(jià)格差異，評(píng)價(jià)供應(yīng)商業(yè)績(jī)，根據(jù)供應(yīng)商評(píng)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)及其業(yè)績(jī)決定是否將其納入重點(diǎn)供應(yīng)商體系或退出供應(yīng)商體系。

2 實(shí)施物資供應(yīng)管理流程再造的組織保證

實(shí)施物資供應(yīng)管理流程再造是一項(xiàng)有風(fēng)險(xiǎn)、有阻力的組織變革活動(dòng)。這是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要主管部門(mén)，甚至集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，相關(guān)部門(mén)的配合。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，要成功實(shí)施采購(gòu)流程再造，需要做好以下幾方面的工作：

（1）物資供應(yīng)管理流程再造需要主管領(lǐng)導(dǎo)的積極倡導(dǎo)和集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)大力支持，并且對(duì)流程再造設(shè)計(jì)和實(shí)施中的問(wèn)題給予指導(dǎo)。

（2）通過(guò)宣講培訓(xùn)，使相關(guān)人員理解物資供應(yīng)管理流程再造的目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方針策略。物資供應(yīng)管理流程再造也許會(huì)影響到其他部門(mén)的工作程序及其部門(mén)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但從總體上又有利于提高企業(yè)績(jī)效。集團(tuán)公司高層管理者應(yīng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)整體利益和目標(biāo)，努力消除各部門(mén)的本位主義，使物資供應(yīng)管理流程再造得到相關(guān)部門(mén)的配合。

（3）進(jìn)行供應(yīng)管理體制變革，實(shí)現(xiàn)物資供應(yīng)管理流程再造目標(biāo)。物資供應(yīng)管理流程再造多是由物資供應(yīng)管理部門(mén)人員組成，通過(guò)供應(yīng)管理體制來(lái)實(shí)現(xiàn)。物資供應(yīng)管理流程再造小組負(fù)責(zé)對(duì)再造目標(biāo)的評(píng)定，分析物資供應(yīng)管理業(yè)務(wù)的流程，分析存在的問(wèn)題及可以改進(jìn)的環(huán)節(jié)，對(duì)供應(yīng)流程重新設(shè)計(jì)。新的物資供應(yīng)管理流程或許會(huì)改變?cè)械慕M織結(jié)構(gòu)和職責(zé)安排，引起相關(guān)人員的抵觸情緒，主管人員應(yīng)預(yù)料到可能的情況，通過(guò)各種激勵(lì)手段和方法，讓小組成員和相關(guān)人員有積極性熱誠(chéng)地參與和適應(yīng)這種組織變革。

（4）制定新的物資供應(yīng)管理流程的工作準(zhǔn)則和工作規(guī)程。新的物資供應(yīng)管理業(yè)務(wù)流程不僅僅是一種企業(yè)變革方法，流程再造更多地體現(xiàn)為一種追求完美、持續(xù)改革的創(chuàng)新精神。這就要求采購(gòu)部門(mén)及其相關(guān)人員必須從整體上從追求績(jī)效最優(yōu)的角度出發(fā)，隨時(shí)保持對(duì)作業(yè)流程的敏感，不斷使之完善，使物資供應(yīng)管理部門(mén)能靈活地適應(yīng)內(nèi)外變化，提高工作效率。

3 物資管理供應(yīng)流程分析

（1）實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)、集中儲(chǔ)備、集中配送。在推行準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)制的前提下，各生產(chǎn)礦由于生產(chǎn)需要產(chǎn)生對(duì)某類(lèi)物資的需求時(shí)，應(yīng)定期或臨時(shí)地向物資供應(yīng)公司提交物資需求計(jì)劃；物資供應(yīng)公司相應(yīng)的專(zhuān)業(yè)科室則應(yīng)將收到各生產(chǎn)礦的需求計(jì)劃匯總，及時(shí)地向供應(yīng)商發(fā)出訂單或到物資大市場(chǎng)信息，然后由設(shè)在物資大市場(chǎng)的配送中心根據(jù)客戶的需要及時(shí)地將物資配送至生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。

