首頁 > 精品范文 > 建設單位工程項目管理
時間:2023-07-18 16:27:42
序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇建設單位工程項目管理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。
關鍵詞:建設單位;項目管理;監理;承包方式;工程簽證
中圖分類號: U415 文獻標識碼: A 文章編號:
多樣性和建設周期長是建設項目所具有的一系列特點。施工單位作為工程投資的最大受益者,對一個項目完成所需的周期和該項目所帶來的經濟效益是非常看重的。都希望用最短的時間來完成一個高質量的工程,但最終的效果往往不盡人意,在施工和實際管理的過程中會因為一些突發事件使預期的效果無法達到。
一、項目管理中建設單位面臨的問題
(一)項目技術人員對建設項目的了解不足
與其它的項目相比,建設項目相對而言是一項投資龐大且繁雜的系統工程。建設項目的整個實施過程所涉及的專業環節較多,對建設單位技術人員的要求較大。但相當一部分的單位為了節省企業資金,在專業技術人員這方面無法做到長期擁有。[1]一般都是在項目進行的初期,暫時聘請一部分技術人員。這樣,就往往會造成這些剛剛聘請的技術人員對該建設單位的一些特殊要求無法了解,使技術人員的技術能力無法最大化的發揮出來,并且非常容易導致返工等現象出現,使建設周期和投資都超標。
(二)技術人員無法滿足項目需求
相對與那些施工前臨時聘請技術人員的單位來說,有些建設單位相對較好,都長期配備了相關技術人員。但是,配備的技術人員數量基本都只能滿足平時最低限度的標準。一旦遇到一些大型的投資項目和工程項目全面開展后這種情況,往往就會發生技術人員力量不足的現象。導致現有的技術人員工作量過大,在項目的進行中無法考慮全面,無形間加大了失誤的發生率,造成項目一些不必要的損失。
(三)現場業主管理及監理的失調
對于任何一個工程來說,其監管環節是相當重要的。監理的目的就是對項目實行一系列必要的監督和管理。但是,目前絕大多數建設單位存在監管人員只對報驗、材料進場、資料整理等工作進行監管這一問題,對質量和投資這類問題基本不管,有的監理公司甚至與施工單位狼狽為奸,進行一些非法的報銷。在這種情況下,就導致了項目投資方的管理工作量大大增加,使其精力過于分散,最終讓監管力度大大下降。[2]
二、合理解決項目管理問題
我們要想解決我國目前項目管理上的問題,就必須結合建設單位項目的現狀和特點,進行深入的探討,進而找出解決方案。
(一)對項目進行全過程分解,列出詳細計劃,分清職責權限
建設單位工程項目最大的一個特點就是施工過程復雜,對于這個問題,我們可以通過在項目的初期對各個環節進行必要且合理的劃分。總體來說,一般的項目都會經歷從前期可行性的研究到最后項目驗收這上十個關鍵步驟。這些步驟雖然都是工程建設的過程中必不可少的階段,但是,相對而言還是有輕重之分的。比如,項目用地劃撥辦理土地手續、開工前期和開工建設等就是一些相對較重要的步驟。對于這些步驟,建設單位在人員的使用上就必須要重點注意,盡量用公司里的長期技術人員來完成。對于一些相對較輕的環節,在技術人員不足的情況下,可以考慮臨時聘請技術人員。[3]目的主要負責人,要做到可以將手中的權力下放這一點,主要將精力放在對進度和質量等重要因素的控制上,基層的技術人員也要做到各負其責。只有將這樣一種良好的工作氛圍建立起來,才可以保證項目的順利實施。
(二)充分調動監理的管理作用,建設單位整體協調現場工作
建設單位在對管理單位的選取可以通過公開招標或直接委托等方式。在招標和委托管理時一定要對管理單位的相關證書和所具有的實力進行重點審查,對該管理單位的信譽和管理業績也是要做到充分的了解,可以說是建設單位對管理單位實力確認的一個關鍵步驟。建設單位也只有選取了一個管理積極性高的管理單位,才可以保證整個施工過程有條不絮的進行。
(三)合理選擇承發包方式,有效控制投資,加強項目管理
預算加簽證、合同包干和包工不包料是目前建設項目承包的主要幾種方式。對于一些較小的建設項目,一般是采用的合同包干方式,因為這種承包方式的承包金額一般都是固定的,且在施工的過程中不會變更。該方式最大的優點就是可以降低審計工作的難度,對管理單位技術人員的要求較低,可以讓管理單位將全部的精力投入到對質量的控制中。[4]簽證方式則是一種通過由施工項目的圖紙來進行投標報價的方式。這種方式對管理單位的要求相對較高。管理單位在施工合同的范圍內,要進行一些派駐管理人員去施工現場進行全天的監控,而且對施工過程中的一些現場情況要做到隨時記錄,特別是對預算外工程量、材料價格和選型等問題上,一定要可以合理的把握。包工不包料承包方式則是在預算加簽證方式的基礎上而演變出來的一種方式,這種方式建設單位一般都只對一部分主要材料進行供應。當然,由建設單位負責的材料還要保證材料質量和基本的資金預算。上述的幾種承包方式,每種方式都有不同的特點,對建設項目業主方的要求都不相同。所以,在項目實施的初期,建設單位就必須要根據自身的情況進行綜合考慮,不能為了節約成本而降低管理的力度。反之過分的注重質量最終導致投資成本過大也是不行的,這樣會造成一系列的不必要損失。
(四)加強工程簽證管理,控制項目投資
具有一定的管理知識是建設方代表所必備的條件。建設方的投資是任何一個工程項目的基礎,而建設方代表則是建設方的代言人。相關的一些合同簽訂是需要建設方代表去完成的,這也就需要建設方代表有過硬的法律意識,還有在管理方面有一些必要的經驗,具備一些相關專業的基本知識。要盡可能的防止因設計圖紙粗糙和材料規格檔次不合設計標準要求等原因而導致的變更。因為隨便的一次設計變更都會引起投資方巨大的經濟損失。所以,在前期的準備工作中,一定要想方設法的提高設計的標準。對于一些設計到經費問題的變更,更是要經設計院、建設方代表和監理單位總工程師這三方共同認可后才能生效。一些非常重要的決定,還需要由更高級的主管來確認,對現場簽證單上的每一個數據都要認真核實。減少因合同等問題而給建設方帶來巨大麻煩的可能性。[5]總而言之,在工程簽證這方面,建設方一定要保證其萬無一失。
三、結束語
通過上述的分析我們可以看出,任何一個項目在具體的實施過程中,諸多的實際問題會給建設單位帶來一些不必要的麻煩。所以,建設單位在進行工程項目的建設時,一定要根據自身的實力來辦事,還要對國家相關的法律規定要嚴格遵守。在管理方面要認真考慮,選擇一個實力強大的管理單位。并且自身也要制訂行之有效的管理制度,對工程項目中的各項管理工作做到心中有數,杜絕因管理不到位而發生的意外事故。只有做到上述這幾點,我們才能確保工程項目總體目標的順利實現。
