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時間:2023-07-27 15:57:39
序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇農村電商行業發展現狀范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。
關鍵詞:電子商務;村級物流;發展模式
中圖分類號:F326.6;F713 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2016)025-000-01
一、電商背景下村級物流發展現狀
1.農村商品物流量大、種類多
從近些年來我國農村農產品商品總量、農村消費品零售額、農資市場容量等方面可以明顯的看出我國農村商品物流總量非常大,例如2014年我國農村消費品零售額已經超過了36億,和上一年相比增加了13%,而農資市場容量也超過了1.5萬億,但是龐大的物流市場所涉及到的商品種類千差萬別,例如日常生活用品、農作物生產用品、糧食產品運輸等,但是目前農村物流體系的發展并不能很好的適應龐大的產品運輸需求,雙向物流問題不能得到很好的協同解決,導致物流資源的嚴重浪費,所以必須盡快的優化整合產品運輸。
2.農村物流組織形式多樣
農村農業生產由于基本上都是以家庭為單位,生產規模相對較小,再加上收入十分有限,所以實際上物流需求相對分散,正是由于這一點所以現階段我國農村存在兩個傳統性質的物流組織,首先是供銷合作社,截止2014年底,農村供銷合作社縣級以上的有2770個,縣級以下有25000個左右,和農業生產資料相關的連鎖企業有2400多家,配送中心6300多個,縣級以下的配送網點超過了36萬個,日用品縣級以下配送網點超過了33萬個;其次是郵政物流系統,中國郵政目前對外的服務網點有70%左右都分布在農村地區,2015年中國郵政農村快遞網點超過5萬個。
3.物流基礎設施落后
農村物流基礎設施落后主要表現在兩個方面,首先缺乏有效的公共信息平臺,主要表現為兩點,一方面農村寬帶用戶比例較低,信息應用平臺基礎設施缺乏,另一方面物流公共信心平臺重視程度低,投入不足;其次表現比較明顯的是車輛設備技術水平較低,物流所需的重要交通工具過于落后。
4.農村物流政策落實困難
盡管我國近些年來十分關注農村物流行業發展,但是村級物流發展的實質性問題還是市場的引導,村級物流的發展屬于市場發展行為,國家政策的落實十分關鍵,例如一些地方性的政策不能很好的推動農村物流行業發展,再加上沒有大型企業的介入,村級物流無法實現良好的規模經營,資源整合能力差。
二、村級物流發展模式研究
1.建設村級物流綜合平臺
農村物流現階段發展一個最嚴重的問題就是無法實現資源的有效整合,所以需要通過物流綜合平臺的建立,規范化的發展建設村級物流網點,通過村級物流服務站的建設和引導,推動農村物流資源的整合。
村級物流服務站需要發揮自身在農村生活用品配送、農資產品配送、農產品收購、市場信息公布查詢以及村級快遞收發等方面的優勢,整合各種資源,為農村提供綜合一站式的物流服務。村級物流綜合平臺發展的關鍵要有大型企業的幫助,村級物流站是綜合平臺的樞紐,最終目的是推動農村物流服務網絡朝著規模化經營方向發展。
2.村級物流服務站發展組織模式
村級物流發展組織模式的核心是村級物流服務站,然后結合企業和物流園區,發展資源整合型的現代化農業流通經濟模式,實現企業、物流配送中心、用戶(農戶)和農村的有機結合,發展村級物流。村級物流服務站模式實際上是一種混合所有制發展模式,具體來說就是結合村委會、村級超市、農村專業大戶、供銷合作社、農村專業合作社、社區服務中心、家庭農場等來構建農村專業的物流模式:
(1)企業+物流園區+村委會+農戶
村級物流服務站位置的選擇一定要方便物流園區產品配送,同時村委會對于物流服務站的支持和幫助能夠有效的推動村級物流行業發展,通過企業帶頭,充分的發揮村級物流園區的配送作用,村委會提供場地支持,同時吸引農戶加入,在村委會周圍建設村級物流服務站。
(2)企業+物流園區+村級超市+農戶
村級超市承擔著我國農村80%以上的零售重擔,農村日常用品的購買大多數都是通過村級超市實現的,村級物流服務站的構建需要充分的發揮農村超市商品展示和地理位置的優勢,而企業物流園區則為超市提供物流產品配送,例如京東和阿里巴巴在發展農村電商的時候都是以農村超市為突破點,通過農村超市來連接企業和農村消費群體。
(3)企業+物流園區+社區服務中心+農戶
社區服務中心能夠為農村提供綜合化、社會化的服務,例如農村市場購物消費、生產資料供應、農業產品的銷售、科技信息服務、醫療健身以及文化娛樂項目等都需要社區服務中心來提供,截止2014年底,我國農村以供銷合作社形式存在的社區服務中心已經超過了38萬個,所以可以充分的利用社區服務中心的綜合服務能力來推動村級物流服務站建設和發展,充分利用社區服務中心優勢,結合消費購物職能、生產資料供應職能、農產品購銷職能以及信息服務職能,同時帶動農村個體戶的參與,發展村級物流一體化模式。
(4)企業+物流園區+家庭農場+農戶
近兩年家庭農場的發展在國家政策的支持下有了大幅度的增長,家庭農場對于農業生產資料、生活建設資料以及農產品銷售等方面的需求正是村級物流服務站發展的追求點,利用家庭農場的這種需求,將其作為村級物流發展的重要對象,企業可以為家庭農場提供交通設備、人員技術和物流社會,而家庭農場為村級物流發展提供合作點,推動企業到農戶的村級物流服務站建設和發展。
三、結論
村級物流的發展和網絡布局并不像快遞行業的發展,村級物流發展模式的建立必須抓住物流這個關鍵點,需要首先從根本上解決農村物流體系落后的現狀,通過物流基礎設施建設和資金投入,構建多層次的村級物流服務平臺,充分的利用農村社區服務中心、超市、村委會和家庭農場,整合農村物流資源,開辟新的村級物流發展模式。
參考文獻:
[1]陳佳華.淺析農村電商及特色化進程發展[J].物流工程與管理.2015.
[2]李國英.“互聯網+”背景下我國現代農業產業鏈及商業模式解構[J].農村經濟.2015.
[關鍵詞] 銀行業;信息化; 信息技術;信息化戰略
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 18. 028
[中圖分類號] F832.3;F272.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194(2012)18- 0051- 03
進入 “十二五”以來,中國銀行業在經歷金融危機的沖擊之后,把發展銀行業信息化作為其重要的戰略舉措,已基本建立了比較完善的銀行業信息化體系。信息化已經成為當前商業銀行進行銀行創新、參與競爭、提高核心競爭力的戰略基礎。總體而言,雖然中國商業銀行的信息化建設通過“十一五”的快速發展已經建立了能夠支撐其發展戰略的信息基礎設施和各種應用系統,但與發達國家的商業銀行相比,仍然有較大差距。為了縮短與國外大型商業銀行信息化的差距,中國商業銀行必須采取有效的策略加快發展步伐。
1 中國銀行業信息化建設的發展現狀
1.1 信息化建設所處的發展階段
在經歷了單機和分散聯網的第一次“IT革命”及數據大集中的第二次“IT革命”后,當前,國際銀行業呈現出零售化演進、一體化擴張、信息化生存、綜合化經營、資本化運作、國際化發展六大趨勢[1],在這六大變化中,最根本最重要的變化,來自信息技術對銀行業帶來的深刻影響。