（2）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)地評(píng)價(jià)和管理的要求。在實(shí)施準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)的情況下，物資供應(yīng)公司在收到物資需求計(jì)劃后，必須在最短的時(shí)間內(nèi)完成采購(gòu)任務(wù)，如果這時(shí)再臨時(shí)選擇供應(yīng)商并與之談判，必然不能滿足響應(yīng)時(shí)間的要求，從而有可能延誤煤礦生產(chǎn)正常進(jìn)行。因此，對(duì)于常用的、大宗的物質(zhì)，必須在嚴(yán)格評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上選擇一家或數(shù)家供應(yīng)商作為常年的合作伙伴，并對(duì)其實(shí)施適當(dāng)?shù)墓芾恚ＷC這些供應(yīng)商能夠及時(shí)地滿足集團(tuán)公司對(duì)生產(chǎn)所需物資的需求。

（3）物資大市場(chǎng)在平煤集團(tuán)的物資供應(yīng)流程中發(fā)揮著重要的作用。物資大市場(chǎng)是在原先平煤集團(tuán)物資供應(yīng)公司總庫(kù)的基礎(chǔ)上經(jīng)過(guò)改擴(kuò)建形成的，建成后的物資大市場(chǎng)不僅要存儲(chǔ)平煤集團(tuán)的自購(gòu)物資，更重要的是要為平煤集團(tuán)的供應(yīng)商提供代儲(chǔ)服務(wù)。將日常的采購(gòu)工作轉(zhuǎn)化為為供應(yīng)商提供代儲(chǔ)服務(wù)，變供應(yīng)商的儲(chǔ)備為平煤集團(tuán)的儲(chǔ)備，這不但大大地提高了采購(gòu)工作的效率，也使得降低儲(chǔ)備資金、實(shí)現(xiàn)向零庫(kù)存目標(biāo)的邁進(jìn)成為可能。

（4）對(duì)物資供應(yīng)公司的配送能力提出了更高的要求。在物資供應(yīng)公司承擔(dān)了絕大部分的采購(gòu)業(yè)務(wù)后，物資將主要通過(guò)配送到達(dá)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)。因此，如何合理地規(guī)劃配送路線、合理地進(jìn)行配載，及時(shí)、高效地把生產(chǎn)所需物資運(yùn)送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，提高客戶的滿意度，就成為了一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題。

4 結(jié)語(yǔ)

物資供應(yīng)管理已經(jīng)成為提高煤礦企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，為了提高煤礦企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)濟(jì)效益，做好物資供應(yīng)管理工作是十分必要的。為了做好煤礦企業(yè)物資供應(yīng)管理工作就必須提高物資供應(yīng)管理人員的素質(zhì)、嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)、做好采購(gòu)工作、做好物資儲(chǔ)備管理工作、做好物流環(huán)節(jié)的管理工作，只有這樣才能提高煤礦企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能保障煤礦企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

【參考文獻(xiàn)】

篇(6)

關(guān)鍵詞：信息管理；流程；網(wǎng)絡(luò)化；C/S結(jié)構(gòu)；B/S結(jié)構(gòu)

中圖分類(lèi)號(hào)：TP319 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1007-9599 (2011) 15-0000-02

Materials Management Information System Design and Implementation Based on C/S Structure

Lu Xiaogang

(Baiyin Nonferrous Metals Group Co.,Ltd.Information Management(research)Center,Baiyin730900,China)

Abstract:This paper describes on C/S structure of the material management information systems group at the silver colored material procurement in the design and implementation.The management information system to achieve the procurement of goods from the requisitionstorageout the whole process of digital library,network management,enabling procurement officers,suppliers,information,materials,pricing information and materials procurement and management of the whole process of maintenance and explore the material procurement information management system technical characteristics and features.

Keywords:Information management;Process;Network;C/S structure;B/S structure

一、前言

目前，國(guó)內(nèi)外各種信息化軟件，特別是代表性的ERP軟件已經(jīng)具有一定規(guī)模，但這些軟件的引入需要投入大量的資金，而由于企業(yè)的現(xiàn)有體制、軟硬件條件、員工現(xiàn)狀等各種制約因素，這類(lèi)軟件的引入往往達(dá)不到預(yù)期效果。既浪費(fèi)大量人力、物力、財(cái)力，也影響企業(yè)實(shí)施信息化的信心，而投入少量資金，有針對(duì)性地從局部進(jìn)行信息化建設(shè)，逐步改變企業(yè)管理思維與模式，逐步培養(yǎng)自身的信息化開(kāi)發(fā)與維護(hù)人員，并最終實(shí)施ERP系統(tǒng)，是一種有效的探索途徑。白銀有色集團(tuán)公司物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)正是基于以上思路，針對(duì)企業(yè)物資采購(gòu)過(guò)程與相關(guān)信息進(jìn)行管理，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)物資的集中采購(gòu)與分散采購(gòu)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，加強(qiáng)采購(gòu)信息流通與監(jiān)管，實(shí)現(xiàn)物資從請(qǐng)購(gòu)采購(gòu)入庫(kù)出庫(kù)全流程的數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化管理。

