序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管理過程范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：物資采購；過程管理；提高效益

中圖分類號：F239.63 文獻標識碼：A

企業物資采購就是指采購人員或者是采購單位基于各種目的和要求購買物資的一種行為。狹義的物資采購就是買東西，擴展開來就是企業根據需要提出采購計劃、審核計劃、選擇供應商、確定價格、最終簽訂合同并按要求付款的過程。作為國有企業的物資采購來說它是企業經營管理的核心內容，更是企業獲取經營利潤的一個重大源泉。

1 物資采購在現代企業中的地位和作用

在企業生產產品的成本構成中，采購的原材料及零部件等物資成本占企業全部成本的比重平均水平在60%以上，由此可以看出物資采購成本是企業成本控制中最有價值的部分，而中國目前的一些企業往往把成本控制力度放在這些占企業總成本還不到40%的次要方面如減員增效等這些做法上，不僅收效甚微，而且會人心浮動，引發社會不穩定因素，得不償失。

2 采購計劃

2．1 采購計劃是采購管理進行動作的第一步。如何獲取足夠多數量的物資是采購數量計劃的重點所在，因為數量計劃是為維持正常的生產活動，是某一特定時期內何時購入何種物資的估計作業。因此數量計劃應該達到以下目的：預計物資需用時間與數量，防止供應中斷，影響生產經營活動；避免材料儲存過多，積壓資金，占用空間；配合企業生產計劃與資金調度；使采購部門事先準備，選擇有利時機購入材料；確立材料消耗標準，以便管制材料采購數量及成本。

2．2 采購計劃制定的依據

生產計劃。采購計劃不能盲目、隨意制定，要依據生產計劃，按生產所需來采購物資，否則就會造成積壓浪費。

庫存情況。若物資有庫存，則物資采購數量就不等于生產計劃所提的物資需用量，因此必須建立物資的儲備定額，以表明物資的庫存最佳狀況，再依據用料需求數量，并考慮購料的作業時間和儲備定額標準，算出正確的采購數量，然后進行采購。而怎樣計算儲備定額標準是關鍵問題。

儲備定額量是一個非常重要的參數，它是為使生產經營活動正常進行，防止因需求或供應商不能及時供貨引起的缺貨或停工待料，在倉庫中經常保持的最低庫存數量。但是，儲備定額必然會增加庫存費用，因此，需要確定一個適宜的儲備定額。當計劃周期內計劃庫存量達到或低于儲備定額時，該周期就應該有材料 入庫，確定儲備定額常用統計分析方法，其具體步驟如下：

S=S經+S保

式中：S - 物資儲備定額

S經-物資經常儲備定額

S保-物資保險儲備定額

經常儲備定額是指前后兩批物資到達的間隔期，它是為滿足日常生產需要而建立的物資儲備。其公式為：

S經=T*Q

式中T-經常儲備周期Q-平均需求量

但是，由于需求是隨機變量，事前難以知道需求的準確數據，無法決定儲存策略，因此，在這種情況下，就需要計算隨機變量的期望值，從面定出合理的經常儲備。

2．3 采購數量的計算方法

定期訂購方法：采購物資可以選擇每季、每月或每周訂購一次，這稱為定期訂購法。這種方法在使用上必須對物資未來的需求數量能做出正確的估計，以避免存貨過多，造成資金積壓。

定量采購方法：定量訂購的目的是為了尋找一個使全年總成本最小的經濟訂貨批量，為了使問題簡單化，這時的總成本我們只考慮采購成、訂貨成本和儲存成本，即：

TC =RC+RS/Q+QCK/2

TC：總成本；Q：經濟批量；R年需求量；S交易費用；C單位價格；K儲存成本百分比。

使總成本最低的Q就是我們所尋找的經濟定貨數量。運用微積分的知識，對上一公式求導，我們可以得出：

Q=（2RS/KC）1/2

3 選擇供應商

選擇供應商是采購實施過程中非常重要的一項工作，在選擇供應商時，有許多因素值得考慮。主要因素有：

3．1 產品質量。初選供應商時應該嚴把質量關，可以考慮以下幾方面的內容：

考察供應商硬件、軟件；考察供應商是否通過ISO9000系列的質量認證或其他一些企業要求的質量認證，質量控制措施如何；考察該供應商是否為其它廠商供貨，是否將要采購的物資類似等。

3．2 價格。物美價廉的商品是每個企業都想獲得的，雖然價格并不是最重要的，但是價格的高低是選擇供應商的一個重要指標。以往一提到提高物資供應經濟效益，往往單純地考慮進價如何降低，質量如何提高，似乎成本只能往下降，而功能只能往上升。我認為應該綜合考慮兩個因素即價格、功能的比值，如果功能有所提高，允許成本相應增加，而功能有所降低，其降低率低于成本降低率時，其經濟效益仍然是提高的。所以在判定價格時，要判斷其價格性能比，而不是單純地考慮價格的高低。

3．3 服務。選擇供應商時，服務也是一個很重要的考慮因素，例如更換殘次品、指導設備使用、修理設備等。類似這樣的一些服務在采購某些物資時可能會在選擇過程中正起到關鍵作用。