中國銀行業信息化建設伴隨著中國經濟體制和銀行業體制的改革進程而不斷深化發展,經過20多年的探索發展,中國銀行信息化技術體系框架基本形成,規范、方便、高效、安全的銀行信息化服務體系初步建成。總體來說,目前中國銀行業信息化正處于從第二次“IT革命”向第三次“IT革命”的過渡階段。
依照麥肯錫公司推出的M1-M2-M3理論,銀行業對信息技術的應用是一個逐漸升級的過程[2]。M1層指銀行如何使用技術提高業務的處理效率;M2層包括應用軟件和人機交互操作,主要是實現信息系統開發的標準化、集成化及信息共享的目標;M3層是指銀行業務和管理方面的需求與信息技術充分結合的階段,其特點是對銀行的營銷及金融創新提供深度支持。與麥肯錫公司提出的模型對照可知,目前中國銀行業整體信息化已完成了M1層,正全面進入M2層,一些主要商業銀行在某些領域已開始了對M3層的探索。如圖1所示,以三大國有商業銀行(工行、建行、中行)為代表的10家上市商業銀行信息化建設基本處于M2與M3之間的階段,而大部分城市商業銀行和鄉鎮銀行則處于M1向M2的過渡階段。
1.2 銀行信息化建設的投入狀況
不同類型銀行的IT 投入差別較大。大型國有商業銀行IT 系統所占投入的比重最大,其次是股份制銀行。城市商業銀行大部分正加緊建設自己的IT 系統。政策性銀行和郵政儲蓄銀行信息化起步較晚,當前兩者都在加快業務系統建設。農村銀行和信用社IT 建設極其薄弱,隨著鄉鎮新型商業銀行的逐步建立,這類銀行即將成為銀行IT 市場的重要組成部分。總體而言,經歷了國際金融危機的沖擊,在全球范圍內銀行業改革形勢的影響下,中國銀行業機構的IT投資趨于理性、應用不斷深入、主體間水平的差距逐漸縮小、投資規模呈穩定增長態勢。國內銀行業就總體而言已經跨越了大規模基礎設施建設的階段,除部分中小銀行外,大都具備了完備的業務信息系統。
據市場研究機構調查顯示,2011年我國新金融市場信息化投資額接近200億元,其中農商行、信用社占37.5%。易觀國際《中國中小銀行信息化趨勢預測2007-2011》研究表明,2011年中國城市商業銀行IT投入達到47.7億元人民幣,從2007年到2011年的年均復合增長率為21.5%。然而,從金融信息化建設投入在投資結構上看仍不盡合理。其中,57.8%用在了硬件設備上,軟件投入所占比例為24.3%,服務上的投入只有17.9%。而發達國家銀行業的IT投入中,硬件、軟件和服務的比例分別為30%、30%和40%。[3]目前,國內銀行業軟件與服務的市場空間巨大。
1.3 信息化建設的內容與成果
當前,中國銀行業信息化建設熱點主要集中在網上銀行、分行建設、數據大集中后續系統建設、信息安全、IT 外包等。從2008年到2012年初,數據大集中工程、核心業務系統升級改造、管理信息系統及災備中心建設依舊是銀行信息化建設的重點。截至2011年底,全國銀行網上支付客戶數量3.96億戶,2011年發生業務151億筆、金額695萬億元。中國各大商業銀行基本完成綜合業務系統的推廣,初步建立了統一的業務應用平臺。電子銀行技術逐步完善,滿足了金融市場創新需求,推出了多樣化的金融產品,形成了新的業務優勢,創建了包括網上銀行、電話銀行、企業銀行、自助銀行、手機銀行等多種產品功能完善的電子銀行體系。
目前,中國銀行業在信息化發展方面的主要內容及成果表現為:穩步推進和實現數據集中,將生產運行集中到現代化的數據中心;面向精細化、科學化和集約化方向,科技管理體制迅速發展;以集中信貸管理系統、數據倉庫技術等的順利推進和應用為標志,信息技術應用從業務操作層提升到管理決策層;依托信息科技,進行了持續的銀行業服務創新;建立了較為完整的信息安全體系。