二、系統(tǒng)總結(jié)構(gòu)

物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)由系統(tǒng)維護(hù)，采購(gòu)人員管理，物資采購(gòu)管理流程，供應(yīng)商信息管理，數(shù)據(jù)分析，領(lǐng)導(dǎo)查詢六部分組成，物資采購(gòu)管理流程由采購(gòu)需求計(jì)劃流程、合同管理流程、入庫(kù)流程、出庫(kù)流程等四部分組成。圖2-1是物資采購(gòu)系統(tǒng)總流程。

三、系統(tǒng)功能

（一）采購(gòu)需求計(jì)劃流程

采購(gòu)需求計(jì)劃流程用于各部門(mén)填寫(xiě)采購(gòu)需求計(jì)劃，經(jīng)過(guò)分管部門(mén)審核、領(lǐng)導(dǎo)審批后，交各部門(mén)辦理采購(gòu)業(yè)務(wù)，該模塊能夠讓用戶從產(chǎn)品信息庫(kù)中選擇相應(yīng)的產(chǎn)品，并根據(jù)需求自動(dòng)計(jì)算推薦的采購(gòu)量。圖3-1為其流程。

采購(gòu)需求計(jì)劃流程主要包括：

采購(gòu)需求計(jì)劃單：各部門(mén)制定采購(gòu)需求計(jì)劃，并從庫(kù)存中獲得產(chǎn)品信息和該產(chǎn)品的庫(kù)存數(shù)量，作為分管采購(gòu)計(jì)劃部門(mén)審核和領(lǐng)導(dǎo)決策的參考，并轉(zhuǎn)交各部門(mén)根據(jù)供應(yīng)商資料制作標(biāo)書(shū)，進(jìn)行發(fā)標(biāo)、評(píng)標(biāo)、議標(biāo)、定標(biāo)等處理；

采購(gòu)需求計(jì)劃查詢：可以隨時(shí)查閱各部門(mén)的采購(gòu)需求計(jì)劃及申請(qǐng)單；

采購(gòu)需求數(shù)據(jù)維護(hù)：管理員可以修改、刪除和增加采購(gòu)需求計(jì)劃數(shù)據(jù)。

（二）合同管理流程

采購(gòu)員辦理采購(gòu)過(guò)程中，需要填寫(xiě)合同審批單，并附加采購(gòu)合同文檔附件，交相關(guān)部門(mén)審核、會(huì)簽、領(lǐng)導(dǎo)審批后，所有合同數(shù)據(jù)及合同文本存檔；合同流程中，可以記錄供應(yīng)商信息，以便對(duì)供應(yīng)商信息進(jìn)行管理和分析；合同審批流程中，還可以對(duì)比價(jià)單、招議標(biāo)等步驟的相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行處理和記錄。系統(tǒng)維護(hù)供應(yīng)商信息庫(kù)及產(chǎn)品信息庫(kù)，形成采購(gòu)計(jì)劃評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，以便于分管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)在合同審核、審批時(shí)能夠比較公正、準(zhǔn)確地做出決策。

圖3-2為其流程圖。

合同審批流程主要包括：

合同審批單：采購(gòu)員根據(jù)各部門(mén)制定采購(gòu)需求計(jì)劃填寫(xiě)合同審批單，并附加合同文檔，提交分管部門(mén)和領(lǐng)導(dǎo)決策審批，并轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行采購(gòu)財(cái)務(wù)辦理；

