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【關鍵詞】施工企業(yè)；工程分包；管理

0.引言

由于建筑業(yè)市場競爭的加劇，任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。為了充分利用外部資源，工程分包是一個很好的選擇，這樣有利于公司的資源配置。如何加強對工程分包的管理，確保工程進度、質(zhì)量和安全目標的實現(xiàn)，這些都是需要我們思考的問題。本文將從工程分包管理的重要性、法律法規(guī)、制度、分包商選擇、分包合同、履約管理等方面淺析施工企業(yè)如何對工程分包進行管理。

1.工程分包管理的重要性

為加強對工程分包的監(jiān)督管理，規(guī)范工程分包秩序，確保在建項目進度、質(zhì)量和安全在控受控，提高在建項目的履約能力，提高顧客滿意度，維護企業(yè)的整理利益與社會信譽，對工程分包進行規(guī)范化管理是必需的。

2.工程分包管理需遵守的法律和法規(guī)

工程分包管理必需遵守《中華人民共和國建筑法》、《中華人民共和國招標投標法》、《建設工程質(zhì)量管理條例》、《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》等有關法律法規(guī)及企業(yè)上級領導機關制定的有關管理辦法。

3.確定企業(yè)內(nèi)部工程分包管理的基本制度

企業(yè)需根據(jù)自己的管理目標、管理理念及方法，確定企業(yè)內(nèi)部工程分包管理的行為準則和制度。

4.建立工程分包管理組織體系

（1）組織的任務：一是規(guī)定每個人的責任；二是規(guī)定各成員之間的關系；三是調(diào)動企業(yè)內(nèi)每個成員的積極性。

（2）確定組織結(jié)構(gòu)：根據(jù)企業(yè)總的管理體系，確定工程分包管理的組織體系，明確各級人員在職、責、權方面的結(jié)構(gòu)體系。

（3）明確各級管理機構(gòu)、管理部門及人員在工程分包管理方面的職責和權力，避免出現(xiàn)管理空缺、管理漏洞等方面的問題。一般施工企業(yè)工程分包管理涉及工程管理、財務、資金、安全等多個部門。

5.工程分包招投標

（1）工程分包招標必需遵守《中華人民共和國招標投標法》的規(guī)定，可采用公開招標、邀請招標、競爭性談判招標等招標方式。

（2）對分包商的資格審查：包括分包商的企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照、稅務登記證、組織機構(gòu)代碼證、建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證。

（3）除了以上資質(zhì)文件以外，還需進一步了解分包商人員、設備的組成情況、近三年已完工程項目情況、主要業(yè)績和安全生產(chǎn)記錄等。

6.分包商的選擇原則

互惠互利，以達到雙贏的目的；堅持長期合作；優(yōu)勢互補，充分利用社會資源，以達到優(yōu)化企業(yè)資源配置；競爭性選擇分包商。

7.分包合同相關

（1）專業(yè)分包合同可根據(jù)國家頒布的《建設工程施工合同（范本）》編寫，勞務分包合同可根據(jù)國家頒布的《建設工程施工勞務分包合同（范本）》編寫。

（2）分包合同中需對施工地點、工程內(nèi)容、分包價格、工期、資源投入、材料供應、計量支付、質(zhì)量要求、安全責任、違約責任、爭議糾紛解決方式、農(nóng)民工工資支付、五項保證金（履約保證金、進度保證金、質(zhì)量保證金、安全保證金、農(nóng)民工工資發(fā)放保證金）等關鍵內(nèi)容進行明確。

8.對分包商履約過程的控制和管理

（1）加強與分包商的溝通聯(lián)系，對分包商進行全面的交底。交底的內(nèi)容包括：項目現(xiàn)場概況及當?shù)厝宋牡乩憝h(huán)境情況、技術標準、規(guī)范、質(zhì)量、進度、安全及環(huán)境保護目標以及其它需要交底的事項。

（2）嚴格監(jiān)視工程進度和工程結(jié)算額，建立預警機制。

（3）進場驗證：分包商進場后，需對分包商進行現(xiàn)場驗證，驗證的內(nèi)容包括：營業(yè)執(zhí)照、建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)證書、安全生產(chǎn)許可證、組織機構(gòu)代碼證、稅務登記證；管理人員名單，核對管理人員的資質(zhì)證書和上崗證書及是否跟分包合同一致；分包隊伍花名冊和相關上崗證書；特殊工種花名冊和相關上崗證書。

（4）對分包商進行教育和培訓：負責對分包商進行技術交底和質(zhì)量、安全等的教育和培訓。企業(yè)應對分包商質(zhì)量安全教育等方面給予幫助和指導。

（5）對分包工程的進度、質(zhì)量、安全、環(huán)保、文明施工等情況進行全面的動態(tài)管理，對發(fā)現(xiàn)的問題及時進行糾偏，防止出現(xiàn)失控現(xiàn)象，杜絕出現(xiàn)“以包代管”的情況。

（6）監(jiān)管分包商的人員及持證上崗情況：對分包商的所有現(xiàn)場人員實行實名制管理，對分包商人員的的更替和流動嚴格控制；落實分包商人員持證上崗和勞動保護及特種作業(yè)人員持證上崗情況。

（7）及時加強與分包商的信息交換，建立分包管理例會制度，協(xié)調(diào)各方關系。

（8）對分包工程的關鍵部位和隱秘工程，實行施工全過程旁站監(jiān)督制度，并做好質(zhì)量記錄。

（9）對分包合同的履約情況做好控制及檢測工作，防止分包商違約。

（10）建立健全分包工程驗收制度，收集工程施工過程記錄和竣工檔案相關資料。

（11）對分包工程的材料、設備加強管理。

9.分包工程款的支付

（1）執(zhí)行分包工程現(xiàn)場簽證、結(jié)算、支付的程序，嚴格按照 “先結(jié)算、后支付”的原則執(zhí)行。

（2）支付分包工程款時應對分包商的應扣款項進行確認，：甲供材料款；甲供設備使用費；質(zhì)量保證金、農(nóng)民工工資保證金等；項目部代繳的分包商應納稅金；分包商有償使用發(fā)包方設施和服務的費用；由于分包商的違約引起的賠償費用。

10.主要法律風險的防范

（1）分包的合法性風險：遵守國家相關的法律規(guī)定，進行專業(yè)分包應符合主合同的要求，分包工程承包企業(yè)需具有相應資質(zhì)。

（2）分包合同管理風險：工程分包合同的格式應規(guī)范、條款應嚴謹、內(nèi)容應全面、單價應合理。

（3）分包商授權管理風險：必須注重材料領用單、設備使用單、工程計量單、財務支付單等單據(jù)上分包商簽字的有效性，上次各單據(jù)的簽字人員必須是分包商的合法委托授權人。

（4）為分包商擔保的風險：嚴禁為分包商充當擔保人，尤其是連帶保證人。嚴禁為分包商與第三方簽訂的材料采購、設備租賃等合同的履行提供履約保證。

【參考文獻】

[1]中華人民共和國建設部.房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法.

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關鍵詞：管理；建筑施工；勞務分包

我國建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟支柱產(chǎn)業(yè)，又是勞動密集型產(chǎn)業(yè)，就業(yè)容量巨大。建筑勞務分包市場是建筑生產(chǎn)要素市場體系的重要組成部門，也是建筑業(yè)吸納農(nóng)民工的主要市場。2001年建設部出臺的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》明確建筑業(yè)設置施工總承包、專業(yè)承包、勞務分包三個層次的結(jié)構(gòu)體系。2004年以來建設部相繼出臺《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發(fā)展建筑勞務企業(yè)的意見》等文件，鼓勵發(fā)展勞務分包企業(yè)發(fā)展，各地也相繼出臺了一系列規(guī)范勞務分包市場、促進勞務分包企業(yè)發(fā)展的政策措施，有效促進勞務分包市場發(fā)展。然而，由于市場監(jiān)管機制缺乏，建筑生產(chǎn)流動大，以及行業(yè)從業(yè)人員整體素質(zhì)較低、穩(wěn)定性差、專業(yè)化水平不高等因素影響，建筑施工勞務分包管理依然存在較多問題。

一、勞務分包的基本概念

“勞務分包”最先由《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中提出，2001年頒布的《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》及相關文件，設置了施工總承包、專業(yè)分包、勞務分包企業(yè)三個層次，從行業(yè)法規(guī)角度提出建筑勞務分包的概念，為勞務分包的合法性提供了法律依據(jù)，確認了勞務分包的法律地位。2004年10月25日最高院《工程案件司法解釋》）第七條明確規(guī)定:“具有勞務作業(yè)法定資質(zhì)的承包人與總承包人、分包人簽訂的勞務分包合同，當事人以轉(zhuǎn)包建設工程違反法律規(guī)定為由請求確認無效的，不予支持”，進一步明確了勞務分包合同不屬違法轉(zhuǎn)包的法律性質(zhì)。自2004年開始,建設部將完善勞務分包制度作為建筑業(yè)市場管理的重點之一，相繼制定出臺了《房屋建筑和市政基礎設施工程施工分包管理辦法》、《關于建立和完善勞務分包制度發(fā)展建筑勞務企業(yè)的意見》等文件，對于勞務分包概念，不同的文章對該定義雖其意思大同小異但仍存在某種差異，筆者比較認同最高人民法院民一庭編著的《建設工程施工合同司法解釋的理解與適用》中的勞務分包概念的詮釋：“勞務分包是指施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)即勞務作業(yè)發(fā)包人將其承包工程中的勞務作業(yè)發(fā)包給具有相應資質(zhì)的勞務承包企業(yè)即勞務作業(yè)承包人完成的活動”。建設部《建筑業(yè)勞務分包企業(yè)資質(zhì)標準》明確了勞務分包包括木工作業(yè)、砌筑作業(yè)、抹灰作業(yè)、石制作業(yè)、油漆作業(yè)、鋼筋作業(yè)、混凝土作業(yè)、腳手架搭設、模板作業(yè)、焊接作業(yè)工程作業(yè)等13種類別勞務作業(yè)范圍。

