序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管理思路范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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根據課程性質，本課程的項目式教學模式設計按照分析崗位任務———確定主題任務———設置項目情景思路進行，崗位任務的提煉需要與企業進行深度對接，根據企業對崗位人員的技能要求，并根據企業的實際與企業人員共同調研得出對應的崗位任務。根據崗位任務與理論知識的關聯性確定主題任務并設置教學項目，繼而將實際的崗位任務與課本理論知識在大的項目中進行融合，讓學生在自身完成任務的過程中完成不同的訓練項目，從而保證課程的學習效果。同時，將學生的項目任務完成質量作為學生期末考核的重要依據，即讓學生的學習效果也可以直接以可展示的形式量化出來。

二、《采購管理》課程項目式教學目標

（一）課程定位

根據行業對物流管理專業人員的職業要求，確定物流管理專業學生職業領域為物流企業管理、采購管理、倉儲管理、配送管理、運輸管理等主要工作領域，根據工作領域我們可以得出，在采購管理領域，學生初始崗位為采購員，發展或晉升崗位為采購經理人，根據對企業采購員招聘的崗位職責調查得知，大專生在基本的采購員崗位上需要具備的職業核心能力為：供應商管理、采購管理、資料管理。在專業課程體系中，《物流基礎》、《MRP管理》是采購管理這門課程的前導課程，通過這些前導課程的學習，學生對采購工作有了初步的認識，掌握了最基本的計劃管理方法與手段。《采購管理》這門課程在學生掌握了基本的采購知識之上讓學生對采購管理的基本原理及技術策略進行了系統的學習，讓學生從對資源市場的分析到最后采購工作的具體實施、后續相關資料的管理、采購績效評估都有了深刻的認識。在此基礎上，《供應鏈管理》、《商務談判》課程的開設讓學生對各類物資的采購控制方法與手段有了新的認識，鍛煉學生發現、分析和解決企業采購業務問題的能力，加強自主、創新能力的培養，為日后就業奠定基礎。

（二）課程目標

1.課程總體目標提煉《采購管理》課程是物流管理專業的核心課程，根據企業對采購員招聘的相關崗位職責要求，我們可以提煉出本門課程總體目標為：通過本門課程的學習及相關項目的實施，學生能利用采購管理基本原理及策略、技巧進行商品采購工作的實際操作及進行基本的采購管理工作。可以看出，作為高職起點的畢業生，課程學習結束后最低應達到的能力要求既是能夠完成采購員的崗位職責。

三、具體一次課的實施

具體一次課程的教學實施該如何進行？我們以采購實施基本流程為例。總體實施思路為：布置任務———學生操作———學生代表匯報———教師歸納（將規范的實施流程擴展開來）。具體如下：首先，介紹課程在課程體系中的作用，課程性質，課程授課的要求；第二，介紹本單元學習的目標：1、掌握采購作業的基本流程；2、會對采購實施過程中突發問題進行處理，能對采購流程進行優化。第三，引入任務：根據自身采購過程的實際實施，總結采購實施的流程。第四，在老師的引導下進行任務分析。即對學生代表的任務完成情況進行總結，對不合理的工作步驟進行糾正，并引導學生進行工作流程的優化。第五，布置課后作業任務。（根據給出的案例進行分析：在采購活動實施的過程中，各部門人員的職責權限都有哪些？采購流程的合理是否會影響到企業其他部門和企業的整體運營？）

四、總結

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[關鍵詞] ERP供應鏈采購物流

當前市場經濟趨向國際化，地域經濟趨向全球化，供需環境更加復雜多變，消費者的需求瞬息萬變，多樣化趨勢更加強烈，企業只有把各種能力綜合起來，將企業、供應商和客戶之間的合作所形成的供應鏈不斷優化，才能在競爭中立于不敗之地，不斷提高自身的競爭力。企業為了適應這種需求，紛紛求助ERP系統管理，通過ERP系統的實施，為自己的企業謀求更大的競爭力和生命力。

一、ERP與供應鏈管理

1.ERP系統

ERP（Enterprise Resource Planning，企業資源計劃）系統是指建立在信息技術基礎上，以系統化的管理思想，為企業決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現代企業的運行模式，反映時代對企業資源優化調配，最大化地創造社會財富的要求，成為企業在信息時代生存、發展的基石。ERP系統是緊緊圍繞物流這條線索，控制物流信息。而采購則是物流的源頭，它完成的好壞，直接關系到企業生產和經營，并結合了供應鏈的思想。

2.供應鏈管理

供應鏈管理通過分享信息和共同計劃使整體物流效率得到提高，它使物流渠道安排從一個松散的聯結著的、獨立企業的群體，變為一種致力于提高效率和增加競爭力的合作力量。在本質上，它將每一個獨立參與者進行存貨控制，變為一種物流渠道整合和管理，增加了物流渠道群體的競爭力。

二、基于ERP的供應鏈采購管理

有效的供應鏈管理可以使管理者充分了解整條供應鏈的信息；從原材料的獲得開始，到產品的生產，一直延伸到把產成品送到客戶手中。管理者獲得了這些信息后，可以做出更加科學、全面的決策。

1.基本思路

傳統的ERP，側重于企業內部資源的整合，貫穿起各個業務環節來提高效率。但是，企業相關的供應商和客戶也是ERP的重要組成部分。因此，在提高企業內部效率的同時，注重對企業外部資源，如供應商、客戶、外協企業的協調管理也顯得格外重要。企業分別把客戶、銷售商、供應商、協作單位納入生產體系，同他們建立起利益共享的合作伙伴關系，進而組成一個企業的供應鏈；實現某種程度的敏捷制造（Agile Manufacturing），即在基本合作伙伴不能滿足企業生產需求時，企業可以由特定供應商或銷售客戶組成短期或一次性供應鏈，以適應商場的需求。因此，對采購的要求不僅僅是完成一定的采購本身的這些具體事務，還要求采購管理者提供對供應鏈管理的有效支持，同時還需要拓寬ERP系統的功能、服務對象，使ERP系統正真成為供應鏈管理的工具，實現現代采購管理。