參考文獻
[1]周勇;建設單位如何做好項目管理工作;科技創新導報;2011年03期
[2]吳剛 黃石;關注房價莫忘關注房屋質量——住宅工程質量監管法制亟待完善[J];住宅產業;2010年21期
[3]姜旭東;淺談基建工程管理中如何充分發揮監理的作用[J];中國科技信息;2010年14期
PM即projectmanagement,項目管理的意思。PM模式則是特指與EPC、BT、BOT、CM等工程項目管理模式對應的另一種模式。前文將工程項目管理分為三個范疇,而工程項目管理也只是針對項目本身而言的。但是,PM模式作為一種特定的工程項目管理模式,歸屬于建設單位工程項目管理范疇。PM模式是指建設單位委托專業的項目管理公司參與工程項目的投資決策、規劃設計、建設實施、竣工驗收、營銷運營等工作,現實操作中,PM模式主要應用于建設實施、竣工驗收階段。總體來說,PM單位是建設單位的輔助單位,協助業主開展建設單位范疇的工程項目管理工作,根據PM單位所賦予職權的大小、約定的工作內容的多少、工作范圍的寬窄等,分為代建制、總控式和咨詢式三種模式。建設單位工程項目管理范疇一般分為前期決策和建設實施兩個階段,根據PM模式應用實踐來看,以上三種模式主要應用于建設實施階段。
1.1代建制
代建制是指項目法人通過招投標方式委托一家項目管理公司作為代建單位,由代建單位代表項目法人開展屬于建設單位范疇的工程項目管理工作。從權責來看,代建制也稱為代甲方或甲B方,被賦予的權力最多,責任也最大。從工作內容來看,代建幾乎承擔了建設單位全部的工作內容,涉及工程項目的質量、進度、安全及投資。從風險因素來看,因所賦予的權責以及工作內容最多,經營風險也較大;反之,若在代建過程中節約了投資,也可能根據合約分成。從組織結構來看,代建單位受政府投資建設項目管理機構的管理,并接受使用單位的監督,勘察單位、設計單位、招標單位、造價咨詢單位、監理單位受代建單位的管理,施工單位和材料供應單位受監理單位的管理。從合同關系來看,代建單位與政府投資建設管理機構和使用單位簽訂上行合同關系,代建單位與勘察、設計、招標、造價咨詢、監理、施工、供貨單位等簽訂下行合同關系。
1.2總控式
總控式是指項目法人委托一家項目管理公司對工程項目質量、安全、進度等實施總體控制。從權責來看,總控式項目管理被賦予的權力少于代建制,相應責任也就小于代建制。從工作內容來看,總控式承擔了建設單位大部分工作內容,主要涉及工程項目的質量、進度和安全。但是,與代建制不同的是,項目法人需要承擔相對較多的工作內容,主要涉及報建報批以及投資。從風險因素來看,總控式風險要小于代建制,風險因素更多存在于工程建設項目現場,如工程項目進度、質量、安全等控制不力時面臨的違約處罰等。從組織結構來看,總控式項目管理單位位于業主之下,位于勘察、設計、監理、造價、招標等單位之上,顯示出項目管理單位對業主負責,而對其他參建單位具有管理權力。從合同結構關系上說,項目管理單位與其他參建單位之間沒有合同關系,所有參建單位均與業主簽訂合同。組織結構關系上,監理單位對施工單位和供貨單位具有監管的權力,但沒有合同關系,監理單位與施工單位和供貨單位權責關系的形成依托于業主方對監理單位權力的賦予。
1.3咨詢式
咨詢式模式中,項目管理單位起著被咨詢的角色,類似于項目管理單位是業主的智囊團,為業主方在工程項目實施過程中出謀劃策。從權責來看,咨詢式項目管理單位被賦予很少的權力或者不賦予權力,主要起到協助業主開展工作的作用。工程項目管理中決策或指令的發出主體以及其他單位信息發出的受體都是建設單位本身,咨詢式項目管理單位存在很小的責任。從風險因素來看,因其不直接拍板,只是給拍板者建議,咨詢式項目管理單位存在的風險很小。從組織結構來看,咨詢式項目管理單位的加入不改變原來的組織結構模式,咨詢式項目管理單位接受來自建設單位的管理,不接受其他參建單位的管理也不能直接管理其他參建單位。從合同關系來看,同總控式模式類似,咨詢式模式中項目管理單位與監理、設計、施工等單位沒有合同關系,僅與建設單位簽訂合同,建設單位與勘查、設計、招標、監理、施工等單位建立合同關系。監理單位與施工和供貨單位沒有合同關系,但受業主授權有監管關系。
2PM模式應用類型模型
代建制、總控式和咨詢式工程項目管理模式均屬于業主方工程項目管理的范疇,這三種模式、組織結構和合同關系不同,委托方與受托方的權力、責任和工作內容也是不同的。從以上三種模式的應用特點來看,權力、責任和工作內容往往是正相關的關系。PM單位被賦予的權力多,責任也相應增多,工作內容也會增多。而從業主方工程項目管理范疇來看,不管采用何種模式,我們假定屬于業主方的工程項目管理的權力、責任和工作內容總量是一定的,只是基于所采用的模式不同,工程項目管理的權力、責任和工作內容在委托方(業主)與受托方(PM單位)之間的分配額度也不盡相同。代建制模式中,業主方將絕大部分權力、責任和工作內容轉移給PM單位;總控式模式中,業主方將較多部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位;咨詢式模式中,業主方則僅是將較少部分的權力、責任和工作內容轉移給PM單位。基于此,可用以下三種模型代表三種模式中權力、責任和工作內容在業主和PM單位之間的分配。
2.1強弧型模型
強弧型模型對應的是代建制。PM單位承擔屬于業主方范疇工程項目管理的絕大部分工作任務和內容以及相應的權力和責任,而業主方自身則承擔很少的工作任務和內容。在強弧型模型中,業主承擔較多的一般是建設前期的一些工作任務,包括立項審批、資金準備等。在建設實施期,業主將絕大部分工作任務和內容以合同委托形式移交PM單位,業主僅保留投資管理等少量的工作任務及權責。強弧型模型所對應的代建制中,一般來說,PM單位即是建設實施期的主體,往往要依據工作內容及權責組建部門設置較為完備的項目部或項目公司,而業主則委派少數幾人開展協調或重大問題決策工作即可。
2.2中間型模型
中間型模型對應的是總控式。PM單位承擔較多的工作內容,而業主方則承擔相對較少的工作任務和內容,權責則主要集中在業主方。建設項目前期的工作任務一般由業主承擔,包括項目策劃、項目融資、報建報批等。建設實施期業主將與工程建設相關的質量、進度、安全文明施工管理,政府審批手續辦理,各參建單位協調,市政協調等工作交由PM單位,資金審批以及重大問題決策權力由業主保留。