二、建筑施工勞務分包存在的問題

由于我國推行建筑施工勞務分包的時間較短，勞務分包市場尚處于培育和建立之中，業(yè)內(nèi)各方認識不到位，仍存在著：一是市場監(jiān)管機制不健全，“重總包、輕勞務”的觀念，忽視了對建筑勞務分包的政策宣傳、引導和研究，缺乏良好的發(fā)展環(huán)境。部分地區(qū)有形建筑市場服務范圍僅涵蓋建設工程承發(fā)包，尚未將勞務分包真正納入監(jiān)管和服務范圍。加之，國家對勞務分包僅停留在企業(yè)資質(zhì)管理層面，缺乏明確強制性的法規(guī)政策依據(jù)，缺乏足夠的市場監(jiān)管制度，造成勞務分包市場的發(fā)展滯后；二是勞務分包活動偏失，建筑施工企業(yè)長期對“包工頭”隊伍存在較強的依附性，習慣讓不具備相應資質(zhì)的“包工頭”隊伍或零散勞務班組承擔施工作業(yè)任務，擠占了大量的勞務分包資源和市場空間，制約勞務分包行業(yè)的發(fā)展。一些勞務分包公司為維持企業(yè)的發(fā)展，違規(guī)轉(zhuǎn)讓、出借資質(zhì)證書或是以收取管理費的名義允許他人以本單位名義承攬工程，幫助總承包企業(yè)及“包工頭”逃避政府監(jiān)管，使勞務分包活動嚴重偏失；三是勞務分包隊伍參差不齊，目前，組建勞務分包公司主要有兩種類型。第一種類型，是由原來大中型或國有施工企業(yè)投資組建的，這種類型公司的管理較為規(guī)范，管理制度健全，施工隊伍及人員穩(wěn)定，施工能力和管理水平較高。第二種類型是依托“包工頭”等零散勞務隊伍組建而成的勞務公司，此類企業(yè)大多還保留“包工頭”式的管理模式，管理比較混亂，人員流動頻繁，從業(yè)人員專業(yè)素質(zhì)較低。加上勞務分包企業(yè)抗風險能力差，勞務分包企業(yè)一旦出現(xiàn)經(jīng)營虧損或在建筑施工中出現(xiàn)安全事故，法定代表人很容易逃匿，不利于維護施工企業(yè)、農(nóng)民工的合法權益。

三、加強建筑施工勞務分包管理的重要性

加強建筑施工勞務分包管理是貫徹落實國務院 “要健全和規(guī)范建筑勞務分包市場，加快發(fā)展成建制的勞務企業(yè)，加強對企業(yè)用工行為的監(jiān)督檢查”指示精神的有力舉措。加強勞務分包管理，有利于培育并形成一批合理流動、專業(yè)化運作、企業(yè)化管理的勞務分包企業(yè)，從而遏制轉(zhuǎn)包、掛靠、違法分包、“包工頭”式用工和零散用工的混亂現(xiàn)象，進一步提高建筑業(yè)整體素質(zhì)，促進建筑業(yè)持續(xù)健康有序發(fā)展；加強建筑施工勞務分包管理也是提高工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)與維護農(nóng)民工權益，維護社會穩(wěn)定的需要。

四、強化建筑施工勞務分包管理的建議

（一）、加強勞務分包制度建設

制度建設是促進勞務分包市場發(fā)展的基礎。一是加強建筑勞務分包管理法規(guī)建設，準確界定建筑施工勞務分包與工程轉(zhuǎn)包、違法分包的區(qū)分，細化違法勞務分包、轉(zhuǎn)包的法律責任。二是研究出臺建筑施工勞務分包管理導則，明晰工程承包人和施工作業(yè)分包人的質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、分包價款支付等方面權利和義務，指導規(guī)范勞務分包活動。三是完善勞務分包合同管理，在注重施工分包合同履約過程管理的同時，細化質(zhì)量管理、安全生產(chǎn)、作業(yè)人員權益保障等相關內(nèi)容。

（二）加強勞務分包市場監(jiān)管

市場監(jiān)管是促進勞務分包市場發(fā)展的有效手段。一是加強對勞務分包交易行為的監(jiān)管，積極拓展現(xiàn)有建設工程交易中心的功能，把對勞務分包活動的監(jiān)管和建設工程招投標活動的管理有機結(jié)合起來，形成包括勞務市場在內(nèi)的融指導、監(jiān)督、管理為一體的建筑業(yè)市場化管理體系。二是加強對勞務分包市場行為的監(jiān)管，規(guī)范勞務分包行為，禁止“包工頭”承攬分包工程業(yè)務，提高勞務分包企業(yè)在建筑勞務分包市場中所占的比例。三是加強對勞務分包市場的監(jiān)督檢查，經(jīng)常性開展執(zhí)法檢查，對總承包、專業(yè)承包企業(yè)直接雇用農(nóng)民工、使用零散施工隊伍等違法違規(guī)行為予以查處。

（三）扶持勞務分包企業(yè)發(fā)展

改變當前勞務分包企業(yè)發(fā)展狀況，必須依靠政府、行業(yè)協(xié)會等從不同層面予以指導和扶持。一是將勞務分包情況與工程項目評優(yōu)評獎工作掛鉤，對參與優(yōu)質(zhì)工程建設的勞務分包企業(yè)予以表彰獎勵；通過開展勞務用工規(guī)范化工地及勞務企業(yè)評比活動，形成示范帶動作用，推動企業(yè)爭優(yōu)創(chuàng)先，推進勞務分包行業(yè)發(fā)展。二是改善勞務分包企業(yè)的發(fā)展環(huán)境，勞動部門將勞務分包企業(yè)納入創(chuàng)業(yè)帶動就業(yè)的政策保障體系，使企業(yè)享受到用工補貼、職業(yè)培訓補貼、工傷養(yǎng)老保險補貼等優(yōu)惠政策；建設、工商、稅務等部門在企業(yè)申辦、年檢等工作予以大力支持，簡化辦事程序，減輕企業(yè)負擔。三是地方建筑業(yè)協(xié)會在搭建勞務企業(yè)溝通交流平臺的同時，積極向企業(yè)提供政策咨詢、法律維權、勞務信息等方面的服務，切實解決好企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的困難和問題。

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關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構(gòu) 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項目總承包管理的概念

1.1 工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關合同的約定向業(yè)主負責項目質(zhì)量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質(zhì)的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。

1.2 工程項目總承包管理的特點

1.2.1 盡管業(yè)主招標環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。

1.2.2 由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項目中，業(yè)主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責任體系。總承包企業(yè)對項目設計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業(yè)工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。

2 工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業(yè)主與承包商、設計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質(zhì)量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質(zhì)量和進度。

2.3 利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。

2.4 便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次

在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當中。

2.5 利于組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉(zhuǎn)變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結(jié)構(gòu)形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6 利于促進管理的現(xiàn)代化

采用項目總承包模式作為建設協(xié)調(diào)中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設施工的各項工作能夠?qū)崿F(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。

3 建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質(zhì)體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監(jiān)理等分別招標投標的相關規(guī)定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規(guī)定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設計以及施工單位資質(zhì)的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2 工程項目總承包管理人員綜合素質(zhì)有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質(zhì)的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質(zhì)和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項目總承包管理組織結(jié)構(gòu)不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結(jié)構(gòu)的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質(zhì)量無法得到保障。

3.4 工程項目管理技術有待提升

在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5 技術創(chuàng)新與管理責任的落實工作有待加強

部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術創(chuàng)新和項目管理的學習流于形式化，導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術創(chuàng)新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。

4 改進建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡技術的應用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標。

4.2 調(diào)整項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)

對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結(jié)構(gòu)，我們可以采取提升總承包施工資質(zhì)的標準，進而降低符合總承包資質(zhì)的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。

4.3 明確承包責任和質(zhì)量責任

對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設計階段，要加強協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)與建筑設計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設計工作；最后，要加強采購設備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設備的外貿(mào)、報關、開箱、索賠等。

對于質(zhì)量責任，主要是要明確各級質(zhì)量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設計、總體質(zhì)量目標設計，對技術、質(zhì)量管理的權威和責任，并根據(jù)ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質(zhì)量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質(zhì)量。

4.4 加強復合型人才綜合技能素質(zhì)的培養(yǎng)

當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質(zhì)普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結(jié)合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復合型管理人才。

5 結(jié)語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質(zhì)量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結(jié)構(gòu)、落實承包責任、質(zhì)量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

篇(4)

