序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇財(cái)務(wù)科績(jī)效考核范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

責(zé)任會(huì)計(jì)的目的在于提供各種會(huì)計(jì)報(bào)告，以便各責(zé)任中心的責(zé)任人了解其相應(yīng)的權(quán)、責(zé)、利，作為將來評(píng)價(jià)各責(zé)任中心績(jī)效的主要依據(jù)。通常，有效的責(zé)任會(huì)計(jì)必須具備三個(gè)特征，它必須與企業(yè)組織戰(zhàn)略目標(biāo)保持高度一致，必須適應(yīng)企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)以及各個(gè)中心負(fù)責(zé)人的不同決策責(zé)任，應(yīng)能激勵(lì)中心負(fù)責(zé)人和員工。將企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)理論運(yùn)用到對(duì)事業(yè)單位內(nèi)部組織的考核工作中，能切實(shí)推動(dòng)績(jī)效考核評(píng)價(jià)，解決目前對(duì)事業(yè)單位考核、評(píng)價(jià)難的問題。

一、目前事業(yè)單位內(nèi)部組織績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題

1. 評(píng)價(jià)意識(shí)不強(qiáng)。事業(yè)單位一般是指以增進(jìn)社會(huì)福利、文化、科教、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會(huì)服務(wù)為直接目的的社會(huì)組織，不以盈利為直接目的。目前對(duì)事業(yè)單位財(cái)政支出績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)還處于起步初級(jí)階段，沒有形成對(duì)內(nèi)部組織進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的意識(shí)。

2. 缺乏科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)方法和標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)價(jià)工作涉及面廣、工作量大、技術(shù)性強(qiáng)，目前事業(yè)單位內(nèi)部組織考核缺乏一套建立在嚴(yán)密數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上的科學(xué)、統(tǒng)一、完善的指標(biāo)體系。年度預(yù)算執(zhí)行情況如何，使用效率、效果怎樣，都缺乏科學(xué)、明晰的評(píng)價(jià)考核。

二、事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)的可行性

1. 劃分責(zé)任中心。事業(yè)單位一般都設(shè)有內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，有與承擔(dān)社會(huì)服務(wù)職能直接相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，也有提供單位內(nèi)部服務(wù)的綜合管理部門。將這些承擔(dān)不同職責(zé)的部門確定為特定的工作單元，即責(zé)任中心。應(yīng)明確分工、明確職責(zé)范圍，使各個(gè)責(zé)任中心能夠在權(quán)限范圍內(nèi)，獨(dú)立履行職責(zé)。事業(yè)單位一般是不以盈利為目的，責(zé)任中心可設(shè)為成本中心，即只是對(duì)在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的成本或費(fèi)用負(fù)責(zé)。

2. 編制責(zé)任預(yù)算。將全年預(yù)算的各項(xiàng)目，按照各個(gè)責(zé)任中心層層分解，同時(shí)區(qū)分可控和不可控費(fèi)用。為各個(gè)責(zé)任中心編制責(zé)任預(yù)算，使單位年度總體工作目標(biāo)按責(zé)任中心分解、落實(shí)和具體化，作為其開展日常工作的準(zhǔn)繩和評(píng)價(jià)其工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)。

3. 建立健全的記錄報(bào)告系統(tǒng)。建立一套完整的日常記錄、計(jì)算和評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況的系統(tǒng)，每月或每季編制績(jī)效報(bào)告，將實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，以對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行評(píng)價(jià)。

4. 分析與評(píng)價(jià)實(shí)際工作績(jī)效。根據(jù)確定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各責(zé)任中心的實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，保證完成年度工作目標(biāo)。

三、事業(yè)單位績(jī)效考核評(píng)價(jià)運(yùn)用責(zé)任會(huì)計(jì)理論的探索

1.以財(cái)政全額撥款的檢測(cè)機(jī)構(gòu)為例，首先按責(zé)任會(huì)計(jì)的要求劃分責(zé)任中心。將單位中承擔(dān)不同職責(zé)的部門分為綜合管理部門和專業(yè)檢測(cè)部門，綜合管理部門又按具體職責(zé)分為辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科等，專業(yè)檢測(cè)部門按檢測(cè)項(xiàng)目的不同、涉及行業(yè)的不同進(jìn)行分類，具體分為6?8個(gè)檢測(cè)部門為宜，例如輕工檢測(cè)部、電器檢測(cè)部等。

因每個(gè)專業(yè)檢測(cè)部門都不直接以盈利為目的，主要工作是完成政府主管部門交辦的任務(wù)及承擔(dān)部分社會(huì)服務(wù)職能，故都可設(shè)為成本中心。即每個(gè)專業(yè)檢測(cè)部門就.是一個(gè)獨(dú)立的成本中心，在授權(quán)檢測(cè)項(xiàng)目范圍內(nèi)，獨(dú)立自主地履行職責(zé)，對(duì)來樣開展檢測(cè)，出具檢測(cè)數(shù)據(jù)，分析企業(yè)及產(chǎn)品質(zhì)量，為政府主管部門提供技術(shù)支撐。期間它只對(duì)在其權(quán)責(zé)范圍內(nèi)發(fā)生的費(fèi)用負(fù)責(zé)，部門主任是各成本中心的責(zé)任人。

2. 單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科等根據(jù)年初財(cái)政部門批準(zhǔn)下達(dá)的全年支出預(yù)算，經(jīng)過預(yù)先測(cè)算（可參考前兩年的實(shí)際支出情況），按各個(gè)明細(xì)預(yù)算支出項(xiàng)目分解給各個(gè)成本中心。在分解時(shí)，嚴(yán)格區(qū)分可控和不可控費(fèi)用，分別下達(dá)可控和不可控費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)。可控費(fèi)用包括該中心允許直接開支的辦公費(fèi)、水電費(fèi)、差旅費(fèi)、交通費(fèi)、資料費(fèi)、檢測(cè)材料費(fèi)、檢測(cè)人員工資、培訓(xùn)費(fèi)等；不可控費(fèi)用包括各種分?jǐn)偟馁M(fèi)用，例如檢測(cè)專用設(shè)備購(gòu)置費(fèi)、辦公設(shè)備購(gòu)置費(fèi)、設(shè)備維修費(fèi)、部分綜合費(fèi)用等。將下發(fā)的各項(xiàng)費(fèi)用作為各個(gè)成本中心的費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，在完成全年各項(xiàng)檢測(cè)任務(wù)的情況下，嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算，不得超支。

3. 建立一套日常記錄、核算、監(jiān)督和評(píng)價(jià)預(yù)算執(zhí)行情況的體系，每月或每季由財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)日常記錄、核算、歸集各個(gè)成本中心各項(xiàng)實(shí)際支出數(shù)據(jù)，并按可控費(fèi)用和不可控費(fèi)用將實(shí)際支出數(shù)與預(yù)算數(shù)分別進(jìn)行對(duì)比；并參考由辦公室、業(yè)務(wù)科提供檢測(cè)業(yè)務(wù)變化的情況，分析是否存在政府緊急任務(wù)、臨時(shí)任務(wù)等，綜合分析各個(gè)成本中心業(yè)務(wù)工作開展情況，編制各種會(huì)計(jì)報(bào)告，為各成本中心提供會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)信息，以便及時(shí)采取措施，調(diào)整相關(guān)工作。

4. 單位領(lǐng)導(dǎo)會(huì)同辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科等根據(jù)確定的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)每月或每季對(duì)各成本中心的實(shí)際工作績(jī)效進(jìn)行比較，尋找差距、分析原因、采取措施，以保證完成年度工作目標(biāo)。可控費(fèi)用的實(shí)際數(shù)若超過預(yù)算數(shù)，根據(jù)辦公室、業(yè)務(wù)科提供檢測(cè)業(yè)務(wù)變化的情況，找出影響支出的原因，督促成本中心及時(shí)調(diào)整工作。不可控費(fèi)用的實(shí)際數(shù)若超過預(yù)算數(shù)，也應(yīng)及時(shí)分析原因，但不可控費(fèi)用的超支數(shù)一般不應(yīng)由各個(gè)成本中心負(fù)責(zé)。有特殊情況的，例如進(jìn)口檢測(cè)設(shè)備定期維修保養(yǎng)費(fèi)用屬于成本中心不可控費(fèi)用，但如果是因?yàn)槭褂貌僮鳈z測(cè)專用設(shè)備不當(dāng)造成的損壞，所產(chǎn)生的設(shè)備維修費(fèi)就直接由該成本中心負(fù)責(zé)。

年終匯總?cè)甑目己藬?shù)據(jù)后，預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行達(dá)到要求的成本中心，可用多種方式對(duì)成本中心責(zé)任人及員工進(jìn)行激勵(lì)，也可作為評(píng)定部門及個(gè)人優(yōu)秀等級(jí)的條件之一。預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行未達(dá)到要求的成本中心及成本中心責(zé)任人不能獲得優(yōu)秀等級(jí)的評(píng)定資格，實(shí)際超支數(shù)將占用下一年的費(fèi)用預(yù)算額度，即減少下一年的費(fèi)用支出預(yù)算指標(biāo)。

辦公室、技術(shù)科、業(yè)務(wù)科等綜合管理部門也可按照類似的方法進(jìn)行考核。在完成全部考核工作后，對(duì)各個(gè)部門全年的工作就有了一個(gè)全面的評(píng)價(jià)。

篇(2)

下午好!