2.3弱弧型模型
弱弧型對應的是咨詢式。PM單位承擔較少的工作內容。咨詢式模式中PM單位以被咨詢的角色的出現,往往是業主委托其解決某一方面或某幾方面的專業性較強的問題。從這個角度講,造價咨詢、招標等都是業主范疇咨詢式單位。而在本文中,PM強調的是有別于造價咨詢、招標這些專業類別,而是工程建設產品成形過程中的項目管理,主要側重于工程質量、進度、安全文明施工等管理層面。弱弧型模型所對應的咨詢式模式中,業主往往是一家組織架構及部門設置齊備的工程建設公司或地產公司。受委托的PM單位是由少數幾個專業的工程師組成,為業主在工程項目管理過程中提供咨詢、輔助決策,自身沒有獨立的決策權力。
3總結
關鍵詞: 軌道交通; 建設管理; 信息系統; 數據庫設計
軌道交通建設工程數量多, 投資大, 建設周期長,所以其項目管理任務極其繁重。但是目前項目管理的信息系統基本上還停留在電子表格信息處理階段, 使得軌道交通建設工程項目管理中的信息存儲分散, 不便于共享, 不便于快速檢索, 信息處理效率低, 從而制約了現在的建設工程項目管理的發展。項目管理信息系統應方便項目信息輸入、整理與存儲, 應有利于信息提取, 應能靈活補充、修改與刪除數據( 見 GB50326—200《1建設工程項目管理規范》)。為提高項目管理信息的處理效率, 進而提高項目管理水平, 必須充分利用現代計算機技術和電子技術, 如數據庫技術和計算機網絡通信技術, 能夠快速收集和傳輸信息、集中存儲和共享信息, 簡化和方便數據操作。
1 系統分析
軌道交通建設工程項目管理內容繁多, 但可以概括為“三控制、兩管理”, 即資金控制、質量控制、進度控制; 以及合同管理和信息管理。本系統主要就“三控制”中的信息加以分析。
1.1 資金控制
也稱計量支付或驗工計價, 實際上就是工程款結算。它是指承包商在工程實施過程中, 依據承包合同中關于付款條款的規定和已經完成的工程量, 并按規定的程序向建設單位收取工程款的一項經濟活動, 是一項十分重要的造價控制工作。工程款結算一般有下列幾種方式: 月中預支、月終結算、竣工清算; 月中預支,竣工一次清算, 適于小工程; 按照工程形象進度, 劃分不同階段進行結算[1]。因為軌道交通建設工程投資大、周期長, 所以一般實行按月結算, 即按分部、分項實體工程完成情況, 按月結算, 最后在工程竣工后清算, 找補余款。
1) 業務流程分析: 項目工程師對承包商已取得報驗合格的項目, 經現場核實后, 簽發《工程計量表》。每月規定時間前承包商向總監代表辦提交《清單工程完成情況統計報表》《、工程計量單》《、計量支付申請數量匯總表》及相應附件資料, 進行本月的計量工作( 整個計量工作在合同文件規定的天數內完成)。總監代表辦根據承包商提交資料編制《期中支付證書》, 并提交總監辦審核、分管總監助理審批、總監批準后, 最終建設單位財務部門核算支付。
2) 系統功能分析: 根據上述業務流程分析, 可知需要人工輸入的信息有: 工程量清單、工程報驗單、工程計量單、工程變更單、預付款申報單等。需要系統能夠自動生成的信息有: 清單工程完成情況統計報表、計量支付申請數量匯總表、期中支付證書等。
1.2 質量控制
根據建設任務、施工管理和質量檢驗評定的需要,應在施工準備階段按一定方法將建設項目劃分為單位工程、分部工程和分項工程。施工單位、工程監理單位和建設單位應按相同的工程項目劃分進行工程質量的監控和管理。工程質量檢驗評分以分項工程為單元, 采用 100 分制進行。在分項工程評分的基礎上, 逐級計算各相應分部工程、單位工程。
1)業務流程分析: 分項、分部工程完成后, 施工單位在自檢的基礎上, 完成工程質量等級自評工作, 確認該部分工程的合同內容已經全部完成后, 向總監代表辦提交“工程報驗單”。然后, 總監代表辦負責查驗并評分, 施工單位、勘察單位、設計單位、建設單位等相關單位應參加, 其具體步驟是:
(1)對規定檢查項目采用現場抽樣方法, 按照規定頻率和一定計分方法對分項工程的施工質量直接進行檢測計分。檢查項目一般應按單點(組)測定值是否符合標準要求進行評定, 并按合格率計分。
檢查項目合格率(%)=檢查合格的點( 組) 數/該檢查項目的全部檢查點(組)數
檢查項目得分=檢查項目合格率×100
(2)分項工程的評分值滿分為 100 分, 按實測項目采用加權平均法計算。存在外觀缺陷或資料不全時, 須予減分。
分項工程得分=Σ[檢查項目得分×權值] / Σ檢查項目權值
分項工程評分值=分項工程得分- 外觀缺陷減分-資料不全減分
(3)進行分部工程和單位工程評分時, 采用加權平均值計算法確定相應的評分值。
分部工程得分=Σ[分項工程評分值×相應權值] / Σ分項工程權值
2)系統功能分析: 根據上述業務流程分析, 可知需要人工輸入的信息有: 分項工程的檢查項目查驗結果。需要系統能夠自動生成的信息有: 分項工程得分、分項工程評分值, 并能自動匯總分部工程的得分。
1.3 進度控制
進度控制主要是旬、月、季、年工程進度實施動態跟蹤, 以及相應材料、機械設備進場情況跟蹤。
系統需要人工輸入的數據是旬工程進度報表。需要系統自動生成的信息有月、季、年工程進度報表。
2 系統設計
2.1 系統功能結構設計
根據系統分析, 可知資金控制、質量控制和進度控制相對獨立, 又根據大型計算機軟件分模塊開發的原則, 本信息系統相應劃分為資金控制模塊(計量支付模塊)、質量控制模塊和進度控制模塊三個相對獨立的模塊, 以方便系統的設計和實現。
2.2 數據庫設計
一、基本情況
此次調研中通過現場考察工,我們發現,系統各個單位在建工程項目管理上,各個方面做得基本到位,主要表現如下
——領導重視,組織到位。市局(公司)始終把工程項目工作作為單位一件大事來抓,主要領導親自抓,分管領導經常抓,職能部門重點抓。嚴把質量和安全關,重點工程項目推進較為順利。
——強化審計,監督到位。審計部門充分發揮審計監督的職能作用,圍繞工程的招投標管理、工程質量管理、工程造價管理和工程財務管理,對建設項目前移監督關口,實行跟蹤審計。從招投標到合同簽訂,從施工現場、變更簽證的發生到工程量核定等進行全程監督,從而更加有效和完整地把握整個項目建設情況。
——管理規范,資料完整。資料保存情況看,從初步規劃到招投標再到施工監督相關資料完整。系統各個建設單位設置了檔案室,指定了檔案管理人員;負責檔案的立卷、歸檔、保管和利用工作。建立、健全了檔案管理制度,提供了必要的保管條件,保證檔案管理工作正常開展。并依照有關法律規章,維護檔案的完整、準確與安全。