關鍵詞：工程項目；總承包管理；分包管理；績效評價

中圖分類號：TU71

文獻標識碼：B

文章編號：1008-0422(2011)07-0120-03

1 引言

目前，我國經(jīng)濟正處于快速發(fā)展的階段，建筑企業(yè)面對激烈市場競爭的同時也面臨良好的發(fā)展機遇期。因此在新的形勢下，從可持續(xù)發(fā)展而言，大型建筑企業(yè)走總承包管理之路，有其必然性，具體分析如下：

一是從建筑產(chǎn)業(yè)鏈分析。按目前國際建筑服務產(chǎn)業(yè)鏈來劃分，建筑服務基本分為五個環(huán)節(jié)：計劃、組織、設計、施工、管理。發(fā)達國家的建筑企業(yè)主要涉及計劃、組織、設計、管理等環(huán)節(jié)，幾乎不涉及施工環(huán)節(jié)：發(fā)展中國家的建筑企業(yè)則主要側(cè)重于設計、施工、管理：而我們的企業(yè)則主要是在施工這個環(huán)節(jié)，但施工恰恰又是附加值最低的環(huán)節(jié)。如果要提升附加值，就需要增加在產(chǎn)業(yè)鏈中的環(huán)節(jié)，走高端市場，也就是說，搞總承包管理的企業(yè)，必須是一個智力密集型的企業(yè)。

二是從中國進入wTo來分析市場機會。在世貿(mào)框架下，各國建筑企業(yè)參與市場競爭的機會是均等的，但是，參與的力度與方式卻是迥然不同。從服務貿(mào)易角度，依靠勞務與依靠知識相比，總承包管理最受世貿(mào)體系框架內(nèi)各國家的青睞，市場機會也最多。

三是從業(yè)主的角度去分析，業(yè)主需要總承包管理。如果從完全市場競爭的角度去分析，業(yè)主更可能去選擇一個具較高品牌價值的總承包公司去完成他的作品，這既是對提升業(yè)主的投資價值的尊重，也是總承包企業(yè)高知識含量、高附加值的吸引力所在。

2　總承包管理的具體內(nèi)涵

關于總承包管理的釋義，建設部于2005年8月1日的《國家標準：建設項目工程總承包管理規(guī)范GB／T 50358-2005)》中是這樣描述的： “工程總承包(1ump-sum con―tracting)是工程總承包企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設項目的設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。通常工程總承包企業(yè)在總價合同條件下，對所承包工程的質(zhì)量、安全、費用和進度負全責”。若從管理的職能流程上再作進一步的闡述，所謂總承包管理，就是項目管理班子利用其在管理、資金、技術、各類資源等方面的優(yōu)勢，運用制定管理標準、規(guī)范管理程序等適當?shù)墓芾硎侄危ㄟ^契約管理、商務管理、信息流管理、技術管理、風險管理等管理途徑，合理組織各類資源，對分包實行統(tǒng)一的指揮、協(xié)調(diào)、控制和監(jiān)督，最終確保項目完成的一種管理活動。上述活動可以簡單地用圖1來表示。

但圖1中提到的“總承包管理”還是一個寬泛的概念，自上世紀80年代末，國家對開展工程項目的總承包提出若干具體要求并批準開展試點工作以來，我們的總承包模式還是很豐富的，如OB(design―build)模式、EPC(enginee ring―p rocu rement―construction)PMC(project-management―con-struction)模式等等。因此，在具體地分解總承包管理各個環(huán)節(jié)之前，不妨先把總承包管理的模式分析一下。

3　總承包管理模式分析

現(xiàn)在的建筑市場上，業(yè)主的需求是決定總承包模式的一個重要因素，而一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，則是決定總包模式的又一個重要因素。我們把OB、EPC、PMC等各種模式匯總起來，根據(jù)建筑服務產(chǎn)業(yè)鏈的階段加以分類，則總承包管理可以基本分為三種形式：施工總承包管理、工程總承包管理、項目總承包管理。

3.1施工總承包管理

施工總承包管理模式是現(xiàn)在市場上最具普遍性的模式，它主要表現(xiàn)為在工程項目的施工階段對業(yè)主總負責的一種項目管理，內(nèi)容包括土建施工、機電設備安裝、裝飾等。

3.2工程總承包管理

工程總承包則是在施工總承包的基礎上更進了一步。從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。簡單地說，施工總承包管理加上設計等于工程總承包管理。

3.3項目總承包管理

項目總承包管理則是在工程總承包管理的基礎上再作延伸，它主要指業(yè)主聘請有一定實力的工程公司代表業(yè)主對一個項目的全過程進行管理。在這種管理模式下，項目總承包管理商需要幫助業(yè)主在項目前期進行策劃、可行性研究，在設計、采購、施工等各個環(huán)節(jié)實行有效的控制，保證項目的成功實施。應當說，項目總承包管理涵蓋了建筑產(chǎn)業(yè)鏈的大部分，是一種最高形式的項目管理，當然它對于項目總承包管理實施者的要求也是相當高的。在我國市場上，對于政府投資的非經(jīng)營性項目出現(xiàn)了的“代建制”，也可以說是一種項目總承包的雛形，它要求實施代建制的公司具有相當職業(yè)化、科學化的管理水平，同時也要具備相當?shù)娘L險管理能力。

4 完善和提高總承包管理的幾點認識與思考

在總承包管理分解中，總承包商是通過各種管理方式作用于各分包商的，筆者認為，各分包商本身也是屬于資源類的，總包商可以通過契約管理、商務與資金管理、信息溝通、風險管理等來達到對各類資源的管理，其中很大一塊就是對分包的管理，具體管理要點分析思考如下：

4.1突出總承包管理的資源管理

4.1.1關于資金資源與成本管理

資金管理是資源管理中的首要一環(huán)，也是收關的一環(huán)，是管理績效的直接貨幣體現(xiàn)。因此，在整個總包管理過程中，需要把握好以下幾點：一是資金的收取要及時。所以，對合同的理解、各類簽證的收集、與業(yè)主及時的溝通都是需要隨時把握的。尤其是遇到拖欠款，一定耍有理有節(jié)，不傷關系，又有成效；二是工程款的支付要在講究誠信的基礎上，嚴格控制；三是如果有帶墊資情況，要制定明確的收取計劃和責任人，及時收回資金；四是重視對履約保證金的管理，一俟收回條件具備，就要及時收回資金。而與資金管理密切相關的就是成本管理了，確切地說，資金管理在項目管理的過程中化身為成本管理。作為總承包商，應當以工程合同為依據(jù)，明確總承包管理界面、管理職責、權益分配，不斷提高項目經(jīng)濟運行質(zhì)量。在總承包管理過程中做到：發(fā)揮組織優(yōu)勢，增強對協(xié)作單位的溝通聯(lián)系和對分包單位的控制能力，減輕成本壓力；發(fā)揮控制優(yōu)勢，正確把握履約寬度，解決影響項目成本的難點，合理消化項目成本壓力；發(fā)揮在項目管理中的主導優(yōu)勢，積極創(chuàng)造條件，協(xié)調(diào)各方關系，以調(diào)整和優(yōu)化設計方案，增加項目的經(jīng)濟效益i發(fā)揮

綜合優(yōu)勢，積極開展事前策劃、事中控制和事后評估，提升深化設計、設備采購等能力，增強抗風險能力。

4.1.2關于人力資源管理

人力資源是總承包各類資源中的最重要資源，它主要通過三個方面來展開，一方面是總承包項目班子內(nèi)部的人力資源管理；另一方面是對各類專業(yè)分包的外部的人力資源管理，尤其是勞務資源的管理；第三方面，作為高層次的總承包班子，特聘某方面的專家作咨詢活動，則又涉及到對外部資源的管理。總承包內(nèi)部的人力資源管理是主體部分，主要包含兩項內(nèi)容：一是根據(jù)工作分析結(jié)果制定各崗位工作說明書，明確各崗位的工作性質(zhì)、任務和責任、工作活動的內(nèi)容及相應權限、工作職責、上下級關系、任職資格說明，還可以包括工作環(huán)境等要素。二是根據(jù)各崗位的管理活動，作持續(xù)的績效管理。即在績效評價的基礎上，不斷完善各崗位的管理活動，以達到個體與整個項目班子績效互動提高的目的。

作為總承包班子，還要對各專業(yè)的人力資源管理施加影響，特別是勞務資源管理，更應引起重視。因為分包勞務是整個項目工程的基礎，作為一個優(yōu)秀的總承包班子，不能孤立地僅靠自己的內(nèi)部管理未完成整個項目的管理活動，只有把基礎夯實，才能達到項目績效提高的目的。

4.1.3關于材料與設備資源管理

材料與設備資源管理主要涉及到品質(zhì)管理、價格管理、供應管理、庫存管理等。關于品質(zhì)管理，一般地可由企業(yè)的質(zhì)量管理體系予以保障；價格管理直接涉及到商務談判能力，特別是進口設備材料的采購，這需要有高素質(zhì)的專門人才去承擔，在這方面亟待補缺：三是供應管理，尤其是當大批量采購到來之時，就有物流管理、供應鏈管理的問題產(chǎn)生，需要未雨綢繆，籌劃在先；四是庫存管理。同樣會涉及到物流管理與供應鏈管理問題，在這方面儲備的人才，也將是創(chuàng)造效益的關鍵人才。