非常感謝院領(lǐng)導(dǎo)多年來對(duì)我的關(guān)懷與信任，也感謝在座各位對(duì)我工作的支持與幫助!兩年來，在院領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我院財(cái)務(wù)工作緊緊圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)，嚴(yán)格按照“規(guī)范化、精細(xì)化”管理要求，著力加強(qiáng)收支管理、提升資金運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作有序開展，財(cái)務(wù)管理工作取得了一定成效，多次迎接省市稅務(wù)、物價(jià)、財(cái)務(wù)等部門檢查并獲得一致好評(píng)，榮獲市衛(wèi)生系統(tǒng)兩年一度的財(cái)務(wù)工作先進(jìn)集體榮譽(yù)。現(xiàn)將兩年來的工作情況匯報(bào)如下：

一、 完善財(cái)務(wù)制度，規(guī)范工作流程。

為規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，提高財(cái)務(wù)管理水平，做到有法可依、有章可循,進(jìn)一步建立、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，在不斷總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，完善原有財(cái)務(wù)管理制度，建立和修訂了內(nèi)部管理制度41項(xiàng)、崗位職責(zé)18個(gè)及相關(guān)規(guī)定25條，收集相關(guān)法律法規(guī)，整理裝訂成冊(cè)，編制成xx市中心醫(yī)院《財(cái)務(wù)管理制度匯編》，使財(cái)務(wù)人員的日常工作及操作流程有了更明確的規(guī)范與指導(dǎo)。

二、強(qiáng)化預(yù)算管理，注重實(shí)施成效。

按照“統(tǒng)籌兼顧，量入為出、收支平衡“的原則，認(rèn)真編制和執(zhí)行醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算，同時(shí)，為了使院領(lǐng)導(dǎo)盡早掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，財(cái)務(wù)科實(shí)行“周報(bào)制”，及時(shí)匯報(bào)各科收入完成情況。每季分析醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)及預(yù)算執(zhí)行情況，查找問題，提出應(yīng)對(duì)措施，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)，保證了年度預(yù)算的順利實(shí)施。每年向職代會(huì)通報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)決算報(bào)告，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公開透明度和民主理財(cái)意識(shí)，讓全院職工在關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和未來發(fā)展趨勢(shì)。

三、積極籌集資金，加速資金周轉(zhuǎn)。

通過對(duì)有限資金的合理調(diào)配，確保醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)。為了緩解還貸壓力，我們多次與建行、交行聯(lián)系申請(qǐng)并批準(zhǔn)了醫(yī)院1.3億元流動(dòng)資金貸款轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)貸款，緊接著通過多方努力，與交通銀行簽訂了項(xiàng)目資金貸款合同，新增固定資產(chǎn)貸款6000萬元，另外追加流動(dòng)資金貸款3600萬元，到目前為止，兩年內(nèi)歸還原固定資產(chǎn)貸款8000萬元，外資貸款1450萬元，償還職工借款4270萬元，新舊債務(wù)相抵后減少借款4570萬元。并與醫(yī)保科、醫(yī)務(wù)科、保衛(wèi)科等通力協(xié)作，及時(shí)催繳醫(yī)保中心及各項(xiàng)醫(yī)療欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎(jiǎng)金、福利的按時(shí)發(fā)放。

四、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率。

隨著醫(yī)院規(guī)模不斷擴(kuò)大，兩年來共投入設(shè)備資產(chǎn)8370萬元，目前醫(yī)院總資產(chǎn)達(dá)到8.4億元。我們進(jìn)一步加大了資產(chǎn)管理力度，與總務(wù)科、器械科組成清查小組，每年對(duì)全院的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面、細(xì)致的清查，并對(duì)報(bào)廢、閑置資產(chǎn)制訂了嚴(yán)格的審批流程和管理制度。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)申購(gòu)設(shè)備時(shí)必須附有詳細(xì)的可行性報(bào)告和成本效益分析;為了減少浪費(fèi)，堵塞漏洞，財(cái)務(wù)科將建立貴重耗材監(jiān)管盤存機(jī)制，對(duì)設(shè)備和高值耗材的使用進(jìn)行全程監(jiān)控。

五、加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)。

財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍龐大，崗位眾多且分散，窗口服務(wù)一直是醫(yī)院的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題。為提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，科室針對(duì)多班制情況組織財(cái)務(wù)人員在業(yè)余時(shí)間分期分批培訓(xùn)學(xué)習(xí)、定期考試，考后統(tǒng)一公布成績(jī)，組織講評(píng)，將成績(jī)列入年度績(jī)效考核體系并作為每年公開競(jìng)聘上崗的依據(jù)，極大提高了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平。

六、完善物價(jià)管理，履行服務(wù)承諾。

為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫(yī)療價(jià)格，增強(qiáng)醫(yī)院價(jià)格透明度，財(cái)務(wù)科主動(dòng)與相關(guān)科室銜接，以多種形式將藥品和醫(yī)用材料價(jià)格、醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向社會(huì)和患者進(jìn)行公示;通過公開投訴電話、設(shè)立價(jià)格咨詢服務(wù)臺(tái)等渠道，認(rèn)真接受患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的咨詢，受理群眾舉報(bào)投訴、解答患者問題，及時(shí)化解各種矛盾。

過去兩年，雖然取得了一些成績(jī)，但仍有不少困難和差距，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和整體水平還有待提高，仍需提高認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新思維，開拓進(jìn)取。

201x年的工作思路主要有以下三點(diǎn)：

1、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，收集整理資料，對(duì)近三年來購(gòu)置的大型設(shè)備收入及費(fèi)用耗用情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，建立電子檔案，進(jìn)行成本效益分析和監(jiān)測(cè)，為提高設(shè)備使用效益提供切實(shí)可行的依據(jù)。

2、合理控制費(fèi)用成本，加強(qiáng)核算監(jiān)督。針對(duì)醫(yī)院目前運(yùn)營(yíng)成本較高的情況，我們將進(jìn)一步細(xì)化成本管理，開源節(jié)流。財(cái)務(wù)科將對(duì)房屋設(shè)備的維修進(jìn)行信息化管理，分項(xiàng)目設(shè)置臺(tái)賬，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)工作監(jiān)督職能。

篇(3)

【關(guān)鍵詞】 管理現(xiàn)狀 提取 貸款 資金財(cái)務(wù)

Abstract ： The paper mainly discusses the performance appraisal situation of Daqing city housing accumulation fund management center.