2 目前中國銀行業信息化面臨的主要問題
中國銀行業發展現狀
受到全球經濟不景氣,金融風險增大,國內經濟持續下滑,經濟刺激乏力,利率市場化加快等因素的影響,中國商業銀行經營發展呈現新現狀,突出表現在資產、負債、利潤增速明顯趨緩,凈息差增速繼續回落。信貸資產質量呈現明顯下滑趨勢,持續多年的不良貸款“雙降”拐點顯現。各家銀行紛紛尋找發展的新路徑,資產負債結構、客戶結構、盈利結構調整進入轉型攻堅時刻。
效益增長明顯放緩
2012~2013年,受到經濟下行、金融脫媒、降息、利率市場化推進和銀行收費整頓等因素的影響,各家商業銀行的利潤增速明顯回落。2012年,合計實現凈利潤1.24萬億元,比2011年增加1972億元,同比增長18.9%,增速較2011年下降17.4個百分點。2013年上半年,商業銀行累計實現凈利潤7531萬億元,同比增加915億元,同比增長13.8%,增速較2012年再下降5.1個百分點。中國上市商業銀行年報數據顯示,近三年各銀行的凈利潤增速逐年下滑變化。股份制銀行利潤增速在2011年還明顯高于國有大行,但差距逐年縮小,2013年上半年利潤同比增速與國有大行已不夠明顯(見圖1)。
金融機構利潤增速逐年下滑,主要受以下四個因素影響。一是資產規模擴大使利息凈收入仍保持增長態勢,但受凈息差收窄影響增幅下降。上市商業銀行2012年利息凈收入合計同比漲幅由2011年的24.9%降至16.3%。其中,凈息差下滑幅度較大的主要是股份制商業銀行,最多下滑20個基點。此外,伴隨著直接融資大發展,大中型企業的議價能力明顯提升,也影響資產負債收益。二是受銀行收費整頓影響,中間業務收入增速放緩。上市銀行2012年手續費及傭金凈收入合計同比漲幅回落至12.5%,遠低于2011年38.5%的漲幅。三是受全球金融危機及國內經濟增長減速、經濟刺激政策后遺癥逐步呈現的影響,信貸資產質量出現下滑跡象,新增逾期大幅增加,撥備增多也使利潤增速回落。
綜合考慮利率市場化的穩步推進,中間業務的規范,以及戰略新興業務帶來各項成本與投入的增加,中國商業銀行利潤增速將回歸常態。
信貸資產質量下降
2012年,受2009年以來的全球金融危機影響,國內經濟持續低迷,經濟刺激政策的后遺癥逐步呈現,部分區域和行業出現明顯風險特征,國內銀行業信貸資產質量出現下滑跡象,持續多年的不良貸款“雙降”拐點顯現。
根據銀監會統計數據顯示,境內商業銀行的不良貸款余額自2011年三季度起逐步增加,2012年末不良貸款余額合計為人民幣4929億元,較2011年末增加人民幣647億元,同比上升15.1%。但受新增貸款規模的影響,不良貸款率則由1.0%微降至0.95%。依賴于貸款規模的擴張,大型國有商業銀行的不良率呈現小幅下降,其余商業銀行均出現了反彈。由于大型國有商業銀行在全口徑中權重較大,故在一定程度上掩蓋了其他機構不良率出現反彈的信號。除了不良貸款雙降出現拐點外,反映貸款惡化速度的遷徙率指標亦呈現出了反彈趨勢。多家上市銀行2012年度的正常、關注類貸款遷徙率均呈現反彈趨勢(見圖2)。
新路徑及新管控
從宏觀上講,經濟增速放緩要求銀行提升全面風險管理能力,監管標準提高要求銀行加強資本管理約束并提高資本配置效率,利率市場化推進、金融脫媒加速、互聯網金融大發展促使商業銀行加快金融創新進程。從微觀上講,商業銀行需要對社會負責、對客戶負責、對股東負責、對員工負責,商業銀行“企業”的本質屬性也天然要求其創造相當的利潤回報。所有這些,均把商業銀行推向轉型的十字路口。
