序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇內外部環境分析范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

【關鍵詞】柯達公司 外部環境 內部壓力

一、柯達公司面對的外在環境分析

企業所處的外部環境顯然是制訂企業戰略的一項重要外部影響因素，一些企業會抱著“只要做好自己的事就好了”的心態來處理外界環境的變化，并且往往以“以不變應萬變”的態度自我安慰，結果很可能是一步錯步步錯，失去追上先變者的契機。在我看來，柯達公司正式這樣的典型。以下，我將區分宏觀環境以及行業與競爭環境兩部分，對兩者分別進行論證。

（一）宏觀環境

總的講，宏觀環境可以用PEST（政治、經濟、社會、技術）四方面進行概括。而在與其他存在競爭關系的企業比較之時，政治、經濟、社會因素顯然相對固定。試想，立法者不會單獨對柯達進行歧視性立法，而對富士進行保護；在經濟危機時，人們也不會因此減少對柯達產品的購買，轉而對富士產品情有獨鐘。

因此，筆者認定，宏觀環境中發揮主導作用的是技術因素。針對圖像行業的現實，這項因素可以歸納為對數碼技術制高點的爭奪。顯然，作為數碼相機發明者的柯達并沒能占據優勢。僅以一組數據為證，2002年柯達的產品數字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。

（二）行業與競爭環境

概括地說，行業分析有以下幾個入手點：現有廠商的競爭、潛在競爭者的威脅、替代品的競爭壓力等。

如果將柯達的主打產品簡單定義為傳統膠片相機及其互補品的話，可以發現，柯達公司的威脅主要體現在潛在競爭者與替代品方面。由于數碼技術的出現，一些原本并不主打圖像領域的企業紛紛涉足，例如三星、索尼等，潛在的競爭者日益成為現實。而從替代品角度看，整個傳統圖像領域正面臨著不可避免的萎縮。2001—2004年間，柯達的膠卷業務的萎縮速度竟達每年20%。

綜上，我們可以得到以下結論：作為一家主打傳統圖像產業的企業，柯達一直面臨著嚴峻的外在挑戰，這種挑戰主要體現在新科技取代舊科技的趨勢、替代品的不斷涌現以及潛在挑戰者的出現。

二、柯達公司擁有的內部條件分析

在分析完以上外在因素后，筆者將目光轉回柯達公司的企業內部，通過分析柯達公司的資源、能力與競爭力條件，探究柯達公司的應對危機的能力。

（一）資源與能力條件

一家企業的資源，可以通過其形態歸納為有形資源與無形資源兩種。

在有形資源方面，柯達公司作為一家百年老店與業界龍頭，顯然在資本金、股票價值與固定資產等方面占據有利位置。

而在無形資產方面，柯達公司無疑也具有一定的優勢。首先，作為傳統圖像技術與數碼圖像技術的雙重發明者，柯達公司顯然在技術上具有先發的知識產權優勢。其次，在2000年以前，作為整個圖像行業的龍頭，柯達公司從不缺少固有市場份額與相當忠誠的客戶，因而在市場資源方面也有著領先的地位。此外，作為一家百年老店，柯達公司的組織結構一直是相當穩定且有效的。

可以說，在危機前的柯達公司擁有著相當健康的軀體與實現意圖的能力。

（二）競爭力條件

如果說一家企業的資源與能力是一個人的生理心理雙重條件的話，競爭力就是對一個人實現自己的目標采取的方法的評價。

筆者認為，對于柯達公司而言，它的最大的，也是核心的競爭力體現在它的品牌效應。正是柯達的百年歷史與市場份額優勢，使它在消費者心目中產生了筆者認為的“品牌慣性”。“品牌慣性”是筆者自己的說法，筆者認為這種慣性主要體現在以下方面：首先，消費者認為柯達如果偷工減料，其收益不會超過對品牌造成的損失，因而認為柯達品質將一貫優秀，可以放心購買；其次，消費者大多從小就使用柯達產品，從而不想承擔更換品牌帶來的不便。以筆者家為例，九十年代時，筆者的父母就因為不喜歡床頭擺放的照片材質不一而只選用一種相紙沖洗，從不改變。以此及彼，亦如是耳；再次，消費者會因為柯達已歷百年而預期其可以一直不倒。因而不會擔心其突然倒閉帶來產品服務（如售后保修等）的不便。

可以說，柯達公司的核心競爭力相當明確，筆者總結為“以穩定求信任，不變則不亂”。

綜上，筆者認為柯達公司擁有的內部條件相當優越。這體現為內部資源、能力條件的領先與競爭力的相對明確。

參考文獻：

[1]許意強.柯達漸行漸遠[N].中國企業報，2012.

[2]許意強.柯達賣“家底”[N].中國企業報，2012.

篇(2)

關鍵詞：企業戰略；SWOT分析；對策

一、引言

2008年金融危機爆發后，全球經濟得到進一步回暖，為航運業發展帶來了一定機會。但不可否認的是，整個航運業還存在著運力過剩，加上近期油價高漲，以及人民幣對美元的節節走高，這都為我國航運企業帶來巨大的挑戰。作為國家重點發展的、關系國計民生的航運業，面對這一復雜的經營環境，如何根據內外部環境變化適時調整企業戰略，進而提升競爭優勢，成為航運企業能否經營成功的關鍵。

A公司作為擁有20多年歷史的地處上海的一家地方性國有航運企業，在當前復雜經濟形勢下，如何調整企業戰略，進而增強企業凝聚力，提升企業競爭優勢，成為A公司的當務之急。

二、A公司內外部經營環境分析

A公司是一家上海國有的從事區域性近洋航線的集裝箱運輸的班輪企業，業務經營以集裝箱班輪服務為主，建立以上海為中心和區域總部，輻射至日本、臺灣、東南亞、香港等二十余個港口的集裝箱班輪服務網絡。投資企業涵蓋了船代、貨代、集裝箱運輸和租賃等方面。

當前全球經濟形勢復雜多變，A公司要審時度勢，危中求機，不斷調整以適應內外部環境的變化。文章運用SWOT分析A公司面臨的內外部環境：

（一）外部環境分析

機會：航運業是國家重點發展的支柱產業；2009年經國務院批準，上海已啟動國際航運中心的建設，這對依托上海，擁有資源優勢的A公司而言，是千載難逢的機會；國有這一背景帶來強大的資源優勢，與上海港口企業保持著良好的合作關系。

挑戰：全球貿易活躍度是航運業繁榮與否的關鍵。2008年底金融危機的爆發及向實體產業滲透至今，全球貿易量復蘇緩慢，近期希臘債務危機、美國信用等級下調帶來世界經濟二次探底的預期在加強，航運業運力過剩問題突出，運價萎靡，步入調整期，面臨巨大的經營壓力；人民幣加速升值，特別是2010年至今，這對以美元為計算基準的A公司來講是巨大的損失；全球油價高漲，作為高能耗的航運企業來講無疑是雪上加霜；國家及上海市出臺的法律法規，如《社會保險法》，以及十二五規劃提高居民收入等，將大幅提高企業的人工成本；區域內航線的進入門檻低、船公司繁多，地方船公司所開辟的航線分布相近、攬貨網絡相似，競爭較為激烈，區域內的航線競爭幾乎是完全競爭。

（二）內部環境分析

優勢：已形成集船代、貨代、集裝箱運輸和租賃、船員勞務服務于一體的產業化管理的競爭優勢；在國際航運市場中贏得了良好的聲譽；擁有一批優秀的人才隊伍，本科以上學歷占到50%，特別是一支高素質的船員隊伍；擁有一批穩定的客戶關系與資源。

不足：企業負擔重、退休人員、內退人員增多；業務模式過于單一，未實現沿海、近洋資源互補；船齡偏大，船況相對較差，船舶準班率低；集裝箱的貨種結構較為簡單，多為較低附加值，貨主單位多、運輸批量小；客戶定位不清晰，服務不突出，高端客戶逐步被競爭對手吸引。