大慶市住房公積金管理中心主要的業(yè)務(wù)有歸集、提取、貸款及資金管理幾項(xiàng)，本文通過對(duì)這幾項(xiàng)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀進(jìn)行研究，探討市管理中心在實(shí)行績(jī)效考核制度時(shí)存在的問題。

1.歸集管理現(xiàn)狀

大慶住房公積金歸集管理現(xiàn)狀方面存在的問題有：

1.1住房公積金制度覆蓋率73.86%，歸集擴(kuò)面還有較大空間

目前大慶市住房公積金制度覆蓋率為73.86%。意味著制度擴(kuò)面有很大的空間。當(dāng)前，大慶擴(kuò)面的重點(diǎn)同時(shí)難度也較大對(duì)象是高新區(qū)的企業(yè)，這些企業(yè)效益好，在參繳能力方面沒有問題，但由于這些企業(yè)是招商引資進(jìn)來的，對(duì)這些企業(yè)的政策宣傳還不到位。與此同時(shí)，政策上還未明確非大慶戶籍外來務(wù)工人員和個(gè)體工商戶是否納入住房公積金繳交范圍。

1.2個(gè)別縣住房公積金繳交比例不足5%

2009年，大慶職工和單位的住房公積金繳交比例分別為8%和12%。但大慶兩個(gè)經(jīng)濟(jì)較差的縣，由于財(cái)政困難，實(shí)際執(zhí)行的繳存比例均要低于住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部和財(cái)政部規(guī)定的繳交比例下限5%。

1.3歸集擴(kuò)面缺乏考核激勵(lì)機(jī)制

繳交是住房公積金制度大廈的基礎(chǔ)，歸集擴(kuò)面工作量很大，涉及部門和范圍大，需要有專人團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。但在現(xiàn)有歸集管理模式下，缺少激發(fā)主觀能動(dòng)的工作機(jī)制。目前管理科負(fù)責(zé)歸集提取管理工作，僅2人，工作基本滿負(fù)荷，人員工作無法做到分工明確，常常身兼數(shù)職。管理科內(nèi)考核未能有效建立，管理科對(duì)辦事處考核，一般按照年初確定的任務(wù)指標(biāo)，在年末予以考核，而考核結(jié)果最終未能與績(jī)效掛鉤，完成任務(wù)的和沒有完成任務(wù)都一樣。中心層面設(shè)立了歸集提取量化指標(biāo)，但未能有效分解，對(duì)辦事處未能設(shè)立明確的歸集管理指標(biāo)，這直接導(dǎo)致指標(biāo)責(zé)任不明確，檢查考核無法量化。

2.提取管理現(xiàn)狀

大慶管理中心在確保資金安全的情況下，放寬了提取條件，方便了繳存者充分使用繳存的住房公積金，但在提取管理中，市管理中心依然存在以下問題：

2.1首付款提取問題

2009年，大慶市房地產(chǎn)市場(chǎng)出現(xiàn)去年經(jīng)濟(jì)危機(jī)以來的反彈現(xiàn)象，市區(qū)商品房屋銷售成交出現(xiàn)量?jī)r(jià)同升的現(xiàn)象，全市職工住房公積金貸款需求也大幅上升，僅1-9月全市放貸金額達(dá)到40億元，超過去年同期123.8%，也創(chuàng)本市歷史放貸最高水平。為了保持資金供求平衡，自去年10月1日開始，大慶中心對(duì)住房公積金購(gòu)房貸款政策做了調(diào)整，調(diào)整前后政策情況見表1。

表1 2009.10.1前后大慶住房公積金貸款政策一覽表

應(yīng)該說這條政策，在一定程度上客觀可以起到緩解全市住房公積金資金供求的矛盾。但從法律角度看，貸款同時(shí)不能提取賬戶余額在某種意義上違背了住房公積金資金的法律屬性。由于住房公積金是職工按月繳存的法定住房資金，因此，當(dāng)繳交人購(gòu)房時(shí)其住房公積金積累應(yīng)該發(fā)揮法定支付作用。而就購(gòu)房貸款需求而言，一般是當(dāng)自有資金不足時(shí)才會(huì)發(fā)生貸款負(fù)債行為。住房公積金制度所具有的互，應(yīng)是一種“錯(cuò)時(shí)性”的互助。在一個(gè)確定的時(shí)間和空間，就確切的一個(gè)參繳人來說，其不是幫助別人便是接受別人幫助。

2.2對(duì)套提和騙提的打擊的不力

雖然《大慶市住房公積金管理中心行政處罰程序暫行規(guī)定》出臺(tái)以來，中心不斷加大行政執(zhí)法力度，嚴(yán)厲打擊騙提騙貸公積金等違法行為，但總體而言，無論在政策上還是在操作防范上，中心還缺少打擊騙提套提的有效手段和應(yīng)對(duì)措施。

3.貸款管理現(xiàn)狀

3.1逾期貸款風(fēng)險(xiǎn)管理職能混同于置業(yè)擔(dān)保

在大慶住房公積金貸款實(shí)踐中，住房置業(yè)擔(dān)保雖然存在合法性等一系列問題，但擔(dān)保公司目前承擔(dān)的對(duì)逾期貸款催逾風(fēng)險(xiǎn)管理職能，對(duì)大慶中心加強(qiáng)住房公積金貸款風(fēng)險(xiǎn)管理具有重要作用。目前，逾期貸款風(fēng)險(xiǎn)管理是作為置業(yè)擔(dān)保中的一項(xiàng)功能，即當(dāng)借款人逾期不歸還貸款時(shí)，擔(dān)保公司代借款人墊付還款給中心，隨后由擔(dān)保公司向借款人催還。擔(dān)保公司通常通過電話、發(fā)信、上門訪問乃至啟動(dòng)法律程序等方法督促借款人及時(shí)歸還逾期貸款還款。

3.2現(xiàn)有貸款審批流程不夠科學(xué)

目前，大慶市區(qū)職工申請(qǐng)住房公積金貸款，一般先到貸款經(jīng)辦銀行網(wǎng)點(diǎn)窗口申請(qǐng)，網(wǎng)點(diǎn)錄入申請(qǐng)信息后形成貸款申請(qǐng)審批表，審批表詳細(xì)載有貸款金額、期限范圍等參數(shù)，借款人選擇貸款金額和期限后進(jìn)行簽字確認(rèn)，由銀行進(jìn)行審核后送市中心信貸科進(jìn)行最后審批。對(duì)于4縣職工同樣先到銀行網(wǎng)點(diǎn)申請(qǐng)，隨后由銀行將申請(qǐng)資料提交縣辦事處進(jìn)行審核，再送到市中心信貸科進(jìn)行最后審批。信貸科審批后，需要由借款人到擔(dān)保公司辦理貸款合同簽約，并到產(chǎn)權(quán)中心辦理房屋抵押。

4.資金財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀

當(dāng)前大慶中心在資金財(cái)務(wù)管理方面存在以下主要問題：

4.1財(cái)務(wù)不相容崗位存在一人兼任現(xiàn)象

目前中心財(cái)務(wù)科人員較少，連科長(zhǎng)僅5人，1名業(yè)務(wù)會(huì)計(jì)兼檔案管理，1名出納，1名中心經(jīng)費(fèi)會(huì)計(jì)，1名固定資產(chǎn)和檔案管理，存在一人多崗的現(xiàn)象，由于有的崗位與崗位之間按照內(nèi)控要求是不兼容性的，這意味著一人多崗不符合財(cái)務(wù)規(guī)定。

4.2財(cái)務(wù)科、辦事處和銀行之間的日結(jié)對(duì)賬工作有待加強(qiáng)

新系統(tǒng)上馬以來，一般要求財(cái)務(wù)科、辦事處和銀行之間必須進(jìn)行日結(jié)對(duì)賬工作，確保財(cái)務(wù)科、辦事處和銀行三者之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)帳目平衡一致。日結(jié)對(duì)賬工作對(duì)于中心每天及時(shí)查找業(yè)務(wù)可能差錯(cuò)至關(guān)重要，及時(shí)進(jìn)行日結(jié)工作可保證下一個(gè)工作日在前一工作日帳目清晰正確的基礎(chǔ)上開展新業(yè)務(wù)。

4.3財(cái)務(wù)部門需要增加對(duì)提取、貸款和歸集等正常業(yè)務(wù)的抽查機(jī)制

提取和放貸業(yè)務(wù)是中心資金的兩個(gè)重要出口。新系統(tǒng)上馬以來，提取和放貸作為正常性業(yè)務(wù)，一般由辦事處和信貸科審批后即形成資金劃撥指令至業(yè)務(wù)銀行，業(yè)務(wù)銀行據(jù)此予以劃撥資金。雖然，迄今為止，尚未發(fā)現(xiàn)內(nèi)部的套提、套貸以及歸集截留的現(xiàn)象，但為完善內(nèi)控機(jī)制，需要建立財(cái)務(wù)部門或稽核部門對(duì)歸集、提取和貸款業(yè)務(wù)的抽查機(jī)制，防范內(nèi)部工作人員串通操作的道德風(fēng)險(xiǎn)。

篇(4)

下午好!