3．4 位置。供應商所處的位置對送貨時間、運輸成本、緊急定貨的回應時間都有影響，當地購買有助于發展地區經濟。

3．5 供應商存貨政策。如果供應商的存貨政策要求自己隨時持有備件存貨，擁有安全庫存則將有助于突發故障的解決。

3．6 柔性。愿意并且能夠回應需求改變，接受設計變更等的供應商應給予重點考慮。

4 采購合同管理

選擇供應商之后接下的工作就是同供應商簽訂正式的采購合同。合同管理應由采購管理專職人員操作，主要有以下幾個方面的內容：

4．1 計劃審查。審查采購計劃是否在規定的時間內轉化為合同。

4．2 合同審批。審查合同號、數量、計量單位、單價、發運目的地、供應商、到貨日期等。

4．3 合同跟蹤。檢查采購合同的執行情況，對未按期到貨的合同研究對策，加強監督。

4．4 缺料預測與計劃人員一起操作。根據生產需求的情況，推測可能產生缺料的供應合同，研究對策。

4．5 根據實際情況，妥善處理合同的變更、合同提前終止、合同糾紛等。

5 采購績效與評估

從管理角度講，任何一種工作都應遵循PDCA（計劃-實施-檢查-總結）的過程，采購也不例外。作為企業，制定了采購方針、戰略、目標、及實現目標的行動計劃后，在計劃實施時還需有相應的績效指標，用于對采購過程進行檢查控制，并在一定的階段對工作進行總結，在此基礎上再提出下一階段的行動目標與計劃，如此循環往復，不斷改進。而要對采購過程有深入的了解，必須制定采購績效或表現的衡量指標，對采購過程進行考核。

5．1 價格與成本的指標。采購的價格與成本指標包括參考性指標和控制性指標。參考性指標主要有年度采購總額、各采購人員年度采購額、年度人均采購額、各供應商年度采購額、供應商年度平均采購額、各采購物品年度采購基價及年度平均采購基價等。它們一般是作為計算采購相關指標的基礎，同時也是展示采購規模、了解采購人員及供應商負荷的參考數據，是進行采購過程控制的依據和出發點。

5．2 質量指標。質量指標主要是指供應物資質量水平以及有為供應商所提供的產品和服務的質量表現，它包括供應商質量體系、物資質量水平等到方面，主要有：物資質量：包括批次質量合格率、物資抽檢缺陷率、退貨率、對供應商投訴率、及處理問題的時間等；質量體系：有通過ISO9000的供應商比例、開展專項質量改進的供應商數目及比例等。

5．3 企劃指標。是指供應商在實現接收合同過程、交貨過程中的表現及其運作水平。包括交貨期、交貨質量可靠性以及采購運作的表現。

參考文獻

[1]嚴學豐，程兆汾.圍繞提高經濟效益改善企業經營管理[J].財經研究，1981年03期.

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隨著我國工程技術的發展和工程技術“走出去”戰略的實施，我國工程技術企業不斷擴大市場，積極參與國際競爭，承接國際項目。然而，由于各方面環境發生變化，導致供應鏈發生變化，物資供應出現一些新的問題需要解決。本文通過對國際工程項目供應鏈下的物資采購管理進行分析和研究，并對如何建立良好的物資采購管理模式提出了自己的觀點。

關鍵詞：

國際工程項目；供應鏈；物資采購；管理

1、引言

物資采購管理是工程項目得以有序開展和實施的前提，是保障項目能夠按時竣工交付，并保證質量的根本保障，因此保障工程項目供應鏈下的物資采購管理對于項目工程來說至關重要。隨著我國工程技術水平的提高，國內工程技術市場的不斷飽和，國際市場的巨大吸引以及政策支持，我國企業承接的國際工程項目不斷增加。由于國際項目一般采用EPC總承包項目，因此項目物資采購工作全權落到了施工企業的手中，因此，如何實現物資采購的充分管理，對于承包方企業來說至關重要。一方面，保障物資采購的成本性，實現項目的盈利性是根本，因此必須從物資采購方面降低成本，從而實現總成本的有效管理和降低；另一方面，企業必須保障物資采購質量和效果，保證施工期、竣工期，只有這樣才能保障企業的施工承諾，保障企業的信譽和形象。

2、國際工程項目物資采購特點

2.1技術要求差異大

由于各國在施工標準上，建筑理念上的不同，因此導致了國際項目在施工期間必須結合甲方的項目要求、設計理念和技術標準進行施工與物資采購。由于施工標準和技術要求在國際標準和甲方當地標準的不同，因此必須強化落實標準的國際化和當地化界定，以何種方式對物資進行管理，以實現技術標準在最經濟的物資采購原則下滿足施工要求。

2.2材料質量要求嚴

由于國際市場上對各類建材、材料、物資的標準較國內相對完備，因此質量要求也相對較嚴，在保證物資采購管理的過程中，必須加強質量管理。通過質量管理來保障施工材料符合標準，保障施工過程中的有效質量。保障和連續供應對于保障施工質量有著至關重要的影響。

2.3采購程序復雜

國際工程項目管理嚴格，在物資采購供應方面，采用了近乎嚴苛的管理方法，在手續和流程方面額外復雜。在物資采購管理過程中需要進行充分的調查、計劃、初步選擇、初步詢價、初步比價、推薦供貨商、送業主審議、招標或談判簽訂合同等手續。而在涉及到進出口物資時，其程序又要走進出口程序，需要在當地辦理進出口許可、支付信用證明、港口工作、稅務管理工作、倉儲及物流最后的物資檢驗和接收、清關等。由于物資管理嚴格，因此在物資管理過程中也相對的比較安全。把好了物資技術標準、質量標準關，同時增加了物資流通的工序，延長了物資流通的時間比例，大大降低了工程開展的時間和效率。

2.4物資供應不穩定、價格浮動

由于國際項目一般較大，工期較長，因此項目開展過程中，難免遇到工期間物資供需發生變化，物資價格發生浮動和變化。由于一些建材供應商在部分地區的信用水平參差不齊，供應能力有限，導致大型項目在組織施工時極易發生供應鏈斷裂、供應方單方面提價、延緩交付、國際市場需求變化以及匯率變化導致的價格變化、運輸費用、稅費等等各方面問題，嚴重地影響了項目工期和施工的有效開展。