4.1.4關于信息資源管理

信息資源也是重要資源，在項目管理過程中，會有層出不窮的信息誕生，范圍涉及到管理活動的每一個角落。因此，總承包項目需要開發(fā)運用項目信息管理系統(tǒng)，以改善和提升現(xiàn)場管理技術手段和生產(chǎn)組織方式，在有效整合各類信息的基礎上，發(fā)揮最佳的效用。

4.2加強總承包管理的契約管理

契約管理是項目管理的核心活動，在一個完整的總承包管理過程中，最常遇到的有：與業(yè)主的契約、與各專業(yè)分包的契約、與材料設備供應商的契約等等。與業(yè)主的契約，比較嚴謹?shù)氖菓肍IDIC條款。但就目前國內(nèi)狀況來說，大多數(shù)的總包單位會遇到業(yè)主不規(guī)范的行為，或附加各類苛刻條件，或違反招標規(guī)定任意壓縮工期、壓低造價等。

不管如何，總承包班子對于中標合同內(nèi)容的理解是非常關鍵的。因此，有必要建立合同交底制度，就合同的主要內(nèi)容、規(guī)定、管理程序、責任、工作范圍等進行詳細了解，這樣，也為以后的索賠創(chuàng)造了空間。與分包的契約，范圍要更廣泛些，有各專業(yè)工種、設計方、勞務、材料設備供應商等等。在這種契約管理上，要注意對文本的分析，如主體是否得當、文字的嚴謹性、條款有沒有遺漏等。為了達到管理契約的目的，可以尋求合同專業(yè)人士的指導或支持，也可以探索出臺統(tǒng)一的分包合同示范文本。作為總承包班子，要高度重視契約管理的重要性，必須在項目上健全契約管理制度，對各種契約的審核、簽定、履行、變更、終止等有系統(tǒng)的、規(guī)范的、科學的管理。在處理與業(yè)主和分包關系方面，要堅持合同的授權化、程序化、嚴謹化管理，杜絕管理的盲目性和隨意性，要及時轉(zhuǎn)移合同風險。在施工生產(chǎn)管理過程中，耍堅持施工管理過程就是合同履約過程的意識，不斷提高項目的履約能力，提高項目班子的管理、控制、協(xié)調(diào)、服務水平，切實提高項目管理效益。總承包班子還要取得企業(yè)內(nèi)部支持，讓有關部門為項目履約提供必須的人力、信息、技術、設備管理等資源支撐，以確保項目的有效履約。

4.3把關總承包管理的技術管理

這里的技術管理，不是純技術的攻關與應用，而是指總承包項目班子如何通過“技術管理”這一脈絡，來達到對各專業(yè)在技術上實行管理的目的。

一是技術應用管理。它主要指各專業(yè)工種在本項目上應用的主要技術，作為總承包班子，應當在項目管理的過程中跟蹤技術的進展情況，不斷予以檢查和反饋。尤其要關注高難技術及各類專項技術，以確保項目的順利完成。

二是技術支撐管理。可以理解為項目上需要專門攻克的技術。一般在項目班子確定課題后正式立項，最好依托企業(yè)本部的技術中心，對課題進行專項攻關。

三是技術協(xié)調(diào)管理。主要是各專業(yè)工種技術之間的協(xié)調(diào)管理。這方面的“協(xié)調(diào)”之所以歸為技術，主因是深化設計等本身屬于技術范疇。而我們可以通過深化設計等來避免各工種在同時施工時的碰撞或重疊以達到優(yōu)化施工的目的。

四是技術優(yōu)化管理。重點突出項目班子如何通過技術方案的優(yōu)化，來達到降本增效的目的。

五是技術成果管理。項目班子要善于抓住各類課題，及時予以總結(jié)，從施工實踐不斷上升為理論指導。要及時取得有關的成果，并努力取得相關技術的工法、專利等。

4.4完善總承包管理的商務管理

商務管理是總承包管理中的一項重點工作。在商務管理活動中，總包將直面業(yè)主、各分包、咨詢等單位。因此。總包班子要抓好預先策劃管理、過程管理和竣工商務管理等工作。作為預先策劃管理，主要抓好針對業(yè)主、各分包的預算管理。在過程管理中，針對業(yè)主，主要抓簽證、溝通等工作，并為后續(xù)的結(jié)算和索賠工作打好基礎；針對各專業(yè)分包，要重視分包方提出的簽證要求，及時溝通信息，為與分包的最終結(jié)算和反索賠工作早作準備。竣工商務管理則是最后一個環(huán)節(jié)，主要抓好結(jié)算、索賠等工作。在整個商務管理活動中，要經(jīng)常與造價咨詢單位保持溝通，為整個過程中預算、結(jié)算等工作的順利進行開創(chuàng)良好條件。

4.5把握好總承包管理的風險管理

風險管理可分為以下六種情況：一是契約風險。如對總包合同的理解出現(xiàn)偏差，尤其是外文臺同，更易出現(xiàn)理解差錯：與分包的合同中，出現(xiàn)合同主體不一問題；與供應商的臺同中出現(xiàn)供貨不及時或價格變化等問題。二是資金風險。如業(yè)主出現(xiàn)拖欠款情況；與分包合作過程中，遇到遲付工程款的風險。三是當?shù)卣⒎ㄒ?guī)等環(huán)境風險主要有材料通漲風險；若是外幣支付項目，會涉及匯率風險；還有政府臨時管制的風險，如遇上非典、禽流感等重大自然災害。四是人力資源風險。如項目本體的人員跳槽，因缺少專業(yè)知識管理陷入困境，項目的高級管理人員缺位；勞務不足或勞務人員的技能不足等。五是技術與安全風險。如項目上缺少必要的技術攻關能力；發(fā)生重大安全事故等。六是質(zhì)量、品牌等公共危機，如貫標體系運行失常導致嚴重質(zhì)量事故；發(fā)生重大環(huán)境影響事件，導致企業(yè)品牌受損等。

發(fā)生上述各類風險，有些是偶然事件或不

可抗力引起，有些可能是管理系統(tǒng)失常引起。因此，作為總承包管理，有必要采取相應措施以及時應變：一是建立必要的風險防范機制，制定必要的規(guī)章制度。二是認真開展必要的人員知識培訓與技能培訓。有些科目可以進行實戰(zhàn)演練。三是建立風險專項帳戶，積極參加各類保險，以度過難關。四是建立必要的社會公共關系網(wǎng)絡，隨時化解不必要的危機。五是設立預普系統(tǒng)，專門進行風險評估。六是向社會承擔必要的責任，做社區(qū)友好型項目體。作為一個高端的總承包項目體，還可以設立信用管理職位，制定合理的信用管理政策，包括建立利益相關方信用檔案、信用風險分析管理、提出有關的措施建議等，來合理規(guī)避風險。

5　做好總承包管理的績效評價

當總承包管理的各項主要管理活動完成以后，應當對總包班子的管理績效作評價，以利于在以后的管理中揚長避短，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。具體可從以下六個方面作繢效評價：

一是對人才的培養(yǎng)。通過總承包的管理過程，有力地促進了人力資源的發(fā)展，培養(yǎng)了相關的人才，涵蓋經(jīng)濟、商務、各專業(yè)施工技術、財會、質(zhì)量、綜合管理等各方面。有些人是否能獨當一面，有些是否已進入某領域的專家層面，有些是否成為領軍人物等，是評判總包管理活動中人才培養(yǎng)是否成功的關鍵。

二是與客戶關系管理的進展。業(yè)主包括：投資方老板、其下屬的管理人員中的高層、基層人員等。評價的依據(jù)有：一為總包的管理流程是否符合以業(yè)主為中心的原則；二為是否建立數(shù)據(jù)庫，分析業(yè)主特點，預測業(yè)主需求及發(fā)展趨勢、信用記錄；三為是否通過溝通，形成客戶鏈，擴大市場份額。

三是衡量外包的發(fā)展狀況。外包是總包的手足，對總包所管理的外包發(fā)展評價是必不可少的。這可以通過評判外包所有的工人技術成熟程度與技術等級、機械裝備的發(fā)展程度、外包的獲利程度與持續(xù)發(fā)展、項目的質(zhì)量安全狀況等指標未予以分析。

四是確認項目的最終利潤。通過審計未確認項目的利潤結(jié)果，是一個重要評價指標。還可以通過一定的經(jīng)驗數(shù)據(jù)獲取，來比較出該項目班子的獲利能力在本企業(yè)、本行業(yè)中的水平，并分析出其中原因。

五是社會認可程度。一個負責任的總包班子通過他們的管理活動來獲得方方面面的認可，如通過質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全三合一貫標體系的實施。來體現(xiàn)出對業(yè)主、社會、員工負責的精神。這是某個特定項目班子的品牌價值。我們可以通過第三方的滿意度調(diào)查、政府與社區(qū)的評價、企業(yè)內(nèi)部的評審等未完成。

六是影響公司戰(zhàn)略發(fā)展的能力。一個項目總承包班子是企業(yè)實現(xiàn)各項目標的主要窗口，反過來，項目班子也會對公司的戰(zhàn)略發(fā)展形成影響。通過對總包班子影響力的評價，進一步促進項目體的可持續(xù)發(fā)展，評判指標可以包括：對企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的貢獻能力、品牌延伸能力等等。

6　結(jié)語

綜上所述，由于市場競爭的加劇，建筑工程項目也變得更加專業(yè)化，質(zhì)量和服務水平的要求越來越高，對任何建筑企業(yè)都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求。同時專業(yè)化、國際化的趨勢不可避免，這種趨勢將使企業(yè)更加專注于提升核心競爭力，將更多使用外包的形式，利用更有效的資源，來提高企業(yè)總體實力和管理水平。以上是筆者在從事建筑企業(yè)和項目管理工作中，由自己經(jīng)驗和知識積累提出的對總包管理的一些看法，以期對同行有所借鑒和啟發(fā)。

參考文獻：

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[3]黃定軒，丁洪斌，張浩，建筑核心能力的構(gòu)建[J]，建筑經(jīng)濟，2006

篇(5)

Abstract: Good/poor electromechanical management for turnkey housing construction project not only shows the management ability of a construction contracting company but also plays an important role in the compliance of contract for the general project contractors. Based on the fact that electromechanical management for turnkey housing construction project is currently far behind, this paper from the view of a general contractor has analyzed the problems of electromechanical management for turnkey housing construction project, brought up corresponding countermeasures for all management items of electromechanical projects, and provided the general project contractors with suggestions for turnkey contract coordination, subcontracting solutions and management.