在新的發展階段,對優質客戶的爭奪成為各家商業銀行競爭的焦點,客戶基礎、專業能力和管理能力成為決定各家銀行發展后勁和市場地位的關鍵。商業銀行能否在傳統信貸業務之外的新興業務領域及早布局,搶占競爭制高點,并通過有效整合銀行傳統資源和非傳統資源為客戶提供個性化、綜合化、專業化的優質金融產品和服務,滿足客戶對綜合金融服務的迫切需求,成為各家銀行進一步實現跨越式發展,提升核心競爭力的根本。為此,商業銀行需要對內對外、近期遠期、線上線下,在戰略、通道、業務、管理上探索新的發展路徑。
戰略路徑
2009年全球金融危機和2013年6月“錢荒”充分說明,金融發展脫離實體經濟,不僅會導致資源配置的失效,也會放大金融體系自身的脆弱性。當前我國經濟發展仍處于重要戰略機遇期,一是利用信貸杠桿促進產業結構調整。二是發展消費金融助推消費升級。三是創新服務機制提高服務效能。借助互聯網技術進一步增強支付結算、資金融通、咨詢顧問等綜合化服務功能。四是大力推動銀政合作,通過銀行的融資功能和資源整合手段,開發跨市場的證券化、結構化的復合型金融產品,努力在當地政府推動新一輪經濟發展的過程中成為“綜合金融服務商”,搶占城鎮化建設和現代服務業領域發展的先機。在戰略路徑上扎根實體經濟、探索混業經營、抓住發展機遇、創新風險管控,與實體經濟相互依存、共生共榮。
在扎根實體經濟,與實體經濟相互依存、共生共榮的過程中,商業銀行以單一業務立身,顯然不再具有競爭優勢,單一金融功能主體已無法合理、高效地配置金融資源。只有將某一金融品種的不同環節分拆成不同的功能、分別由具有不同比較成本優勢的內部機構承擔、通過協調使整個金融機構的比較優勢得到充分發揮的混業經營模式,方能適應綜合金融需求發展。然而,混業經營模式下,金融產品和業務負責性和關聯性不斷提高,風險形態不斷變化,蘊藏了跨機構、跨市場和跨境風險,不僅需要有效的外部監管機制,更需要銀行、證券、保險等內部建立科學的風險控制機制。一方面商業銀行要充分發揮風險管理第一道防線作用,嚴守不發生系統性區域性金融風險底線,完善“全面性、全程性、全員性”全面風險管理體系。監管機構要健全金融監管協調機制,探索混業監管,統一把握監管標準和尺度,努力解決跨領域、跨行業監管交叉、空白和重復問題,防止監管套利,減少監管成本,降低金融風險的隱蔽性和傳染性。
通道路徑
商業銀行應以客戶為中心,以市場拓展和提高綜合收益為目標,以風險控制為基礎,加強政策支持和資源配置,建立差異化、專業化的網點梯隊和物理網點與網絡金融、電子商務等相互補充、相得益彰的金融服務網絡格局,著力打造全功能、一站式、智慧型銀行,獲取、保有、增值“客戶”,在產業革命和城鎮化大浪潮中完成轉型和升級。在通道路徑上,“物理網點、網絡金融、電子商務”多措并舉,著力打造全功能、一站式、智慧型銀行,獲取、保有、增值“客戶”。
在物理網點布局上,商業銀行應緊跟我國主體功能區規劃和城鎮化發展規劃路徑,積極做好機構網點布局規劃,在力爭地市全覆蓋的基礎上,有選擇地布局二級分行、同城支行、縣域支行,實施區域差別化網點策略。重點推進國家級城市群區域網點建設,積極推進大中城市同城網點建設,有選擇地支持縣域及中心鎮城鎮化發展,適度向經濟總量較大、人口較為集中的百強縣、千強鎮、農村新型社區等重點區域傾斜。考慮到科技創新引發的金融變革,傳統的以增設物理網點為主的外延式發展模式本身也面臨一定的挑戰。因此,商業銀行在穩步擴張新網點至地市、縣域和大城市郊縣的同時,應注重加強網絡銀行建設,形成對傳統和新興業務與客戶的有力支撐,擴展服務能力,降低運營成本。