3、基于供應鏈的物資采購管理模式設計

基于供應鏈的物資采購管理是隨著工程經濟的不斷發展，為保障工程物資采購的有效性，建立的通過用系統的觀點來對物資管理環節過程中的物流、信息流、成本流的有效管理，通過供應鏈下的物資采購管理，可以對物流、信息流、成本流進行有效的分解和控制，使得各環節的連續性、成本性、利益性得到大幅提升，既保障了物資采購管理的效果，又保障了物資采購管理的效益，實現了雙豐收。

3.1基本思路

首先，通過貫通企業內部資源，提高內部管理效果；其次，提高外部資源的協調管理，實現在供應鏈下的物資采購管理各環節的有效統一性，保障系統的整體性和溝通協調性。最后，加強物資管理，將企業需求與供應鏈能夠有效地結合，實現物流、信息流、成本流的有效控制，實現綜合效果的顯著提升。

3.2模型建立

根據供應鏈下物資采購的物流、信息流、成本流的有效組織和分析后，將基于供應鏈下的物資采購模型分為三個層次：運作層、業務層、戰略層。首先，運作層是供應鏈下物資采購管理模型的根本。其中涉及到了物資管理的各種方法和技術，通過各類技術的有效使用和完善，使得物資管理水平得到根本的提升和完善，以適應國際項目高標準和高要求。同時結合國際項目實際形成高效運作的管理層實現供應鏈水平的有效銜接和物資管理的高效化，而這是保障業務層與戰略層得以順利開展的前提，是管理模型實現的基礎。其次，業務層作為采購模型的行為層，是實施物資管理的關鍵。通過運用供應鏈管理思想來完善物資采購管理過程的價值，以物流和信息流為基礎，通過結合國際項目實際，對核心材料的采購和管理進行集中，以保障核心物資的高水平。對非核心物資進行外包，從而提高物資管理的效率，實現成本流的有效控制和根本效益和競爭力的提升。業務層是戰略層的執行，是運作層的實踐，在環節上起到了承上啟下的作用，使得物資管理模型整體性和統一性大大提高。最后，戰略層是實施供應鏈下物資管理的核心。從核心發展戰略的角度、從項目發展要求的實際出發，通過對物流、信息流、成本流的有效管理，將業務流程進行優化和供應鏈的優化管理，協調和平衡供應鏈過程中各成員的利益，合理規避各類物資采購管理風險，實現“多贏”局面的控制，最終實現物資采購管理的穩定和連續，保障國際項目開展的連續性和高標準。

4、結論

國際工程項目物資采購管理復雜困難，需要通過積極有效的管理，協調供應鏈下各方利益，才能保障物資采購、供應，項目開展的有序進行，采用通過加設供應鏈下的物資采購管理模式，能夠有效地避免類似問題的產生，促進項目工程的有序開展和落實。

作者：蔣興宇 單位：中鐵隧道集團一處有限公司

參考文獻

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1.國有企業采購管理中存在的問題

國有企業相對于其它一些企業來說必然具備著一定的特殊性，這些特殊性的存在導致國有企業在采購管理中面臨著更多的困難，進而導致了當前我國國有企業采購管理中存在著很多的問題影響著采購管理的質量，其中主要表現在統一性、規范性和考核等三個方面。

1.1統一性差

雖然我國國有企業都具備自身的管理制度，其中對于采購管理來說也具備相關的管理制度和管理辦法，但是這些制度具體來說都指向了具體的采購操作層次，在一些較高層次的統一性管理上還存在著一些欠缺，其中具體表現在兩個方面：（1）對于國有企業來說一般都是一些較為大型的集團企業，其涉及到了很多的分公司，對于這些子公司之間的采購統一性的規定并不是十分完善，沒有做好相應的協調工作，進而影響了國有企業采購管理的質量；（2）另外一方面則是在分公司或者子公司內部各個部門之間也存在著協調性不足的問題，尤其是在生產部和采購部之間存在著交流不暢等問題影響著采購的合理性，進而導致了采購工作可能出現一些失誤影響著企業的采購管理。

1.2規范性差

針對現有的我國國有企業的采購管理制度來說因為其制定和實施的經驗較少，所以其中仍然存在著很多的問題，尤其是在規范性上還需要我們進一步的完善，其中最為明顯的一個問題就是當前我國國有企業采購管理中對于相關采購過程的具體操作規定不夠詳盡，而僅僅是對于采購辦法進行了泛泛規定，這就導致了具體采購人員在采購過程中面臨著更多的問題和困難，導致我國國有企業在采購管理的執行中出現一些問題，此外，在當前國有企業信息化規范管理中也存在著一些問題影響著采購管理的效果，不僅不能夠很好地利用信息化的優勢，還對于我國國有企業采購管理的效果產生較大影響。

1.3考核辦法問題

當前我國國有企業在采購管理中存在的另一份問題就是考核過程沒有一個統一的標準，大多數國有企業當前對于采購人員進行考核都是采用領導決定制度，一切都是由領導對于采購人員進行評價考核，決定采購人員的工作質量，這在很大程度上來看是不合理的，甚至會因為對于領導缺少必要的監督導致出現徇私舞弊現象，進而影響考核的公平性，最終影響到國有企業采購人員的工作積極性，導致采購管理質量低下，所以說，考核辦法問題也是當前困擾國有企業采購管理質量的一個主要問題。

2.提高國有企業采購管理水平的對策

針對當前我國國有企業采購管理現狀，我們必須進行詳盡的分析，然后制定出對應的政策，采取有效的辦法來提高我國國有企業采購管理的質量，促進國有企業的健康發展，具體來說，我們可以采取的措施有以下幾點。

2.1加強監督。一般說來，國有企業進行采購都是事先制定好相應的采購計劃，然后再按照相應的采購計劃進行實施，在這一過程中要想切實保障采購的有效性和質量，我們就必須加強整個環節的監督工作，不僅僅要在采購計劃的制定過程中加強對于計劃制定的監督和控制，確保采購計劃的合理性，避免采購過程中的浪費，還應該加強在具體采購過程中對于具體采購人員的監督，對于采購計劃中的物品數量、種類等進行詳細監管，避免采購人員的失誤，加強采購質量。