關鍵詞：房建施工總承包項目 機電管理 履約

Key words: turnkey housing construction project, electromechanical management, contract compliance

1、引言

隨著科技不斷發(fā)展及房建項目機電功能不斷發(fā)展，項目機電工程造價在施工總承包項目所占比重已逐漸超出土建部分。在房建施工總承包管理項目合同中，總承包單位是工程項目的唯一責任主體，同時，項目機電管理貫穿整個總承包項目的管理過程，對總承包項目管理成功與否起到非常關鍵的作用。

本文主要從房建施工總承包項目機電管理在合同界面管理、深化設計管理、質(zhì)量及進度管理三個方面分析目前存在的問題，并提出一些相應對策。

2、存在的問題

（1）合同工作界面混亂，影響施工順利開展

2001年4月18日，建設部87號令《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》，對不同層次的企業(yè)就機電工程資質(zhì)標準提出了“機電安裝工程總承包一級”和“機電設備安裝工程專業(yè)承包一級”兩類。因?qū)Υ藘深愘Y質(zhì)標準可承擔工程范圍的描述差異，致使產(chǎn)生了“專業(yè)承包資質(zhì)單位所承擔工程的范圍較總承包資質(zhì)單位所承擔工程的范圍更大、更明確”的非解，造成房建工程市場業(yè)主根據(jù)專業(yè)工程資質(zhì)肢解機電工程的情況[1]。另外，有些業(yè)主為避開有關法規(guī)的限制，把大工程肢解，進行分塊、分段招標，這種情況不利于開展施工總承包管理。

在上述房建市場環(huán)境下，往往會在同一房建總承包項目出現(xiàn)多個業(yè)主指定機電專業(yè)分包，同時，業(yè)主為了控制項目總投資預算，往往采取了基于“合同條款、工料規(guī)范、合約圖紙”的總價包干模式。在各機電專業(yè)分包單位與總承包單位及各機電專業(yè)分包單位之間會出現(xiàn)工程合同界面的遺漏、交叉、重復等現(xiàn)象，嚴重影響項目施工順利開展。同時，也會造成各承建單位之間關系緊張，影響項目團隊協(xié)同作戰(zhàn)能力。

（2）原設計深度不夠，深化設計協(xié)調(diào)工作量大

目前，諸多總承包項目業(yè)主方對設計的費用支出僅僅為了通過審圖單位的確認程序獲得設計的合法性，而不是從工程的施工角度考慮，因此造成大量的施工圖需承建商進行深化設計[2]。

在深化設計推進過程中，會出現(xiàn)下列問題：

①機電分包對業(yè)主要求理解不一致，各機電專業(yè)之間出現(xiàn)不匹配情況；

②業(yè)主在深化設計過程中（甚至是完成后）提出變動需求；

③因各機電分包商管理水平及重視程度不同，其深化設計深度、質(zhì)量及進度有差異；

④業(yè)主指定裝飾（家具）分包進場時間滯后，影響機電分包末端深化設計；

⑤機電分包單位多，導致深化設計協(xié)同開展進度緩慢。

上述問題，導致總承包單位在深化設計過程中協(xié)調(diào)管理工作相當繁重。

（3）質(zhì)量及進度管理制度不健全，服務機電分包不到位

在大型房建工程中，施工總承包一般為土建結(jié)構(gòu)主體施工單位。首先，從管理層級的劃分上看，諸多施工總承包單位都沒有將總承包管理團隊自土建施工項目組中分離出來；其次，無論是項目機電管理人員數(shù)量，還是人員技術水平，都無法滿足施工總承包機電管理需求。鑒于此，總承包方在施工策劃階段無法就機電工程質(zhì)量及進度管理方面制定有效的管理制度。

在質(zhì)量及進度的過程管理中，總承包單位缺乏對分包單位實行統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)、計劃、管理、監(jiān)督的能力。總承包單位無法對各機電分包做好總包服務，無法樹立總包管理威信，甚至是讓總承包單位處于一個“眾矢之”的尷尬地位。

3 相應的對策

（1）熟悉各分包合同及設計圖紙，提前協(xié)調(diào)合同界面問題

在業(yè)主進行多個機電專業(yè)招標階段，因設計圖紙不完善或造價咨詢單位對合同范圍劃分細致程度不夠，造成各機電專業(yè)分包在進場伊始就存在較多合同界面分歧。作為總承包單位必須盡快熟悉各機電專業(yè)設計圖紙及各分包合同，站在項目整體利益的角度，對即將開始的施工內(nèi)容進行分包合同承包范圍的糾偏工作。定期召開合同界面協(xié)調(diào)例會，組織業(yè)主造價工程師或造價咨詢單位對界面分歧進行解讀和說明，將可能出現(xiàn)的界面糾紛問題在事前進行協(xié)調(diào)處理，避免在施工開始后因工序遺漏或?qū)I(yè)缺失等情況影響項目整體進展的事件發(fā)生。

（2）建立深化設計管理制度，加強過程總包協(xié)調(diào)工作

機電專業(yè)深化設計不僅是影響項目工期、質(zhì)量目標實現(xiàn)的主要因素，也是總承包項目管理的基礎性工作。現(xiàn)針對前述深化設計推進過程中易出現(xiàn)的問題，提出相應措施如下：

①組織各機電分包快速理解設計意圖，邀請業(yè)主（或項目使用方）在深化設計開展前提出具體要求，督促各分包根據(jù)業(yè)主要求清理需進行深化設計的部位、系統(tǒng)等。根據(jù)項目總進度計劃編制深化設計派生計劃，該計劃需列入深化設計“開始時間”、“報審時間”、“審核完成時間”等時間節(jié)點要求。同時，制定深化設計審核制度，明確各單位（業(yè)主、總包、監(jiān)理、設計）的審核時限。通過深化設計進程動態(tài)跟蹤，在每周例會予以通報各深化設計所處狀態(tài)，對偏離深化設計計劃的編制、審核相關責任單位進行問責。如深化設計實施情況與計劃出現(xiàn)較大偏離，則應組織各相關單位召開專題會進行分析，制定有效措施予以糾偏。

②根據(jù)業(yè)主需求的動態(tài)變化特點，需建立深化設計業(yè)主需求變更臺賬，對在深化設計中因業(yè)主需求不斷更新而影響深化設計工作開展的事件進行專項記錄，為因上述事件而造成關鍵線路的工期順延提供有力依據(jù)。

③深化設計應堅持“誰施工誰深化”[3]、“誰深化誰負責”的基本原則，明確深化設計的責任主體。總承包單位必須具備項目整體掌控能力和眼光，對深化設計進行影響質(zhì)量、進度方面的重要性分級。針對重要的深化設計指定專人予以跟蹤協(xié)調(diào)，甚至可先要求設計單位、設備廠家對深化設計參與單位就重點、難點方面進行交底，避免出現(xiàn)深化設計“編制審核不合格”的惡性循環(huán)。

④項目在施工組織總設計中應明確裝飾單位進場時間，該時間并非傳統(tǒng)進場施工時間，而應該包含機電與裝飾單位深化設計時間（即準備時間）。首先，機電綜合管線的深化設計必須滿足裝飾吊頂高度、（家具）布局的要求；其次，機電各類末端（燈具、碰頭、報警探頭、廣播、監(jiān)控等）的設置必須在滿足各類系統(tǒng)功能的前提下與裝飾效果相匹配。因此，機電與裝飾專業(yè)分包之間的深化設計任務繁重。例如：30萬平米的公建項目，其機電與裝飾的深化設計將會持續(xù)2～3個月的時間。總承包單位應要求業(yè)主指定裝飾分包與機電分包同步進場，將上述深化設計過程置于土建主體施工階段。

⑤總承包單位應不定期（根據(jù)深化設計推進需要）組織各相關單位對深化設計內(nèi)容、穿插順序及實施過程中遇到的問題進行討論，避免出現(xiàn)深化設計遺漏、停滯、深度不夠等具體問題。

總承包單位除按上述措施進行機電深化設計管理外，還應注意與設計單位的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，確保設計審核的時效性。