2.基于ERP的供應鏈采購管理方案

在ERP系統的支持下，實現供應鏈采購管理模式不僅要有傳統的采購事務處理，而且要沿著供應鏈將供應商納入ERP系統中來，以信息形成對供應管理過程中形成的信息流加以控制。采購管理作為整個ERP系統的一個子系統，如圖所示。

在ERP環境下，實現供應鏈管理的采購除了基本的采購業務，還提供了對供應鏈管理的相關支持。主要功能模塊如下：

（1)供應商計劃

它記錄供應商的各種信息，包括供應商的供貨范圍、供貨能力、供貨質量,以及本企業合作關系的歷史記錄。幫助企業根據供應商本身條件和本企業的合作記錄，確立合作伙伴，整合企業供應鏈。

供應商計劃根據采購計劃要求，產生相關供應商的近期采購請求。供應商通過供應鏈上的ERP系統獲取這些需求信息，一方面便于其自身的經營活動安排，以保證對企業的供貨能力；另一方面通過這種雙向的交流，幫助雙方建立、保持、發展合作伙伴關系。

最后，供應商計劃在基本合作伙伴不能滿足采購要求時，能夠幫助企業找到特定的供應商組成臨時性的供應鏈，適應這種變化。

基于ERP的供應鏈采購管理總體結構示意圖

（2)基于ERP系統的供應鏈采購計劃

供應鏈采購計劃處理企業ERP計劃模塊提出的采購要求。根據采購要求并立足于實際情況制定本部門的短期工作計劃。通過這種采購計劃也可以處理非生產性采購要求。實現這種部門性質的小計劃提高系統的獨立性，增加其適用范圍。

(3)基于ERP系統的供應鏈采購業務

基于ERP系統的供應鏈采購業務類同于傳統的采購業務，因此對采購業務人員而言，僅僅是采購管理工作方式改變，由傳統的人工記錄，改成電子數據的登記，在數據登錄過程中提示的操作界面與人工方式類同。基于ERP系統的供應鏈采購的所有功能被集成在系統軟件中，由擴展ERP系統實現供應鏈管理的功能，通過Internet實現物料需求企業的計劃部門與供應商之間實時互動。

（4）電子銀行應付款管理

采購應付款通過電子銀行實現網絡收付，并同時提供于財務系統，在本系統中建立對應的數據接口。其中的核算工作由財務系統完成。

三、基于ERP的供應鏈采購管理方案的實現

雖然采購管理、供應鏈管理的理論和ERP系統的功能都相當成熟與穩定，但是運用供應鏈管理理論提高采購管理水平的實現效果不佳，其原因是沒有實現供應鏈管理的直接工具，傳統的ERP系統是從企業內部角度集成企業資源，進行統一計劃與控制。為此，實現基于ERP系統的供應鏈采購管理方案應當著重做好如下幾方面的工作。

1.ERP系統擴展功能設計

采購管理、供應鏈管理的理論相對穩定，各ERP系統軟件產品功能類同，但是，企業規模不同、所屬行業不同、生產過程不同、形成的供應鏈不同，企業實際選用的ERP系統不同、應用程度不同，直接影響供應鏈采購管理方式和所構建的ERP系統功能。因此，實現ERP系統的供應鏈采購管理首先要分析企業采購管理、ERP系統、信息化進程現狀，特別要分析ERP系統功能及其應用現狀，尋找最佳的ERP系統的供應鏈采購管理方式、數據庫結構、操作功能的切入點，最后設計出實用、有效的ERP系統功能。

2.供應鏈采購功能實現

用戶通過ERP系統實現供應鏈采購管理。錄入原始數據、處理各種相關單據，完成各項事務。不同用戶賦予不同的操作權限，輸入的原始數據直接更新對應的數據庫。采購的各種信息一部分由用戶設置，一部分根據采購業務進行情況更新。設置供應商信息接口獲取這些信息并根據要求反饋相應的數據給供應鏈組合和供應商選擇。供應商信息接口是提供對供應商信息訪問的統一接口。一方面定制了一些常用條件下的檢索，例如所在地區、供貨范圍等；另一方面提供用戶自定義檢索條件的功能。

3.供應鏈采購優化實現

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關鍵詞：高校；采購；規范化

建立在符合外部法律、法規和內部實際情況基礎上，能夠克服各個環節風險的現代化的高效管理體系，被越來越多的政府、企業、社會機構所認可。高校作為社會的重要組成部分，不能孤立在社會之外，高校采購工作同樣需要規范化管理。高校所具有的特殊職能及機構特點，也決定了高校采購管理有別于其他行業，對高校采購特點的分析，查找各個環節中的管理危險點，建立完善的管理制度，借助科技手段和專業人才，將為高校采購管理的規范化創造條件。

1 高校物資采購的特點

高校采購管理具有采購對象特殊、資金來源有限、項目進度受限、專業人員匱乏等特點。客觀條件決定了高校的采購管理工作有別于其他行業部門，具有鮮明的行業特色，這為高校采購管理工作提出了更高的要求[1]。高校采購管理的具體特點包括以下幾個方面：

（1）高校承擔著教學、科研等多重任務，決定了高校的采購管理具有多面性。科研類物資專業性強，多伴有研發設計，競爭范圍小，采購范圍、采購數量很難形成規模，采購涉及面窄。教學類物資大部分為基礎應用，對設備的可靠性、通用性要求很高，采購數量巨大，采購涉及面廣。