2.2審查申報價格。在我國國有企業采購管理中最為主要的就是針對采購價格進行管理和控制，所以我們也必須加強對于采購物品申報價格的審查力度，尤其是針對當前瞬息萬變的市場環境來說，更應該加強對于市場中采購物品的報價審查力度，確保申報價格的合理性，減少國有企業的損失，具體來說，可以針對市場具體狀況進行詳細的調查，了解采購物品的具體價格，然后匯總成采購物資審價表以供采購監察部門進行監督和管理。

2.3審查采購合同。合同的簽訂是國有企業采購過程中必不可少的一部分，所以，為了確保國有企業采購管理的質量，我們應該加強對于采購合同的監管和審查，加強對于采購合同的管理和審查能夠有效地避免一些徇私舞弊問題的出現，并且能夠明確采購資金的去向，確保國有企業的采購工作能夠有據可查，進而提高了采購管理的質量和水平。

2.4檢查采購物資質量。國有企業的采購管理針對整個的采購過程進行管理和監督，所以，我們還應該加強對于具體采購物資質量的監督和審查，確保采購物資的可用性。具體來說，加強采購物資質量的審查不僅僅能夠有效地避免國有企業的一些不必要的損失，減少因為物資質量問題產生的浪費現象，還能夠有效的對于整個的采購過程進行監督，避免采購人員在采購過程中出現一些失誤，甚至是徇私舞弊的現象。

2.5審查采購票據。對于國有企業采購行為的管理應該重點加強對于資金的審查和監管，這是一個核心內容，對于資金的審查不僅僅表現在對于物資報價的審查上，更應該加強對于采購過程中所有票據的審查，這些票據因為內容過于繁雜，所以一般較難進行管理，具體所來，我們需要審查的票據主要包括檢驗報告單、運費單據、入庫單以及購貨發票等，只有把這些所有的票據都進行詳細的審查才能夠真正的確保國有企業采購資金的有效利用，進而做好采購管理工作。

2.6審查會計信息。對于采購管理中相關資金的審查還應該包括對于會計信息的相關審查，會計師是國有企業采購過程中必不可少的一員，也是和采購資金聯系最為緊密的一員，加強對于會計信息的審核就能夠在很大程度上確保采購資金的有效性，不僅如此，加強對于會計信息的審查還能夠有效規范整個國有企業的資金運轉，避免一些相關人員的違規行為出現，保障采購過程總資金使用的合法性。

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關鍵詞：生產型；企業；物資采購；供應商；管理

隨著國內外經濟環境復雜程度的加劇，生產型企業只能迅速提高自身競爭力，才能適應當今復雜的市場競爭環境。一方面，可以通過調整產品結構來實現，另一方面，就是加強企業內部管理，提高企業市場適應能力。物資采購中供應商管理就是生產型企業加強內部管理的重要途徑之一。一個企業能否不斷地充實供應商數量，提高供應商的質量，是讓企業的物資采購管理工作良好運行的保證。

一、生產型企業供應商管理的重要性

1.企業對供應商管理的認識

在現代化生產條件下，采購活動已從初期的一種簡單交易行為，逐漸演變成一種單獨的工作——采購管理，即對整個企業采購活動的計劃、組織、協調和控制活動。我國學者王槐林認為：采購管理是指為保障企業的物資供應而對企業采購活動進行的管理。現代化科學管理模式是根據訂單的需要進行采購，是由市場銷售決定的采購管理模式，避免企業的庫存雜費，同時要求采購管理高效運行來保證企業正常生產和按時交貨，對采購管理活動提出了更高的要求和反應速度。現代采購的職能是尋找資源，而不僅僅是采購，采購管理已經從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。

供應商，是指可以為企業生產提供原輔材料、設備、備品備件等資源的企業，它可以是生產型企業，也可以是流通企業。企業要維持正常的生產，就必須要有一批可靠、穩定的供應商為企業提供各種各樣的物資供應。物資采購中供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性的管理工作的總稱。供應商已成為一種戰略籌碼，供應商管理也成為造就企業競爭力的有效手段，誰擁有具有獨特優勢的供應商，誰就能贏得競爭優勢。

2.企業供應商管理的意義

加強對供應商的管理，不僅可以協調企業庫存管理，減少庫存壓力；同時，還可以提高產品質量，降低產品成本，縮短交貨期。進而提升企業在市場競爭中的應變能力。搞好供應商的選擇與管理，建立科學合理的供應商選擇及管理體系，可以不斷優化企業的供應網絡，對提高企業核心競爭力，有著重大的意義。

二、生產型企業物資采購的特點

生產型企業物資采購有以下兩個特點：

1.采購物料的多樣性

一方面，生產型企業的產品，生產過程比較復雜，因此需要大量的原輔材料、備品備件和配件等，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于有些設備所需的備件、配件沒有統一的標準，為了符合企業設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產企業采購的物料品種繁多、規格復雜，數量不一。

另一方面，由于企業設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產企業的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得企業產品在規模、形式、構造、裝飾、生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構、新材料、新技術、新工藝等。

2.物料供應的多變性

企業產品的生產地點是統一的、固定的，使用單位是全方位的，這就決定了企業產品生產的不固定性。生產企業要根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的物料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