二、主要特點
項目建設主要呈現以下幾個特點:
(一)高度重視,投入加大。各級、各單位對工程項目建設管理的重視程度越來越高,投入的財力、物力、人力和精力逐年加大。建立健全項目實施的監督管理機制,。責成專機構專人具體負責項目前期、工程建設、建后管理等具體工作。
(二)標準較高,戰線較長。首先,項目的建設標準高、規模大、投資多,包含的單項工程多。其次,建設項目時間跨度長、外界影響因素多,受到政策、投資、時間、質量、建材、人工、工藝等多種約束條件的嚴格限制,增加項目管理的不確定性。再次,要求較嚴,面臨挑戰。建設項目防火、防潮、保溫等安全系數要求高,許多新技術、新材料和新工藝不斷出現,工程技術的復雜性不斷提高。
(三)單位眾多,協調困難。建設項目參建單位和涉及的外部單位多,包括設計、施工、監理、設備安裝、材料供應和中介機構等,各單位之間關系協調的難度和工作量大。同時,項目管理人員構成復雜,需要多方面的人員臨時組織成一個團隊,要求全體人員能夠綜合運用包括專業技術、經濟、法律、法規等多種學科知識,步調一致地進行工作。
三、存在的主要問題
近期,省局(公司)審計處對基建工程項目跟蹤審計情況進行調研,發現建設過程中存在如下問題:
(一)報價問題。中標施工單位未嚴格按照清單報價形式投標,而是對機械費、措施費等單項費用一次性報價,并明確約定這些費用不予調整。但施工過程中,施工單位發現實際發生的機械費、措施費等將超過投標時的報價,便向建設單位提出增加機械費用的要求,給工程項目建設進度造成了延期風險。
(二)程序問題。項目建設規劃和初步設計未經第三方審核論證,忽視工程建設決策、實施階段的投資控制,項目建設普遍存在超預算現象,個別單位存在拆單分批申報現象。
(三)采購問題。個別建設單位工程項目施工主材招標采購少,自行比價采購較普遍。市局(公司)物流配送中心和鄒平營銷部周轉庫兩個項目,甲方自行采購建材金額占工程總造價的比重較大(50%左右),金額涉及4000多萬元,且多采用比價方式進行采購,甲方工作人員無經驗、重經濟、輕技術,存在工程質量和廉政風險。
(四)配合問題。項目建設、施工、監理“三大主體”間相互配合、相互制約的管理機制尚不健全,工程施工期間部分環節不暢通的情況時有發生,從而延誤工期影響工程進度。
(五)資金管理問題,建設單位工程項目三方共管帳戶和履約保證金關口控制執行不到位,未與工程項目設計、監理、施工單位簽訂廉政責任書。
四、幾點建議
(一)在解決報價問題上,要按有關規定報價。中標施工單位要嚴格按照清單報價形式投標,投標報價書要嚴格按照“規范”明確要求的“四統一”原則進行編制。即必須嚴格按照“規范”的項目編碼、項目名稱、計量單位和計算規則,無條件使用招標人提供的工程量清單格式和工程量,完整計算和填寫報價表。
(二)在解決程序問題上,加強項目立項管理。項目立項要堅持實事求是,避免項目拆單分批申報現象;項目總體規劃設計及概算必須組織第三方審核。工程竣工結算是確定施工單位收入和建設單位成本的最終依據,直接關系到建設單位與施工單位的經濟利益,所以一般情況下都是由第三方進行審核的。設計概算要嚴格按照批復所要求的建設標準及定額規定編制,不得擅自提高裝備標準和投資規模,力爭從源頭解決預算執行不力問題。
(三)在解決采購問題上,加強工程建設監管。進一步建立切實有效的監督管理機制,規范流程,健全制度。
1、加強設備材料采購環節管理,建立公開招標、擇優選用機制。對大宗物資采購實行專項監察,嚴格采購中各項技術指標的綜合評審和采購后的質量監管,實行施工單位采購審核和采購失范責任追究制;
2、加強質量監理環節管理,建立有效監督制約機制。嚴格工程質量監理,強化工程監理機構的管理職責和專業監督作用,建立全過程監理公開機制;實行工程監理招投標和公示制度,推行監理職責、監理辦事程序及時限、投訴方式與內容、安全質量監測、工程進度、監督檢查結果等事項的公開。
【關鍵詞】工程項目代建;存在問題;對策
1.前言
我國傳統的政府投資項目管理模式為“自建自管自用”。該模式隨著世界經濟的發展、經濟體制改革和我國政府職能的轉變,弊端日益暴露。為了適應時展的需求,我國于2004年7月頒布了《國務院關于投資體制改革的決定》,決定明確要求在政府投資項目中要推行并加快推進“代建制”管理[1]。代建管理,也可稱項目管理,是以工程項目為管理對象,代建管理可以實行全過程代建,由代建單位(也可稱項目建設管理單位)負責項目的可行性研究、勘察、設計、施工、竣工驗收直至工程保修期結束有關工作的組織和管理;也可以根據項目具體情況實行項目前期階段工作或和建設實施階段代建。目的在于實現項目的“建、管、用”分離,使責任追究更明確和具體,建立相互約制的保障體系,三權分離,杜絕腐敗。由于工程項目代建管理在我國起步較晚,管理系統本身相對復雜,使得工程項目代建管理制度不斷發展的同時,也暴露出不少問題。筆者個人認為,要想使工程項目代建管理取得更進一步的發展,必須在客觀評價它現有優勢和存在問題的前提下,探討符合代建管理發展要求的針對性對策。
2 代建管理在工程項目管理中的促進作用
探討在工程項目管理中的代建管理的積極作用,要建立在對代建管理正確定位的基礎上,相對于工程項目管理而言,工程代建管理服務對象更加明確,屬項目定的非經營性政府投資項目,導致其性質、地位、管理權限、管控機制都更具特殊性、針對性。
2.1 工程項目管理更具專業性、合理性、科學性
代建單位在早期策劃方案的編制上使其更符合國家的相關標準和流程。完成通過審批后不會輕易修改,過程更顯專業性和嚴肅性,科學指導整個工程建設的實施[2]。同時,在代建委托合同中,對管理目標進行明確規定,并在代建合同中標明未能按時按質完成工程的處罰措施,規避合同風險。
2.2項目建設和管理更具效率性
代建工作包括設計管理、招標管理、合同管理、現場管理等,工程建設全過程通過代建單位來管理工程項目。傳統的建設工作量相當大,相關專業人員及管理成本很高,代建項目管理單位相對更具備專業操作能力。
2.3杜絕腐敗
代建制將建設項目的投資、建設、管理、使用四個環節各自分開,打破傳統模式,使工程承包、各種原材料供應、機器設備采購等方面的招投標活動更透明。代建單位有權行使自主決定權,同時接受政府有關單位監督,真正做到了公開、公正、公平。
3.目前項目代建管理工作中亟待解決的問題
3.1代建責任界定不明確導致代建單位工作存在極大束縛