面對這復雜的內外部形勢的變化，A公司應如何調整企業發展戰略，提升競爭優勢成為當務之急。

三、存在的問題及原因分析

為了深入分析公司存在的問題，A公司成立工作組進行專項調查研究。工作組通過對航運市場調研，走訪航運企業以及合作單位，認為當前公司存在問題歸結起來如下：

（一）區域性航線布局存在局限性

1.區域內市場相對脆弱，風險較大

盡管亞洲地區港口集裝箱吞吐量可觀，但區域內的運輸市場卻相對脆弱。相對其他地區而言，由于亞洲國家剛從金融危機中走出，經濟復蘇中頻頻出現波動反復，而區域間運輸的貨物均為各國發展經濟所需的原材料，受經濟變化的影響更大，因此亞洲區域內運輸的承運人要面臨更易波動的市場，承受更大的市場風險。

2.進入門檻相對較低，運力供應充足

區域內航線相對運距較短，在船舶大小、經營規模等方面的要求不如遠洋航線高，因此近洋航線的進入門檻相對較低，船公司數量多、規模小，總體上運力供應充足。特別是日本航線，運價戰已多年，虧損嚴重。隨著大型集裝箱船不斷投入市場，原來在干線上運營的中小型船替換下來后，可能會進入區域內近洋航線，從而增加了區域內航線運力供應壓力。

也就是說，A公司選擇的區域性航線是一個近乎完全競爭的市場，面臨著殘酷的市場競爭，這對于一家擁有20多年歷史負擔承重的國有企業來講過于殘酷。

（二）公司市場定位不清晰

A公司是以上海為中心的區域性航運企業，攬貨主要是貨代和境外為主，還有自己開發維護的一部分客戶。貨物基本上是點對點為主，中轉箱較少。由于所在的航線運力過剩，競爭比較激烈。A公司在市場上給客戶的定位非常不清晰。以日本線為例，市場上客戶分位三類，一類是高價值的客戶。他們注重服務品質，需要有穩定的船期和優質的服務做后盾。一類是低運價客戶。這類客戶總是市場上選擇運價最低的船公司，他們不在乎船期和服務。還有一類客戶介于兩者之間，運價要適中，班期相對準，但這一類客戶最不穩定。A公司現在多數服務于這一類的客戶。因此A公司面臨著較大的困境。

四、對策分析

在上述分析的基礎上，為了有效應對企業面臨的各項經營壓力，開拓企業業務發展和經營效益，提升企業競爭力，A公司提出如下對策。

篇(3)

關鍵詞：和諧管理理論；創新主題；主題判定；環境分析

作者簡介：肖蘅，女，哈爾濱工程大學經濟管理學院博士研究生，從事企業創新管理研究； 高慶昆，男，北京大學經濟學院，從事創新管理研究。

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A 文章編號：1000-7504（2013）02-0060-05

20世紀初，熊彼特首次提出了創新的概念體系。在此之后，創新理論開始朝著技術創新和制度創新兩個方向發展。[1]企業作為經濟發展的主體，承載著重要的創新使命，鼓勵與推動企業創新成為各項創新事業發展的首要任務。然而產品種類的極大豐富，產品生命周期的不斷縮短，贏利空間的不斷縮小以及競爭態勢的日益加劇，都對企業創新的效能、效率和效益提出了更高的要求[2]，僅憑一兩次的技術革新已經不能滿足快速多變的競爭環境的要求，企業只有不斷地搜尋和探索創新目標與創新方向，才能鞏固其市場競爭地位，獲得長久利益，實現永續經營。因此，不斷搜尋并挖掘企業創新點是企業得以持續發展的核心和關鍵。

一、和諧管理理論與企業創新主題

（一） 和諧管理的基礎理論

1987年，西安交通大學的席酉民教授在國內首次提出了和諧理論。[3]該理論建立在系統理論與系統分析的框架之上，其基本思想即是如何在各個子系統中形成一種和諧狀態，從而達到整體和諧的目的。2003年，席酉民教授在原有和諧理論研究基礎上，將“和諧理論”與“現代管理”理念結合，提出了“和諧管理理論”的理論體系，第一次較為系統地闡述了和諧管理理論的核心概念、基本原則和框架，奠定了和諧管理理論的研究基礎。[4]歷經20余年的研究發展與修改完善，迄今為止，和諧管理理論已經形成了以“和諧主題”、“和則”、“諧則”等為核心概念的現代管理理論知識體系，其核心思想即是在變動的環境中，圍繞和諧主題的分辨，以“優化設計”控制機制（諧則）和“能動致變”演化機制（和則）為手段，提供問題解決方案，促使組織系統螺旋推進與和諧運行。[5]

與其他管理理論不同，和諧管理理論提出了一種“問題導向”型的研究思路，“問題導向”即是以問題為中心，圍繞問題來研究其特征、規律，進而給出針對該問題的解決方案。在和諧管理理論中，席酉民教授將這種組織在特定的發展時期和情境下，為實現組織長期目標，所要解決的核心問題或要完成的核心任務定義為“和諧主題”。“和諧主題”概念的提出，為企業探尋各階段發展的核心任務指明了方向，使企業發展更具針對性。

（二） 企業創新主題相關概念

企業創新貴在持續，也難在持續。根據國內學者向剛對于企業持續創新的定義，企業持續創新是指企業在一個相當長的時期內，持續不斷地推出和實施新的創新項目（含產品、工藝、原料、市場、組織、管理和制度創新項目），并持續不斷地實現創新經濟效益的過程[6]。

企業創新主題是指企業在特定的情境、特定的時期內最核心的創新任務，是企業在開展創新活動時的原始起點，企業在該時期內的所有創新活動都要緊緊圍繞企業的創新主題，而且所有的資源都要合理調配以適應該創新主題的實施和實現。企業的創新主題就是一個企業開展創新活動的方向，沒有了創新主題的指引，企業也將缺乏持續發展的內在動力。由此看來，企業的創新主題既是一個企業進行創新發展的最初起點，也是發展的最終目標。

（三） 基于和諧管理角度的企業創新主題

和諧管理理論是建立在系統理論基礎上的一門問題解決學，它不傾向于制定長期的戰略規劃，而是傾向于通過完善的管理機制來解決一個組織在發展過程中的某一特定時期、特定階段的核心問題，因此在有關企業創新主題的研究過程中更具有可行性和實效性。其中，“和諧主題”就是要從眾多的管理問題中選出核心、關鍵的問題，通過對外界環境與自身組織狀態進行信息收集、加工、過濾、判斷和選擇，進而提煉出來的階段性工作重心，是戰略執行過程中的階段性任務或需要解決的重點問題。[7]借鑒“和諧主題”的概念，從和諧管理的角度來理解企業創新主題，即企業創新主題是指企業在特定時期、特定環境下的核心性創新任務和創新議題，創新主題反映的是企業在某一時期和階段的本質的、深層次的或核心性的創新問題。在這種特殊情境下，企業的一切創新活動都必須圍繞創新主題來開展和執行。企業在持續創新的實現過程中，每一個創新主題都不盡相同，其形式也是不斷變化的，每一個創新主題都是由所處的創新環境和自身特定的創新條件決定的，因此，企業的創新主題都會伴隨特定環境的變化而變化，從而保障每一項創新主題的最優性和實現創新后的有效性。

然而，面對復雜龐大的企業內外部環境和資源，企業想要充分實現自身的持續發展，就必須要考慮從何入手來選擇創新主題，如何準確定位和判斷企業的創新主題，并使創新主題發揮其本質作用。企業的創新主題這一“和諧主題”，從主題的搜尋到主題的確定和選擇過程，都會遇到各種各樣的問題，這就需要我們基于和諧管理理論來對企業創新主題的搜尋和判定過程進行深入具體的研究，為企業有效地辨識創新主題提供指導和依據。