（2）高校為非盈利部門，主要依靠政府投資、社會共建等渠道獲得資金。雖然近些年政府、社會對教育、科研工作的投入不斷加大，但高校所能支配的資金有限，如何充分利用有效資金，發揮其應有的作用，將是高校物資采購管理的首要任務。

（3）相對于社會企業，高校行政機構復雜，組織結構層次多，多數高校存在多個管理部門共同參與采購管理，或按照不同職能范圍分別進行管理，缺少統一的協調管理部門。物資采購是具有較高技術要求的市場行為，需要具有一定專業背景的專職人員。高校采購管理部門缺乏具有專業背景的人員，而作為設備使用人員的廣大教職工，更是缺少采購相關知識。

2 高校物資采購的基本流程

高校物資采購可劃分為四個相互銜接、相輔相成的基本階段。

2.1 計劃制訂

申請財政性資金之前，需要制訂資金執行計劃，具體由項目負責方根據部門科研、教學需要，制訂相關申請項目執行計劃。

在計劃制訂過程中，由于項目執行計劃申報時間集中，多數高校采用先分散后集中申報的方式。項目執行計劃集中匯總后，由管理部門審核，形成統一意見后，上報決策層進行最終審議。在高校項目計劃制訂階段，需要經過多層審核，但最終的執行計劃仍可能存在預算不合理、執行進度不明確等情況。

2.2 資金分配

高校財政性資金有統一的分配規劃，一般由統一的部門進行管理，總體負責學校資金分配。具體項目由各院系按照本部門的實際需求進行申報，申請資金支持，經過管理部門申報立項后，確定資金來源及分配比例。

近幾年，高校可支配資金迅速增加，相關的機構和機制卻沒有健全，出現了行政機構復雜，組織結構層次多的問題，多數高校存在多個管理部門共同負責項目的審批立項，缺少統一的協調管理部門，有限的資金不能發揮關鍵作用。同時，高校對資金使用情況沒有相應的跟蹤和評價機制，重投入輕使用。多部門管理和申報容易產生管理間隙，影響項目的實施效果。

2.3 采購執行

物資采購階段為高校采購管理中的重要一環。高校相應采購管理部門根據不同的采購規模，采用不同的采購模式。

目前，大多數高校采用多樣的采購方式，具體包括項目執行方自購、項目執行定向采購、管理部門組織校內招標采購、管理部門聯合上級管理部門進行校外招標采購。不同的采購方式，需要辦理不同的流程，學校的介入方式也不同。采購流程不規范、個別采購項目學校介入不夠、采購伴有隨意性、不能按照相關規定履行程序等現象普遍存在，可能造成項目執行不受學校控制[2，3]。

2.4 驗收建檔

物資采購完成后，將涉及物資的驗收、建檔、保管等一系列后續工作。這個階段是在按需采購的同時，保證采購的物資得到妥善管理并能發揮其應有的作用的重要環節。

但由于高校采購途徑、簽訂的合同條款不同，設備驗收形式、驗收辦法不同，該階段的管理方式不盡相同，但都可能存在對驗收建檔等工作重視不夠的問題，使得驗收過程流于形式，不能真正發揮該階段的監督作用。

3 采購管理的風險節點

高校物資采購管理體系中心，可劃分為三個不同部分：項目執行方、采購管理方、校級決策層。三方相互依托、有機結合，共同完成高校的采購管理工作。物資采購管理體系中心在具體工作環節中，都可能出現問題。

3.1 執行方職責范圍內的風險節點

執行方作為采購項目的具體操作者，需要全程參與整個采購項目執行過程，出現問題的幾率最高。應有相應的配套管理措施，采購管理工作的執行，不能僅靠執行方的道德和自律維系。

（1）計劃制訂階段。由于高校采購設備的專業性、特殊性，決定了執行方的計劃制訂方案具有一定的權威性，在后續的審核及批復階段通過的概率比較大。在采購管理方、決策層沒有充分介入的前提下，在計劃制訂過程中，可能存在計劃不合理、計劃與需要不符等情況，不能滿足實際需要。與此同時，受現行政策規定限制，項目采購計劃不能實時變更，這將在項目后續執行過程中產生不良影響，造成國有資產的浪費。

（2）資金申請階段。各執行方在沒有統籌規劃的背景下，容易導致資金劃分不清，形成多個利益小團體。如果執行方根據小團體利益，盲目追求小而全的物資配置，不從實際出發，最大限度地申請經費，很可能出現物資大量閑置的問題，造成在學校范圍內的資金重復投入或浪費。

（3）采購執行階段。如果缺乏嚴格的制度約束，執行方的權限將被無限放大，出現多種問題。若執行方采購流程不規范，有意無意使采購項目規避學校的監控，僅僅以完成采購項目為目標，將造成嚴重的國有資產流失。執行方本身對采購工作不夠重視或者缺少必要的專業知識，在采購項目執行過程中容易受限于供應商，不能掌握主動權；如果執行方不能很好地權衡性價比，將造成資金的浪費；不良社會環境對執行方也會造成影響，容易在采購過程中出現不正當行為，使高校利益受損。

（4）采購項目后期的協議簽訂、驗收、建檔等工作是重要的延續，許多工作需要依靠項目執行方開展。采購目的和要求都是通過協議來實現，執行方缺少必要的商務知識和重視程度，都可能造成不利于高校的條款出現，高校的基本利益很難得到保證；按照已簽訂的協議，購置的物資到校后需要驗收，執行方需要保證供應方按照技術要求交付貨物的同時，提供物資能夠發揮其作用的必要條件。執行方重視不夠或不掌握產品的基本參數及性能，將造成驗收流于形式，不能及時發現其存在的問題。

3.2 管理方職責范圍內的風險節點

管理方作為高校采購工作的管理和間接參與者，需要在全校范圍內對采購工作進行管理和規范，具體包括相關管理辦法的制度、各種操作流程的規范、協助和服務執行方完成采購項目。管理方將是風險防控工作的基礎，出現問題的波及面將是最大的。