合同分權(quán)限查尋：可以根據(jù)權(quán)限，隨時(shí)查閱各部門(mén)的采購(gòu)合同及執(zhí)行情況；

合同數(shù)據(jù)維護(hù)：管理員可以修改、刪除、增加和整理合同文檔；

供應(yīng)商查尋：系統(tǒng)對(duì)供應(yīng)商信息進(jìn)行保存，可以查閱相關(guān)的信息。

（三）入庫(kù)流程

采購(gòu)結(jié)束后，由采購(gòu)員根據(jù)采購(gòu)數(shù)量和價(jià)格填寫(xiě)入庫(kù)單，或者直接從采購(gòu)需求計(jì)劃中導(dǎo)入采購(gòu)數(shù)據(jù)，經(jīng)審批后交庫(kù)管員辦理入庫(kù)，庫(kù)管員只需審核通過(guò)后，入庫(kù)單自動(dòng)更新庫(kù)存數(shù)據(jù)；可以對(duì)實(shí)際采購(gòu)數(shù)據(jù)和入庫(kù)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，管理員可以進(jìn)行維護(hù)入庫(kù)單數(shù)據(jù)；可以查詢當(dāng)前庫(kù)存，庫(kù)管員可以維護(hù)庫(kù)存數(shù)據(jù)。

圖3-3為其流程圖。

（四）出庫(kù)流程

入庫(kù)結(jié)束后，由庫(kù)管員根據(jù)采購(gòu)需求計(jì)劃填寫(xiě)出庫(kù)（領(lǐng)料）單，由領(lǐng)料員簽收并交部門(mén)主管審核，領(lǐng)料流程結(jié)束后，出庫(kù)單自動(dòng)更新庫(kù)存數(shù)據(jù)；每次領(lǐng)料后都可以根據(jù)相關(guān)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)對(duì)庫(kù)類(lèi)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，并做出庫(kù)存安全報(bào)警；可以對(duì)出庫(kù)數(shù)據(jù)進(jìn)行查詢，管理員可以進(jìn)行維護(hù)出庫(kù)數(shù)據(jù)；可以查詢當(dāng)前庫(kù)存，庫(kù)管員可以維護(hù)庫(kù)存數(shù)據(jù)。

圖3-4為出庫(kù)流程。

四、系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境

（一）系統(tǒng)運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)環(huán)境

白銀有色集團(tuán)公司分布在不同地理位置的各職能部門(mén)即供銷(xiāo)公司、物料公司、裝備工程部、檢測(cè)中心和信息中心（公司總部）構(gòu)建各自的LAN，并通過(guò)路由器接入企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)；距離公司總部較近的廠礦LAN以路由器接入企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，對(duì)于郊外遠(yuǎn)離公司總部的遠(yuǎn)郊廠礦通過(guò)電信寬帶與企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)連接。對(duì)于出差在外的移動(dòng)用戶，可通過(guò)筆記本或移動(dòng)PC撥號(hào)接入Internet訪問(wèn)系統(tǒng)。

（二）開(kāi)發(fā)運(yùn)行平臺(tái)

1.網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)：Windows 2003 Server；客戶端為windows 2003或XP。

2.數(shù)據(jù)庫(kù)平臺(tái)：ORACLE9i。

3.軟件開(kāi)發(fā)工具語(yǔ)言：主要是Delphi。

4.硬件平臺(tái)：小型機(jī)或微機(jī)，內(nèi)存512M或以上；服務(wù)器內(nèi)存1G或以上。

5.開(kāi)發(fā)模式：以帶應(yīng)用服務(wù)器的C/S模式為主，以B/S模式提供安裝及升級(jí)等服務(wù)。

五、技術(shù)特點(diǎn)與特色

該物資采購(gòu)管理信息系統(tǒng)主要采取傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)方法與技術(shù)，但也有一些自己的技術(shù)特點(diǎn)與特色，歸納起來(lái)主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

1.基于應(yīng)用服務(wù)器的C/S模式，很好地綜合了C/S和B/S兩種模式的特點(diǎn)，總體上采用C/S模式，工作站直接與應(yīng)用服務(wù)器通信，以B/S模式提供安裝及自動(dòng)升級(jí)，不需要安裝和配置數(shù)據(jù)庫(kù)組件；能夠支持Internet，具有一定分布性；在Internet網(wǎng)使用時(shí)，數(shù)據(jù)庫(kù)服務(wù)器可以被保護(hù)，具有較好的安全性。