二、基于和諧管理的企業創新主題的辨識

（一）基于和諧管理研究的優勢

基于和諧管理理論研究企業的創新主題辨識問題，不僅能夠準確地搜尋和判定在特定時期內企業的核心創新主題，同時依照和諧管理的指導思想和研究方法，企業能夠不斷地確定和實現主題的創新，能夠不斷地超越現有狀態，實現市場優勢，推動企業的持續發展，符合企業和諧發展的長遠目標，實現企業永續經營。充分利用和諧管理理論的指導作用是每一個發展企業都不能忽視的。

首先，和諧管理的管理思想是以問題為導向，能夠讓企業找出該企業在特定情境和特定時期的核心創新任務。運用和諧管理理論的管理思想，企業能夠有效地搜尋和判定該企業在特定時期和特定情境下的核心創新問題，確定企業的創新主題，并引導企業開始解決核心創新問題，實現企業的創新主題。

其次，和諧管理理論開展大量的理論研究，找到了解決問題的普適性方法，其內容就是將“和則”、“諧則”這兩種問題解決機制用來解決組織問題。該普適性方法也同樣適用于企業創新主題的辨識過程，基于這兩種問題解決機制的指導思想，能夠有效地搜尋和判定企業的創新主題，保障企業創新主題辨識的科學性和有效性。

再次，和諧管理理論通過對和諧管理績效進行評價，考察組織和諧管理水平的優劣，并通過績效評估成果反映組織階段性問題解決效果。企業在進行勤業創新主題的辨識過程中，同樣也需要對企業在特定時期、特定情境下的多個創新問題進行選擇，即如何在多個創新主題中判定最有效的那一個主題，因此運用和諧管理理論能夠有效地解決企業在創新主題辨識過程中的判定問題，提供有效的判定方法來保障企業創新主題辨識的順利進行。

企業進行創新主題的有效辨識既是為了實現企業創新的有效性，也是為了實現企業的持續發展，因此運用和諧管理理論來解決企業的創新主題辨識問題具有與企業經營目標相一致的特性，而且符合企業和諧發展和持續經營的根本宗旨，有助于在有效實現每一個創新主題的基礎上實現企業的可持續創新。基于和諧管理理論的指導思想能夠帶來如此重要的作用，我們就選擇應用該理論的研究方法來研究如何有效辨識企業的創新主題。

（二）基于和諧管理的企業創新主題的辨識過程

創新主題的辨識是指具有不同認知過程、思維特性與主觀愿望的領導者基于對企業內外部創新環境特征及狀態的掃描、分析，從而明確企業當前創新主題的過程。創新主題辨識的前提是綜合全面地考察企業的內外部環境和資源，其辨識的結果是得出企業在特定階段所面臨的核心性創新問題和創新任務，即組織“應該做什么”的問題。因此，針對企業創新主題的辨識研究主要可劃分為兩大步驟，即企業創新主題的搜尋以及對企業創新主題的判定。

1. 企業創新主題的搜尋

（1）企業創新主題的搜尋范圍

企業的創新活動形式多樣，類型繁多，廣泛存在于組織運行的各個部門及各個環節。但這并不意味著企業在特定時期、特定情境下的創新活動沒有重點，企業仍需在龐雜的創新體系中找尋符合當前環境的核心性、本質性創新任務作為此階段的創新主題。根據熊彼特、傅家驥、向剛等國內外學者對于創新及持續創新概念體系的界定，我們可以得出，企業創新的類別大致可分為產品、工藝、原料、市場、組織、管理以及制度的創新，而這些一級創新活動下又涵蓋了眾多的子創新活動，所有這些創新活動貫穿于企業生產經營的全過程，構成了企業創新主題搜尋集，因此企業創新主題即可以從創新主題搜尋集里進行篩選和判定。

企業創新主題大致可分為兩類，第一類為涌現型創新主題，即隨著企業內外部環境的突然變化而涌現出的企業亟待解決的核心性創新問題。這一類創新主題是環境突變下的產物，與企業的經營慣性和歷史文化不同，需要企業對當前突變的內外部環境做出快速判斷并給出相應的創新選擇，即確定企業的創新主題。通常情況下，這類創新問題比較容易顯現，創新主題容易判斷，但創新主題的選擇對企業領導者的判斷能力、認知水平以及個人經驗要求較高，需要領導者根據自己的判斷快速給出正確的企業創新主題，從而應對環境變化。第二類為判斷性創新主題，即在企業內外部環境相對穩定的情況下，通過對企業發展現狀進行判斷、分析得出的企業在當前階段的創新主題。通常來講，判斷性創新主題得出的內外部環境相對穩定，創新問題表現不明顯，潛伏性較強，在組織結構不完善、運行管理出現漏洞、信息不通暢的前提下，企業較難判斷當前的核心性創新問題，尤其是在企業發展相對穩定的時期，企業創新的歷史和文化，領導者自身的前瞻性、判斷能力及其創新的主觀愿望等，都可能會限制組織創新主題的挖掘和創新活動的開展，從而導致主題未被辨識或者主題判斷錯誤。在企業創新主題搜尋范圍的確定過程中，我們要根據環境適時正確地判斷企業的創新主題，既不可盲目選擇，也不可消極等待。

（2）企業創新主題的搜尋過程

在了解了企業創新主題的搜尋范圍后，便正式進入了主題搜尋的過程。根據創新主題情景依賴性的特點，我們在搜尋主題的時候，應充分考慮與分析企業所處的環境，分析企業當前發展的形勢，從而找到企業創新的主題。也就是說，對企業創新主題的搜尋過程，很大程度上是對企業創新所處的內外部環境的分析辨識過程。根據和諧管理理論，我們將企業創新環境的分析分為三部分，即對企業創新外部環境的分析，對企業創新內部環境的分析以及對企業的領導者特征的分析。

一是企業外部創新環境分析。根據艾吉拉（1967）和席酉民（2003）對環境掃描概念的闡述，我們知道環境掃描的結果即是判定環境中對創新主題的辨識產生重要影響的某些趨勢、問題、事件和信號。通過對這些趨勢、問題、事件和信號等信息的過濾和分析，我們可能會得到類似于企業創新主題的一個或者幾個企業創新方向點，再對其進行篩選和加工，由此可能得到企業的創新主題。因此，通過環境掃描得到的這些信息為企業創新主題的獲得提供了原始萃取信息和基礎數據。對于企業外部創新環境的掃描，我們可以針對影響企業創新主題選擇的環境要素進行分析。在戰略管理理論中，波特的“五力模型”是對環境分析的較成熟的指導方法，我們可借鑒其對企業的外部創新環境進行掃描。需要注意的是，這里我們要分析的是企業創新的外部環境，而不是泛泛地考察企業的一切外部環境，其范圍更明確，針對性更強。

二是企業內部創新環境分析。對于企業內部創新環境的考察，我們可以從以下兩個方面進行分析。

第一個方面是企業內部創新資源，這里的內部創新資源不同于企業資源的范疇，它強調可用于創新活動開展和運行的企業內部資源，而并不是泛指所有企業資源。內部創新資源是衡量和反映企業為創新活動提供各種支持的能力，了解和掌握企業內部創新資源能夠準確、合理制定企業創新主題，做到企業發展量力而行。

第二個方面是企業創新慣性，企業創新慣性是指企業過往的創新歷史和累計的企業創新文化。企業創新慣性影響了企業的創新傾向。一方面它可以促進企業快速應對內外部環境的變化，另一方面當企業試圖從原有主題轉換到新主題時，企業創新慣性會對創新主題的采用造成阻礙。因此，考察企業創新慣性有利于把握企業創新主題的選擇方向并進行適當改進，從而為企業正確選擇創新主題提供指導。

第三個方面是領導者特質分析。無論企業面臨何種環境，企業自身的創新資源以及創新慣性如何，企業創新主題的最終確定都要經過企業領導者的選擇，并且很大程度上取決于領導者的主觀判斷，因此領導者自身的性格、偏好、價值觀、學識、能力、經驗及社會關系等因素特質在企業創新主題的辨識過程中發揮了至關重要的作用。