（1）采購管理制度及操作流程規范是管理方的首要任務，不全面的采購管理制度和不合理的操作流程，容易產生管理間隙，嚴重影響高校采購工作的順利開展，甚至產生阻礙作用。沒有完善的管理制度和操作流程，高校采購管理無從談起。

（2）管理方必須面對的問題，是采購項目管理程度和介入方式，由于高校的采購管理具有多面性，科研類物資專業性強，多伴有研發設計，需要一定的專業背景，這造成管理方在采購項目計劃的制訂、資金分配等階段的參與問題，過多干涉項目計劃的制訂，或對項目不能提出可行性建議，都會造成項目計劃不合理或執行難度高。同時在資金分配等涉及項目執行方利益的階段，如果管理方不能從高校利益出發，在全校范圍進行統籌規劃，合理分配資金，也會間接造成大量資金的浪費。在采購過程中，管理方為執行方提供方便的同時，不能堅守原則，將會放任各種問題的出現。在采購后續工作中，管理方如果不能發揮審核作用，為執行方提供必要的商務支持，高校的基本利益將很難得到保證。

（3）管理方是高校物資采購的組織者，當采購項目執行過程中出現違規操作甚至違法行為時，需要管理方具有一定的處理能力和秉公辦事的決心，這是維護學校利益的最后屏障。

3.3 決策層職責范圍內的風險節點

作為高校采購管理的決策層，是整個管理體系和管理思路的締造者，出現問題將是危害性最大的。決策層的管理思路與本校實際情況和相關法律法規匹配度，將是各項工作開展的基礎，直接影響高校采購管理工作。在具體項目執行過程中，對于執行方和管理方的組織和協調也是決策層的重要任務，高校采購管理工作需要校級決策層具有一定的領導智慧。

4 能夠采取的具體措施

加強高校采購規范化管理可以從制度建設、科技手段、人才培養等方面著手[4，5]。

4.1 制度建設

完善的管理制度和規范的操作流程是高校采購管理的基礎，是采購管理工作的根本。具體措施包括：審批和復議機制、配合和制約機制、績效和評價機制。

（1）根據學校實際情況，建立項目計劃兩級審批和復議制度，由執行方利用自身技術背景并結合實際需求，提出采購項目計劃，由學校管理方審核，對于大型、重點項目需要相關領域專家論證后，由校級決策層審核。在項目執行過程中，結合實際情況對項目計劃進行評估，根據執行方的反饋意見，通過管理方對計劃進行適當調整，保證設備采購計劃的合理性、有效性。

（2）針對采購項目執行中出現的各類問題，建立執行方和管理方之間相互協作、制約的監督機制，能夠有效避免采購問題的出現。加強項目執行方與管理方的協作關系，建立平等協作、相互監督的工作關系，有利于采購工作的順利開展。簡化操作流程，為項目執行提供方便的同時，能夠有效消除管理方和執行方之間的隔閡。根據實際情況，推動項目信息公開，打破執行方的封閉式采購環境，由管理方引導執行方進行公開采購，保證學校在采購過程中的優勢地位。在采購后期延續工作中，由執行方、管理方、供應方三方共同參與，由管理方為執行方提供必要的商務支持，方便采購協議的簽訂，維護學校的合法權益，實現三方的相互監督和制約。

（3）建立績效和評價機制，對項目的計劃制定、購置操作、驗收維護等進行綜合評價，并列入后續項目立項依據，打破以往項目被動執行的狀況。建立一套完整的評價指標體系，由項目執行方、管理方和決策層共同組織績效評價，對項目的各項投入產出進行衡量，測算各項目的投入產出比，對于執行順利的項目給予獎勵，提高執行方和管理方的積極性的同時，引入憂患意識，增加違規操作成本。

4.2 科技手段

利用科技手段，可以將采購項目的執行流程化和制度化，方便采購管理減低內耗成本。現在成型的科技管理手段包括：項目的申報和審批系統、采購的管理系統、物資資產管理系統等。項目執行方和管理方都能從煩瑣的操作中解脫出來，提高采購管理效率。還可以利用數據收集和分析手段，建立供方數據庫、

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專家數據庫、項目執行數據庫等基礎數據庫，對項目執行情況、專家的技術背景、供方的信用記錄等信息進行統計，為后續的采購管理工作提供重要依據。

4.3 人才培養

完善的制度、先進的管理手段都離不開人的執行，加強人員隊伍建設，提高項目執行方及管理方的人員素質，培養具有專業背景同時熟悉商務知識的復合型管理人才，才是提高高校采購管理的關鍵所在。結合學校實際情況，對管理方進行改革，建立新型的管理模式，通過管理方幫助執行方對現有管理人員進行培訓，使其成長為熟悉相關法律法規并具有一定的商務知識的管理人才，是高校培養高級采購管理人員的有效途徑。利用這些兼職執行方管理人員和管理方全職人員，組建成全校范圍的采購管理團隊，將多方管理力量整合起來，可有效發揮制度和科技輔助手段的作用，保證高校采購管理工作有序、高效開展。

5 結束語

高校物資采購管理工作具有較強的行業特點，但高校采購工作也應得到重視，并不能只靠管理者的道德和自律來維系。要通過管理制度的完善、科技手段的配合、復合型人才的培養，構建完整的高校采購管理工作監管體系，將規范、高效有機結合，為高校的教學、科研工作順利開展創造條件。

參考文獻

[1] 張家棟，李士明.高校儀器設備采購特點分析及應對建議[J].實驗技術與管理，2012（11）：1-3.

[2] 鞠寶華，王存放.競爭性談判采購方式在現代醫院醫療器械采購中的應用[J].中國當代醫藥，2013（2）：169-170.

[3] 蘇純娣.創新采購模式 降低采購成本[J].鐵路采購與物流，2012（12）：35-36.