例如,中信銀行提出了“再造一個網上銀行”的戰略目標,并從產品創新、市場營銷和客戶經營三方面發力。在產品創新上,注重標準化、特色化。一是將銀行產品、金融產品和社會化服務產品有機融合與混搭設計,進行社會化金融產品創新,為客戶提供更多增值服務。二是抓住新興網絡金融產品發展的大機遇,研發面向個人消費、個人經營和小企業的金融產品,重點突破電子商務、移動支付和網絡貸款等產品領域,形成交易、支付和融資三位一體的網絡金融產品體系。在市場營銷上,完成全國范圍內重點客戶的布局和營銷,培育先發優勢。在客戶經營上,一是加強與電子商務企業合作,將網民、網商和網企作為網絡銀行直接經營的目標客戶。二是開展網絡銀行客戶綜合經營,為客戶提供包括遠程開戶、在線支付、網絡貸款和資金管理等全流程網絡銀行服務。三是強化客戶細分和分層經營,針對低、中、高端客戶制訂不同的交叉經營目標和經營策略。四是通過吸收具有網絡經營經驗和熟悉網絡經營特點的人才,建立一支純網絡的客戶營銷和服務團隊。
業務路徑
目前,批發業務仍是中國商業銀行利潤的主要來源和生存支撐點。商業銀行要通過改革和創新,進一步培育和打造批發業務的差異化服務模式和競爭能力。在業務路徑上,充分增強“批發、零售、同業”三駕馬車動力,并致力于尋求邊緣業務主流化的多維利潤增長來源。
在具體客戶服務上,大型客戶、中型客戶、小微客戶需求不同,應為每類客戶提供個性化、高附加值的創新產品,致力于與客戶互利共贏。例如,對大型客戶,要針對金融脫媒特點,重點圍繞其在直接融資、結構融資、資金歸集、資產管理、資金管理等方面的多元化需求,設計綜合化金融方案,主要運用“投行+網絡+商行”手段,從產品、客戶和行業三個維度進行上下游滲透,獲取高額中間業務收入和存款資金沉淀。對中型客戶,要針對其高成長性特點,明確定位和客戶來源,完善資源配置和管理措施,以“傳統授信+交易銀行+投行”等“商行”手段為主、以“投行”手段為輔,為其提供一攬子金融產品服務方案,使其成為批發業務基礎和穩定的收入來源。對小微客戶,要針對其高收益和高風險特點,主要采用“商行”手段提供標準化產品,依據大數定律建立“信貸工廠”,控制整體風險,實現批量化開發,培育和壯大小微客戶群體,形成批發業務未來的增長來源。
未來十年,將是零售業務的重要戰略機遇期和“黃金時期”,商業銀行要保持穩健的流動性、穩定的客戶、持續增長的利潤、不斷向好的社會品牌形象,零售銀行業務不可或缺。在戰略規劃上,要將零售業務作為戰略業務強力推動。在具體發展上,一是完善細分市場營銷服務模式。對私行客戶,要突出“保富”和“創富”。對貴賓客戶,要突出“創富”和“增值”,主要運用融資產品,拓展貴賓客戶增值服務能力。對大眾客戶,要突出“便利”和“溫馨”,利用網絡金融和非金融產品,擴大客戶服務半徑,主動挖掘可以向貴賓客戶遷移的潛力客戶。要適應消費金融發展大勢,加快發展個人信貸、信用卡、移動支付、理財等業務,打造成零售業務精品。
同業業務,因其低資本消耗、高收益和較好適應利率市場化進程,逐漸成為各商業銀行新的利潤增長點。借助“銀銀平臺”,整合金融資源,商業銀行有能力建立起推動統一、涵蓋境內外業務的大公司金融同業業務營銷平臺。一是挖掘傳統客戶優勢,大力發展能夠帶來穩定負債的同業客戶。二是在流動性風險可控前提下,穩健發展同業存放、人民幣代付、票據回購、同業借款等業務以獲取盈利。同時積極發展同業非利息業務,使之成為穩定的盈利來源。重點發展競爭格局尚未成型且本行具有獨特優勢的新興業務。三是整合行內現有同業客戶基礎及業務資源,強化客戶關系管理,建立金融同業客戶網絡。
管理路徑
“轉型突圍”背景下的商業銀行經營管理,對外,要抓客戶,搭平臺;對內,要抓管理、促創新。具體來看,在管理路徑上,就是要精耕細作“專業化、精細化、扁平化”,積極構建資本節約、產出高效發展模式。“專業化”目的是增強創新和服務客戶的能力,“精細化”目的是實現客戶與銀行的共贏,“扁平化”目的是提升服務客戶效率,縮短管理和服務客戶的路徑。資本的稀缺性和資本監管門檻的大幅提升,客觀要求商業銀行通過科學、精細化的資本管理,走一條資本節約、產出高效的發展道路。