2.按照請(qǐng)購(gòu)計(jì)劃制訂、請(qǐng)購(gòu)審批、采購(gòu)計(jì)劃制訂、采購(gòu)審批、采購(gòu)處理、入庫(kù)、出庫(kù)等實(shí)際使用流程設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，操作方便，重復(fù)輸入少，很多數(shù)據(jù)輸入處理，只需輸幾個(gè)數(shù)字或點(diǎn)擊幾下鼠標(biāo)就可以完成，大大減少了操作人員的工作量，也降低了誤操作的可能性。

3.采用了一些可視化組件，如樹(shù)型控件、二維表格等。如對(duì)物質(zhì)基本信息的管理采用了四級(jí)編碼方案，并使用樹(shù)型控件加以實(shí)現(xiàn)，操作人員可以很方便地在幾萬(wàn)種物資中找到要選取的物資及其相關(guān)信息。廣泛使用的二維表格，既能把握整體信息，又具有很好的單項(xiàng)操作性。

4.開(kāi)發(fā)了一些輔助工具，包括物資基本信息、庫(kù)存信息等初始化數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具和報(bào)表制作工具等。前者可以充分利用公司現(xiàn)有的信息資源，減少初始化工作量；報(bào)表制作工具既簡(jiǎn)化了報(bào)表制作過(guò)程，也有利用于使用部門(mén)自己定制需要的報(bào)表。

5.開(kāi)發(fā)了文件配置與管理服務(wù)器。該服務(wù)器可以利用網(wǎng)絡(luò)遠(yuǎn)程自動(dòng)更新客戶端軟件，避免了傳統(tǒng)C/S模式軟件的不足，減輕了客戶端系統(tǒng)維護(hù)的難度。

六、結(jié)語(yǔ)

白銀有色集團(tuán)公司物資采購(gòu)信息管理系統(tǒng)在試運(yùn)一年來(lái)給白銀有色集團(tuán)公司的物流采購(gòu)工作帶來(lái)了明顯的改善和收益，使采購(gòu)管理更加科學(xué)，同時(shí)減少管理層次，使機(jī)構(gòu)更加扁平化，有利于高層管理者對(duì)采購(gòu)部門(mén)人員的工作質(zhì)量、工作能力及工作效率的了解，人力資源也得到了最大程度的開(kāi)發(fā)。此外，物資采購(gòu)系統(tǒng)的應(yīng)用，增大了采購(gòu)過(guò)程的透明度，有利于跨分公司工作的連續(xù)性、一致性，大大提高了工作效率和采購(gòu)效率。通過(guò)該系統(tǒng)的應(yīng)用使采購(gòu)資源共享、集中采購(gòu)、采購(gòu)業(yè)務(wù)成本減少、采購(gòu)業(yè)務(wù)周期縮短成為可能，節(jié)省了大量采購(gòu)資金，最終達(dá)到了降低產(chǎn)品成本的目的。

參考文獻(xiàn)：

[1]賽奎春.Delphi開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)技巧寶典[M].人民郵電出版社,2007,11

[2]賽奎春.Delphi組件參考大全[M].人民郵電出版社,2006,11

篇(7)

（河南農(nóng)業(yè)職業(yè)學(xué)院，河南 鄭州 451450）

摘　要：供應(yīng)鏈管理作為一種集成的管理理念和方法，突破了傳統(tǒng)的生產(chǎn)管理模式僅僅著眼于局部?jī)?yōu)化的狹隘視野，從系統(tǒng)的角度對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和優(yōu)化來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)的同步化運(yùn)作和效益最大化。該管理模式通過(guò)致力于優(yōu)化企業(yè)采購(gòu)模式改善企業(yè)采購(gòu)策略來(lái)達(dá)到降低成本、提高企業(yè)運(yùn)營(yíng)效益和效率的目的。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；管理；供應(yīng)鏈

中圖分類(lèi)號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2015）01-0249-02

一、采購(gòu)在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位

企業(yè)采購(gòu)涵蓋了從供應(yīng)商到需求方間的貨物、技術(shù)、信息或服務(wù)流動(dòng)的全過(guò)程。企業(yè)通過(guò)實(shí)施有效的計(jì)劃、組織與控制等采購(gòu)管理活動(dòng)，合理選擇采購(gòu)方式、采購(gòu)品種、采購(gòu)批量、采購(gòu)頻率和采購(gòu)地點(diǎn)，以有限的資金保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效開(kāi)展，在降低企業(yè)成本、加速資金周轉(zhuǎn)和提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)質(zhì)量等方面發(fā)揮著積極作用。采購(gòu)成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對(duì)于典型的制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，采購(gòu)成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的60%，例如汽車(chē)行業(yè)的采購(gòu)成本約占一輛車(chē)成本的80%。可見(jiàn)采購(gòu)成本直接影響著企業(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和企業(yè)的利潤(rùn)，良好的采購(gòu)將直接增加企業(yè)的利潤(rùn)和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