非常感謝院領(lǐng)導(dǎo)多年來對(duì)我的關(guān)懷與信任，也感謝在座各位對(duì)我個(gè)人及財(cái)務(wù)工作的支持與幫助!一年來，在院領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，我院財(cái)務(wù)工作緊緊圍繞醫(yī)院總體目標(biāo)，嚴(yán)格按照規(guī)范化、精細(xì)化管理要求，著力加強(qiáng)收支管理、提升資金運(yùn)營(yíng)效率，促進(jìn)醫(yī)院各項(xiàng)工作有序開展，財(cái)務(wù)管理工作取得了一定成效，多次迎接**總公司及縣稅務(wù)、物價(jià)、醫(yī)保中心、農(nóng)合中心等部門檢查并獲得一致好評(píng)。現(xiàn)將一年來的工作情況匯報(bào)如下：

一、 完善財(cái)務(wù)制度，規(guī)范工作流程。

為規(guī)范財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為，提高財(cái)務(wù)管理水平，做到有法可依、有章可循,進(jìn)一步建立、健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，在不斷參加科虹公司舉辦的培訓(xùn)和總結(jié)實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，完善原有財(cái)務(wù)管理制度，收集相關(guān)法律法規(guī)，整理裝訂成冊(cè)，使財(cái)務(wù)人員的日常工作及操作流程有了更明確的規(guī)范與指導(dǎo)。

二、強(qiáng)化成本核算，注重實(shí)施成效。

按照統(tǒng)籌兼顧，量入為出、收支平衡的原則，認(rèn)真編制和執(zhí)行醫(yī)院財(cái)務(wù)成本核算。同時(shí)，為了使院領(lǐng)導(dǎo)盡早掌握醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，財(cái)務(wù)科實(shí)行月報(bào)制，及時(shí)向相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)科室收入完成情況。按照要求進(jìn)行成本核算，分析醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)及執(zhí)行情況，查找問題，提出應(yīng)對(duì)措施，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供可靠依據(jù)，保證了各項(xiàng)工作的順利實(shí)施。按照要求在股東會(huì)通報(bào)財(cái)務(wù)執(zhí)行情況，增強(qiáng)財(cái)務(wù)公開透明度，讓全院職工在關(guān)注自身經(jīng)濟(jì)利益的同時(shí)關(guān)注醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和未來發(fā)展趨勢(shì)。

三、積極籌集資金，加速資金周轉(zhuǎn)。

通過對(duì)資金的合理調(diào)配，確保醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)協(xié)助科虹總公司融資。為了緩解資金壓力，財(cái)務(wù)人員多次與縣醫(yī)保局和縣新型農(nóng)村合作醫(yī)療管理中心銜接，按時(shí)撥回醫(yī)保、農(nóng)保補(bǔ)償款。并與醫(yī)保辦、農(nóng)保辦等相關(guān)科室通力協(xié)作，在提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)的同時(shí)催收醫(yī)保中心、農(nóng)合中心欠款，加速資金回籠，確保職工工資、獎(jiǎng)金、福利的按時(shí)發(fā)放。

四、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高設(shè)備使用效率。

隨著醫(yī)院競(jìng)爭(zhēng)不斷增強(qiáng)，在提高優(yōu)質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上我院總資產(chǎn)達(dá)到萬元。我們進(jìn)一步加大了資產(chǎn)管理力度，與相關(guān)科室組成清查小組，每年對(duì)全院的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面、細(xì)致的清查，并對(duì)報(bào)廢、閑置資產(chǎn)制訂了嚴(yán)格的審批流程和管理制度。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)申購(gòu)設(shè)備時(shí)必須多方論價(jià)和成本效益分析;為了減少浪費(fèi)，堵塞漏洞，財(cái)務(wù)科將建立貴重耗材監(jiān)管盤存機(jī)制，對(duì)設(shè)備和高值耗材的使用進(jìn)行全程監(jiān)控。

五、加強(qiáng)人員隊(duì)伍建設(shè)，提高服務(wù)意識(shí)。

財(cái)務(wù)人員隊(duì)伍龐大，崗位眾多且分散，特別是收費(fèi)窗口一直是醫(yī)院的熱點(diǎn)和焦點(diǎn)問題。為提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和服務(wù)意識(shí)，按時(shí)

組織財(cái)務(wù)人員參加科虹公司的培訓(xùn)學(xué)習(xí)、定期考試，極大提高了財(cái)務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力和服務(wù)水平2017年 財(cái)務(wù)科長(zhǎng)述職報(bào)告。

六、完善物價(jià)管理，履行服務(wù)承諾。

為了讓人民群眾便捷、清楚的了解醫(yī)療價(jià)格，增強(qiáng)醫(yī)院價(jià)格透明度，財(cái)務(wù)科主動(dòng)與相關(guān)科室銜接，以多種形式將藥品和醫(yī)用材料價(jià)格、醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)向社會(huì)和患者進(jìn)行公示;通過公開投訴電話、設(shè)立價(jià)格咨詢服務(wù)臺(tái)等渠道，認(rèn)真接受患者對(duì)醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)項(xiàng)目和標(biāo)準(zhǔn)的咨詢，受理群眾舉報(bào)投訴、解答患者問題，及時(shí)化解各種矛盾。

過去一年，雖然取得了一些成績(jī)，但仍有不少困難和差距，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)能力和整體水平還有待提高，仍需提高認(rèn)識(shí)，創(chuàng)新思維，開拓進(jìn)取。

2019年的工作思路主要有以下三點(diǎn)：

1、加強(qiáng)資產(chǎn)管理，收集整理資料，對(duì)醫(yī)院的固定資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，建立電子檔案，進(jìn)行成本效益分析和監(jiān)測(cè)，為提高設(shè)備使用效益提供切實(shí)可行的依據(jù)。

2、合理控制費(fèi)用成本，加強(qiáng)核算監(jiān)督。針對(duì)醫(yī)院目前運(yùn)營(yíng)成本較高的情況，我們將進(jìn)一步細(xì)化成本管理，開源節(jié)流。財(cái)務(wù)科將各科室的成本進(jìn)行信息化管理，分科室設(shè)置臺(tái)賬，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)工作核算監(jiān)督職能。

3、科學(xué)管理人員隊(duì)伍，為有效調(diào)動(dòng)工作積極性，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)，我們將對(duì)窗口收費(fèi)人員進(jìn)行績(jī)效考核，依據(jù)工作量、病人滿意度、日常工作表現(xiàn)等量化指標(biāo)制定一系列績(jī)效考評(píng)制度，考核結(jié)果與科室績(jī)

效分配掛鉤。

2019年在企業(yè)化管理模式的基礎(chǔ)上，我們將組織財(cái)會(huì)人員按時(shí)參加各種培訓(xùn)，更新知識(shí)，以適應(yīng)新一輪會(huì)計(jì)改革需要，用管理會(huì)計(jì)的頭腦做好前景預(yù)測(cè)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)理念做好事中控制和運(yùn)營(yíng)分析，科學(xué)化管理、精細(xì)化操作，使財(cái)務(wù)管理在真正起到出謀劃策的作用。

謝謝大家!

篇(5)

關(guān)鍵詞：醫(yī)院管理 預(yù)算 成本核算 績(jī)效考核 發(fā)展

中圖分類號(hào):F230 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914（2011）11-153-02

隨著醫(yī)療體制改革的深入，推動(dòng)公立醫(yī)院改革是現(xiàn)階段的主要任務(wù)，其中公立醫(yī)院改革試點(diǎn)中明確指出:推動(dòng)人事制度改革，明確院長(zhǎng)提拔任用和崗位規(guī)范，完善醫(yī)務(wù)人員職稱評(píng)定制度，履行崗位績(jī)效工資制度。可見績(jī)效工資制度的建立、績(jī)效考核方法及指標(biāo)的建立將是現(xiàn)階段亟待解決的問題。

所謂績(jī)效考核，就是通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測(cè)量員工在工作崗位上的行動(dòng)和效果。其成果可以影響到員工薪酬調(diào)劑、獎(jiǎng)金發(fā)放及職務(wù)升降、職業(yè)生活設(shè)計(jì)等諸多的切身利益。績(jī)效考核是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要職能之一，也是客觀反映醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況和業(yè)績(jī)的重要手段，對(duì)促進(jìn)醫(yī)院向更高水平發(fā)展有積極的導(dǎo)向作用。同時(shí)，醫(yī)院績(jī)效考核是運(yùn)用管理學(xué)、財(cái)務(wù)學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)、運(yùn)籌學(xué)等方法對(duì)醫(yī)院的社會(huì)效益、運(yùn)作效率、投入產(chǎn)出、服務(wù)質(zhì)量和發(fā)展能力等各個(gè)方面進(jìn)行定量與定性的對(duì)比分析。但就目前醫(yī)院管理的實(shí)際情況來看績(jī)效考核指標(biāo)體系的建設(shè)還不夠完善合理。有的指標(biāo)體系過于單一并不能全面考核醫(yī)院的運(yùn)行投入產(chǎn)出情況，而有的指標(biāo)體系又過于復(fù)雜繁瑣不利于實(shí)際操作。