三、如何做好生產型企業供應商管理

首先要明確企業供應商管理的目標，再制定相應的策略去實現。

1.供應商管理的目標

供應商管理的目標包括：

(1)獲得符合企業質量和數量要求的物料或服務；

(2)以最低的成本獲得產品或服務

(3)確保供應商提供最優的服務和及時的送貨

(4)發展和維持良好的供應商關系

(5)開發潛在的供應商

2.供應商管理策略

從實際工作出發，本人認為，供應商管理分為兩個過程，一個是供應商的開發過程，一個是供應商的管理過程。做好這兩項，供應商管理的目標就能達到。

(1)供應商開發過程。針對采購物料的多樣性和多變性，一定要做好平時的基礎管理工作。對于主動來推銷產品的供應商，初步審察資質，并根據物料不同，做好基礎檔案管理，做好儲備工作。一旦某種物料現有供應商出現問題，不能及時供貨時，可從儲備庫中找到可替代供應商進行洽談。 同時，根據現有供應商供應情況，對一些重要的原材料供應商及儲備庫中缺少物料的供應商，隨時了解市場行情，尋求新供應商，做好儲備工作。

企業則必須制定符合自身特點的供應商開發管理程序，進行管理。主要通過以下幾個過程進行開發。

①識別供應商開發需求。由于企業進行供應商開發的需求不同，那么采取的策略也不同。如果是新產品開發需要，那么開發供應商時需要和產品開發部門進行有效的溝通，因為這類供應商是新的，采購時價格也難以確認；如果是某種物料現有供應商太少，那么采購部門進行開發供應商就相對容易一些，可以參考現有產品的價格、質量等，這類相對簡單一些。

②確定目標供應商。確定了開發需求后，就可以從基礎檔案庫中選擇合適的供應商；對于新產品，則需要再尋求新供應商。而對于其它已采購過的物料，就要考慮不同情況進行選擇。一定要考慮到采購成本最小化原則，對于批量小、價值低的物料，可以選擇中間商進行供貨，尋求送貨的及時有效。而對于價值較大、批量大的物料，一定要優先選擇生產廠商，以求得價格優勢，達到批量采購，從而降低采購成本。在具有資質的供應商中，選擇價格具有競爭優勢的供應商作為準備考察的目標。準備好供應商的資質證明材料和報價資料，做好準備。

③供應商調查。對于不同的物料，進行不同的調查內容。對于一些非關鍵的原輔材料的供應商，可通過對供應商的資質文件、樣品、行業調查等進行判斷。并讓供應商提供樣品試用。而對于生產過程中關鍵的原料，則一定要做好供應商實地考察，對供應商名稱、地址、注冊資本、經營能力、生產能力、供應能力、資金能力、人員狀況等一系列的基本情況，進行詳細調查。此外，還要對供應商的生產體系、內部管理體系、質量內部控制系統、生產技術水平等詳細資料做出判斷，調查完成后，確定是否進行小批量試用。同時，提請技術部門做好技術上的支持，進行技術上的理論分析。得到技術部門認可后，再進行商務談判，進行試用階段。

④評價分析。當試用完成后，可根據生產分廠反饋的使用情況報告，決定是否列為正式供應商。如果反饋好，則列為正式供應商，做好供應商檔案管理工作，進行長期合作。如果反饋不好，則取消合作。

(2)供應商管理過程。此處供應商管理過程，則只針對已建立正式供貨關系的供應商。對這部分供應商，一定要建立完備的供應商數據庫管理，隨時更新各家供應商的供應物料、企業資質、聯系人、聯系電話等基礎信息情況。并且每年組織一次供應商評分分級。根據該供應商的資質審核、產品價格與質量、售后服務、分廠使用情況等指標將供應商分為優良差不同等級。對于評為優秀的供應商，在下年度供貨中優先考慮，而對于評分為差的供應商則予以淘汰，重新從備用供應商資源庫中選擇合適的供應商進行供貨。

每種物料，保證至少2-3家的合格供應商，避免獨家采購帶來的價格壟斷及服務質量下降。一旦某種物料的供應商少于2家，就要及時開發新的供應商做為補充，讓企業的供應商時刻保持高度的競爭性，這樣可以促進供應商更好的服務，不斷降低成本、提高質量，也有益于企業在采購物料時的價格談判工作。

經常和供應商溝通，了解對方的生產經營情況，同時關注市場行情，掌握價格動態。當了解到某家供應商生產經營出現異常時，及時準備替補供應商，保證生產供應。

做好新老供應商的交替工作，保持穩定的供應商群體，為企業的正常生產提供穩定的物料供應；讓供應商能進能出，形成一個良好的經營機制。不斷地充實企業的供應商數量，提高供應商質量，保證企業的采購管理工作良好運行。

總之，與供應商做到一種長期互嬴的合作關系，

四、結語

通過分析生產型企業的采購物資特點，提出相應的供應商管理策略，以優化企業的供應商管理，降低采購成本，提高企業贏利能力。

參考文獻：

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[關鍵詞]業主；項目；多項目管理；資源；供應鏈；研究

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）01-0390-01

相對國外來說，項目管理在我國的起步時間比較晚，但從開始到現在，我國項目管理也在近半個世紀的發展中得到了不斷的改進和完善，并且在管理實踐中取得了較好的成績。而隨著我國社會主義市場經濟體制的建立和不斷深入，我國項目管理模式逐漸向多項目管理方向發展。截止目前，多項目管理已經成為我國當前統一的，并得到廣泛認可和應用的一種項目管理模式。在多項目管理中，其管理的核心內容是業主方項目管理；管理研究的重點是社會現有資源的整合與獲取，將兩者融合一起，可認為：多項目管理中，業主方如何發揮其外部組織作用，對資源進行合理、科學的整合與分配，選擇一條符合多項目管理需求的外部組織資源供應鏈是保證多項目管理目標實現的一種重要手段，同時也是獲得最佳管理效果的關鍵。