2.企業創新主題的判定

對企業創新的內外部環境及領導者特質進行辨析之后，此時企業可能得出幾組創新的設計方案，即存在幾個候選創新主題，這時就需要對這幾個候選主題進行綜合考察和分析，運用定性與定量相結合的方法對其進行判斷，從中篩選出企業在這一階段的核心創新主題，對幾種方案進行優選的方法通常采用模糊綜合評價方法。由于本文構建的候選主題的指標體系中涉及的指標既有定量的指標又有定性的指標，其中定性的指標有一些可以量化而有一些卻不方便量化，因此本文在對企業創新主題的判定過程中首先運用層次分析法（AHP）確定各個層次指標權重，然后運用模糊綜合評價方法，來對企業的創新主題進行判定。

現以D公司為例，對企業創新主題的具體判定過程進行分析（計算過程省略，如讀者需要可向編輯部索取）。

D公司是一家中等規模的制造類企業，目前發展比較穩定，經過對內外部創新環境的仔細考察和分析后，現得出以下三個企業創新主題的候選方案：

Ⅰ. 以完善企業管理制度為目標的制度創新

Ⅱ. 以提高產品競爭力為目標的產品創新

Ⅲ. 以改進工藝流程為目標的工藝創新

如何在企業創新三個主題中做選擇，我們首先以候選主題Ⅰ的評價過程為例進行分析，計算過程分三步。

（1）建立候選主題Ⅰ的評價指標體系

（2）確定各個層次指標權重

（3）運用模糊綜合評價法進行判定

三、基于和諧管理的企業創新主題辨識的可持續發展

企業若想實現持續創新的目標，就必須在發展的不同階段持續不斷地搜尋和辨識其核心發展主題，確定其創新主導方向，并將這一過程延續下去，從而實現企業的持續創新。這是企業在發展過程中不斷變化的內外部環境和企業領導者自身特質不斷實踐推動的結果，當企業按照已經辨識出來的企業創新主題向前發展時，企業所處的內外部環境也會隨時發生變化，企業領導者的思想也在隨時發生變化，這樣，現有的創新主題就已經不適用變化后的環境，這就需要企業開始調整現有的創新主題或者開始尋找和判定新的創新主題，我們根據和諧理論中和諧主題的含義及解釋，將這種不斷地搜尋和更迭企業創新主題的過程叫作企業創新主題的漂移，也可以叫作企業創新主題辨識的可持續發展。具體含義是指由于企業自身所處的環境及企業領導者的特質發生變化而需要辨識新的創新主題，或者是由于內外部環境變化或者領導者自身變化而需要對原有創新主題進行調整來促進企業創新的可持續發展。因此，我們說企業持續創新實現的過程即是企業持續不斷地搜尋、判定企業創新主題，并將其逐一實現的過程，而企業創新發展主題的辨識環節是這一過程得以實現的起點和關鍵。

企業創新主題是企業在特定時期、特定環境下的企業核心性創新任務，其搜尋和辨識的準確與否直接影響著企業今后的發展方向，關系著企業的經營績效。企業只有依據環境的變化，不斷探尋并準確識別企業的創新主題，才能夠實現動態發展與可持續經營。因此，基于和諧管理理論對企業創新主題進行深入探討和分析對企業的持續創新具有重要的現實意義。

參 考 文 獻

[1] 張振剛，呂君杰. 創新機制理論的演變與啟示[J]. 科學管理研究，2008，（5）.

[2] 羅來軍，韓冬梅，朱艷，等. 持續創新構筑動態競爭優勢——對瑞泰公司的實例考察[J]. 中國軟科學，2007，（5）.

[3] 席酉民. 和諧理論與戰略[M]. 貴陽：貴州人民出版社，1989.

[4] 席酉民，韓巍，葛京，等.和諧管理理論研究[M]. 西安：西安交通大學出版社，2006.

[5] 席酉民，井輝，肖宏文，等.和諧主題與和諧一致性關系的實證研究[J]. 管理科學學報，2008，（5）：.

[6] 王大剛，席酉民. 海爾國際化：戰略與和諧主題[J]. 科技進步與對策，2006，（11）.

篇(4)

關鍵詞：馬斯洛需要層次理論構建和諧企業

當前，我國國民經濟發展平穩有序，市場經濟體系日趨完善。與此同時，隨著國家進一步加強政府宏觀調控，整頓經濟秩序，企業改革、改制的力度不斷加大，許多新情況、新問題不斷出現。處理好穩定與發展、企業與職工、企業與社會等諸多關系問題，企業才能在新形勢下實現可持續發展。從這一角度出發，構建和諧企業是企業發展的必由之路。

1、企業的內外部環境分析

運用企業swot分析方法，即優勢(strengths)、劣勢(weakness)、機會(opportunities)和威脅(threats)分析，它是基于企業自身的實力，對比競爭對手，并分析企業外部環境變化影響可能對企業帶來的機會與企業面臨的挑戰，進而制定企業最佳戰略的方法。

swot分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析企業的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。swot分析實際上是企業外部環境分析和企業內部要素分析的組合分析。

1.1 企業外部環境分析，包括政治、經濟、社會和技術分析四個方面，簡稱pest分析。本文主要從企業與政府的公共關系的角度來分析。隨著市場經濟的深入推進，已促使政府與企業的關系日趨密切。這一密切的聯系是建立在目標統一以及兼有沖突與合作特征的職能分離基礎之上的。企業是經濟生活的微觀組織，是現代社會商品和勞務的提供者以及市場競爭的主體，有權運用其全部財產，依據市場信號獨立地進行生產和經營決策，而政府的職能則是為企業提供一個良好的公平的競爭環境以及為企業競爭提供服務，為企業營造包括土地、稅收優惠、興修道路、公路交通、治安安全等良好外部環境方面的支持。

1.2 企業內部環境分析。企業是經濟社會發展的主力，企業的生存和發展離不開和諧社會，構建和諧社會也離不開企業的積極參與。企業既是市場競爭的主體，承擔著物質財富創造和提供有效義務的責任，同時也承擔著解決勞動者就業、為員工創造適宜的工作環境和提供獲取收入的機會等責任，企業內部的和諧以及企業與利益相關者關系的和諧，是構建和諧企業的重要保證，其中，以人為本、構建和諧勞動關系是基礎。

2、在構建和諧企業中可能出現的問題

2.1有的企業與政府之間沒有注重溝通方法與技巧，意識不到位。有的企業領導與所在地各級政府平時溝通交流少，強調的是企業為地方作出的貢獻。從而在企業內外部出現問題時，各級政府及其相關部門協調不到位，導致有些問題得不到及時有效解決，企業受到一定的損失。

2.2 在企業內部，目前，中國的經濟基礎較弱，人本管理實施不易，一方面，大多數企業尚處在物質激勵階段，員工很難從經營企業的角度去工作。只有企業得到一定程度的發展后，管理者和員工才有可能去追求企業理念、價值取向、企業文化方面的建設，而以人為本的核心是尊重人性，偏重文化和精神方面。

2.3 企業內部管理人員管理素質及水平有限，沒有結合企業方方面面的實際情況，將外單位成功的企業管理經驗予以轉化，并及時予以消化與細化，最終制定符合所在企業特點的先進管理制度。以人為本管理的出現是生產力和經濟達到一定程度形成的，它的實施必須有先進的生產力和發達的經濟做支撐。一個企業在不能滿足員工物質需求的基礎上一味的強調精神激勵怎么會提高員工的積極性？ 人本管理并沒有固定的模式，究竟怎么樣才算人本管理很難界定，但可以肯定，它是一個企業在尊重實情的基礎上經過不斷的努力，達到企業發展與員工發展的和諧統一。它需要長期的不斷努力和正確的手段才能成功。因為每個公司的情況不一樣，所以在人本管理的手段上做法也應該不一樣，企業應該以人本管理為終極目標的基礎上，摸索出適合自己企業的人本管理模式。