全成本核算體系和預(yù)算控制體系是醫(yī)院財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，為建立全方位、多層次的醫(yī)院績(jī)效考核分配體系，要通過準(zhǔn)確的成本核算，達(dá)到強(qiáng)化預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理機(jī)制優(yōu)化，從而使績(jī)效考核更準(zhǔn)確、更實(shí)用、更公平。

一、醫(yī)院如何實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是內(nèi)部控制的一種主要方法，醫(yī)院設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)作為醫(yī)院全面預(yù)算管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)具有權(quán)威性和獨(dú)立性，由院長(zhǎng)擔(dān)任主任，副院長(zhǎng)擔(dān)任副主任，讓決策層領(lǐng)導(dǎo)充分重視和參與，通過計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)人、財(cái)、物等各項(xiàng)資源，合理制定預(yù)算目標(biāo)；預(yù)算委員會(huì)下設(shè)辦公室和業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)：預(yù)算管理委員會(huì)辦公室由財(cái)務(wù)科、院辦、人事科、醫(yī)務(wù)科、設(shè)備科、總務(wù)科、藥劑科等職能部門組成，負(fù)責(zé)草擬醫(yī)院全面預(yù)算方針、指導(dǎo)初審全面預(yù)算方案，報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批；業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況，提出獎(jiǎng)懲建議并報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)審批。醫(yī)院建立全面預(yù)算管理的運(yùn)行機(jī)制，決策層領(lǐng)導(dǎo)直接介入全面預(yù)算管理的授權(quán)、審批等環(huán)節(jié)，執(zhí)行層各部門密切配合，采取上下結(jié)合、橫向協(xié)調(diào)的程序，體現(xiàn)分權(quán)與集權(quán)的統(tǒng)一，從上到下，是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，從下而上，是醫(yī)院每一個(gè)職工的工作所需資源的匯總，最后由醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)審批下達(dá)執(zhí)行的一個(gè)重復(fù)博弈的過程，所以從某種角度來說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算。

全面預(yù)算的編制，根據(jù)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理職能不同，全面預(yù)算一般包括業(yè)務(wù)收入預(yù)算、成本費(fèi)用預(yù)算、科研預(yù)算、工程投資項(xiàng)目預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，而財(cái)務(wù)預(yù)算又包括資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算、資本預(yù)算、投資預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等，因此全面預(yù)算并不是單純的財(cái)務(wù)預(yù)算，它不限于財(cái)務(wù)部門的資金規(guī)劃，也不僅僅是控制支出的工具。院長(zhǎng)作為第一責(zé)任人對(duì)醫(yī)院的總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對(duì)本科室的預(yù)算負(fù)責(zé)，根據(jù)各個(gè)科室的不同醫(yī)療服務(wù)特征、診療程序和業(yè)務(wù)收支狀況等綜合因素予以考慮，確定工作目標(biāo)。

全面預(yù)算的具體編制。預(yù)算的編制應(yīng)具有先進(jìn)性、現(xiàn)實(shí)性和科學(xué)性。醫(yī)院全面預(yù)算目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，這有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與醫(yī)院的外部環(huán)境相適應(yīng)，要有一定的彈性，增加應(yīng)變能力；二是目標(biāo)要符合醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的客觀實(shí)際，與醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)水平、醫(yī)護(hù)人員的素質(zhì)相適應(yīng)，不能過高或過低。在對(duì)醫(yī)院的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行摸底的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，分析疾病走勢(shì)、上年度醫(yī)院各病種統(tǒng)計(jì)資料和本地區(qū)醫(yī)療統(tǒng)計(jì)資料，制定醫(yī)療預(yù)算，并根據(jù)醫(yī)療預(yù)算制定各病區(qū)和各科室預(yù)算，使醫(yī)療服務(wù)與醫(yī)療市場(chǎng)相銜接，體現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和眼前利益相結(jié)合，提高醫(yī)療服務(wù)意識(shí)，拓展醫(yī)療市場(chǎng)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。全面了解醫(yī)院的人員編制、財(cái)產(chǎn)分布及使用情況，了解各醫(yī)療部門的技術(shù)力量、盈利能力、工作量情況等，并對(duì)歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行加工、分析，以便做好經(jīng)費(fèi)預(yù)算的論證工作。收入預(yù)算是整個(gè)醫(yī)院預(yù)算的關(guān)鍵，由醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)層根據(jù)預(yù)算年度內(nèi)發(fā)展方向以及醫(yī)院規(guī)模擬定總收入，然后對(duì)與收入配比的支出和費(fèi)用、純消耗性支出進(jìn)行規(guī)劃和測(cè)算。例如對(duì)于收入的預(yù)算可以采用因素分析法；對(duì)于與收入配比的支出和費(fèi)用的預(yù)算可以采用回歸分析法，如藥品、衛(wèi)生材料試劑支出等；對(duì)于純消耗性支出的預(yù)算可以采用定額法，如辦公費(fèi)、電話費(fèi)、交通費(fèi)和燃料費(fèi)等。

建立全面預(yù)算的監(jiān)督與考評(píng)激勵(lì)制度。醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)下設(shè)業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)，制訂和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度。考核預(yù)算完成情況是全面預(yù)算管理工作的最終控制環(huán)節(jié)，是預(yù)算管理的一項(xiàng)重要職能，考核以下達(dá)的預(yù)算任務(wù)指標(biāo)為依據(jù)，堅(jiān)持公開、公正、公平的原則，將考核結(jié)論與獎(jiǎng)懲措施掛鉤，調(diào)動(dòng)醫(yī)護(hù)人員的積極性，完善全面預(yù)算管理體系。對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。醫(yī)院可以通過考核一系列的指標(biāo)完成情況，如成本中心主要考核成本費(fèi)用的節(jié)約額、成本降低額和降低率；利潤(rùn)中心主要考核利潤(rùn)和利潤(rùn)率；投資中心主要考核投資報(bào)酬率，實(shí)行月度預(yù)考核、季度兌現(xiàn)、年度清算的辦法，獎(jiǎng)懲到位。只有通過科學(xué)合理的考核、賞懲分明的獎(jiǎng)懲，才能確保全面預(yù)算管理落實(shí)到實(shí)處。如對(duì)收入完成、費(fèi)用節(jié)省、預(yù)算編制錯(cuò)誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進(jìn)行全面的考核，作為醫(yī)院績(jī)效考核體系的重要組成部分，從而提高全面預(yù)算在醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理中的嚴(yán)肅性。

準(zhǔn)確的成本核算，可以達(dá)到強(qiáng)化預(yù)算控制，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部管理機(jī)制優(yōu)化，提高績(jī)效考核效益，最終醫(yī)院的整體效率。

二、醫(yī)院如何準(zhǔn)確開展成本核算

醫(yī)院成本控制是按照經(jīng)過科學(xué)論證成本預(yù)測(cè)方案所產(chǎn)生的成本目標(biāo)和成本計(jì)劃，對(duì)構(gòu)成成本的一切耗費(fèi)，進(jìn)行嚴(yán)格的計(jì)算、分析、考核和監(jiān)督，及時(shí)提示偏差，并采取有效措施，糾正不利差異，發(fā)展有利差異，使實(shí)際成本被限制在預(yù)定的目標(biāo)范圍之內(nèi)以實(shí)現(xiàn)成本計(jì)劃目標(biāo)。成本控制可在事前、事中、事后分階段進(jìn)行，達(dá)到全過程控制。

隨著醫(yī)院的管理更加注重科學(xué)化，我國(guó)醫(yī)院成本管理僅局限于對(duì)成本的分?jǐn)偤怂悖巡荒苓m應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。績(jī)效考核是醫(yī)院提高管理水平適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必要手段，是對(duì)醫(yī)院各科室的醫(yī)療狀況、運(yùn)營(yíng)效益、病人滿意指標(biāo)、等業(yè)績(jī)進(jìn)行定量與定性的考核、分析，作出客觀、公正的綜合評(píng)價(jià)。建立重業(yè)績(jī)、重貢獻(xiàn)，向優(yōu)秀人才、重要崗位傾斜和自主靈活的分配激勵(lì)機(jī)制。憑工作能力和績(jī)效，逐步形成以業(yè)務(wù)收支為基礎(chǔ)，質(zhì)量控制為中心，量化考核為標(biāo)準(zhǔn)和工作總量隨效益浮動(dòng)的工資分配體系，進(jìn)而有效激勵(lì)醫(yī)院?jiǎn)T工發(fā)揮最大潛力，提高醫(yī)院的公信力和競(jìng)爭(zhēng)力。