（3）總包統(tǒng)籌安排，健全質(zhì)量、進度管理制度

總承包單位為項目現(xiàn)場管理、實施唯一責任載體，必須承擔整個工程的進度、質(zhì)量控制的全部風險。根據(jù)這一角色定位，總承包單位現(xiàn)場實施組織必須包含所有專業(yè)人員，并且具備技術上管理延伸及對分包協(xié)調(diào)照管的能力。

在質(zhì)量管理方面，總承包單位應緊扣如下要點進行過程管控：

①檢查分包質(zhì)量管理體系的完整性、有效性及可行性等，建立項目質(zhì)量管理組織構(gòu)架。

②建立質(zhì)量檢查制度,定期組織對分包進行質(zhì)量檢查,各個專業(yè)配備相應的負責人,發(fā)揮過程管控作用。同時，質(zhì)量管控應有輸出閉合循環(huán)，對質(zhì)量問題進行追蹤記錄且形成資料交圈。

③堅持樣板引路、隱蔽會簽、工序交接、場地移交等過程管控制度，明確質(zhì)量標準、（半）成品保護責任。

④按合同要求，匯編材料（設備）標準（含品牌、使用部位、技術要求、驗收標準等），并組織業(yè)主、監(jiān)理、設計師審批。嚴格按審批后標準實施材料（設備）質(zhì)量管理，對關鍵材料（設備）應追溯至生產(chǎn)廠商，嚴防貼牌、代工材料進入工地現(xiàn)場。

⑤根據(jù)項目實際情況，匯編項目質(zhì)量控制點，對關鍵工序應實施全過程監(jiān)控。

⑥要求各分包對各項質(zhì)量驗收、試驗、材料（設備）進場等過程形成影像記錄資料。每月應開展質(zhì)量評比活動，對各分包進行公平、公正、公開評價，形成獎罰制度，激勵各分包自覺做好質(zhì)量過程管控工作。

在進度管理方面，總承包單位應起到進度管理領導作用，充分發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督能力。

①組織編制項目總進度計劃，協(xié)調(diào)各分包間工序銜接問題，通過會議討論方式形成一致意見后報業(yè)主、監(jiān)理審批。

②根據(jù)總進度計劃編制分包單位進場計劃、深化設計計劃、材料（設備）進場計劃、勞動力計劃等派生計劃。同時，記錄各分包單位進場時間，協(xié)調(diào)并記錄業(yè)主、設計對深化設計、材料（設備）審批進度。

③建立各工序施工節(jié)點臺賬，明確土建分包與機電分包相互提供工作面的時間節(jié)點。

④對處于總進度計劃關鍵線路中的關鍵工序應實施重點監(jiān)控、記錄，對造成關鍵工序進度偏離的責任方應按合同立即追究責任并形成書面處理意見，避免出現(xiàn)“秋后算賬”、“扯不清”等工期違約而又責任不清的隱患。

總承包管理應本著服務優(yōu)先于管理的原則，對各分包提供良好的服務才能進行有效管理。在總承包機電管理中，對土建分包與各機電分包之間進行協(xié)調(diào)、督促工作尤為重要。

4 結(jié)束語

90年代初期我國引入FIDIC條款，以及歐洲采用的建筑師負責制，使我國建筑企業(yè)對國際承包商管理的通用作法有了了解。21年的探索與發(fā)展，我國大型建筑企業(yè)的總承包管理水平逐步提高，并將企業(yè)國際化作為發(fā)展戰(zhàn)略目標。

房建施工總承包管理項目中的機電管理，涉及到整個項目管理的各個方面，貫穿整個項目管理全過程，成為施工總承包項目管理中的重要內(nèi)容。因此，需要不斷提煉并總結(jié)總承包項目機電管理的方法，以此增強企業(yè)的綜合能力及市場競爭力。

參考文獻：

篇(6)

關鍵詞：EPC模式 總承包 項目管理 策略

一、引言

EPC是一項典型的工程總承包管理模式，即便現(xiàn)階段我國工程建設市場環(huán)境、市場主體等方面還不夠十分發(fā)達，某種意義上而言EPC總承包模式在國內(nèi)依舊處于發(fā)展起步階段，然而EPC總承包模式代表了我國工程總承包的發(fā)展方向。由此可見，結(jié)合EPC總承包模式流程、特點及優(yōu)勢，依據(jù)我國EPC總承包模式推行問題，對EPC工程項目總承包管理模式開展研究有著十分重要的現(xiàn)實意義。

二、EPC工程項目總承包管理模式概述

（一）EPC總承包模式流程

EPC工程項目總承包管理模式指的是總承包企業(yè)依據(jù)工程總承包合同要求對工程項目設計、采購、施工和調(diào)試等全過程的承包，最終以“交鑰匙”方式完成工程建設目標的項目管理模式。工程總承包企業(yè)要對工程質(zhì)量、安全、進度等內(nèi)容全面負責，還要為完成工程開展全面環(huán)節(jié)的管理工作。近年來，EPC工程項目總承包管理模式在我國得到廣泛推行，以首鋼北京順義冷軋薄板廠總承包項目為例，作為首鋼搬遷的一個重要項目，該工程由中冶集團以EPC總承包模式承建，在工程項目建設過程中，嚴格按照規(guī)定的質(zhì)量、工期、成本完成了該項目的建設，受到首鋼總公司的高度贊賞。

EPC工程項目總承包管理模式流程，具體而言：業(yè)主及業(yè)主咨詢機構(gòu)挑選一個總承包商，總承包商既可以是擁有獨立設計能力及具備一定資質(zhì)的設計院、咨詢企業(yè)，也可以是具備相應施工能力、資質(zhì)的施工企業(yè)，不過就國際工程管理實踐而言，通常選取前一種類總承包商居多；業(yè)主將設計、采購、施工、調(diào)試等匯集于一體模式委托給總承包商開展全面管理，并開展好與總承包商的溝通交流工作；總承包商開展好工程項目設計工作，設計工作涵蓋有方案優(yōu)化設計、施工圖設計、施工組織規(guī)劃設計等；總承包商開展好采購工作，并以主要材料采購為主，其他相關材料、設備則有分包商開展完成；總承包商對施工開展分包，將工程項目實際施工分包給擁有較好施工水平及一定資質(zhì)的施工單位。此外，總承包商要委托相關咨詢監(jiān)督管理工程師全面負責對設計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)的監(jiān)督，促進工程項目施工有序進行。EPC總承包模式流程，如圖1所示。

（二）EPC總承包模式基本特點

1、總承包項目大多為大型或特大型的

EPC模式適用于大型、復雜工程，通常牽涉龐大的項目及諸多的工程量，單單依靠某一企業(yè)是很難開展完成的，所以務必要密切協(xié)同不同分包企業(yè)，在工程項目施工開展期間進行資源整合優(yōu)化，促進建設任務高效、低成本地完成。

2、總承包項目管理是全面環(huán)節(jié)的管理

總承包商需要對工程項目全面環(huán)節(jié)予以負責，不管是設計、采購、施工、調(diào)試，還是后期運營維修等，均需要負責到底。所以，就要求總承包商在工程項目方案設計過程中，就應當對其中利益關系進行全面系統(tǒng)分析，進而選取盡可能優(yōu)良的設計方案。

3、工程項目設計人員應當了解市場發(fā)展狀況

工程項目設計人員在工程總承包中扮演著極為關鍵的角色，所以，工程項目設計人員在開展設計前，應對市場實時動態(tài)進行全面深入了解，設計方案要滿足功能要求、有利于施工、縮短工期、縮減成本。與此同時，不可將設計方案單純看作是一件建筑作品，而更應當關注是否能為業(yè)主獲取收益成為其設計的重中之重。

4、高風險

由于總承包項目十分龐大、復雜，是一般設計、施工等單項承包所無法比擬的，這使得總承包項目存在極大的風險；再加上其要面對由設計、采購、施工等組成的全面環(huán)節(jié)，無疑加大了其風險控制的難度。

（三）EPC總承包模式實施優(yōu)勢

EPC工程項目總承包管理模式是現(xiàn)階段十分有效的一種模式，相較于傳統(tǒng)管理模式，其有著一系列獨特優(yōu)勢，可促進工程建設創(chuàng)造更大的效率。

1、EPC總承包模式促進交易費用降低

相較于傳統(tǒng)模式，EPC總承包模式采取一次集中招標，省去了反復招標，有效節(jié)省了不必要的交易費用。此外，總承包企業(yè)對工程項目設計、采購、施工等全面環(huán)節(jié)進行管理，同樣能夠縮減總承包企業(yè)成本，進而側(cè)面降低了交易費用。

2、EPC總承包模式促進工程建設周期縮短

在傳統(tǒng)管理模式下，工程項目設計、采購、施工等環(huán)節(jié)需要按照先后順序開展實施，然而在EPC總承包模式下，設計、采購、施工等環(huán)節(jié)可交叉開展實施，并有總承包企業(yè)全面負責，如此能夠確保總承包企業(yè)與分包企業(yè)相互有效協(xié)調(diào)，進而促進工程建設周期縮短。

3、EPC總承包模式促進項目環(huán)節(jié)沖突的消除

EPC總承包模式中的設計與施工密切連接在一起，可有利于施工中設計方案技術性、實用性及安全性相互間沖突的有序消除，其次設計與采購相互的直接交流，可有利于采購成本的降低。EPC總承包模式將設計、采購、施工等環(huán)節(jié)匯集于一體，省去了每一節(jié)段的中間環(huán)節(jié)，促進工程項目的有序運行。