3、在構建和諧企業方面企業應做到的幾個方面

在國民經濟建設和社會發展中，企業正日益成為推動社會經濟發展越來越重要的力量，社會對企業、職工對企業的期望和要求也越來越高。要構建和諧企業，企業應做到以下幾個方面:

第一，構建和諧企業，企業應積極與地方政府溝通，建立良好廠地關系，得到其支持和關心。同時企業應主動承擔社會責任，客觀地說，企業是消耗資源并容易對環境產生污染的單位。保護生態環境，企業負有不可推卸的責任。而保護生態環境，當務之急是要盡快轉變傳統的粗放型增長方式，牢固樹立科學的發展觀，積極創建資源節約型企業。一是強化資源節約意識，增強資源節約的主動性和自覺性。二是大力拓展循環經濟，遵循自然生態系統的物質循環和能量流動規律，做到產品清潔生產、資源循環利用、廢物、廢氣、廢油高效回收。三是走新型工業化發展道路，堅持以信息化帶動工業化，以人力資源優勢得到充分發揮的工業化新路子。

第二、構建和諧企業，目的是要不斷增強企業的核心競爭能力。中國入世，面臨激烈的人才競爭。企業有沒有良好的吸收人才和資本的能力，企業人才和資源有沒有良好的凝聚力和戰斗力，對于企業的核心競爭能力至關重要。必須進一步提高認識，深化改革，采取措施培養人才，用好人才，吸引人才，留住人才。企業要在激烈競爭中，爭取主動，必須樹立人才是企業的資源與資本觀念，樹立企業領導者是企業成敗興衰關鍵的觀念。人力資源管理，要實現從人事走向人本，從培養走向聘用，從“近視”走向“遠視”從中國走向國際的變化。要看到人才是企業最大的資本，注意把人安排到最能發揮其能量的地方；人才的價值，不僅體現在當前的價值水平上，更重要是發揮其潛在能力。道德是人修身立業之本，是人理想信念的基礎，是解決怎樣做人問題的根本所在。

第三、構建和諧企業，關鍵是建立良好的人才激勵和約束機制。企業建立激勵機制的目的，實質是要通過有效的機制調動起全體員工的積極性，激發起員工的無窮潛力，更好地促進企業目標和個人目標的實現。很好的激勵根本的講，只有靠滿足人的各種需要才能實現，因此，企業在建立員工激勵機制時，必須要充分了解并滿足員工多元化的個人心理需求，確保激勵機制的合理性和實效性。建立激勵機制，需要特別注意：公平原則，即體現的是多勞多得，讓每名員工在對報酬與貢獻的比率進行比較時覺得公平，感到滿意；實事求是原則，即要根據客觀存在的需要施加相應的刺激和鼓勵；尊重人的原則；堅持物資激勵與精神激勵并重、激勵手段和激勵效果一致、激勵與約束相結合的原則。

有效的激勵機制和約束機制重要的是建立相應的績效管理，而其更重要的是溝通管理。如果說，企業管理從以人為本延伸到以績效為本，那么績效管理就是從考核管理延伸到溝通管理。以人為本的最大風險是信任危機。建立標準的績效管理系統，最終是為了通過標準、規范、流程化管理，最大程度的解放人的創造性。只有遵循這些原則，我們才能在制定激勵機制時把握正確的方向，收到好的效果。

第四、構建和諧企業，尤其重要的是重視人力資源的開發與建設。人才是企業中最寶貴的財富，提升企業的核心競爭能力，我們必須堅持人才是第一資源的原則，充分認識人才對于企業的戰略意義，樹立“人才就是財富，人才就是效益，人才就是競爭力”的觀念；樹立用人看本質，看主流的觀念；樹立注重實績、競爭擇優的觀念。

參考文獻

[1] 郭純金.《企業文化》中山大學出版社

[2] 傅治平.《和諧社會導論》人民出版社

篇(5)

【關鍵詞】企業戰略制定企業戰略有效執行思路途徑

為確保企業快速、健康和持續地發展，不僅需要高瞻遠矚的戰略邏輯思維來制定企業戰略，還必須確保企業戰略的有效執行。企業戰略和有效執行兩者相輔相成，缺一不可。科學制定企業戰略是企業快速健康持續發展的第一步，而能否成功有效地實現企業戰略則是最為關鍵的一步，也是最重要的一步?本文擬通過企業戰略制定和企業戰略有效執行的研究，為實現企業快速、健康和持續發展提供參考。

一 科學制定企業戰略的思路

1.企業內部能力和外部環境分析

第一，企業內部的能力分析。企業內部的能力分析主要是對企業內部價值鏈（生產價值鏈和管理價值鏈）進行分析，也包括對企業內部組織流程進行診斷。可以采用以客戶為中心企業內部的能力分析框架，并且從生產和管理兩個角度分析價值鏈對客戶價值的關鍵影響因素，認識企業在價值鏈上各環節的相對位置，識別企業的相對競爭狀況，幫助企業認識自身的各個環節上的優勢和劣勢，確定企業內部的能力重大提升方向。

第二，企業外部的環境分析。企業外部的環境分析可以幫助企業正確認識外部環境的特點，認識企業未來發展構成重大影響的政策、經濟、社會、技術變革等外部因素，了解企業運營所處的外部發展機會和所面臨的挑戰。企業外部環境分析包括宏觀環境分析和行業環境分析。宏觀環境分析包括經濟環境、社會環境、政治環境、技術環境等。

2.制定企業的中期戰略目標和實現目標的途徑

在通過對制定總體戰略目標與思路在內部能力和外部環境分析的基礎上，認清企業發展的外部機遇與挑戰、內部優勢和劣勢之后，即可制定企業的中期戰略目標和實現目標的途徑，以統一全體企業的工作思路，明確企業未來的發展方向。企業中期戰略目標要結合企業運營的實際環境及企業的發展遠景來制定，為進一步確定切實可行的戰略關鍵措施奠定基礎。

3.編制戰略措施規劃

戰略總體思路明確之后，應制定落實思路的關鍵措施并進行措施的中期戰略規劃分解。這是確保中期戰略目標得以順利實現的重要保障。戰略措施規劃是將目標實現的關鍵方面層層分解為一系列可執行、可衡量的戰略行動（包括戰略關鍵措施、主要工作和項目三個層次）。關鍵措施是根據戰略總體思路確定的實現企業戰略目標的關鍵方面；主要工作是為實現每一個戰略關鍵措施及其目標需要實施的幾個主要方面；項目是每一主要工作下需要相關部門獨立開展或者牽頭開展的完整的最小工作單元內容。其中，關鍵措施應由企業領導層進行決策，突出戰略重點，對跨部門、跨職能戰略工作進行整合，以支撐戰略目標的實現。

二 企業戰略有效執行的途徑

1.建立健全戰略管理組織與制度

企業應成立企業戰略發展管理委員會以統一決策和協調企業戰略管理的重大事項，組織企業戰略目標與思路的制定、中期年戰略規劃的編制及年度戰略重點計劃的制定，統一協調企業戰略的各項實施工作，組織和協調企業戰略管理項目的資源配置，推進企業戰略的有力執行。組織開展戰略環境分析、戰略課題研究等工作，為企業的決策提供參考。

2.注重戰略、預算及績效管理的有效銜接

企業戰略管理體系由戰略分析、制定、執行和評估控制等環節構成的管理閉環，戰略管理在企業運作的“神經系統”中起著“大腦”的作用；全面預算管理和績效管理分別由預算及績效的制定、執行、控制與調整、考核等構成管理閉環，這兩個管理體系位于戰略管理大閉環的戰略執行與評估的環節上。加強戰略管理與預算管理及績效管理的銜接，強化其相互間的支撐并發揮其綜合效能，可以更好地提升企業綜合管理能力，實現戰略管理與運營管理的有機結合，有效推進企業的戰略落實，確保績效指標與戰略目標指標體系的一致性，形成由目標到行動，由行動到控制，由控制到結果的完整閉環體系，確保企業向既定目標前進。