在代建單位的眾多外在阻力中,最大的部分來自建設單位。由于建設單位掌握著工程項目代建費用的最終支付決定權和相關工作的最終確認決定權,因此,即使有代建合同或者是相關的政策法律明確規定了建設單位只是工程項目完成后的使用者,建設過程只起著監督的作用,對代建責任不明確,不能明確回答承擔代建方應是專業的工程企業還是其它事業單位也可參與;代建單位只能是獨立一方還是可以委托其它企業或被控制單位;代建權力的委托權是屬于政府部門還是企業法人等問題,因此出現管理混亂,也無法控制建設單位的過多介入。出于對工程完成滿意度、更大更多工程的合作愿望等多重考慮,代建單位不得不處處顧及建設單位的“參考意見”,導致出現代建單位聽指揮、當參謀,建設單位施管理、做決定的無奈局面。
3.2項目代建過程管理工作不夠明確,代建專業水平有待進一步加強
代建單位在實施項目代建管理的各個過程都會遇到方方面面的問題,管理涉及到建設目標的建立、工程項目招標、施工階段工程的投資以及竣工后代建項目的移交。整個過程每一項內容的控制都關系到代建工作的順利進行,如各項工作不夠明確,就會出現整體施工內容、標準、投資出現混亂或錯誤,阻礙工程進度,影響代建單位的工作被認可度和形象等問題。
3.3項目代建起步晚,管理經驗明顯不足
該制度在美國等發達國家,已經有近百年的歷史,但在我國起步較晚,各個地方的項目代建管理辦法又各不相同,自身的管理經驗未得到積累,與其他地區的經驗又得不到交流和借鑒,阻礙“代建制”的發展。
3.4“代建制”推行力度不強,覆蓋面小
由于我國代建制仍處于探索發展的階段,推行力度較小,目前只是在國內較大的城市得到實踐,覆蓋面廣泛性不夠,同時缺乏與之相符合的管理手段和方法,管理機制有待進一步的建立和完善[3]。
3.5傳統履約保函在代建制實施困難
我國傳統的履約保函制度隨著項目施工市場的發展不斷完善,代建制作為一項創新的制度,傳統模式發展起來的履約保函制度對其并不適用,阻礙了代建管理的發展。
4.工程項目代建管理中主要問題的對策
4.1完善工程項目代建管理辦法方案,營造優良的代建制發展環境
明確相關的制度并嚴格執行,從細處著手,在制度上劃分好代建工程管理過程中涉及到的各參建方利益關系,特別是代建單位和建設單位之間的責任和權力,避免出現角色混亂的情況。從代建單位上來講,要明確自身問題處理的的權力,清楚哪些代建工程問題有權自行處理,哪些問題需要和建設部門溝通、匯報請示,明確建設主導地位。從建設單位上來說,要明確它對工程建設的監督任務,設立專門的監督考核,在建設經費審批過程中,構建第三方支付審核,起到代建方、建設單位、第三方相互監督、相互牽制的作用。促進代建單位工作高效、公開,建設單位監督積極到位不越權。加強各方監督,除了上述提到的三方外,還要充分發揮審計、財政、質檢、專業審價機構的監督作用,全方位規范代建市場。此外,國家應加大對代建制的重視程度,加大對各個地方代建制的建設力度,牽頭經驗較豐富的地區多進行“代建制”技術交流,取長補短,相互促進,為“代建制”的推廣創造優良的環境。
4.2明確界定代建管理中各方的責任
為了保障非盈利工程項目順利、有序地開展,才有了代建制的推行,實現工程項目招標、施工、竣工驗收全程的公平、公開、公正。首先要端正工程代建單位與政府機構或政府專門委托機構之間的關系,明確它們之間只屬于平等的法律合作主體,不屬于上下級,工程代建企業單位不存在被領導和被控制。政府或其委托機構在整個施工過程中,扮演著對代建單位工程投資、進度、質量有效監督的角色,并非以往對代建單位的直接權力干預。保證工程代建單位、政府或委托機構之間規范地履行自身的職責。
4.3嚴格控制項目代建過程管理
一是控制好建設技術目標,通過專業的機構確定前期工作后,不得隨便更改,以避免過多變更,切實體現前期工作計劃在代建建設管理中的重要性、指導性和科學性。二是代建單位要靈活處理工程項目代建過程中的風險進行識別和分解,預先對通脹可能造成的影響進行評估,科學設定風險分擔比例,嚴格工程變價審核和工程量變更審核。三是嚴格控制工程進度和完善合同管理辦法。四是重視工程交移工作,現在很多合同中并沒有這一工作的明確規定,代建單位應注意與建設單位就相關事宜如交移對象、交接時間、過程程序等可變因素進一步溝通明確。保障工程的最后順利完成。
4.4制定人才引進計劃,優化代建單位素質結構
工程項目代建行業的專業性和特殊性,對從事項目管理人員提出了專業知識、專業技能、溝通能力、工作經驗、協調能力、領導能力和全局掌控能力等多方面的綜合要求。代建單位要根據業務需要,明確制定人才招聘計劃,有的放矢,特別要注重招標工作、建設設計、審價工作、機電安裝、代建項目管理等專業性較強的高素質人才的招聘及安置。
4.5建立長效的員工激勵、培訓機制
代建單位當下的發展,容易讓已經加盟的高級人才沒有歸屬感,人才流失率大。人才聘用后,要重視員工的具體需求,根據員工需求設定個性工作計劃,計劃除了有長期目標、中期目標外,還要細分到近期具體崗位的目標,用切實的工作成就感激勵員工工作。此外代建單位還用重視對自身原有人力資源的培訓,制定與公司發展相適應的培訓體制,完善薪酬制度,激發員工主動學習的積極性,保障團隊的整體實力和工作水平。
4.6深入推廣“代建制”,實施必要引導扶持
工程項目代建管理專業性較強,它在低費用支出的基礎上,能盡可能地保障工程的高質量和效率,“低投入、高產出”的健康科學模式在北京、上海、深圳的工程項目代建管理模式中都得到了實際和證明。因此,為了實現提高工程建設總體水平的共同目標。各地方部門機關都應有義務、有意識地推廣“代建制”,加強對代建管理的宣傳和普及,進行正確的引導和必要扶持,促進工程項目代建管理制度的廣泛實施。
4.7完善代建制履約保函制度的制定
履約保函是保障合同內容順利進行的一種有力方式,合理科學的履約保函能促進代建制的健康發展。履約保函的制定要以避免重復擔保,避免資源浪費為前提,設置時要充分考慮業主所賦予的權力、項目額度、項目時限、代建管理費、履約擔保等各方面的因素。
5.結束語
政府投資項目是政府實踐其基本職能的重要組成部分,而投資項目的管理模式又關系著投資項目效果的優劣,進而影響政府職能的執行和政府形象,其重要性不言而喻。雖然目前我國的工程項目代建管理制度還存在著一定的問題,但隨著制度的完善和實踐的擴大,工程項目代建制度定能健康發展,為科學管理工程項目創造更大的價值。
參考文獻:
[1]李 靜,淺議代建制的完善[J].山西建筑,2007,33(14):197-198.