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【關鍵詞】火電廠建設 物資采購 采購管理 效果提升

一、采購管理對火電廠建設的影響

在火電廠的工程建設中，物資采購和工程施工之間的聯系十分緊密，二者之前是一種工程內的上下游關系，資料的輸入幫助工程順利進行，而采購行為在整個工程實施中則是一個承上啟下的重要環節，是物資進入到工程施工環節的核心工作，物資采用本身就是在為工程創造利潤。因為科學的采購管理可以降低采購成本以及物資成本，進而降低項目的執行成本，同時項目采購管理的作用還不僅僅停留在成本層面，其還影響到項目的施工質量，因為采購管理在某方面還會影響到物資側質量，而物資的質量優劣當然就會影響到火電廠的建設質量。最后采購管理還會影響到工程的進度，因為物資的充足與否會直接影響施工的進程，如為土建提供的設備和材料等，如果設備到位或者材料不足就會影響施工的進度。綜合的看，在火電廠項目中采購管理對其項目的成敗所產生的影響是不容忽視的。

二、火電廠建設中物資采購的基本特征

首先，從前面的分析可知，采購是影響條件與后續安裝和生產的重要輸入條件，是項目順利實施的樞紐；其次火電廠建設中其成本控制必須經由采購管理來實施，其材料采購支出都是經由采購環節，所以采購會直接影響項目總體成本的形成；其三，火電廠建設中的技術水平與材料性能等都會影響整個項目的建設質量，并最終影響火電廠的運行效益；其四，電力工程中材料的質量要求較高，所以采購管理的重要性也要高于其他工程；其五，火電廠建設是一個長期的過程，所以采購管理必須點對時間延長所帶來的項目風險；其六，火電廠建設期間采購和電廠運行是不同的活動內容，建設采購需要更強的控制性，以此保證物資的質量與成本降低，而運行過程的材料則突出的是計劃性。所以建設中的采購管理更需要強化管理。

三、加強火電廠建設中采購管理的要點

采購需要提供預算與成本控制。在施工建設前，按照設備應提出預算與成本控制目標，這時對采購進行控制基礎。預算不僅僅是一個計劃活動，更應該是一個組織管理的延續，尤其是采購管理中的預算，更應突出的是標準化，因為制定采購預算必須在科學分析的基礎上，針對項目的特征而定，所以其更是一種控制機制。采購預算是對項目資金利用的理性規劃，是在采購行為實施中訂立的一個基本標準，其不僅僅是資金的合理配置的規劃，更是擔負著對資金用度進行檢驗的責任，以此確保項目資金的利用在看一個可以控制的范圍內。有了預算的約束才能有成本控制的有效，才能體現成本空控制在采購過程中的作用。

供應商的確定。首先應對是供應商的數量進行控制，實際上就是對供應商的份額進行確定。從采購管理的角度看采購如果是單一貨源其項目的風險是很大的，此時也不利于對價格進行控制，缺乏對成本控制的主動性。所以從供應商而言，合理的批量采購可以降低生產中的成本消耗，從而為采購方提供更加低廉的價格，從而可以降低采購的成本。所以在采購中必須平衡采購貨源與采購數量的關系，即不能從單一貨源入手進行采購也需要平衡供應商的數量，尋求多家供應，但是有保障供應商提供的物資價格最低。這樣在采購管理中就需要對供應商的數量進行合理選擇，通常在火電廠建設中針對某一種材料應確定3-4家供應商，這樣既可以保證供應的質量，提供競爭激勵效果，也可保證采購價格的合理。

其次應從供應商的選擇方式入手選擇，通常的方式是公開競爭招標、有限競爭性競標采購、詢價采購、直接簽訂采購合同等不同的方式來確定供應商，其實就是招標方式與非招標方式。在實踐中項目采購通常會采用公開招標的方式來提高供應商之間的競爭意識，從而降低采購的價格。以此幫助項目采購到較低價格的物質。同時也應合理的招標設計來提高采購的效率與質量，從而達到既保證質量也降低成本的效果。

對供應商的管理。針對火電廠的建設而言，采購管理不是一下子就完成的，而是貫穿了整個施工過程。所以對采購方圍巖一旦確定了供應商就建立了一種長期合作關系，此時就不能將二者之間的關系看做是簡單的供求關系，而應建立一種長期的戰略伙伴關系，即雙方必須可以共同承擔風險，使得采購方在長期的合作中獲得貨源上的保證與成本的優勢地位，也可讓供應商獲得穩定的客戶，從而保證其可以長期處在穩定法的狀態中。這個戰略伙伴關系可以實現雙贏，可以幫助采購管理實現有效的成本控制。

另外，實施對供應商的績效管理也是一個行之有效的采購管理模式，即利用一種評價機制對供應商進行評估，從而反應其在供應物資中優劣。如建立一個供應商信息管理系統，借助信息共享與數據分析來對供應商進行打分，建立量化的供應商評價指標體系，保證結果的準確與科學。然后利用評價結果對供應商進行取舍，從而改變合作的關系，或者加大采購數量或者減小采購數量，甚至停止采購等。以此激勵供應商為成為優秀供應商而提高自身的服務水平，包括質量與供貨時間等。

在火電廠的建設中，采購管理是十分重要的管理內容，其對工程的進程、質量、成本等影響較大。所以在項目建設中必須重視對采購管理水平的提高，可以從成本控制入手，建立一個全過程的控制系統，以采購流程全程成本控制的思路來加強對采購的管理，進而利用采購招標、采購戰略管理、供應商激勵等措施來保證采購成本與質量的最佳配合，從而實現最優化的采購管理模式。在獲得最低價格的同時也獲得質量最優的供應商，保證快速供貨并保證風險降低。

參考文獻：

[1]張新華.探討工程項目采購管理過程中的問題及其對策[J].現代經濟信息，2009，（23）.