3.加強戰略實施的評估

戰略實施評估與控制是在戰略規劃的執行過程中及階段性任務完成后，對戰略實施的效果進行分析，給出相應的評價。戰略實施評估是戰略管理體系形成完整閉環的不可缺少的重要組成部分，是戰略執行取得良好效果的保證。為開展好戰略實施評估，必須建立完善的戰略評估體系，明確評估內容、評估時間點和評估主體等三個要素，專人負責、專業評價、高效溝通、電子化評估平臺的應用和一定的獎懲措施等確保戰略實施評估工作取得成功，確保戰略方向的正確和戰略的有效落實。

三 結論

為實現企業持續快速健康地發展，必須在對企業內外部環境細致分析的基礎上，制定清晰正確的企業戰略，正確描繪企業未來發展的總體目標與思路，做好戰略措施規劃的滾動編制。有了正確的發展戰略后，更重要的是強有力地、堅定不移地貫徹執行自己的企業戰略。如果沒有有效的執行，再好的決策，再宏偉的戰略，也毫無意義。只有既制定了良好的戰略，又能有效地實施這一戰略，才能使企業獲得成功。 因此，要堅定不移地將戰略“落實”，使戰略管理與實際運營緊密結合起來，促進企業上下達成戰略共識，使各級管理者和員工在了解企業的發展方向和戰略意圖的基礎上，自覺地將自己的工作融入戰略的執行過程中快速、健康地可持續發展。

參考文獻

[1]陳桂玲.企業戰略管理的模型化研究—從執行的視角[J].生產力研究，2007（8）

[2]高新慧.平衡記分卡在企業戰略管理過程的具體實施[J].湖南農機，2007（7）

[3]金碚.產業組織經濟學[M].北京：經濟管理出版社，1999

[4]Boston Consulting Group. Senior executive annual innovation survey[R].Boston ConsuLting Group， 2009

[5]〔美〕邁克爾·波特.陳小悅譯.競爭戰略[M].北京：華夏出版社，2005

篇(6)

一、企業戰略、財務戰略及兩者匹配的意涵

明確相關范疇之意涵，是我們開展任何研究的前提和基礎。故此，厘定企業戰略、財務戰略以及企業戰略與財務戰略匹配的概念、特征等就成為我們的前置性工作。

（一）企業戰略的意涵

企業戰略（Enterprise Strategy）一詞是由美國著名企業家兼學者安索夫（Ansoff）于20世紀60年代在其所著《公司戰略》一書中首次提出的。關于企業戰略的定義，不同學者作出的詮釋雖各有側重，但他們在一些基本問題上的認識是一致的。在綜合代表性學者已有界定的基礎上，我們可將企業戰略界定為：企業戰略是指在分析外部環境和內部機制基礎上，確定企業同環境的關系，規定企業從事的經營范圍、成長方向和競爭策略，合理地調動企業結構和分配企業的全部資源，從而使企業獲得某種競爭優勢的活動。全局性、長期性、應變性、風險性以及競爭性是企業戰略的主要特征。就其內部要素而言，一般而言，一定規模以上的企業，企業戰略由大及小可以劃分為三個層次：企業總體戰略、業務單位戰略、職能層戰略。其中，企業總體戰略屬于最高層次的戰略，其關注的往往是企業經營什么業務、企業應在什么業務領域中經營等核心議題；業務單位戰略屬于在經營單位層面上的戰略，其回答的主要是企業集中在哪些細分市場與競爭對手進行競爭、用什么產品與其競爭等議題；職能層戰略則屬于企業內主要職能部門的短期戰略計劃，其主要是從各職能部門的角度出發，謀劃如何支持企I其他兩個層級戰略順利實現。可見，企業各層次戰略與企業組織之間是存在著對應關系的。

（二）財務戰略的意涵

財務戰略（Financial Strategy）是戰略理論在企業財務管理中的具體應用，屬于企業戰略的一項重要的職能層戰略。由此，對于財務戰略概念的厘定，應該以企業戰略概念為基礎。統觀學者已有之界說，我們可以將財務戰略界定為：在企業戰略的統攝下，在分析內、外部環境對于企業發展影響的基礎上，為實現企業現金流動的均衡性并最終達成企業長期財務價值的最大化，而對企業現金流轉和資本運作所開展的全局性、長期性和開創性的謀劃。作為企業戰略的子戰略和下位概念，財務戰略既具有企業戰略的某些共性，又擁有相對獨立性、動態性、支持性等自身特性。根據不同的標準，財務戰略可以作出不同的類型化細分。比如，基于企業的生命周期，我們可以將財務戰略細分為初創期財務戰略、成長期財務戰略、成熟期財務戰略以及衰退期財務戰略；基于公司財務的具體領域，我們可以將財務戰略細分為投資戰略、籌資戰略、股利分配戰略。

（三）企業戰略與財務戰略匹配的意涵

在明確了何為企業戰略及財務戰略后，有必要對企業戰略與財務戰略匹配的具體意涵作出厘定。根據學者通說觀點，所謂企業戰略與財務戰略的匹配，是指為了提高企業績效而有意識地、始終如一地協調企業戰略與財務戰略關系中的所有要素的過程。財務戰略的制定、實施以及調整要與企業戰略的總體目標相一致，財務戰略的財務資源、財務關系、財務能力、財務人員等諸要素要與企業戰略相契合。企業戰略與財務戰略的匹配具有動態性、綜合性、開放性等特點。

二、企業戰略與財務戰略匹配的必要性

企業戰略與財務戰略之所以應互相匹配，是由兩者間整體與局部的關系決定的。根據哲學的基本原理，作為整體的企業戰略對于財務戰略具有主導和指導的作用，而作為部分的財務戰略也具有相對獨立性，其對企業戰略具有制約和支撐的作用。由此，只有將兩者進行匹配，才能理順二者關系，讓財務戰略能夠更好地支持企業戰略的實現。

（一）企業戰略與財務戰略之間是整體與部分的關系

由于企業戰略是分層次的，不同層級的戰略分別對應不同層次的企業組織。故此，作為企業職能層戰略之核心要素的財務戰略，也必然被包含在企業的總體戰略之內，屬于企業戰略這一整體的重要組成部分。可以說，企業戰略與財務戰略之間的關系屬于整體與部分、主戰略與子戰略、包含于被包含的關系。

（二）企業戰略主導和指導財務戰略

企業戰略對財務戰略的主導和指導作用是由兩者之間整體與部分的辯證關系決定的。二者間的指導作用主要表現為，在目標及內容上財務戰略要與企業戰略相一致，財務戰略從制定到實施的全過程都應遵循和貫徹企業戰略的總目標。由于財務戰略以關注企業的資金為主要任務，因此，財務戰略中對于企業資金的管理應該契合企業戰略的總體布局。其最重要的工作就是讓企業的現金流入量與流出量之間保持合理的比例，以便企業營業現金流能夠通暢流動。以此，從資金上支持和促進企業戰略目標的實現。

（三）財務戰略制約和支撐企業戰略

雖然基于整體與部分關系，企業戰略對于財務戰略起著主導和指導作用，但財務戰略并非處于完全的被動受制地位，而是有其相對獨立性。在兩者的辯證關系中，財務戰略對企業戰略的制約和支撐作用亦不可忽視。因為企業任何層面戰略的執行都離不開資金的支持，如果財務戰略的謀劃不能契合企業總體戰略及其子戰略的發展，則財務戰略將對其他戰略起到制約的負面效果；而如果財務戰略的制定和實施能夠符合企業總體戰略及其子戰略的要求，能夠為企業發展提供充沛的資金，則財務戰略將支撐企業其他層面各戰略的實施。由此可見，保持財務戰略與企業戰略的協調性和一致性，讓兩者的各要素相匹配，從而充分激發財務戰略對于企業戰略的“正能量”就成為處理兩者關系的關鍵任務所在。