專業化,指商業銀行堅持“以客戶為中心”經營原則,打造專業化經營和特定領域競爭優勢,通過專業化更早地發現客戶需求、快速滿足客戶需求、提升客戶價值。一是“抬頭看路”,開辟業務增長的新藍海,領先一步看到競爭對手看不到的業務領域和利潤空間,并且在看到商機的瞬間就能以最佳的業務和盈利方式掌握。這就要求商業銀行必須強化客戶分析能力,充分了解并掌握客戶需求,強化客戶分層管理,針對目標客戶的需求,提供全方位、個性化、綜合化金融服務解決方案,更多地積累客戶,努力成為優質對公對私客戶的首選銀行之一。二是“低頭拉車”,構筑差異化競爭優勢,具備對市場和客戶需求的先見力付諸實施的能力,實現產品領先、技術領先、服務領先,適時滿足客戶需求,更好地經營客戶,能夠通過專業化、特色化的產品和服務對客戶產生強而有力的影響力,培育無法復制的差異化競爭優勢和創新力。
精細化,最基本的特征就是精益求精、力爭最佳,總體思路是復雜的事情簡單化,簡單的事情流程化,流程的事情定量化,定量的事情信息化,目的是“資本節約、產出高效”。對商業銀行而言,只有樹立以細節和效率為本的管理理念,再造以細節和效率為重點的業務管理流程,加大以細節和效率為指標的考核權重,建設具有細節和效率特點的企業文化,把細節和效率追求貫穿于整個管理的全過程,才能全面提升自身的管理水平和核心競爭力。這涉及到商業銀行自上而下的決策組織、職能部門和執行機構,包括銀行戰略管理、資源管理、營銷策略管理等各個方面,其中資源配置尤為關鍵,包括經濟資本、人力信息以及可供支配的財務資源等。在經濟資本配置(信貸資源、風險資產、授信敞口等)上,要把握最優資本結構、最低經營風險和最好經濟效益的原則,即業務選擇堅持風險資本回報率最大化。在人力資源配置上,要與價值管理要求保持一致,強調效益優先原則,在人員引進上,注重引進技術型人才和資源型人才,強調增人增效,擴大人均單產,在人員投入上,向人均貢獻度高、重視員工管理的經營單位傾斜,向業務發展關聯度高、能夠間接或直接創造效益的管理崗位傾斜。在財務資源配置上,要堅持效益最大化和成本最小化原則,將成本收益控制滲透到經營行為中,做到每筆資產業務都講求收益,每筆負債業務都講究成本,每筆中間業務都講求回報。在提升渠道產能上,根據區域經濟金融資源狀況明確分支機構經營定位、發展模式和發展重點,根據它們的不同資源和發展潛力,找準適合各自特點的發展模式和發展重點,按照“戰略性退出和有選擇地進入”相結合的原則,科學規劃區域發展布局。
扁平化,是商業銀行提高經營決策執行效率的需要,防范金融風險的需要,也是商業銀行組織結構轉型的重要途徑。當前,商業銀行在管理機制上,鏈條長、決策路線長,上下級行間信息傳導及時性、準確性不夠強,上下聯動、整體聯動效率低,不利于戰略導向的統一描繪和貫徹執行。在營銷機制上,下級行對市場反應較為靈敏,但下級行的服務能力和產品設計能力有限,上級行具備產品服務能力和設計能力,但對地方經濟高速發展捕捉信息不靈敏,延誤不少市場機會。針對這些問題,商業銀行要以扁平化架構體系為基本點,構建新型的管理運作體制、信息溝通渠道、市場營銷體系、考核激勵機制。一是強化總行管理能力,縮短管理路徑,增加管理寬度,落實城市商業銀行,全面提升經營管理效率;二是強化全面成本管理,優化經營資源配置,提高整體盈利水平;三是整合營銷組織結構,縮短營銷路徑,擴大營銷渠道,加快重點區域、重點客戶、重點產品的市場擴張;四是整合業務支持資源,縮短業務支持鏈條,拓寬業務支持通道,提高業務支持效率;五是強化內部控制,建立人控、機控、核算控制一體化的風險防范體系。