二、企業(yè)采購(gòu)的現(xiàn)狀和存在問(wèn)題

我國(guó)企業(yè)采購(gòu)已基本實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化運(yùn)作，現(xiàn)行采購(gòu)模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購(gòu)方式、公開(kāi)招標(biāo)采購(gòu)方式、電子商務(wù)采購(gòu)方式。其中，傳統(tǒng)的粗放式采購(gòu)模式仍然是企業(yè)采用的主要采購(gòu)模式。企業(yè)采購(gòu)存在以下問(wèn)題。

第一，采購(gòu)成本數(shù)據(jù)庫(kù)沒(méi)有形成，無(wú)法對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類(lèi)管理。在采購(gòu)管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購(gòu)成本集中在20%的采購(gòu)品類(lèi)上，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)采購(gòu)品種進(jìn)行分類(lèi)管理。

第二，供需雙方信息不對(duì)稱，采購(gòu)活動(dòng)盲目性強(qiáng)。采購(gòu)商和供應(yīng)商之間互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場(chǎng)行情，就不能進(jìn)行有效的溝通。

第三，采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)相互獨(dú)立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購(gòu)部門(mén)與其他部門(mén)相互獨(dú)立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門(mén)都是重要的組成部分，部門(mén)之間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。

第四，對(duì)供應(yīng)商關(guān)系沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變，影響企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供應(yīng)商的評(píng)估體系、供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。

三、供應(yīng)鏈下采購(gòu)成本控制的模式

控制采購(gòu)成本對(duì)一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)至關(guān)重要。采購(gòu)成本下降不僅體現(xiàn)在企業(yè)現(xiàn)金流出的減少，而且直接體現(xiàn)在產(chǎn)品成本的下降、利潤(rùn)的增加，以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。由于材料成本占生產(chǎn)成本的比例往往達(dá)到50％以上，因此，控制好采購(gòu)成本并使之不斷下降，是一個(gè)企業(yè)不斷降低產(chǎn)品成本、增加利潤(rùn)的重要和直接手段之一。

（一）采購(gòu)模式的優(yōu)化

企業(yè)的采購(gòu)應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化采購(gòu)模式，從單一的競(jìng)爭(zhēng)性采購(gòu)模式變成為集中采購(gòu)、全球采購(gòu)、準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)、電子商務(wù)采購(gòu)、協(xié)同采購(gòu)等多種模式及其優(yōu)化組合以降低并控制采購(gòu)成本。

1、集中采購(gòu)模式

集中采購(gòu)是相對(duì)于分散采購(gòu)而言的，即采購(gòu)組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購(gòu)，通過(guò)全面掌握多個(gè)企業(yè)的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購(gòu)，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，從而大大降低采購(gòu)成本。

例如，2004年我國(guó)武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司達(dá)成合作意向，成立合營(yíng)企業(yè)并通過(guò)該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬(wàn)噸鐵礦砂。據(jù)估計(jì)協(xié)議采購(gòu)價(jià)格約25美元/噸，到岸價(jià)約為59美元/噸，這同當(dāng)時(shí)120美元/噸的澳礦到岸價(jià)相比，采購(gòu)成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。

2、全球采購(gòu)模式

利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺(tái)，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購(gòu)在地理位置上更加拓展了采購(gòu)的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購(gòu)的實(shí)施是通過(guò)建立全球采購(gòu)中心、設(shè)立眾多國(guó)際采購(gòu)網(wǎng)點(diǎn)以提高采購(gòu)效率，在全球范圍內(nèi)采購(gòu)5000多種零部件。這種全球化采購(gòu)模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購(gòu)成本降到了最低。

3、適時(shí)采購(gòu)模式

適時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無(wú)庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫(kù)存最小化。所以，適時(shí)采購(gòu)模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對(duì)原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。