[2]付世勇,淺析代建工程的項目管理[J].工程與建設,2007,6 (16):19-20.
[3]區鈺珍,論工程項目管理的模式[J].山西建筑,2007,12(21):45-46.
【關鍵詞】建筑工程項目 管理
引言:工程項目管理是指通過一定的組織形式,用系統工程的觀點、理論和方法對工程建設項目生命周期內的所有工作,包括自建筑工程項目開始至項目完成,通過項目策劃和項目控制,使建筑工程項目的費用目標,進度目標和質量目標得以實現的系統管理。質量、工期、成本的最優化是建筑工程項目管理永恒追求的三大目標,這三者之間既矛盾又統一,他們相互影響、相互制約,很難同時滿足,項目管理的目標是在保證最好的質量和一定的工期下,追求成本的最小值,以達到保證工程質量、縮短工期、提高投資效益的目的。
1 工程項目管理中工程質量控制
1.1 事前控制
做好事前控制是建筑工程質量管理的關鍵。其主要內容有:項目質量總目標及其分解;項目質量管理組織機構的設置;項目各級施工人員的質量責任;項目質量控制的規范、規程、標準和文件等依據;工程質量控制程序;獎罰及其他。計劃編制的步驟:1)了解建筑工程概況,收集有關資料;2)確定工程項目質量目標樹,繪制工程項目質量管理組織機構圖;3)制定工程項目質量控制程序;4)制定工程項目質量獎罰措施及其他;5)工程項目質量計劃編制后,經有關部門審查、項目總工程師審定和項目經理批準后頒布執行。當工程項目的規模較大,技術比較復雜,施工項目較多或某部位工程質量比較關鍵時,也可按單項工程、單位工程和分部工程,根據工程進度分階段編制工程項目的質量計劃。
1.2 事中控制
建筑工程項目的質量計劃,特別是工程項目的質量目標樹,具有很強的針對性和嚴肅性,
必須嚴格遵守執行,積極的對待施工過程中的每一道工序。對發生無法預測的施工質量問題,如果不能在事前控制,一定要在事中控制,避免施工質量問題的進一步擴大化。應把影響工序質量的因素都納入到管理狀態中,建立細化的質量管理點,及時檢查和審核質量統計資料和質量控制圖表。對完成的分部、分項工程,應及時的按相應的質量評定標準和方法,進行檢查、驗收。
1.3 事后控制
事后控制是指在產品形成后、施工工作基本完成后進行質量控制。施工單位應按國家有
關的質量評定標準和辦法,對完成的分項、分部工程和單位工程進行自檢,只有內部通過驗收才能交給有關單位驗收,才能保證一次驗收通過,才能提高整體的建設工程質量,讓建設單位滿意。
2 工程項目管理中工程進度控制
我們進行進度控制的目的,是要按照承包合同規定的進度和時間要求完成工程建議的任務。在工程項目施工管理的工作中,進度控制兩個最實際的過程一個是進度計劃,一個是跟蹤調整。在制定工程進度計劃時要有一定的預見性和前瞻性。編制進度計劃時,要根據計劃配置人數、機械設備和周轉材料使投入的人力、設備、周轉材料確保工程進度。同時,為了確保總工期目標,必須實行分段控制,根據總進度計劃制訂月計劃、周計劃,用周計劃保月計劃,用月計劃保總計劃,制定計劃時一定要留有余地。
2.1進度控制計劃的編制
2.1編制準備工作綜合考慮影響施工進度的因素
影響施工進度計劃的因素除了工程量外,還包括建設單位提供的條件,如建設單位提供的臨時房屋數量,水、電供應量,水壓、電壓能否滿足施工要求;本工程的資源配備情況,如施工單位能提供勞動力情況、材料、預制構件和其他加工品來源及供應情況等;工程項目施工現場的地形、地貌,地上及地下障礙物,工程地質,氣象資料,交通運輸道路及其場地面積等條件。
2.2 編制程序
1)識別并確定工程項目工期目標。根據合同工期,確定工程項目施工工期以不能超過合同工期為目標;2)熟悉工程項目的工程特點、地點特征和施工條件。主要包括工程建設概況,建筑設計特點,建設地點的特征及有關施工條件等;3)編制施工進度計劃。在確定了施工方案的基礎上,根據規定的工期和各種資源供應條件,按照合理的施工程序及組織施工的原則,先編制主體工程的施工進度計劃,然后確定其余工程的施工進度計劃。編制施工進度計劃時既要考慮工程項目各工序在時間上的安排,又要考慮各工序相互之間的搭接關系; 4)根據資源條件編制詳細的工期計劃;5)根據總的詳細工期計劃編制成本計劃;6)根據總的詳細工期計劃編制旬、月、季度施工進度計劃; 7)根據總的詳細工期計劃編制各項資源需要量計劃; 8)編制安全、現場文明施工計劃;9)工程項目施工進度計劃的編制方法及選用。
2.3 編制方法進度計劃的編制方法有:
關鍵日期表法、甘特圖、關鍵線路圖、帶資源的關鍵線路圖、計劃評審技術五種方法。各企業應根據各自單位和建筑工程項目的實際情況選用合適的方法。
3 工程項目管理中的成本管理
隨著工程項目管理在建筑業中逐步推廣和普及,項目的成本管理也逐漸被人民所重視,并且已經得到應用,可以說,項目成本管理正成為施工項目管理向深層次發展的主要標志和不可缺少的內容。
3.1 建立一個完整的成本控制體系
工程中標后在開工前,應由專門人員對項目進行分階段的實行,造價編制和相關管理人
員應指導項目確定整個工程的責任成本,并將整個工程的責任成本分散成各階段的成本控
制,各部門有各部門自己的責任成本,并且由項目經理實施起,由項目經理對各分部經理的工程進行監督,分部經理則對所管部下進行監督,這樣的分類管理,讓全部門都做好成本控制工作,對成本控制有著強烈的意識,以避免施工過程造成的疏忽引起復工而浪費一定的人力、物力。
3.2 對持有資源的成本管理
在人員安排上能夠根據工程的進度來進行安排,固定人員能夠落實到位,抓緊的工程需增添人手也可外請,最好是能避免則少請,以免增加人力成本。建筑公司應該根據自身情況,培養一批專業多技能的技術人員,便于調節各工序的松緊情況,以防人手緊缺,這樣既能夠節約人工費用成本,同時能夠加快工期進度。材料采購中,采購部應該盡量減少中間環節,直接從廠家拿貨,同時應該做好市場調查,對性價比進行比較。施工機械費則要提高設備的利用率,并且做好維護和保養,盡量減少各個環節的費用支出。
4 結語
建筑工程項目管理是一個涉及面很廣且復雜的課題,它并不是簡單的因果關系,它是通過全過程和全方位的管理這個循環過程來實現的,這種循環也不是簡單的循環,而且每一次循環都不同,后一個循環比前一個循環更精彩、更優秀、更典型。對于建筑工程控制,自身應提高素質,加強各參建方配合,并樹立工程質量意識,必能大大提高建筑工程質量。
參考文獻:
[1]胡德銀:《工程項目綜合管理系統工程項目管理實用手冊》1996年版
關鍵詞:建設單位;工程管理;策略研究
Project management and construction unit of Research and Strategy
Bai Xuefeng
Abstract: This paper describes the construction project management unit of the misunderstanding, and then mainly from the prescribed procedures in strict accordance with well prepared, good coordination of all parties, to improve project planning and control, dynamic management of the project cost to implement and strengthen the management of final acceptance , and so do the completion of the accounts set out to strengthen the construction unit of work-related project management thinking, for reference.