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關鍵詞：電力；物資采購管理；創新

0前言

當今電力企業的內部外部環境均發生了巨大變化，我們要想進入市場，適應市場，并使企業在競爭中取得生存和發展，就需要及時轉變思路，管理創新，更新管理機制，以實現企業在市場競爭中的戰略目標。對電力企業而言，在眾多的管理領域中，物資采購管理關系到企業的成木管理和質量管理，物資采購管理是實現上述兩項主要管理內容的第一環，要把好這一重要環節，進行創新，改革管理模式應是當前各電力企業積極探索的問題。

1形成物資采購管理新理念的客觀環境

外部環境的形成。隨著市場經濟的發展，社會生產力水平不斷提高，我們己告別了短缺經濟時代，買方市場己經形成。同時隨著市場競爭的日益激烈，供應商對目前存在的靠不正當手段占領市場的無序競爭深惡痛絕。具有一定企業實力的供應商，其產品質量可靠，服務完善，希望通過規范的市場競爭手段進入市場。再者計算機網絡技術發展突飛猛進，電子商務己滲透到商業的各個領域。所有這些均為改革物資采購管理理念與管理模式創造了良好的外部環境。

內部環境的優勢。電力企業是技術和資金密集型企業，一般物資流動量較大，均在幾千萬元乃至上億元，這就給企業在采購過程中的成木控制創造了空間。

隨著電力企業管理體制改革，企業以追求最大經濟效益為最終目標，降低經營成木是企業提高經濟效益的有效途徑，這就使創新物資管理理念成為電力企業發展的一種需要。電力企業資金雄厚，多年來在市場中形成了良好的企業形象和較高的資信度，大量供應商爭相進入電力物資市場，這就給我們改變物資采購管理理念和管理模式提供了契機。

縱觀電力企業所而臨的內外部環境，電力企業要抓住機遇，適時創新一套物資采購模式和管理理念己成為一種必然。

2完善規章制度創新，提高物資采購管理水平

當前，一些國有企業仍未注意建立現代企業制度，內部管理不嚴，紀律松弛，浪費嚴重現象時有存在，缺乏自我監督和自我約束機制，表現在物資采購方面就是沒有集中物資采購權和明確職責分工，沒有對物資采購進行科學管理，導致亂采購，程序不規范，招投標推行力度不夠，造成物資庫存積壓，周轉緩慢或假冒偽劣產品流進企業，造成許多損失和浪費。這在電力企業也有一定程度的存在。因此，必須抓好企業物資采購規章制度的建立與完善，采取切實措施，不斷提高物資采購管理水平。

（1）建立健全并嚴格執行物資管理制度和設備、材料招標管理辦法以電力企業要進一步強化物資管理基礎，搞好物資定額、計劃及物資分類、采購分工工作，不斷完善物資采購管理崗位規范與工作標準，用制度規范職工行為，堵塞管理漏洞，實行物資采購管理全過程各環節的制度化。

（2）加強物資采的管理監贊，嚴肅財經紀律。物資采購要貫徹國家物資管理工作的法規、政策，遵守市場管理規定和購經紀律，遵循比質、比價、比信譽、比運近和以廠家供貨為主、市場調節為輔，先急后緩，適用及時的原則，千方百計采取多渠道，少環節降低物資采購成本，總結經驗，開拓貨源，保證企業生產和建設的物資需要，使電力企業物資采購工作步人良性循環軌道。

（3）實施物資采購管理現代化。電力企業要廣泛推廣先進技術與先進管理手段在企業物資采購管理的運用，建立精干高效的物資采購管理機構，建立物資采購管理信息系統，履蓋物資管理各環節，對物資定額、計劃、合同管理、庫存管理、帳目管理、統計報表以及設備材料的產、供、配送、采購、加工渠道、價格體系等物資管理的各個方面進行資料貯存與檢索，不斷提高物資采購管理水平。

3全新物資采購管理管理模式的引入

物資采購管理程序基本包括：需求計劃的提出、采購計劃的下達、詢價采購、入庫驗收、結算等。但舊的管理模式是人為隨意采購，買哪家的東西、什么價位基本上是專職采購人員或需用單位決定，隨意性較大。二是-事一議性招標，即針對物資需用量較大的項目，臨時組織招標。這兩種力一式存在著不能全過程競價采購，沒有目標價格原則，采購產品質量不易控制及采購過程易產生腐敗行為等弊端。對此，我們提出并設計了一種借助十計算機網絡，將物資采購管理組織機構劃分為二個互相獨立區的制約型物資采購計算機競價系統的物資采購管理理念，并付諸于實施，初步進行了模擬運轉。

組織機構。該系統分為二個下屬機構：物資管理中心、物資競價中心、物資采購實施及配送中心，二個中心相互無行政關系，相互獨立。其中：

物資管理中心職能：負責需用計劃審核，庫存核對，下達采購計劃，倉儲保管及發放；

物資競價中心職能：負責將采購計劃錄入計算機網絡，網上采購信息，采購統計，入庫前驗收，對供應商進行評價；

物資采購實施及配送中心職能：依據競價中心采購結果簽訂合同，物流配送，結算及特殊條件下的人工采購。

流程。由物資競價中心在計算機網絡上信息進行準入招商，采用專家打分制分別按企業規模性質、企業管理水平、企業業績、主要用戶反饋、與本企業業務往來中的形象、企業資信程度等六個方面進行考評，實地考察后，符合標準的供應商能確保產品質量時發放準入證。入網后各供應商在交易期內出現二次供應質量問題則立即取消入網資格。在此基礎上，競價中心接到由物資管理中心下達的采購計劃時，就按程序進行采購信息網上，供應商可在全國各地進行異地報價，計算機自動比價排隊，最低價形成，采購確立。下一步工作轉到實施配送中心簽合同，貨到后，由競價中心驗收，再轉入管理中心倉儲。這種理念基于招議標方式，使日常采購從小到大均納入有序競價過程中，既實現了低成本采購，又確保質量合格。