JIT（Just in time）采購(gòu)模式對(duì)于降低原材料和外購(gòu)件的采購(gòu)價(jià)格、大幅度減少原材料和外購(gòu)件的庫(kù)存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國(guó)施樂(lè)（Xerox）公司通過(guò)實(shí)施JIT采購(gòu)，使該公司采購(gòu)物資的價(jià)格下降了40%～50%，庫(kù)存降低了40%，勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了2%。

4、電子商務(wù)采購(gòu)模式

電子商務(wù)是指交易雙方利用現(xiàn)代開(kāi)放的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的各類(lèi)商業(yè)活動(dòng)，是商務(wù)活動(dòng)的電子化。電子商務(wù)采購(gòu)是在電子商務(wù)環(huán)境下的采購(gòu)模式，也就是網(wǎng)上采購(gòu)。通過(guò)建立電子商務(wù)交易平臺(tái)，采購(gòu)信息，或主動(dòng)在網(wǎng)上尋找供應(yīng)商、尋找產(chǎn)品，然后通過(guò)網(wǎng)上洽談、比價(jià)、網(wǎng)上競(jìng)價(jià)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂貨，甚至網(wǎng)上支付貨款，最后通過(guò)網(wǎng)下的物流過(guò)程進(jìn)行貨物的配送，完成整個(gè)交易過(guò)程。

電子商務(wù)采購(gòu)為采購(gòu)提供了一個(gè)全天候、全透明、超時(shí)空的采購(gòu)環(huán)境，即365×24小時(shí)的采購(gòu)環(huán)境。該方式實(shí)現(xiàn)了采購(gòu)信息的公開(kāi)化，擴(kuò)大了采購(gòu)市場(chǎng)的范圍，縮短了供需距離，避免了人為因素的干擾，簡(jiǎn)化了采購(gòu)流程，減少了采購(gòu)時(shí)間，降低了采購(gòu)成本，提高了采購(gòu)效率，大大降低了庫(kù)存，使采購(gòu)交易雙方易于形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從某種角度來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)采購(gòu)是企業(yè)的戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是政府遏制腐敗的一劑良藥。

5、協(xié)同采購(gòu)——它是解決采購(gòu)問(wèn)題的有效模式

這個(gè)新型采購(gòu)模式采取供應(yīng)鏈管理策略，改進(jìn)了與供應(yīng)商之間的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)協(xié)同的理念，而且，隨著采購(gòu)的品種、數(shù)量和頻率的增加，協(xié)同的作用將越發(fā)明顯，包括以下幾個(gè)。

（1）企業(yè)內(nèi)部協(xié)同。企業(yè)要實(shí)施高效的采購(gòu)行為，需要企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等，并適時(shí)進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的維護(hù)，如物料、供應(yīng)商、采購(gòu)價(jià)格等，只有這樣才能以合理的價(jià)格采購(gòu)到所需的物料、合適的數(shù)量并實(shí)施正確的交付。

（2）企業(yè)與外部的協(xié)同。采購(gòu)不僅需要企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更需要與外部的協(xié)同，即與供應(yīng)商在庫(kù)存、需求等方面信息的共享。企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)鏈的供應(yīng)情況調(diào)整計(jì)劃及執(zhí)行的過(guò)程。同時(shí)，供應(yīng)商可以根據(jù)企業(yè)的庫(kù)存、計(jì)劃等信息調(diào)整供應(yīng)計(jì)劃。

（3）實(shí)現(xiàn)從“為庫(kù)存采購(gòu)”到“為訂單采購(gòu)”的轉(zhuǎn)化。在供應(yīng)鏈管理?xiàng)l件下，采購(gòu)活動(dòng)以訂單驅(qū)動(dòng)方式進(jìn)行，這種方式可以準(zhǔn)時(shí)響應(yīng)客戶的需求，降低庫(kù)存成本，進(jìn)而改變了傳統(tǒng)的以庫(kù)存補(bǔ)充為目的的采購(gòu)模式。

（4）加強(qiáng)對(duì)外部資源的管理。有效的外部資源管理可以建立一種新的不同層次的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，減少供應(yīng)商數(shù)量，與供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、互惠的合作關(guān)系，進(jìn)而摒棄傳統(tǒng)采購(gòu)管理的不足：缺乏合作、缺乏柔性和對(duì)需求的快速響應(yīng)能力。