1 多項目管理的概念

所謂多項目管理，其實際意思是指，在某個組織活動的開展過程中，相關單位對活動中多個項目作同時的，全壽命周期內的管理。多項目管理在當前已成為項目管理的主要發展趨勢，其存在基礎是建立在項目管理之上的，是一種在項目管理基礎上發展起來的管理模式。多項目管理區別于一般的項目管理，主要表現在：一，多項目管理比一般性項目管理更具戰略性，它是站在企業決策層的角度，來對企業內部所開展的所有項目活動進行評估和控制；二，多項目管理是一個動態性管理過程，它在管理過程中能夠根據企業的內外部環境的變化，而改變原有的管理戰略目標、戰略需求以及戰略方式等；三，多項目管理崇尚資源的最佳配置和利益的最大化，它可通過協調和分派現有項目資源的方式，來獲得最佳的項目資源配置組合，實現效益的最大化。

多項目管理中有一核心管理內容，即業主方項目管理。從其定義上來說，業主方項目管理的服務主體是業主，基于業主方項目管理中的所有工作的開展都是為了滿足業主的需求，包括項目設計準備工作、項目設計施工工作以及施工完成后的項目保修，項目建設全過程中，所開展的一切管理工作都是站在業主的角度，為業主利益提供服務的。下面對業主方項目管理的具體工作內容作詳細介紹。

2 物資采購管理和供應鏈管理

在企業經營管理活動中，物資采購管理在管理工作中占據著核心地位。對于企業來說，其經營活動主要是指物資與經費之間的平等交易。因此，任何企業來進行經營活動時，都需要安排企業內部專門的采購部門來執行對外采購和對內配置工作，將采購所得的資源作合理的整合、獲取以及分配，這便是企業在經營管理活動中所涉及到的物資采購管理。

供應鏈管理，主要是指通過對企業內外部信息流、物流、資金流等因素的控制，做好企業原材料采購、產品生產制作以及銷售等每個環節的工作，在企業產品的制作、銷售的全過程中，供應商、制造商、零售商以及用戶等共同組成了一個線性的整體，從結構上看類似于一條網鏈，所以將這樣的管理模式稱作供應鏈管理。現階段，供應鏈管理的質量和效果已經成為了制約組織或企業經營管理活動正常開展的重要因素，同時也間接阻礙了組織和企業的發展。

物資采購管理和供應鏈管理之間的關系是屬于和被屬于關系，在企業經營管理中，物資采購管理隸屬于企業的供應鏈管理，并且是其管理中必不可少的一環。重要性主要體現在：

1）從業主方項目管理中的物資采購管理角度分析，企業或組織在設計物資采購方案時，方案的設計規格、設計內容以及設計文件等都需要按照業主方的要求來進行設計；設計單位要向業主方索要明確的采購物資規格和數量。而在明確了物資采購數量、規格等相關采購要求之后，緊接下來的采購管理便成了基于業主方多項目資源管理中的一個管理難點。物資采購管理作為組織或企業供應鏈管理中的首要環節，其對組織戰略的制定和實施起著重要的決策作用。

2）在物資采購管理中，其管理模式的選擇取決于業主方和參建機構的合作方式，物資采購管理模式正式確定之后，在某種程度上會影響并改變業主方以及各個參建機構的發展戰略目標。而采購管理模式的選擇、對業主方發展戰略的影響等內容都屬于供應鏈的管理范疇，所以我們說，物資采購管理是供應鏈管理的核心。

3 多項目業主采購和承包商采購的區別

3.1核心采購組織由承包商轉移到業主

現行一般的工程項目物資采購，是以承包商作為核心組織的采購，在特定的條件下，以承包商為中心進行采購和供應；而業主采購，則以項目業主作為核心的采購組織，可將采購納入業主方組織戰略的高度，考慮將多項目物資采購納入組織戰略的范疇。

3.2采購范圍不同

工程承包商的物資采購，一般為中標承包工程范圍內的采購，由于管理水平方面的原因，目前很難實現承包商企業范圍內的多個中標項目的集采，屬于單項目采購的范圍。

4 業主方基于多項目的組織外部供應鏈研究

4.1非業主核心

現行的整個多項目系統供應鏈，從多項目參與方相互關聯緊密程度的角度上看，由于業主方與相關工程物資供應商之間的基本不關聯或較低的關聯程度，因此認為一般情況下是以承包商作為核心組織來建立多個供應鏈，從業主方多項目系統范圍內看這多個供應鏈是十分松散的。

4.2多項目供應鏈戰略

在現行的供應鏈系統中，業主只是簡單的用戶，被動地接受供應鏈的各種要求，除了能提出質量、工期等相關要求外，基本處于多項目的輔助地位。業主方想要改變這一現狀，必須調整組織的多項目管理戰略，建立新的、以業主方為核心組織的供應鏈系統。

5 結束語

綜上所述，在組織的多項目管理，或者說在組織的供應鏈管理中，物資采購是其管理的首要環節，對組織戰略的制定和戰略目標的實現起著一定的決策作用。21世紀以來，隨著市場經濟體制的不斷改革與深入，業主方多項目資源管理模式已得到了廣泛的應用和推廣，相信在未來的一段時間里，基于業主方的多項目管理模式仍然會得到長遠的發展。

參考文獻

[1] 王兵，徐小斌，鄭洪帖. 基于供應鏈的采購管理[J]. 商業研究. 2002（10）.