4計算機網絡競價采購理念的優點

通過計算機競價網絡采購，甲乙雙方不見面，避免了人為的隨意性，改變了傳統的采購力一式，實現了日常化的競價采購，規范了采購成木控制原則。由于采用網絡準入制，嚴格控制供應商的入網資格，使產品質量能夠得到保證。

采購過程有計算機按設定原則來完成，采購是在人機人的環境下自動完成。避免了采購過程中的人為隨意性，基本能夠避免人的干預，使不正當競爭得到有效控制。

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從生產物流的角度來說,生產計劃是企業生產活動的主要依據,生產作業計劃是企業的具體執行計劃,是生產物流滿足生產需求的關鍵依據。作為生產管理領域當今最流行的先進管理思想與方式,制造資源計劃(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、準時制生產(Just in Time,JIT)以及約束理論(Theory of Constraints,TOC)等理論為生產作業計劃制訂提供了較好的方法,但從系統假設、計劃控制以及實施效果等方面來說,其仍存在不足之處。

由于上述幾種方法各有優缺點,國內外很多學者研究了對幾種方法的改進模式,例如Johnny等[1]對JIT和MRPⅡ兩者相結合,提出改進的生產作業計劃與控制模式框架。在實際應用中,有學者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC與MRPⅡ的具體集成方案[4]。張凡[5]對三種生產管理系統進行了比較分析,陳建華等[6]將三者結合起來,形成集成化生產管理模式。

上述三種生產計劃管理模型主要應用在生產物流中,而電力物資管理既有電力行業的特殊性,又具備物流管理的一般性,本文通過借鑒生產物流的計劃管理模式,通過對比三者的優缺點及各自的適應性,同時對三者基本思想加以整合,構建TOC、 MRP以及JIT相結合的集成化物資采購計劃與控制模型,與電力物資采購模式相結合,對現有的電力物資采購管理模式進行優化。

2集成背景和基本思路

21集成背景

電力物資需求管理的主要模式分年度物資需求計劃、批次物資需求計劃兩種實施模式。省公司計劃發展部制訂電網規劃,按照時序將項目的前期工作計劃、建設周期細化到各年度,已完成前期工作的項目可進入項目儲備,具備列入年度投資計劃的條件,形成里程碑計劃,作為計劃編制基礎。公司項目主管部門根據年度里程碑計劃中的項目投資、建設安排,將相應的項目物資采購需求形成下一年度物資需求計劃,批次物資需求計劃的提出需嚴格基于年度物資需求計劃。

年度物資需求計劃制訂后由物資部結合公司采購戰略、經濟發展趨勢、產能情況、歷史數據、價格走勢等,對年度物資需求計劃進行分析預測,提出公司年度物資采購方案建議。物資需求單位根據年度物資需求計劃和年度物資采購批次安排,在每批次內提報的物資需求計劃形成月度物資需求計劃,其為正式實施招標采購的物資需求計劃。月度物資采購計劃管理,由地、市公司編制,省公司匯總并審核,審核通過后報總部物資供應公司審核物資采購計劃,審核通過后提交到總部物資部審核。經總部計劃、招標審查會專家審核通過后實施采購。

22集成思路及集成化的計劃與控制模型

對MRPⅡ、TOC與JIT各自優缺點的分析我們不難發現,三者的側重點和適用環境不同,并在追求目標、計劃展開方式、物料需求以及能力控制存在諸多不同點,但并非完全對立,在某些方面是相通的,通過取其長處,實現三者優勢互補,與電力物資采購管理模式相結合,定能更好地實行物資計劃與控制的職能。

基于電網物資的采購流程和特點,建立如下集成電力物資管理模型,如圖2所示。

首先,物資需求計劃的制訂采用的是MRP思想,通過物資需求預測,經分類匯總、綜合平衡審批后形成公司年度物資需求計劃,并作為電力物資管理的主要依據,用于制訂公司年度采購策略,并進一步確定采購模式及采購方式等具體信息,為月度物資需求計劃的制訂做好準備工作。

其次,月度物資需求計劃制訂后,除將物資采購方案進行分配,還要考慮到采購方案的可執行性,作為采購計劃的執行方,制訂瓶頸平衡計劃,對瓶頸資源進行調整,并考慮庫存情況,對物資需求計劃進行修正。

瓶頸資源平衡結束后,進行電力物資需求計劃的制訂。由于電力物資供應具有不確定性,除要考慮采購計劃的執行外,為避免因物資采購延遲而對項目生產計劃執行造成的影響,還要考慮項目部門的物資需求,根據項目實施進度、物資變動情況做出基本調整。物資供應公司應實時對項目物資需求信息進行了解,對已到貨物資實施優先生產,對計劃期內無法到貨的物資向上層的月度物資采購計劃及時反饋,對月度物資采購計劃進行調整。

最后,將JIT采購管理模式應用到電力物資現場管理中,結合對關鍵資源的調度,實現對電力物資管理的實時供應,滿足電力物資實時供應的要求。

3結論

電力物資采購管理是保證電網建設的基礎和重要環節,通過三者集成思想,將MRPⅡ計劃的優勢應用到電力物資計劃管理的制訂這一層次,TOC及時調整瓶頸資源,并運用JIT保證項目類物資的及時供貨,將三者有效融合,對電力物資采購模式的短板進行改造,才能從整體上優化整個采購管理模型。

參考文獻:

[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.

[2]Zhang Qinghua,Cheng Guoquan,Wang Zhuan,et alResearch on MRP/JIT integration and application in medical equipment production management concerned with spare part manufacturing[J].Industrial Engineering and Engineering Management,2009(12):1106,1110.