科室成本核算應(yīng)該是醫(yī)院實(shí)行有效經(jīng)濟(jì)管理的切入點(diǎn)，它極大地提高了醫(yī)院的節(jié)約意識(shí)和成本效益。建立符合醫(yī)院實(shí)際情況的成本核算體系，全面準(zhǔn)確的核算醫(yī)院各科室的成本。科室成本核算的內(nèi)容應(yīng)包括直接成本和間接分?jǐn)偝杀荆杀痉謹(jǐn)偟膮⒄諛?biāo)準(zhǔn)選擇，核算單元類別的劃分等。

在合理的成本結(jié)構(gòu)上找到準(zhǔn)確的成本控制點(diǎn)，對(duì)臨床科室進(jìn)行盈虧分析，探討醫(yī)療小組、醫(yī)療項(xiàng)目成本核算、效益分析的方法。比如說找到大到科室保本業(yè)務(wù)量測(cè)算，小到某個(gè)新項(xiàng)目、新設(shè)備投資的評(píng)估和效益分析。

對(duì)全院的成本費(fèi)用狀況做深入了解，對(duì)成本核算項(xiàng)目分類進(jìn)一步細(xì)化，完善既適合醫(yī)院自身又科學(xué)可行的成本核算體系，為預(yù)算管理和財(cái)務(wù)分析提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

全面摸清家底，包括徹底的資產(chǎn)清查以便了解設(shè)備及其他資源的分布情況，這為以后的成本核算和成本分?jǐn)偺峁┗A(chǔ)數(shù)據(jù)。

確定成本核算項(xiàng)目，明確數(shù)據(jù)來源的范圍和路徑。成本核算的數(shù)據(jù)主要來自財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和醫(yī)院前臺(tái)，來自HIS系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性主要以HIS系統(tǒng)各項(xiàng)數(shù)據(jù)的定義是否明確、正確；來自財(cái)務(wù)核算的數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確主要與財(cái)務(wù)核算的原則，比如說財(cái)務(wù)核算是否以權(quán)責(zé)發(fā)生制為原則，能否實(shí)現(xiàn)收入支出科學(xué)配比等，這些因素都將影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，因此通過成本核算項(xiàng)目將財(cái)務(wù)核算流程與優(yōu)化成本核算流程聯(lián)系起來，通過優(yōu)化財(cái)務(wù)核算流程，才能使成本核算的數(shù)據(jù)更有說服力。

成本核算是以降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本為目標(biāo)，對(duì)科室的支出實(shí)施限額、消耗分?jǐn)偂㈦A梯扣罰等管理辦法，并進(jìn)行科室費(fèi)用的歸集和匯總，明晰科室成本項(xiàng)目及金額。績(jī)效考核目標(biāo)是醫(yī)院內(nèi)部微觀經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，醫(yī)院的績(jī)效考核要建立一套科學(xué)的綜合評(píng)價(jià)和目標(biāo)管理評(píng)價(jià)體系。綜合評(píng)價(jià)內(nèi)容包括科室收入結(jié)余率、每床日收入、床位使用率、危重患者搶救率和病床周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，選擇上述指標(biāo)主要體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和醫(yī)療工作指標(biāo)并重的原則，分別反映出了臨床工作的經(jīng)濟(jì)效益、勞動(dòng)強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)和工作效率等情況，在設(shè)定不同權(quán)重的前提下，進(jìn)行對(duì)臨床科室的綜合評(píng)價(jià)。同時(shí)要注重對(duì)醫(yī)療收入增長(zhǎng)點(diǎn)的培育和挖掘工作，醫(yī)療技術(shù)創(chuàng)新是收入增長(zhǎng)的內(nèi)在動(dòng)力，醫(yī)療工作效率是提升收入增長(zhǎng)速度的關(guān)鍵。目標(biāo)管理就是選用經(jīng)濟(jì)收入增長(zhǎng)率、患者服務(wù)滿意率、醫(yī)護(hù)質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)等指標(biāo)，設(shè)定最低完成率與綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)一起來考核科室的績(jī)效情況，以達(dá)到獎(jiǎng)勤罰懶的目的。對(duì)超過設(shè)定目標(biāo)的科室還應(yīng)根據(jù)不同檔次給予額外的獎(jiǎng)勵(lì)。

三、將成本核算、預(yù)算管理納入績(jī)效考核指標(biāo)體系的作用

有利于提高經(jīng)濟(jì)效益，可以挖掘內(nèi)在潛力，充分發(fā)揮科室的主觀能動(dòng)性。有利于核算準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，變“糊涂賬”為“明白賬”；降低成本。有利于尋找新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步上升。

篇(6)

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績(jī)效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動(dòng)人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績(jī)效考核并與本人的崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，明確績(jī)效考核的定位，確立績(jī)效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對(duì)員工合理而有效的激勵(lì)，通過調(diào)整績(jī)效考核的方式、方法，不斷提高績(jī)效考核的激勵(lì)效果，使績(jī)效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績(jī)效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對(duì)員工激勵(lì)的量，逐步改變績(jī)效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵(lì)，少處罰的原則，充分調(diào)動(dòng)員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)。現(xiàn)將績(jī)效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級(jí)考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計(jì)成了我院目前使用的獨(dú)特的績(jī)效考核方法。①直接上級(jí)考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級(jí)管一級(jí)，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵(lì)。②強(qiáng)制比例法:在目前社會(huì)環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個(gè)工作績(jī)效等級(jí)。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績(jī)效評(píng)價(jià)方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時(shí)修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個(gè)考核期的工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點(diǎn)就是互動(dòng)，在不同工作崗位、層級(jí)的員工之間建立一種績(jī)效伙伴關(guān)系。使績(jī)效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動(dòng)的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.2具體實(shí)施步驟:按照層級(jí)管理的原則，上級(jí)考核下級(jí)，逐級(jí)考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實(shí)績(jī)酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時(shí)間及監(jiān)督:①人事科每月將對(duì)各部門的績(jī)效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實(shí)施。②要求各科室每年進(jìn)行績(jī)效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項(xiàng)扣分的內(nèi)容。③每個(gè)月的1一10號(hào)進(jìn)行績(jī)效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號(hào)下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級(jí)別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險(xiǎn)度設(shè)置A.B,C三級(jí)，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級(jí)別崗位工資的等級(jí)，根據(jù)實(shí)際，設(shè)置合理的級(jí)差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級(jí)效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績(jī)效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實(shí)際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項(xiàng)扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠(chéng)信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯(cuò)事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計(jì)考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長(zhǎng)、業(yè)務(wù)副院長(zhǎng)、醫(yī)務(wù)科長(zhǎng)、人事科長(zhǎng)、院辦主任、后勤科長(zhǎng)、計(jì)財(cái)科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)、設(shè)備科長(zhǎng)、護(hù)理部主任等職能科長(zhǎng)績(jī)效考核表;科室主任績(jī)效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各科主任考核護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核表、各級(jí)醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績(jī)效、獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(加分項(xiàng)目)、一票否決的單項(xiàng)扣分標(biāo)準(zhǔn)等。

3建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實(shí)施全員績(jī)效考核之初，采用紙張式表格式自評(píng)后，考核人評(píng)分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個(gè)季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績(jī)效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級(jí)、同級(jí)之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計(jì)劃建立績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績(jī)效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵(lì)的效果。

3.3績(jī)效考核的電子管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實(shí)現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計(jì)好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評(píng)，自評(píng)后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)生成每個(gè)人本月的考核后實(shí)得工資。通過網(wǎng)上提交到財(cái)務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評(píng)說明欄進(jìn)行溝通，考評(píng)者可以指出被考評(píng)者的不足，對(duì)工作的期望。今后工作注意的方向或者表?yè)P(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績(jī)效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級(jí)監(jiān)督下級(jí)，同級(jí)不能互相監(jiān)督。下級(jí)每年對(duì)自己的直接上級(jí)和間接上級(jí)采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對(duì)他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會(huì)，監(jiān)督和約束各級(jí)管理干部的行為。