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關鍵詞：全生命周期；物資管理；企業發展；重要意義

1全生命周期理論的基本涵義

全生命周期成本法最早是由美國學者提出來的，最開始應用于軍事行業，主要用途是計算軍工產品的成本。之后，伴隨著社會的發展和進步，全生命周期成本法被賦予了多種內容，其應用范圍大大增加。隨著應用范圍的擴大，在生產活動管理過程中，對企業的生產活動、產品采購與生產以及其他管理活動起著非常重要和良好的作用，便于企業順利開展有效的管理活動，一定程度上減少了企業的成本消耗，提高了企業的競爭力和生產效益。比如在企業中，全生命周期的作用可以理解為企業生產的設備或者產品從開始投入市場直至產品被淘汰的整個過程的成本的計算，簡單來說就是對設備的整個生命周期的關注。對于生產者和消費者來說，對全生命周期有不同的認識，生產者對全生命周期的關注主要包括開發設計、投入生產以及停產，消費者角度的產品和設備全生命周期指的是產品購買、使用與報廢的整個階段。通過在物資管理的過程中，對這些影響因素進行關注，有利于促進企業不斷改進現有的管理模式，從全面、系統的角度出發，解決企業物資管理問題，促進企業發展。

2計算物資生命周期成本的方法

根據調查顯示，物資生命周期成本包括生產者和消費者兩方面的成本，計算物資生命周期成本必須將上述二者成本計算清楚，缺一不可。一旦缺少一個細節成本，那么所計算出來的物質生命周期成本就不具備準確性和真實性。具體來講，物資生命周期成本可以分為產品設備開發、設計、生產、市場推廣成本以及后期產品設備使用、處置以及售后維護成本，科學合理的物資生命周期成本計算方法需要將上述幾個環節的成本核算清楚，在此基礎上將所得出的數據相加求和，即為準確的物資生命周期成本。

3全生命周期成本理論的應用意義

3.1推動企業物資管理

全生命周期理論的有效應用，可以推動企業物資管理工作的完善，促進物資采購計劃與預算的形成。通過全生命周期理論的有效應用，能夠打破空間的限制，盡可能地降低采購成本，提高采購的利用效率，在實現企業采購成本與公司發展的雙向發展過程中促進企業的發展。

3.2降低企業發展成本

降低采購成本是促進企業在發展過程中持續保持市場競爭力的重要方式，是企業經營的關鍵環節。一方面，在進行物資管理的過程中，通過做好預算及采購計劃工作能夠保證采購工作的順利進行，從人力、物力、財力方面有效地控制企業成本，使得企業的物資采購配置更加合理，并且通過全生命周期理論的有效應用，能夠實現企業內部所需要的各種資源的有效控制，減少采購浪費量，降低采購成本，促進企業提高企業收益。另一方面，在進行采購成本的控制過程中，查看企業的成本組成部分，物資采購成本占的份額不容小覷。在激烈的市場競爭中，企業要想獲得最大的利潤，就需要不斷關注生產成本。但是現有的市場中，隨著信息獲取方式的多樣性，使得物資的價格逐漸透明，單純地想通過價格的差異性來進行物資的采購管理，已經不能實現對成本的控制。在管理過程中，要想企業長期發展，獲得有利的市場地位，必須通過科技不斷改進現有的管理模式和方法，制定采納合理、可行的一系列物資采購策略，從而使企業能夠減少花在采購周期方面的時間，降低人力和物力的成本，促進企業的健康高效發展。

3.3有利于加強與供應商的關系

在現有的環境下，物資采購模式不甚理想和不完善，通常需要花費大量的采購成本、運營成本，并且企業針對這些采購的物資管理沒有形成正確、明確的認識。通過強化生命周期理論的采購觀念，嚴格把控采購的成本和質量的控制，能夠有效地處理與供應商之間的關系，提高物資采購管理的效率與質量。

3.4有利于建立科學的采購機制

對于傳統的采購來說，大多數的采購者在采購時，關注的重點在于采購的價格，缺乏科學的采購理念的指導。比如對于采購A、B兩種產品來說，二者具有同樣的功效，前期的采購價格A低于B，但是后期的成本B要遠遠高于A。面臨此種情況，傳統的物資采購往往偏好于A產品，而忽視后期維護、保養所需要花費的費用，不夠全面，甚至后期會造成企業的損失，影響產品的生產周期和質量。而通過在物資管理的過程中融入全周期生命理論，可以在兼顧利益的同時，促使采購者關注質量等多種因素，從而促進企業的發展。

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關鍵詞：倉庫裝備供應 信息管理系統

通過對倉庫現有物資供應管理系統的管理體制、管理內容、管理方法進行全面分析，綜合其它物資供應管理模式，兼顧不同管理上的差異，開發物資保障管理信息系統，系統需要涵蓋物資供應管理的各方面工作，實現物資計劃、采購、倉儲、質量等主要供應業務環節計算機化、運用計算機管理技術進行物資儲備、采購資金、成本費用、供求信息等主要物資保障管理工作的管理控制。

一、系統設計思想及目標

總體設計原則遵循系統的先進性、實用性、開放性、可擴充性、升級簡便、安全可靠、易管理、投資效益比高的設計原則進行系統設計。

在以上系統分析和設計思想的指導下，要詳細分析了地方上各行業物資供應管理工作中的共性和個性。其實，80%以上的管理方式和管理過程是相同的，例如都由計劃管理、采購管理、質量管理、儲備管理、綜合統計等管理過程組成，不同的地方總結如下：從各自的組織機構、崗位分工上看，因為規模不同，有的采用一級管理，有的采用二極管理模式等等。總之，組織結構不盡一致，各崗位的工作職責也不相同。

從上述分析中可以看出，系統為適應不同具體需求，在滿足物資供應管理共性的基礎上，必須滿足軍隊裝備物資供應管理上的不同個性。我們應該采用的方法是：

系統設置一些控制參數用以控制系統的價格核算體系、出庫是否要求計劃、入庫是否要求合同、訂合同是否要求計劃等等用以滿足不同管理過程上的不同要求。

系統提供好的數據接口以利于與其它系統的集成。

在上述設計思想的指導下，確立了系統開發總體目標是：“保證物資供應，降低儲備成本，優化庫存結構，減少庫存資金，提高軍事效益。

系統技術性能指標是：“具有安全保密性，具有高可靠性，具有良好的開放型，具有較高工作效率，人機界面友好，易于擴展和維護。”