三、企業戰略與財務戰略匹配的機制

在謀取企業戰略與財務戰略的匹配上，從不同的視角切入，將有不同的分析范式。而當前通行的分析視角有二：一則，基于企業內外部環境的視角，分析在不同環境下應采取的企業戰略以及與其相匹配的財務戰略；二則，基于企業生命周期的視角，分析在不同的發展階段企業戰略所表現出來的特點以及應采取的相適配的財務戰略。

（一）基于企業內外部環境視角下的企業戰略與財務戰略的匹配

企業的生存環境對于企業的發展以及企業戰略和財務戰略的選擇起著至關重要的作用。企業的生存環境包括內部環境和外部環境，由此，注重對于企業內外部環境的分析，就成為企業戰略和財務戰略匹配的關鍵環節。其中企業內部環境分析是指企業通過對自身的條件、資源以及能力的分析，明確自身優勢和劣勢的活動。其中企業的內部優勢（Strengths）主要表現為自身在知識產權、成本、產品創新、規模效應、人才儲備等方面所具有的優勢；企業的內部劣勢（Weaknesses）主要表現為設備老化、戰略方向不明、技術落后、管理不善等問題。企業外部環境分析是指企業通過分析獲取的外部信息，識別出自身面臨的機會和威脅的活動。其中企業的外部機會（Opportunities）主要包括市場縱向一體化、互補產品銷量上升、新的消費者進入等有利于企業發展的外部機遇；企業的外部威脅（Threats）主要是指企業所面臨的市場增長緩慢、產業成本高企、競爭壓力增大、替代品出現等不利于企業發展的問題。

企業的內外部環境是交互在一起對企業產生影響的，由此，在制定和實施企業戰略及財務戰略時，需要采用科學的分析工具和方法，對于企業內外部環境作出綜合性的分析。在這一問題的分析上，管理學界通用的分析工具是SWOT分析法，即通過綜合分析企業內部的優勢（Strengths）與劣勢（Weaknesses），以及其所面臨的外部機會（Opportunities）與威脅（Threats），明晰企業所面臨的內外環境，從而為企業戰略和財務戰略的科學制定以及兩者的匹配提供指導。

（1）優勢――機會（SO）。在這樣的情況下，企業既擁有內部優勢，又具備發展的外部機會。企業在總體戰略上應采取增長型戰略。在財務戰略上，為了匹配企業的增長型戰略，應該走擴張型財務戰略，通過增加投融資力度，讓企業不斷提升產品的市場占有率，搶奪更多的潛在客戶。例如，2010年前后，小米科技公司抓住了手C市場從功能機向智能機更新換代的大趨勢，同時利用自身團隊在軟件和互聯網方面的優勢，通過軟件+硬件+服務相結合的“鐵人三項”戰略，及時進軍手機市場，產品的市占率也節節攀升。而為了支持企業的增長型戰略，小米科技公司在財務戰略上，也采取了擴張戰略，先后進行了六輪融資，獲得了包括俄羅斯投資公司DST Global、新加坡財富基金GIC以及馬云旗下的云峰基金等眾多投資公司的資金。

（2）劣勢――機會（WO）。在這樣的情況下，企業在內部條件上存在著劣勢，但仍然擁有很好的外部發展機遇。因此，企業應該采取扭轉型戰略，即通過追加資源，消除企業內部劣勢，形成新的增長點和優勢，并充分利用外部機會，以實現企業的持續發展。而為了配合企業戰略，財務戰略上亦應充分調動各種資源，為企業由劣勢轉化為優勢提供資金支持。

（3）劣勢――威脅（WT）。在這樣的情況下，企業將處于非常不利的境況，不僅企業內部存在著劣勢，而且外部環境也充滿了威脅。為了應對這樣的內外環境，企業應采取防御型戰略，即通過減少內部劣勢，回避外部威脅，實現穩中求進，扭虧為盈的目標。而為了配合防御型的企業戰略，財務戰略上也應采取守勢，將企業資金主要用在消除企業劣勢上，避免盲目擴張。

（4）優勢――威脅（ST）。在這樣的情況下，企業雖然面臨著來自外部的威脅，但內部仍然存在優勢。為此，為了消除或者削弱外部威脅，企業此時應采取多元化戰略，即通過充分發揮內部優勢，整合自身資源，尋找新的增長點，拓展新的業務領域，實現戰勝外部威脅的目標。而為了匹配企業戰略，在財務戰略上亦應走多元化的投資路線，通過籌融資和投資，為企業戰略提供資金支持。再以小米科技公司為例，在手機業務發展幾年后，雖然其公司內部仍然保有優勢，但激烈的外部競爭所帶來的威脅越來越大，業界謂之手機領域進入了“紅海”，甚至“血海”狀態。為了改變這一不利局面，小米科技公司確立了多元化的企業戰略，通過在財務戰略上投資和培育生態鏈企業，尋找到了手機以外的新的增長極，并獲得了消費者的一致認可。

（二）基于企業不同生命周期視角下的企業戰略與財務戰略的匹配

類似于有機體，企業的發展中也是存在生命周期現象的。一般認為，企業的生命周期可以大致分為如下幾個階段：初創期、成長期、成熟期、衰退期。在不同階段，企業面臨的問題以及主要目標是不同的，因此，應制定不同的企業戰略。相應地，與企業戰略相匹配的財務戰略也應各有側重。企業財務戰略的制定，需要考慮的因素包括資金來源、資本結構、股利分配等幾項核心要素。因此，在不同的企業生命周期階段，應根據企業戰略的不同取向，綜合統籌財務戰略的前述各項要素，確立不同的財務戰略，以滿足企業生存和發展的需要。對此，我們可以通過圖表的形式展現出企業在不同的發展階段應如何確立相匹配的財務戰略：

（1）初創期的財務戰略。在企業的初創期，因為市場拓展剛剛起步，團隊建設、產品研發等方面也尚不成熟，企業將面臨很多風險。此時的重點工作是確立低風險的財務戰略，盡可能采用權益融資的方式。同時還應采取零股利分配戰略，以保證企業戰略的實現有充足的資金支持。

（2）成長期的財務戰略。在企業的成長期，市場拓展初見成效，技術研發和團隊建設也逐步邁向正軌，但此時企業仍然面臨著很高的經營風險。為了匹配此時的企業戰略，在財務戰略上的重點工作主要是集中在如下三個方面：應實行擴張財務戰略；企業財務戰略選擇應與企業經濟增長方式相協調；要實現生產由勞動密集型向資本密集型轉變。

（3）成熟期的財務戰略。在企業的成熟期，企業的管理趨向成熟和模式化，市場拓展已基本完成，企業的技術研發和轉化能力也非常強，但此時也是企業發展的瓶頸期。為了匹配此時的企業戰略，在財務戰略上應通過債務融資的方式提升企業的融資能力，并通過提高股利分配的比例，激發股東的積極性。

篇(7)

【關鍵詞】科技成果 產業化實踐 模式探索

隨著中國科技體制改革的不斷推進，科研院所如何在市場經濟的浪潮中實現所創造的科技成果的價值，不斷增強市場競爭能力，保持健康持續發展，日益成為融入市場后的科研院所面臨的嚴峻問題。合肥水泥研究設計院（以下簡稱：合肥院） 是原國家建材局直屬的重點科研設計單位，有60多年的歷史，1999年轉制為國有企業，現隸屬中國建筑材料集團有限公司。90年代末，我國科技體制改革步入了新的發展時期，發展高科技，加速科技成果產業化成為我國科技體制改革的主要發展方向，合肥院和其他兩百多家科研院所一起從國有科研院所轉制成為融入市場、參與市場競爭的科技型企業，在市場經濟體制的宏觀背景下，探索實踐科技成果產業化發展模式，走科技成果產業化發展道路成為科研院所生存和發展的必然選擇。