4、EPC總承包模式促進業(yè)主風險的降低

相較于傳統(tǒng)管理模式，在EPC總承包模式下，工程建設風險不再由業(yè)主和總承包企業(yè)共同承擔，總承包企業(yè)承擔了全面環(huán)節(jié)的工作，也就是說工程建設風險全面轉(zhuǎn)移給了總承包商。EPC總承包模式下，總承包企業(yè)對工程項目設計、采購、施工等全面風險進行了承擔，積極促進業(yè)主風險的降低。

三、推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題

現(xiàn)階段，在我國依舊存在各種不利因素影響EPC工程項目總承包管理模式的有效推行，具體而言：

（1）受傳統(tǒng)管理模式及現(xiàn)階段我國工程建設領域被條割分塊等實際因素影響，使得在全球發(fā)達國家已然發(fā)展成熟的EPC管理經(jīng)驗在國內(nèi)不可直接適用。EPC工程項目總承包管理模式在不斷為國內(nèi)企業(yè)所引入期間，不同企業(yè)對其的認識、應用必然會存在一定差異，產(chǎn)生多點開花的發(fā)展情形，依舊沒有生成一套可有效顧及項目各方利益、可為項目各方所認可的規(guī)范體系。

（2）國內(nèi)一些EPC工程總承包企業(yè)前身為相關設計院，不管是從運營機制、綜合資質(zhì)、員工框架、管理理念等方面均存在一定的欠缺。另一方面，現(xiàn)階段可充分具備設計、采購、施工、組織等全面環(huán)節(jié)的復合型管理人才較為不足，使得EPC工程總承包企業(yè)難以實現(xiàn)有序發(fā)展。

（3）即便國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)構(gòu)筑起了較為合理的分包商、供應商關系網(wǎng)絡，然而對它們的管理體制、技術水平、資質(zhì)信用等方面進一步整合工作開展還不夠完善，進而無法確保達到開展工程項目施工時一系列聯(lián)動要求，難以達到預期目標。此外，我國在經(jīng)由國際勞動力市場渠道引進國際人才方面依舊處在初級發(fā)展階段。

（4）國內(nèi)部分EPC工程總承包企業(yè)在信息技術、歷史數(shù)據(jù)收集方面，研發(fā)、應用大規(guī)模先進項目管理系統(tǒng)軟件方面還不夠普遍，就好比P6還未在工程項目施工中得到廣泛應用[4]。再者，受過去未有對歷史工程數(shù)據(jù)進行很好的收集匯總影響，使得部分EPC工程總承包企業(yè)在構(gòu)建相關新項目落實標準上無從下手，執(zhí)行期間存在一定的盲目性。

四、EPC總承包模式下的工程項目管理策略

伴隨我國社會經(jīng)濟的飛速發(fā)展及工程技術水平的全面提升，EPC總承包模式逐步在國內(nèi)得到廣泛應用，一些國內(nèi)企業(yè)也不斷認識到其的重要性，并在國內(nèi)市場中有意識的承攬工程，EPC工程項目管理模式優(yōu)勢逐步凸顯，已然成為工程項目承包的有效模式。全面工程建設領域在時展新形勢下，要與時俱進，大力進行改革創(chuàng)新，引入先進科學理念、成功發(fā)展經(jīng)驗逐步強化EPC總承包模式的應用，如何進一步促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展可以從以下相關策略著手：

（一）設計管理

1、強化注重項目設計科學性、系統(tǒng)綜合性

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)往往在施工前要開展工程項目設計，從多個設計方案中挑選出最佳方案，然而受工程項目設計方案對專業(yè)素質(zhì)、技術水平等內(nèi)容存在極為嚴苛要求影響，使得工程項目設計方案在設計期間總是會產(chǎn)生一些偏差或者遺漏。鑒于此，總承包企業(yè)在挑選出最佳方案的同時，應當有效組織對應專家就設計科學性、可行性、先進性等方面開展全面詳實的論證審核，找出問題并予以處理，為后續(xù)施工項目質(zhì)量控制、成本控制、進度控制等提供有利依據(jù)。

2、強化設計、采購、施工相互有效連接

在EPC總承包模式下，總承包企業(yè)要想達成自身資源的優(yōu)化整合，應當展開有效協(xié)同，強化設計、采購、施工相互有效連接，促進三者優(yōu)勢互補、資源共享，從而縮小工程項目管理所涉及的盲區(qū)，簡化管理層次改善管理成效。就好比在工程項目施工前，要求施工分包企業(yè)先前一步進入到施工現(xiàn)場，對施工環(huán)境予以熟悉了解；設計期間執(zhí)行施工設計、技術相互有效配合；采購期間優(yōu)先采購有利于改善施工質(zhì)量的新型設備、新型材料等，均屬于科學合理的手段。

3、強化設計科學合理性

設計階段花費相比于總承包花費微不足道，然而其對于總承包卻能夠起到至關重要的作用，因此總承包企業(yè)在施工前或者施工期間為了降低成本，改善收益通常會對設計開展一系列優(yōu)化操作，然而優(yōu)化操作總是會對業(yè)主利益構(gòu)成不同程度的危害。鑒于此，業(yè)主在發(fā)包文件、合同中應當對工程項目設計優(yōu)化水平予以明確限制，而承包企業(yè)在設計優(yōu)化中則應當對雙方約定予以有效遵守。

4、強化施工現(xiàn)場設計

就跨區(qū)域EPC總承包而言，由于區(qū)域文化、人文等存在一定的差異，使得總承包企業(yè)與業(yè)主、分包企業(yè)相互溝通往往僅憑借少部分設計人員，進一步造成信息傳遞喪失全面性、準確性；再者全然以施工大樣圖用以工程設計依據(jù)顯然是缺乏科學性的，因此總承包企業(yè)在設計過程中務必要強化施工現(xiàn)場設計工作。

（二）采購管理

采購花費主要體現(xiàn)于設備、主材方面，一般情況下，設備采購花費能夠達成總承包工程項目采購花費的6成以上，采購成本控制有效與否受采購方案、效率很大程度的影響，總承包企業(yè)要想實現(xiàn)采購管理的有序開展，應當構(gòu)建健全的采購體系、管理制度，構(gòu)筑采購部門與其他相關部門相互科學合理的協(xié)作平臺，對采購全面環(huán)節(jié)予以流程完善，建立采購數(shù)據(jù)庫，并積極與供應商構(gòu)筑可持續(xù)穩(wěn)定的合作關系等。此外，總承包企業(yè)應當在采購前組建由不同部門專業(yè)人員組成的采購優(yōu)化小組，基于對采購優(yōu)化小組權責的科學明確規(guī)定，促進采購環(huán)節(jié)的優(yōu)化簡化，既確保采購質(zhì)量、降低采購成本，又顯現(xiàn)總承包企業(yè)對采購管理的重視度[5]。

（三）風險管理

在EPC總承包模式下，能夠科學地使業(yè)主消耗盡可能少的投入把建設風險轉(zhuǎn)移至總承包企業(yè)，而總承包企業(yè)在項目管理期間則能夠憑借自身優(yōu)勢對建設風險開展有效化解。當前，工程項目風險可被劃分為多種不同形式，不過總承包企業(yè)風險管理則以合同管理為主要手段：總承包企業(yè)經(jīng)由對分包標段開展科學有效劃分，再基于此對合同界限、權責予以充分明確，在合同簽訂完畢后進行全面合同落實交底，一經(jīng)覺察合同存在界定不清等問題應第一時間進行有效處理；總承包企業(yè)在簽訂合同過程中，應當強化對項目情況、潛在價格風險等方面的關注，于合同中對項目施工材料、技術、工藝等開展詳實規(guī)定，并就計價方式等潛在變動因素開展說明，有效降低風險引發(fā)可能。

（四）團隊管理

受工程項目特殊性影響，使得其完成質(zhì)量極為依賴團隊管理水平。鑒于此，總承包企業(yè)第一步一定要引入一專多能、一能多職等復合型項目管理人才，就好比，項目經(jīng)理一方面要具備工程項目關聯(lián)專業(yè)知識、技能，一方面嫻熟掌握施工管理、施工技術、施工法律法規(guī)等方面內(nèi)容，此外，還能夠依據(jù)實際情況開展靈活應用，在項目策劃期間能夠結(jié)合項目成員特征，對項目WBS開展科學劃分，并建立相關的考核制度、作業(yè)流程；在施工開展過程中，不僅能夠有效執(zhí)行獎懲機制，還能夠為項目營造良好實施氛圍等。

（五）產(chǎn)業(yè)鏈管理

在EPC總承包模式下，要求總承包企業(yè)協(xié)同業(yè)主、主管政府部門、分包企業(yè)、供應商等經(jīng)濟主體構(gòu)筑起有序的合作關系，以促進企業(yè)資源的有效優(yōu)化整合，促進企業(yè)強化自身抵御外部風險能力。相關研究數(shù)據(jù)指出，EPC總承包企業(yè)在關注產(chǎn)業(yè)鏈管理下，客戶滿意度平均上升26各百分點，索賠爭議等一系列風險因素降低超過50%，積極促進工程項目的有序開展。值得一提的是，總承包企業(yè)在構(gòu)筑合作關系期間，應當依據(jù)合作伙伴切實特征有針對的、合理的選取關系建立的手段方法，制定合作伙伴關系構(gòu)筑管理的相關目標，并依據(jù)目標積極組織情感交流活動等。