[3]Li Bo,Wang Jun,Zhuang Wanyu et alResearch on integration logistics system of MRPⅡ and JIT based on BOM[J].Mechatronics and Automation,2005 IEEE International Conference,2005(1):557,561.

[4]沈昭基于TOC與MRPⅡ的計劃與控制方法研究[D]. 西安:西安理工大學,2007

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關鍵詞：采購管理；意義；問題；建議

隨著經濟的發展，市場競爭也越來越激勵，一部分企業也開始注意到采購的要性。然而采購存在著的諸多問題，依然影響到企業健康發展。問題的存在是多方面的，有的是思想觀念上存在誤區，把采購行為仍然作為生產的后勤輔助行為來管理，片面強調采購為生產服務的觀念，或是單純認為采購管理是節約成本的一種手段，忽視了采購管理對企業整體戰略的影響。有的是因為采購流程不盡科學，造成企業的采購人員被供應商收買，采購回質次價高的產品，造成企業經濟效益與人員的重大損失。有的是管理機制不夠健全，有的是因為忽視新技術新方法的應用，還有的是以上因素的種種綜合。總而言之，各種各樣的采購問題在很大程度上已成為企業發展的障礙，因此，企業必須對采購管理加以足夠的重視與研究，以科學的采購管理為企業的戰略發展提供足夠的動力。

一、加強企業采購管理的意義

當今企業面臨日益激烈的競爭，產品生產周期逐漸地縮短，消費者的產品需求多樣化，以及產品技術層次不斷提升的情況，控制采購成本對一個企業的經營業績至關重要。根據杠桿作用，一般認為，1％的采購成本降低，可以使企業利潤有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采購資金占平均銷售金額比重逐漸增加的趨勢下，降低采購成本既是企業“第二利潤源泉”，也是實現第一利潤的堅實基礎。如何降低成本是企業首先要解決的問題。現代企業采購管理，是面向市場按質、按量、按時、以低成本采購企業所需的各種物資，它通過采用科學有效的管理方法，合理安排購進物資及適量的調節庫存，從而最大化地降低采購成本，降低采購成本，是采購人員提供企業附加值最直接的方式。

二、現階段企業采購管理中存在的問題

1.采購觀念落后。供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作。供應鏈采購管理這種理念與運作模式在相當多的企業里還只是一種概念，

談不上實際行動。

2.為庫存而采購所需物料。企業長期運作在低效率、高成本的狀態下。多數企業對JIT采購模式的實踐只停留在理論層面。

3.采購信息化水平低。企業的硬件配置較為落后，對計算機的使用停留在局部運用階段。企業內部、企業與供應商之間的信息傳遞工具落后，致使信息處理不準確、不及時。

三、對我們企業采購管理的幾點建議

1.優化采購流程設計。企業在流程設計時應注重以下幾點：(1)控制關鍵點：企業應根據采購申請、經濟合同、結算憑證和入庫單等載體，建立相應的控制系統，使各項被處理的采購業務在各階段均能被跟蹤控制。(2)注意劃分權責和責任；例如貨物的采購人同時不能擔任貨物的驗收工作；貨物審批人和付款執行人不能同時辦理尋求供應商和索價業務，貨物的采購、儲存和使用人不能擔任帳目的記錄工作；貨物審核人應同付款人員職務分離；記錄應付帳款的人不能同時擔任付款工作。(3)注意流程的先后順序及時效控制：應注意作業流程的流暢性與一致性，并考慮作業流程所需時限。譬如，避免同一主管對同一采購業務作多次簽核；避免同一采購業務在不同部門有不同的作業方式，避免同一業務會簽部門過多，影響實效，避免緊急事物不設計緊急通道。

2.培養全球化采購管理意識。目前企業之間的競爭已日趨全球化，公司為了取得更大的競爭優勢，不得不實行全球范圍內的整合戰略，因此世界上的許多知名公司都正在開發和制造那些可以引進并能同時在許多國家銷售的產品。在這個過程中，他們從全世界的供應商引進技術，采購物料和零件，期望把產品的制造成本降到最低，最大限度地提高競爭力。此外由于運輸和通訊的迅速發展，世界各地的相對距離在客觀上正變得越來越小，這使得越來越多的公司獲得了走出國門尋找降低成本的機會。全球化的采購管理意識同企業進入國外市場的模式一樣，是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企業需要從現在做起，逐步樹立全球化采購管理意識，以獲得長期的核心競爭力。

3.加強培訓，提高采購人員業務能力。采購不僅是購買東西的簡單行為，它更是一門專業技術。采購人員應熟悉業務，具有能滿足工作要求的業務素質。具體包括：掌握業務合同的談判、簽約的程序和方法。掌握企業采購政策和與采購、采購質量控制有關的書面程序并能在工作中認真貫徹執行，了解顧客和供應商的需求，能熟練使用計算機及其它信息技術；具有考慮綜合成本的頭腦，能充分領悟整體供應鏈的要求；具有扎實的專業技術知識，具有與采購貨品有關的技術、質量等專業知識，包括理化特征、檢驗和判定質量好壞的標準和方法等。

4.對采購權力進行監督約束，實施網絡化管理，是控制采購成本的重要監控措施。監督約束包括兩方面：管理者對采購人員的監督和采購人員之間的互相監督。采購環節要形成預防為本、制約到位的監督保障機制。

四、結束語

中國企業與世界優秀企業相比，采購觀念和采購管理方式還存在著較大的差距。為了提高企業的核心競爭力，中國企業必須清楚地認識到采購的重要性及采購管理中存在的問題。只有轉變觀念、對組織結構、采購流程進行變革，以外部供應商管理為重點，以信息化為方向，與合作伙伴充分溝通、分享信息和成果、逐步實現供應鏈采購模式，才能夠有效降低采購成本、提升采購效率，增強對激烈市場競爭的應變能力。

參考文獻：