1.科技成果創造和管理——科研院所產業化發展的基礎

合肥院始終立足于建材行業的技術研發和技術創新，先后承擔了包括國家科技攻關項目和部門重點項目等在內的研究課題近四百項。為規范管理，先后制訂了《科技項目管理辦法》、《科學技術成果鑒定管理辦法》、《科學技術成果獎勵管理辦法》、《科研開發項目經費管理辦法》、《專利工作管理辦法》、《青年科技基金項目管理辦法》等一系列規章制度，同時加強制度引導和目標考核，將新立項目數、鑒定/驗收項目數、在研項目完成率、申請專利等進行量化，明確各類成果的申報條件，嚴格規范評價標準和程序，構建適合自身特點的科技成果激勵機制。合肥院先后獲得國家和省部級科技成果獎一百多項，眾多的科研成果達到了國內領先和國際先進水平。主持或參與國家、行業標準制修訂二十多項，獲發明和實用新型專利近百項，為實施科技成果產業化打下了堅實的基礎。

2.產業化模式的適應性選擇——科技成果產業化成敗的關鍵

面對科技體制改革的宏觀形勢和融入市場后的變化和需求，合肥院采用SWOT分析法，適時對所面臨的內外部環境和條件進行全面、客觀的分析，把握產業化發展中面臨的機會和威脅，不斷實踐探索適合自身發展實際的科技成果產業化生產和管理模式。

①初始進入階段的產業化模式選擇

在最初嘗試技術轉移型產業化模式沒有取得預期效果的情況下，合肥院及時總結經驗教訓，對這個時期的內外部環境和條件進行了全面梳理，合肥院產業化發展初始進入階段的內在條件和外部環境分析詳見（表2.1）

經過全面分析和科學判斷，合肥院有選擇性地在部分專業領域采取了自辦產業的科技成果產業化模式。合肥院把一些加工難度較低、制造較容易、投資小、分包易泄密的技術產品，自辦廠生產加工。自辦產業經過不斷完善和發展，生產條件和加工能力以及技術和管理水平也得到了逐步提高。合肥院生產的提升機設備、計量設備、環保設備、耐磨耐熱材料等都是通過自辦產業加工制造，現已成為合肥院科技產業群中的支柱產業之一。

②成長階段的產業化模式選擇

合肥院科技成果產業化取得初步成功后，產業化發展進入了成長階段。在這一階段，產品類別逐步增多，生產規模不斷加大，市場定位也由區域市場向國內行業市場轉移。合肥院產業化發展成長階段的內在條件和外部環境分析詳見表（表2.2）

基于成長階段的內外部環境和條件的分析，合肥院適時采用組裝廠模式和輕資產的虛擬企業模式發展科技產業。

為了滿足市場對優勢產品的大量需求，合肥院充分利用社會加工企業的優質資源，通過將圖紙分交多家具有較強加工能力的企業進行零部件加工，由合肥院統一組裝。采取組裝廠模式實施產業化的過程中，合肥院堅持追求質量第一、成本優先的原則，對外協企業實行準入制，組織對外協企業進行現場考察、評價，建立合格外協企業名錄，同時加強監督和管理，及時調整和修改合格外協企業名錄，確保選擇的外協企業能夠符合要求。如立式磨等大型裝備均采用組裝廠模式加工，目前這些大型高科技裝備已經成為合肥院的重要支柱產業。

輕資產虛擬企業模式是合肥院在成長階段產業化發展過程中探索實踐的又一種模式。合肥院將一些加工難度大，建廠投資多，進入門檻高的產品，采取將圖紙分交多家企業進行零部件加工，然后委托一家企業進行組裝，充分利用社會資源，優勢互補，實現大規模生產。合肥院自身把重點放在產品的技術研發、打造品牌和市場開拓方面，同時高度重視知識產權的保護，通過提高技術準入度、申報專利等保護自主知識產權，盡可能選擇院控股或參股的企業進行組裝生產，構建利益共同體。如輥壓機、破碎機、篦冷機、預熱器分解爐、燃燒器等裝備在虛擬企業生產模式下已取得了較大的經濟效益，成為合肥院科技成果產業化的又一大亮點。

③成熟階段的產業化模式選擇

經過成長期的發展之后，隨著產品在市場中影響度的不斷提高，市場占有率大幅提高，合肥院產業化發展邁入成熟階段。這一階段，合肥院產業化產品種類多、生產規模大、知名度高、競爭力強，自有品牌逐步成熟，且品牌的含金量高、產品銷售量大、利潤高。這一時期，合肥院的經營管理機制已經逐步規范，市場定位不僅在國內市場，還開始參與國際市場的競爭。合肥院產業化發展成熟階段的內在條件和外部環境分析詳見表（2.3）

基于成熟階段的內外環境和條件的分析，針對產業模式多，產品類別復雜、企業分散、產業規模、管理水平參差不齊等實際情況，為了把科技產業進一步做大、做強，使合肥院的科技產業邁上新的臺階，合肥院適時實踐探索出這一階段的產業化發展模式，建立科技產業園，將分散在外的產品加工企業匯集到園區內，按照現代企業的管理模式，實行規范化管理，在對產品開發、采購、生產和安裝等流程控制的同時，不斷探索園區內企業間的協作，實現優勢互補，為樹立自有品牌搭建了一個更為廣闊的平臺。科技產業園的建成，不僅使合肥院在裝備制造能力、生產規模和企業管理等方面有了新的突破，也是合肥院科技產業發展中一個非常重要的里程碑，它標志著合肥院科技產業迎來了新的發展時期。

3.產業化模式選擇的規律

產業化模式在科研院所產業化發展的不同階段具有特定的適應性，每個階段未必選擇單一的產業化產品生產模式。

基于合肥院產業化發展實踐及各種產業化模式的特點，結合科研院所自身的資源稟賦條件，總結出科研院所產業化模式選擇的規律：

①在產品類別少、投資小、市場定位在區域市場的發展階段，科研院所可充分利用自身的資源和條件，采取自辦產業的模式。

②在產品類別增加、生產規模加大，市場定位在國內市場的發展階段，科研院所在這一階段逐漸積累了一定的市場經驗，產業化模式開始注重市場需求的要求和變化，同時，處于這一階段的科研院所在市場供應鏈方面，從原材料供應到產品生產各階段，已經有了一些合作伙伴，這一階段科研院可選擇組裝廠模式。

③在產品類別多、生產規模大、市場定位在全球市場的發展階段，科研院所在產業化實踐中面臨產品大規模生產的問題，同時需要解決產品生命周期短、產品生產投入產出周期的問題，這一階段的科研院所的產業化宜采取輕資產的虛擬企業模式。

技術轉移型模式-傳統產業模式-組裝廠模式-虛擬企業模式是一個從低級到高級的過程，科研院所在產業化過程中應循序漸進，但并非每個階段都是科研院所在產業化實踐中必須經過的，在企業內外部條件允許的情況下，可以跳過其中一個或多個階段，實現跨越式發展。

4.結束語

合肥院多年來堅持科技創新，以眾多科技成果為基礎，不失時機地探索產業化發展之路，企業規模由小到大，競爭實力由弱到強，逐步樹立了自己的品牌和影響力，走上了做大、做強和健康、持續發展的道路。

合肥院產業化實踐和管理的經驗以及對科研院所產業化模式的探究，不僅對豐富科研院所產業化理論具有一定的意義，同時對科研院所，特別是應用開發類科研院所，在科技創新、科技成果產業化模式的適應性選擇和管理方面均具有重要的借鑒作用。

參考文獻：

[1]張啟君，2003.對國內外科研機構模式及產業化方向的探討[J]，決策參謀.3：2～9

[2]劉書慶等2005.開發類科研院所戰略變革研究[J].科技管理研究.5：11～12

[3]雒澤華.2006.科研院所的市場化挑戰[J].建設機械技術與管理.3：1～1

[4]韓金祥.2004.建立現代科研院所制度，推進高技術及其產業化發展[J].科學與管理.2：6～8