Keywords: construction unit; project management; Strategy
工程管理作為一種科學,在社會發展的過程中不斷被充實、更新,成為了直接影響工程效益的重要一環。作為建設單位,對工程管理的重視程度、實施方法等因素,將決定工程管理的效果,也將直接影響建設單位及參建各方的利益。下面筆者根據多年的工程實踐經驗,就加強建設單位工程管理工作的相關內容進行探討。
一.建設單位工程管理工作的主要任務及所存在的誤區
建設單位工程管理的主要任務是依照法律、行政法規及有關技術標準、設計文件和建筑工程承包合同,對承包單位在施工質量、建設工期和資金使用等工程建設全過程中實施監督。建設單位工程管理工作所存在的誤區:一是工程管理應系統地貫穿工程建設項目的始終,即投資決策階段、設計階段、施工招投標階段、施工階段、竣工階段等。但目前建設單位實施工程管理工作一般僅限于工程建設項目的施工階段,而忽視了工程項目的其他階段,這很不利于工程管理工作的開展;二是建設單位工程管理工作行為不規范,如對工程施工干預較多或不通過監理直接給施工單位下達指令等;三是工程質量責任不明確等。[1]
二.建設單位工程管理的要點
1、技術把關
針對技術把關工作,具體的著手處應包含以下兩點:
1)充分理解設計:充分理解設計可讓工程管理人員對具體項目有整體把握及全面了解,而且能整合不同專業,以期實現建設單位的功能及觀感要求,尋找最佳平衡點。例如:樓體周圍為保證幕墻外立面美觀,減少百葉窗面積,損失了30%的新風量,但地下一層新增燃氣管線,并增加廚房數量,增大了排風量,為保持負壓平衡,因原新風口面積不夠,在風井頂開口增加新風面積并做擋雨設施。上述實例為在功能與觀感中尋求最佳平衡點。
2)論證設計的可操作性:此項問題主要發生在不同的專業設計之間的意見分歧,使得設計不具備可操作性。作為建設單位的工程管理人員,就是要把握各設計之間的關鍵點,使得項目得以順利進展,例如:某樓地基采用鋼筋灌注樁、泥漿護壁、后壓漿技術,但是根據地質勘察報告,持力層標高從19 m――23 m,勘察做了5個點,而將來地基處理需500個點,主體設計院及我司要求按每個點實際持力層深度加工樁長,如此一來等于做100次勘察,而且按不同長度加工500根樁,無法實現(無論從周期及成本上均無法接受),我所在公司項目人員聽取了相關單位意見,最后建議按最深持力層加工樁長500根,成本多花了不到20萬元,但少做99次勘察,并縮短了樁加工周期。[2]
2、進度監控
建設單位的進度要求,是貫穿于辦理開工手續――工程施工――市政報批、報通及施工一竣工驗收并交付等整個項目開發全過程的,在進度監控過程中,本人拙見認為應把握如下兩點:1)編制完善而可行的進度計劃:先由總承包及各分包分別編制(根據建設單位進度目標);完成后由建設單位項目工程人員匯總、修訂,考慮不同專業,不同公司(主要是總承包及建設單位直分包)的穿插配合,并將設計、專業公司深化設計、前期、市政、竣工備案等工作的進度同時整合進去,考慮各類工作的介入節點及相互銜接。建設單位工程管理人員最后整合的進度計劃外,除各相關施工單位的計劃,還應包括設計院、本公司設計部、前期部、預算部(價格確認)等各相關部門的工作計劃,使得上述工作計劃能較好的銜接起來。
2)施工過程進度監控:主要分為基礎及主體階段和結構封頂后階段,在基礎及主體施工階段,根據計劃實時監控,掌握關鍵線路,同時預測可能遇到的問題(如資金供應、單位、洽商確認、設計變更等),提前解決,如果發生偏差(滯后),要求相關責任單位在下一道工序或施工段將偏差天數搶網來。如進度肯定受到影響,群策群力,在法律、公司規定內靈活解決。例如:如主體延誤,可減少結構驗收檢驗批次(如10層一驗改為5層一驗)提前讓后續工作開展次結構、初裝修及設備管線安裝),須解決施工過程中因不同工序或不同單位之間技術問題,使得工程正常進行。例如:設備安裝須總包做設備基礎,盡快請設計院做二次設計并辦理洽商,解決各建設單位直分包的穿插配合及進場時間。例如:公共精裝及室內初裝同期開始,應先室內地面施工,才能公共地面施工(公共精裝地面最好在室內完活后施工)。整合各方根據進度計劃協同配合,充分考慮對場地使用、交通運輸(吊籃、塔吊、外用電梯、電梯等)使用。[3]
3、質量保證
作為建設單位的工程管理人員,其質量要求主要面向業主,主要內容為功能實現及觀感要求,為保證實現上述目標,除在施工全過程實時監控并質量矯偏以外,還應該在下面3個階段完成上述兩個目標(總結起來就是3個階段,兩個目標):
1)結構驗收階段(觀感控制):在結構主體完成以后,無論是設備安裝、二次結構,還是門窗安裝、幕墻及精裝等工作,均以主體為參照,主體結構質量的好壞,對后續工作產生很大影響。在結構驗收時,對影響后續工作的平整度、垂直度、門窗口方正、混凝土表面質量等方面發現的問題,均應詳細準確的統計,并徹底的逐項整改,如能落實,因主體結構產生的質量感問題將被消除。
2)分項驗收階段(功能實現控制):在絕大多數工作完成后,將要進入人防、消防、檔案等分項驗收階段,在此項驗收中,主要驗收設備試運行、設備聯調、建筑物形象是否具備使用條件等項,同理,在上述各項驗收中將發現問題整改完成達到使用要求,會使得項目功能得到最大化的實現。
3)竣工驗收階段(功能實現及觀感控制):在項目完全落成并交付使用之前,須進行竣工驗收及竣工備案,此工作為項目開發全過程中最完善、最正式的官方參與的驗收,對功能實現、觀感質量、資料齊全等方面均起到最后把關的作用。在住宅竣工驗收時,國家推出了一戶一驗,本人淺見,不論住宅還是公建,均應借鑒一戶一驗的方法,從使用功能、觀感和資料齊全著手,完整而詳細的逐條檢驗,發現問題后逐條的整改落實,爭取使得項目情況達到業主的接收標準。
4、在工程管理中做好項目管理規劃