系統功能目標是：“提供計劃準確率和工作效率，疏通信息渠道、加速信息反饋，提高數據準確性使編制計劃建立在以信息為基準的科學方法上，用計算機代替部分手工操作，共享數據將減輕保障人員的工作負擔使之從繁瑣重復的勞動中解放出來，促使信息流與物流同步、促進管理科學化、程序化。”

二、系統主要功能

本系統的模塊構成和層次關系是按照物資供應業務流程要求和管理要求設置的，共分為五個模塊：計劃管理，請領、采購管理，倉儲管理，質量管理和綜合管理。系統功能介紹如下：

（一）計劃管理模塊

計劃管理是物資供應工作的龍頭，在計劃管理模塊中充分體現了物資管理工作中事前控制的功能，計劃管理實現的主要功能有：

編制原始物資需求計劃，若物理條件具備、可以提出相應原始計劃。各類計劃（包括需用計劃、補庫計劃等）實現了按項目分層次的管理，每類計劃生成平衡依據或領料依據，其中作為平衡依據的計劃進一步生成采購計劃，作為領料依據的計劃作為出庫時的領料依據，為按項目的核銷、按項目的領料和按項目的分析統計提供了依據。

實現圍繞計劃的各類操作，包括計劃的審批、核銷、變更、代用等。計劃的變更和代用過程自動調整相應庫存和期貨資源的及時分配。

實現計劃的自動平衡。平衡結果可以根據需要分別按照大修、維修，等生成平衡報表；按照項目生成平衡報表；按照需求計劃期間生成報表。

對各種計劃提供組合查詢。可以查詢計劃執行情況、項目備料情況、單位領料情況、庫存平衡情況、期貨平衡情況、計劃需求量的動態變動情況。組合查詢為領導了解計劃需求、安排物資供應提供了有力工具。

（二）請領、采購管理模塊

請領、采購管理是物資供應工作的核心，在請領、采購管理中充分體現物資管理工作的事中監控的功能，保證請領、采購管理的規范性、避免隨意請領，無計劃采購。采購的問題節省采購費用，避免效益的流失。采購時，使得向哪買、買多少、價格是否最優、質量是否最好等問題在采購環節中得到了科學的管理和控制。請領、采購環節除了在內部業務銜接上提供管理和控制功能外，也較好的利用了供應者信息等模塊的約束控制作用。同時請領、采購模塊自然引入了計劃數據，并受計劃業務數據的約束。合同和市場請領、采購單數據為后續的質檢入庫等環節提供約束引用數據，實現對后續環節的約束控制。請領、采購環節的價格和供應者等信息又自動充實信息數據

（三）倉儲管理模塊

倉儲管理模塊要實現倉庫帳務的自動管理，從計劃員制單到保管員登帳，在軟件系統中要能夠很方便的完成，軟件系統根據期間的業務情況自動產生相應的庫存物資明細帳，實時反映庫存物資變動情況和收、發、存動態分析情況。系統在定額管理過程中能自動提供報警功能，使計劃員及時生成相應的補庫計劃。

倉儲管理模塊不僅受制約于計劃模塊和采購管理模塊，同時自動為其他模塊提供相應的庫存數據，使系統的平衡等業務能夠自動實現。相應的，倉庫管理環節中的各種管理和控制功能也可以根據具體的業務實際進行靈活的設置，并且可實現計算機制單。

（四）質量管理模塊

本模塊主要是對裝備物資的質量檢驗數據的管理。

主要功能包括：

原始質量合格證登記表；

原材料進貨驗收登記表；

器材入庫質量檢驗登記表；

不合格原材料使用通知單；

原材料退貨登記表；

質量管理模塊實現了對必檢物資的入庫控制，同時質檢結果數據為供應者考評和指導采購準備了基礎數據。另外，質檢模塊通過質量跟蹤管理，對完善從物資采購到入庫以及使用全過程的監督和控制分析。質量跟蹤數據能夠自動充實質檢檔案。與質檢結果一樣成為供應者考評的有效依據。質量管理模塊的數據也是約束倉儲管理中入庫與否的重用信息。

（五）綜合管理模塊

物資分析綜合管理模塊覆蓋了物資保障的各個環節，充分體現了物資保障管理工作的事后監督功能。包括計劃、籌措、儲備、質量、供應者、信息管理等。通過各種統計和分析，綜合管理模塊為各級領導提供了可靠詳盡的數據，為各級領導掌握裝備物資供應工作的重要信息和科學決策提供了有力的支持。

綜合管理模塊從宏觀管理、全局管理的角度，把一些全局性的數據通過形象具體的形式，提供給管理人員以支持決策。

在綜合管理子系統中，每一項查詢功能都從一個特定的角度反映物資供應工作中的問題和進度，從而輔助管理人員完成以下幾個工作：

掌握全局的數據，如庫存變動、財務支付、物資消耗、采購成本、管理費用情況等。

監督物資供應的基本業務，如：計劃平衡情況、計劃執行情況等。

分析物資供應的基本規律。綜合管理子系統向管理人員提供很多的分析工具，如：庫存結構變動分析，緊急請領、采購計劃分析，緊急出庫分析，物資的成本差異分析，采購成本分析等。

三、展望前景

裝備保障正向全面信息化方向邁進，其新的發展趨勢主要表現為柔性系統、計算機集成制造系統的開發與推廣應用，并向制造智能化方向發展。在這一過程中將實現信息化、軟件化；從技術發展特征看，表現為技術的融合化；從系統管理角度看，表現為集成化、網絡化，集成化表現為系統集成、軟件集成、技術集成和接口集成。技術在飛速的發展，高新技術在不斷的涌現，促使軍事信息向著一體化邁進。我們要面對挑戰，抓住機遇，開拓前進。

參考文獻

[1] 王營信、李清葆：《美軍社會化保障做法及對我們的啟示》