4績(jī)效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級(jí)管理的要求，考核者對(duì)被考核者有進(jìn)行考核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對(duì)考核后效果的反饋，了解職工的思想動(dòng)態(tài)，明確激勵(lì)的效果。

4.2人事科定時(shí)對(duì)各級(jí)考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時(shí)修改《績(jī)效考核規(guī)則》。

篇(7)

 

 

新醫(yī)改逐漸推進(jìn)公立醫(yī)院的補(bǔ)償機(jī)制，取消藥品加成以解決百姓看病貴、看病難的問題.公立醫(yī)院可通過調(diào)整服務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)、增加藥事服務(wù)費(fèi)項(xiàng)目、增加政府資金投入等途徑解決由此減少的醫(yī)院收入。實(shí)施改革后的公立醫(yī)院要降低大型醫(yī)療設(shè)備檢查費(fèi)用、降低高值耗材費(fèi)用、提高醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值收費(fèi)、增加藥事服務(wù)項(xiàng)目。新醫(yī)改將公立醫(yī)院藥事服務(wù)費(fèi)納入基本醫(yī)療保險(xiǎn)范疇，對(duì)服務(wù)前移的要求將逐步落實(shí)，促使公立醫(yī)院必需創(chuàng)新醫(yī)療服務(wù)模式參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必需通過加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理提升內(nèi)生資金的能力，方能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)足發(fā)展。醫(yī)院成本管理是經(jīng)營(yíng)管理的核心，提升醫(yī)院成本管理對(duì)于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理、管控醫(yī)療費(fèi)用、制定合理的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、以及提高經(jīng)營(yíng)績(jī)效等具有重要的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。因此提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作，也是醫(yī)院管理層尤為重視和關(guān)注的焦點(diǎn)。

 

一、醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的定位及目標(biāo)

 

醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作內(nèi)容包括成本的核算、管控、考核、數(shù)據(jù)分析及評(píng)價(jià)等，是通過成本核算和分析，制定成本管控措施，以降低醫(yī)療成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的活動(dòng)，傾向于零碎化、具體化。公立醫(yī)院合理配置人力、信息系統(tǒng)等資源，對(duì)醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作所涉及醫(yī)療流程的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行完善，可以使得整個(gè)成本核算體系的規(guī)范性和有序性得到有效提升，從而加強(qiáng)醫(yī)療流程的全過程管理，進(jìn)而提升經(jīng)營(yíng)效益。總的說來，成本會(huì)計(jì)工作不僅僅是提升醫(yī)院成本管理的重要經(jīng)濟(jì)手段，也是挖掘醫(yī)院自身內(nèi)在潛力的重要途徑，對(duì)提升醫(yī)院綜合管理水平意義重大。

 

公立醫(yī)院根據(jù)年度規(guī)劃發(fā)展目標(biāo)制定成本會(huì)計(jì)工作的目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、目標(biāo)分解、管控、核算、分析、考核，力求以最小成本達(dá)到獲取最大收益的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。對(duì)成本目標(biāo)采用管理會(huì)計(jì)的方法進(jìn)行管理，通過制定項(xiàng)目或病種的標(biāo)準(zhǔn)成本，耗用的醫(yī)療成本參考標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行管控，并將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本相對(duì)比，評(píng)價(jià)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理活動(dòng)績(jī)效，對(duì)不利差異進(jìn)行糾偏，以達(dá)到降低成本、提高效益的成本管理方法。

 

二、基于目標(biāo)要求的醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的關(guān)鍵要點(diǎn)

 

公立醫(yī)院成本主要實(shí)行院、科二級(jí)的成本管理體系，一般較重視直接成本，對(duì)間接成本管理不夠重視，致使醫(yī)院?jiǎn)T工參與度低，且無法將成本管控細(xì)項(xiàng)落實(shí)到位，成本管控目標(biāo)不合理、方法不得當(dāng)以及成本與效益不配比的問題也制約了員工的工作創(chuàng)新性和積極性。偏重于事后考核的成本管理現(xiàn)狀，致使事前制定的成本考核指標(biāo)流于形式，偏離醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理重點(diǎn)的情況也屢見不鮮，無法有效發(fā)揮指導(dǎo)科室成本核算的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的作用。由此，必需運(yùn)用管理學(xué)原理及成本核算方法，制定項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)成本及相關(guān)費(fèi)用，將標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際成本比較以此評(píng)估經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理績(jī)效，對(duì)不利差異進(jìn)行糾偏以達(dá)到預(yù)計(jì)目標(biāo)收益的成本管控法。

 

實(shí)施成本目標(biāo)管理時(shí)必須注意充分關(guān)注以下重點(diǎn)的：①需全員參與成本管理。成本目標(biāo)管理需要醫(yī)院全體員工的支持，各盡其職，參與管理，各盡其責(zé)管控好本崗位、本科室的責(zé)任費(fèi)用，如此才能有效、持續(xù)地完善醫(yī)院的成本目標(biāo)管理;②成本管理要貫穿醫(yī)院經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過程性。即貫穿診療護(hù)理工作的醫(yī)療流程全過程，從采購(gòu)計(jì)劃、實(shí)施采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)保管、領(lǐng)用等環(huán)節(jié)，以及臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政后勤、科研單位等部門，均需重視目標(biāo)管理工作即降低醫(yī)療成本及節(jié)支醫(yī)療費(fèi)用;③成本管理需重視技術(shù)效益。醫(yī)院成本目標(biāo)管理是將醫(yī)療技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益相結(jié)合，是將經(jīng)濟(jì)效益融入醫(yī)療技術(shù)活動(dòng)之中，決不是單純的醫(yī)療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，唯有關(guān)注醫(yī)療技術(shù)的效益分析，方能獲得醫(yī)療成本最小但效益最好的最佳方案;④必需實(shí)施成本績(jī)效考核。實(shí)施全員崗位績(jī)效考核機(jī)制及全過程的醫(yī)療活動(dòng)核算是醫(yī)院成本目標(biāo)管理的基礎(chǔ)，如此方能保障實(shí)現(xiàn)全成本的目標(biāo)管理。

 

三、提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作的主要路向

 

(一)夯實(shí)醫(yī)院成本會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，強(qiáng)化意識(shí)宣導(dǎo)

 

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)。將醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作所涉及崗位分別制定詳細(xì)的會(huì)計(jì)崗位說明書，明確該崗位所需的工作職責(zé)、專業(yè)技能、素質(zhì)要求、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量要求等信息。

 

2.專業(yè)素質(zhì)及崗位技能提升培訓(xùn)。制定財(cái)務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)計(jì)劃，不定期組織會(huì)計(jì)人員參加每年繼續(xù)教育、醫(yī)院內(nèi)部及行業(yè)協(xié)會(huì)舉辦的財(cái)務(wù)專業(yè)技能提升培訓(xùn)，內(nèi)容涵蓋醫(yī)院行業(yè)財(cái)務(wù)制度、財(cái)務(wù)管理流程、專項(xiàng)案例、實(shí)務(wù)操作等。選送專業(yè)素質(zhì)高、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的會(huì)計(jì)參加外部資深培訓(xùn)機(jī)構(gòu)舉辦的高級(jí)財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)。

 

3.完善崗位成本控制，建立院、科二級(jí)的財(cái)務(wù)成本管理中心。以財(cái)務(wù)科為管理中心，以各科室、部門負(fù)責(zé)人為責(zé)任人。采用階梯式培訓(xùn)，財(cái)務(wù)科定期對(duì)醫(yī)院成本中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行成本管理制度及流程管理宣導(dǎo)，再由各中心負(fù)責(zé)人對(duì)部門員工進(jìn)行成本管理宣導(dǎo)，強(qiáng)化全院?jiǎn)T工的成本管理的意識(shí)。

 

(二)建設(shè)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)，實(shí)施精細(xì)化管控

 

A醫(yī)院利用全成本系統(tǒng)與醫(yī)院信息管理系統(tǒng)及財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的對(duì)接實(shí)現(xiàn)共享數(shù)據(jù)，實(shí)施全過程的成本管控。

 

1.建立全成本核算信息系統(tǒng)。A醫(yī)院按成本核算對(duì)象設(shè)置了院、科二級(jí)5大類科室成本核算科目，即直接醫(yī)療(分20個(gè)核算單元)、醫(yī)療技術(shù)(分13個(gè)核算單元)、醫(yī)療輔助(分31個(gè)核算單元)、行政管理(分29個(gè)核算單元)、科研單位(分17個(gè)核算單元)，依據(jù)開支范圍，按成本費(fèi)用性質(zhì)劃分成114項(xiàng)進(jìn)行精細(xì)化管理。