五、結(jié)束語

總而言之，推行EPC總承包管理模式，不僅能夠為建設工程全面環(huán)節(jié)投資控制帶來極大便利，能夠促進質(zhì)量、工期、安全等目標的協(xié)調(diào)共進，還能夠促進招標層次提升，促進合同的全面履行。鑒于此，相關人員務必要不斷研究、總結(jié)經(jīng)驗，清楚認識EPC工程項目總承包管理模式內(nèi)涵，全面分析推行EPC工程項目總承包管理模式存在的主要問題，“強化設計管理”、“強化采購管理”、“強化風險管理”“強化團隊管理”、“強化產(chǎn)業(yè)鏈管理”等，積極促進EPC 總承包模式下工程項目管理的有序健康開展。

參考文獻：

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[3]陳楹泓.EPC工程總承包模式下的設計控制及工程管理研究[J].工程技術：引文版，2016，（17）：61-61

篇(7)

關鍵字：建筑工程 總承包 運營模式 改進

中圖分類號：TU198文獻標識碼： A

一、建筑工程總承包運營模式的重要性及其現(xiàn)實作用認知

在建筑工程中，工程總承包引入運營模式，有助于提高其市場競爭力，優(yōu)化施工組織，切實提高建筑工程的質(zhì)量與技術水平，有助于降低工程施工成本，推動總承包企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。其重要性及作用具體表現(xiàn)為：第一，有助于施工組織設計的有效優(yōu)化與資源整合。依托總承包合同，工程總承包單位能夠?qū)椖抗こ痰脑O計方面進行綜合性與整體性的考量，以工程實際勘察設計為基礎，高度重視設計方案并積極優(yōu)化，從而在根源上解決工程設計方案存在的問題，整合各種施工資源，有益于降低工程造價，合理控制施工工期。第二，有助于提高建筑工程整體質(zhì)量與技術水平。在優(yōu)化施工組織的基礎上，選擇出較好的施工分包商執(zhí)行施工作業(yè)，在總承包單位合理協(xié)調(diào)下，將工程設計與工程施工實現(xiàn)配合的密切性，優(yōu)化各種資源配置，加強工程施工質(zhì)量、施工工期、施工造價與施工安全的控制，在保障建筑工程質(zhì)量的基礎上，提高其技術水平及綜合效益。第三，有助于降低工程造價。引入工程總承包運營模式，能夠有效降低工程造價，尤其是項目的統(tǒng)一管理方式，能夠節(jié)省工程管理費用。采取總承包運營模式，有助于總承包主體提高市場核心競爭力，打造高質(zhì)量建筑工程，在實現(xiàn)其經(jīng)濟效益的基礎上實現(xiàn)較好的社會效益，推動總承包企業(yè)的成長與發(fā)展。

二、建筑工程總承包運營模式應用中存在的困境問題

建筑工程總承包運營模式在國內(nèi)發(fā)展時間較晚，其運營模式尚未成熟，在實際運營中仍存在著一些困境問題，這些問題主要表現(xiàn)為：

（一）缺乏對工程總承包的準確認知

當前，建筑領域缺乏對工程總承包的準確認知，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)，是市場因素、政府因素及企業(yè)自身因素等共同作用的結(jié)果。我國于2003年不再設立工程總承包資質(zhì)，讓具備工程勘察資質(zhì)、工程設計資質(zhì)與工程施工總承包資質(zhì)的企業(yè)，依據(jù)自身資質(zhì)等級許可，可以開展工程總承包業(yè)務。當前國內(nèi)工程總承包項目較少，多表現(xiàn)為施工總承包，然而施工總承包其在運行中效益較差，利潤較低，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）較多的非市場因素干預，完善的分包市場尚未形成

在法律法規(guī)層面，尚缺乏對工程分包的明確規(guī)定，且其內(nèi)涵及外延難以界限。在國際上，一些大型的承包商多是沒有自身的施工隊伍，而是在承包工程之后進行分包處理并交付給不同專業(yè)的分包商，而在我國，其規(guī)定主體結(jié)工程需要由總承包企業(yè)來實現(xiàn)，這種規(guī)定嚴重制約了我國企業(yè)項目總承包管理效益，影響了其發(fā)展效益。

（三）人才缺乏屬于工程總承包運營的重要問題

缺乏高素質(zhì)與高水平的專業(yè)型人才，是影響我國發(fā)展工程總承包的人力資源因素。工程總承包企業(yè)在發(fā)展中存在著較多的土建專業(yè)人才，而缺乏具備大型工程項目投標組織能力，工程報價設計能力，合理承包與合同簽訂等能力的商業(yè)性人才，缺乏項目管理優(yōu)秀人才，尤其是在工程施工質(zhì)量、施工造價、施工進度與施工安全等領域，缺乏復合型的綜合管理人才

（四）建筑工程總承包運營中仍存在較多風險問題

工程總承包公司在進行工程總承包相關業(yè)務時，仍存在著較多的風險問題，其所面臨的風險主要包括非系統(tǒng)風險與系統(tǒng)風險兩大類型。其中非系統(tǒng)風險指的是項目方能夠通過管理手段與運營方式進行管理控制的風險，系統(tǒng)風險則指的是與市場環(huán)節(jié)相關，超出項目單位能夠自身控制范疇的風險。工程總承包，其運營中所面臨的系統(tǒng)風險主要包括法律風險、違約風險、經(jīng)濟風險、不可抗力風險等。

三、建筑工程總承包運營模式改進路徑探究

（一）切實提高對工程總承包的的認知

從廣泛意義上來看，施工總承包只是屬于建筑工程總承包的構(gòu)成部分，而勞務分包與專業(yè)承包則屬于分包內(nèi)容。施工總承包企業(yè)仍屬于傳統(tǒng)類型的建筑企業(yè)，而工程總承包則不同，其不屬于建筑類型企業(yè)，其在本質(zhì)上以建筑工程管理作為主導方向。工程總承包的主體可以是由具備相應實力的施工企業(yè)、監(jiān)理公司、設計單位、咨詢單位等來承擔，其工程總承包管理的過程，即施工階段分包過程。由此可以看出，我國要求建筑工程施工總承包企業(yè)需要自行完成項目工程的主體結(jié)構(gòu)，則無法將其進行專業(yè)分包，不利于施工項目的管理且存在著較為嚴重的資源浪費。工程總承包的發(fā)展，深化了工程項目合在設計環(huán)節(jié)、施工管理、管理環(huán)節(jié)與采購環(huán)節(jié)等方面的交叉聯(lián)系，有助于降低工程造價，增加企業(yè)利潤，其發(fā)展綜合效益良好。為此，應積極推動智力密集型工程總承包發(fā)展，不斷提高企業(yè)市場核心競爭力。

（二）完善專業(yè)分包模式，提高工程項目利潤水平

實施與落實建筑工程總承包管理，切實做好項目專業(yè)分包是重點問題與難點問題。企業(yè)總承包項目部屬于整個項目的管理中心，由其中心實施各專業(yè)分包，積極探索科學的專業(yè)分包模式，引入分包競爭機制，讓主承建單位與專業(yè)分包隊伍參與競標，通過簽訂分包合同，對分包權責利等進行明確規(guī)定，以合同及勞務資源為依托，選擇實物量分包、平方米清分包、勞務清包等多種分包方式，以降低項目管理成本。在項目分包管理機制上，應明管理權限，避免出現(xiàn)多層管理與責任不清問題，加強管理與協(xié)調(diào)力度。

（三）推動建筑工程總承包人才培養(yǎng)

工程總承包運營，其不僅僅關注于項目的設計與施工層面，要求項目管理不僅要明確工程技術，還需要認知相關的組織形式，掌握項目設計管理、施工管理、采購管理、合同管理及相關項目管理知識技能。為此，應積極引進人才，加強內(nèi)部人才培訓，積極推動綜合型商業(yè)型人才與復合型人才培養(yǎng)，為建筑工程總承包運營提供人力資源支撐。

（四）項目總承包運營中的風險應對

在項目總承包運營管理中，要求管理階層樹立風險意識，切實認知風險對工程總承包所產(chǎn)生的相關影響與危險性。工程總承包其運營風險較多，但大部分風險屬于可預測與可控風險。為此，應針對項目實際開展風險超前預測，采取積極的風險管理對策。積極采取技術性對策，加強各個環(huán)節(jié)管理以降低風險，重視合同管理，降低合同風險，為實現(xiàn)工程總承包整體效益提支撐。

四、結(jié)語

隨著建筑行業(yè)發(fā)展，其市場競爭日益激烈。推行建筑工程總承包運營模式，有助于提高企業(yè)市場競爭力，實現(xiàn)其發(fā)展綜合效益。在認知建筑工程中總承包運營模式引入的重要性與現(xiàn)實價值的基礎上，對其運營中存在的困境問題進行分析，提出切實提高對工程總承包的的認知，完善專業(yè)分包模式，提高工程項目利潤水平，推動建筑工程總承包人才培養(yǎng)與項目總承包運營中的風險應對等措施，積極提高其市場競爭力，實現(xiàn)其發(fā)展綜合效益。

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