項目管理是項目實施過程的管理依據施丁項目管理實施規劃在簽訂合同之后編制,是指導從施工準備到竣工驗收全過程的項目管理。它既為這個過程提出管理目標,又為實現目標做出管理規劃,故是項目實施過程的管理依據,對項目管理取得成功具有決定意義。其內容具有實施性實旅性是指它可以作為實施階段項目管理實際操作的依據和工作目標。因為它是由項目經理組織或參與編制的,是依據項目情況、現實具體情況編制而成,所以它具有實施性。追求管理效率和良好效果施工項目管理實施規劃可以起到提高管理效率的作用。因為管理過程中,事先有策劃,過程中有辦法及制度,耳杯明確,安排得當,措施得力。必然會產生效率,取得理想的效果。
投資、成本、進度、質量是同處于一個統一體中的四個方面,四者相輔相成。追究不適用的、過高的質量。勢必造成資金浪費和成本的增加以及工期的拖延;不切實際地追求高速度,必然造成料制濫造、質量低劣、費用增加的后果;不切實際地壓價,勢必造成工期和質量的失控。工程總承包人的中心任務足確認業主的項目建設目標,并根據這些目標,采取有效的措施全面控制投資、成本、進度、質量等目標,以取得最好的綜合效益。
三.加強建設單位工程管理工作的相關思考
1、嚴格按照規定程序做好準備工作
一是建設單位對建設工程必須嚴格程序規定辦事,即項目的論證決策立項勘察設計施工竣工驗收交付使用等必須嚴格按照規定的建設程序執行,保證工程全規有序;二是在工程開工前,建設單位須做好各項準備工作,即編制好項目可行性研究報告、 勘探并收集好地質資料、 審定好設計文件、做好工程施工招標工作、 選擇好監理單位及辦好開工前各種手續(如施工許可證)等,確保工程順利進行。
2、做好各方協調工作,積極配合、支持政府監督和社會監理
建設單位要不斷地學習技術規范、操作規程,認真熟悉圖紙,做到心中有數。在施工過程中,隨時與監理單位交換意見,做好檢查、變更、材料進場、施工始終時間的記錄;同時應主動接受質量監督部門的質量監督,確保工程質量處于質量監管之下。另外,在施工過程中,建設單位要及時敦促監理單位和施工單位要及時收集和整理工程技術資料,尤其是隱蔽工程的驗收資料,以真實客觀地反映施工過程,從而確保工程施工質量。[4]
3、加強工程項目風險控制
首先,積極開展設計招標。設計方案好、設計水平高的設計單位能設計出工藝流程合理,建筑結構簡單,工程造價低廉的工程項目。通過設計招標和方案競選的方式擇優選擇好的設計方案和信得過的設計單位。充分運用價值工程優化設計方案。
其次,投標階段對工程成本的控制。建筑工程采用招投標是降低工程造價的一個好方法。它比直接發包要降低造價15到25個百分點。通過招投標選擇施工單位或材料供應商對控制項目投資、質量和進度都非常重要。招標工作應遵循公平,公開,公正,誠信的原則;對影響工程造價的各種因素進行分析,然后編制招標文件;合理低價者中標,不過也不能絕對低價中標,以避免低于成本價而惡意競爭。
再次,制定嚴密有效的合同條款。對工程變更及索賠實行有效控制是在施工階段的成本控制的關鍵。針對當前工程量清單報價的方式,施工單位往往采取低價中標,索賠贏利的方式承攬工程。
最后,在工程決算階段對工程造價的控制。這個階段是工程造價控制比較重要的階段,也是最后階段,其工作就是對工程竣工決算的審核。該項工作主要由工程審核人員根據合同,預決算結算單、相關定額,竣工資料,國家或地方的有關法規法規為依據,對送審的竣工決算進行核實。
4、搞好項目的計劃和控制,確保建設項目投資目標科學設置
首先,對于新建工程,建設單位須要有一個清晰明了而完整的項目目標,以便工程能達到預期的成果,其中最為核心的三大目標為:質量目標責任制、工期目標、和投資目標。在整個工程管理中,這三大目標是一個既統一又矛盾的整體,其理想值是“高質量、低投資、短工期”。
其次,建設單位應認真制定科學合理切實可行的項目計劃,其包括項目目標的確定,確定項目目標的方法,預測、決策、計劃原則的確立,計劃的編制以及計劃的實施等。在制定項目計劃時,建設單位應搞好工程項目的結構分析。
最后,建設單位應實施項目控制,以確保投資目標科學設置。在確定了工程項目目標和制定了相應的計劃后,為了確保目標和計劃的實施,建設單位則應在工程實施階段予以實時控制,以檢查計劃實施情況,并及時糾正發生偏差的計劃,以確保目標和計劃得以實現和完成。另外,隨著工程建設的一步步實施,投資控制目標也會一步步清晰、準確,即為設計概算、設計預算、投資包干價和承包合同價等,而隨著建設單位對工程項目的實時監控,則易在工程施工過程中發現投資目標設置準確與否。
5、對工程造價實行動態管理
首先,加強對設計階段的動態投資管理。在項目一經決策后,設計階段則成為了工程建設和控制工程造價的關鍵。一般設計階段對工程造價的影響在 35%~75%內。因此,在項目造價管理中,不應把造價管理的重點放在項目實施的后期,而應將其轉移到前期的設計階段來,即注重設計方案、設計過程和設計質量對造價的影響。加強對設計階段的動態投資控制,即應完善工程設計階段的招標工程、推行限額設計、采用標準設計、加強設計變更的管理等。
其次,工程合同是工程造價動態管理的核心。工程合同是進行工程造價動態管理的基礎和核心,工程中與造價和結算等相關的均要以合同作為依據。在實際中,對工程造價影響的較大因素(人工單價、材料價格及機械價格等)均要以合同的形式確立,使之由動態轉變為相對靜止的因素,同時應對對造價影響較大的相關價格,在合同中予以確定相關的合同價款,以減少工程中不確定的因素,從而為工程竣工結算的調價打下基礎,從而達到控制造價的目的。
最后,建立完善的造價信息化管理系統。隨著社會的發展,工程造價信息在工程動態管理中扮演著越來越重要的角色。掌握了這些信息,就可以確定各種因素對工程造價的影響程度。[3]
四、總結
作為建設單位自有的工程管理人員,應時刻注意自己的工作重點。首先應目的明確,明確公司的功能與觀感目標、進度目標、質量目標,然后整合各方的意見和資源(如本公司其他部門、總承包、監理等),貫穿整個項目始終推動項目向著公司的各項目標前進直至最終達成。
參考文獻
1、方坑龍.如何加強建設工程造價的控制與管理[J].中國新技術新產品, 2009,(10)
2、仲景冰.《工程項目管理》[M].華中科技大學出版社,2009.11.1