 

2.醫(yī)療流程全過程的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、歸集。①對(duì)醫(yī)院月收入數(shù)據(jù)按門診及病房收入進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，明細(xì)至各開單科室工作量(門診、住院、醫(yī)技)、及開單項(xiàng)目明細(xì);②按科目成本大類和成本核算項(xiàng)目進(jìn)行科室直接成本統(tǒng)計(jì)，并統(tǒng)計(jì)公共行政支出、內(nèi)部服務(wù)分?jǐn)偙?③統(tǒng)計(jì)門診及病房收支結(jié)余表(管理費(fèi)用分?jǐn)偳?。

 

3.制定科學(xué)的分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn)。首先進(jìn)行成本科室人員(包含在職、臨時(shí)、醫(yī)學(xué)院校人員、返聘人員統(tǒng)計(jì))、電話使用情況、科室占用房屋等統(tǒng)計(jì)，通過直接成本數(shù)據(jù)、內(nèi)部服務(wù)記錄、固定資產(chǎn)折舊情況和預(yù)算成本維護(hù)，歸集醫(yī)院各類成本數(shù)據(jù)，確定分?jǐn)偡椒ê蜆?biāo)準(zhǔn);其次在月末，完成醫(yī)技、醫(yī)輔、管理及公共成本向直接醫(yī)療科室進(jìn)行成本分?jǐn)偂Ｈ缧姓笄谌藛T管理費(fèi)用可按各科室人員占全院人員比例進(jìn)行分?jǐn)偅苍O(shè)施成本可按科室占用房屋面積分?jǐn)偅苯宇I(lǐng)用物品按受益的部門分?jǐn)偟龋瑢⑨t(yī)院當(dāng)期所發(fā)生的全部支出合理分?jǐn)偂Ｔ俅胃骺剖颐吭掳纯剖医Y(jié)余分配獎(jiǎng)金，按責(zé)任指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)、工作量計(jì)算獎(jiǎng)金分配系數(shù)，充分調(diào)動(dòng)全院?jiǎn)T工的工作積極性和團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)。

 

4.強(qiáng)化成本分析，為管理層提供決策依據(jù)。對(duì)醫(yī)療流程全過程進(jìn)行全成本管理，通過醫(yī)療活動(dòng)按科室成本細(xì)化單元的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)進(jìn)行差異、因素、環(huán)比、對(duì)比分析，結(jié)合預(yù)算管理實(shí)施醫(yī)院成本動(dòng)態(tài)管理、分析，提供決策參考。

 

5.績(jī)效考核， 強(qiáng)化醫(yī)療成本管理。財(cái)務(wù)運(yùn)用本量利法對(duì)醫(yī)院進(jìn)行經(jīng)營(yíng)保本分析、科室單元保本分析，對(duì)科室結(jié)余進(jìn)行月度、季度、年度績(jī)效考核，進(jìn)一步強(qiáng)化醫(yī)療成本管理。

 

(三)強(qiáng)化預(yù)算管理

 

以各科室為預(yù)算責(zé)任中心，以公立醫(yī)院年度戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為編制基礎(chǔ)，確定目標(biāo)結(jié)余進(jìn)而編制收入、成本、費(fèi)用、資金等預(yù)算。根據(jù)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行年中、年末的考核并進(jìn)行預(yù)算考核評(píng)價(jià)，向預(yù)算執(zhí)行部門通報(bào)考核結(jié)果，進(jìn)行分析差異原因并提出糾偏建議。

 

(四)強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任考核，完善績(jī)效管理體制

 

1.合理配置醫(yī)療人力資源，完善公立醫(yī)院人力資源管理體制，通過人才培養(yǎng)優(yōu)化醫(yī)務(wù)人員結(jié)構(gòu)，建立具有醫(yī)院特色經(jīng)營(yíng)的人才梯隊(duì)，優(yōu)化醫(yī)生、護(hù)士、臨床心理師、社會(huì)工作者等人員配置結(jié)構(gòu)，側(cè)重以優(yōu)質(zhì)的技術(shù)型服務(wù)提升經(jīng)營(yíng)效益。

 

2.完善績(jī)效管理體制。建立醫(yī)德電子檔案與職稱晉升相結(jié)合考評(píng)，醫(yī)德檔案的考核結(jié)果直接與年底“優(yōu)秀”、崗位晉升、干部聘用等掛鉤。以績(jī)效為基礎(chǔ)制定工作量津貼分配制度，傾向一線醫(yī)務(wù)工作者及重點(diǎn)科室、崗位，倡導(dǎo)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬，調(diào)動(dòng)公立醫(yī)院全體員工的積極性、主動(dòng)性，全員參與醫(yī)院成本管理。

 

3.全員參與成本管控。將醫(yī)院成本按院、科二級(jí)分解，將目標(biāo)成本分解到各科室、員工，將科室目標(biāo)結(jié)余責(zé)任落實(shí)到各科室的每一位員工肩上，讓每位員工變被動(dòng)為主動(dòng)，激發(fā)全院?jiǎn)T工發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神 ，通過事前參與、事中監(jiān)督，共同管理醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益。作為成本管理中心的財(cái)務(wù)部需定期提交業(yè)績(jī)報(bào)告及績(jī)效評(píng)價(jià)報(bào)告，提交財(cái)務(wù)分析報(bào)告，對(duì)差異、執(zhí)行進(jìn)度進(jìn)行分析，指導(dǎo)各科室下階段成本管控工作。

 

(五)加強(qiáng)資金管理

 

新醫(yī)改境遇下政府對(duì)醫(yī)院投入的財(cái)政補(bǔ)貼有限，其在醫(yī)院總收入的占比呈現(xiàn)逐年下降的趨勢(shì)，促使醫(yī)療服務(wù)參與市場(chǎng)竟?fàn)帲偈贯t(yī)院必須強(qiáng)化資金管理，提升資金營(yíng)運(yùn)水平及拓展多渠道籌資，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，如利用商譽(yù)取得銀行授信以延期支付藥品款或采取融資租賃購(gòu)入資產(chǎn)，分解資金壓力。通過提升公立醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，提升醫(yī)院內(nèi)生資金的能力。引入先進(jìn)的管理理念，通過信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)共享，實(shí)施精細(xì)化管理以提高資金管理效益。結(jié)合醫(yī)院運(yùn)營(yíng)情況采用適當(dāng)?shù)募?lì)措施，挖掘內(nèi)部潛能，向管理要效益，以滿足醫(yī)院合理運(yùn)營(yíng)需求。

 

(六)加強(qiáng)資產(chǎn)管理

 

公立醫(yī)院開展各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)工作的物質(zhì)基礎(chǔ)是資產(chǎn)，也是財(cái)務(wù)管理工作的主要對(duì)象，必需建立有效的資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制實(shí)行全程化管理。首先必需建立和完善招標(biāo)采購(gòu)制度，對(duì)大型設(shè)備采購(gòu)和重大基建項(xiàng)目要實(shí)行陽(yáng)光采購(gòu)，如單位紀(jì)檢監(jiān)察干部介入監(jiān)督，特別是加強(qiáng)重點(diǎn)環(huán)節(jié)監(jiān)督;其次需建立日常盤點(diǎn)制度，確保帳實(shí)相符，避免國(guó)有資產(chǎn)流失;再次需加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督職能，確保資產(chǎn)的有效運(yùn)營(yíng)。

 

四、結(jié)語(yǔ)

 

醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作較為復(fù)雜，傾向于零碎化、具體化，需要制定相應(yīng)的管控制度規(guī)范管理。通過構(gòu)建全成本管理信息系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)、醫(yī)院管理系統(tǒng)的高效結(jié)合實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，加強(qiáng)預(yù)算管理提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)管理的計(jì)劃性和科學(xué)性，實(shí)施醫(yī)院成本全過程精細(xì)化管理，建立醫(yī)院成本責(zé)任制促進(jìn)全員參與醫(yī)療流程的成本管控，加強(qiáng)醫(yī)院財(cái)務(wù)人員的崗位專業(yè)技能培訓(xùn)，提升醫(yī)院成本會(huì)計(jì)工作管理水平，提升醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理水平，對(duì)于實(shí)現(xiàn)社會(huì)效益、經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)具有現(xiàn)實(shí)意義。