四、采購(gòu)模式優(yōu)化過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題

通過(guò)采購(gòu)模式的優(yōu)化，可以提高采購(gòu)效率、降低采購(gòu)成本，使采購(gòu)的過(guò)程公開(kāi)化，促進(jìn)采購(gòu)管理定量化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫(kù)存而采購(gòu)到為訂單而采購(gòu)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購(gòu)模式的優(yōu)化過(guò)程中應(yīng)注意與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系以及采購(gòu)流程合理管理等問(wèn)題。

1、注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同

企業(yè)的采購(gòu)要實(shí)現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)、財(cái)務(wù)部門(mén)等。采購(gòu)模式的優(yōu)化過(guò)程中要注重采購(gòu)部門(mén)與其他相關(guān)部門(mén)（尤其是生產(chǎn)部門(mén)）的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購(gòu)流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購(gòu)職能。

采購(gòu)作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫(kù)存、需求等方面通過(guò)信息的共享及時(shí)調(diào)整采購(gòu)計(jì)劃及執(zhí)行過(guò)程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開(kāi)發(fā)。此外，注重對(duì)采購(gòu)價(jià)格的協(xié)同以保持最佳的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理

集中采購(gòu)、全球采購(gòu)等現(xiàn)代采購(gòu)模式，一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購(gòu)方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會(huì)造成供應(yīng)鏈效率和利潤(rùn)的低下。可見(jiàn)，切實(shí)加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購(gòu)模式的優(yōu)化過(guò)程中尤為重要。要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的選擇與評(píng)估，建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，擬定產(chǎn)品共同開(kāi)發(fā)計(jì)劃，將采購(gòu)作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。

3、實(shí)行合理的采購(gòu)流程管理

在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購(gòu)流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購(gòu)之間的協(xié)調(diào)運(yùn)作。加強(qiáng)核心采購(gòu)流程的設(shè)計(jì)，降低采購(gòu)工作的隨意性。以年度采購(gòu)計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒(méi)有明確的采購(gòu)計(jì)劃，缺乏對(duì)采購(gòu)需求的分析和對(duì)供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會(huì)導(dǎo)致大量的常規(guī)采購(gòu)變成突發(fā)性的臨時(shí)采購(gòu)，使生產(chǎn)成本大幅上升。

4、健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系

企業(yè)通過(guò)健全采購(gòu)績(jī)效評(píng)估體系并持續(xù)進(jìn)行評(píng)估，可以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)采購(gòu)作業(yè)中的問(wèn)題，制訂改善措施和解決方案，確保采購(gòu)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績(jī)效的提升。對(duì)于績(jī)效評(píng)估體系的健全，可建立包括采購(gòu)（計(jì)劃完成及時(shí)率）、物料質(zhì)量（來(lái)料合格率）、采購(gòu)成本（價(jià)格差額比率）、采購(gòu)周期、供應(yīng)（供應(yīng)準(zhǔn)確率）、庫(kù)存（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率）、服務(wù)滿意度等指標(biāo)體系來(lái)評(píng)估。

五、采購(gòu)模式優(yōu)化的成功實(shí)例

聯(lián)想集團(tuán)基于供應(yīng)鏈的采購(gòu)管理優(yōu)化是企業(yè)采購(gòu)模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團(tuán)每年的采購(gòu)金額大約在110億美元左右。聯(lián)想集團(tuán)在采購(gòu)流程中面臨的主要問(wèn)題是原材料價(jià)格波動(dòng)性較大、客戶需求個(gè)性化日益強(qiáng)烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。

針對(duì)這些主要問(wèn)題，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購(gòu)方面采取了一體化的運(yùn)作體系以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同。首先，在協(xié)同作業(yè)上，將采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷(xiāo)以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)形成統(tǒng)一的采購(gòu)策略。其次，科學(xué)地推進(jìn)與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團(tuán)有約300家供應(yīng)商，物料的采購(gòu)面向國(guó)際和國(guó)內(nèi)，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購(gòu)平臺(tái)，加強(qiáng)日常管理。

在采購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)方面，堅(jiān)持對(duì)采購(gòu)管理和績(jī)效進(jìn)行定期評(píng)估。評(píng)估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來(lái)進(jìn)行，然后根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)日常采購(gòu)進(jìn)行管理。通過(guò)采購(gòu)模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購(gòu)管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購(gòu)管理，降低了供應(yīng)鏈運(yùn)作成本。