序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇采購管理的基本職能范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：國際工程項目；采購組織；分析

中圖分類號：F74　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2010)11-0117-03

1　國際工程項目現狀

1.1　國際工程項目市場發展迅速

國際工程項目市場隨著近幾年國際經濟強勁增長，也得到了快速發展。據美國Global Insight研究機構的分析，世界工程項目市場將以每年4-5％的速度遞增，2009年總投資規模將近5萬億美元。如按照開放程度為30％計，即在總工程項目市場中30％投入到國際工程項目市場中，則國際工程項目市場總量將近1.5萬億美元。

1.2　國際工程項目市場的新特點

國際工程項目市場不斷擴大的同時，也呈現出一些新的特點：

(1)工程項目大型化；

(2)工程項目形式多樣；

(3)工程項目管理的專業化；

(4)工程項目的創新水平不斷提高。

1.3　我國參與國際工程項目的現狀

我國從改革開放后開始進入國際工程項目市場。隨著國家技術和經濟實力的不斷增強，特別是我國在建筑和制造領域的快速發展，我國在國際工程項目市場的地位不斷加強。1981年我國人選全球最大國際工程項目承包商僅一家，2006年由美國《工程新聞紀錄》(ENR)評選的2008年度全球最大225家國際工程項目承包商中，我國企業有51家人選。

當然我國國際工程項目企業也面臨著體制制約、融資能力較弱、管理水平有待提高和人才缺乏等很多問題和挑戰。

2　國際工程項目采購特點及其重要性

2.1　國際工程項目采購的特點

國際工程項目采購與其它企業的采購和國內工程項目采購相比有許多不同。

(1)唯一性：任何國際工程項目均是獨一無二的，沒有完全相同的兩個項目；

(2)完全的訂單式生產：先有訂單，才有生產；

(3)階段性和流動性；任何項目均有周期，項目是在不停流動的；

(4)復雜性，風險大：要同時面對國際和國內兩個市場，面臨的風險更大；

(5)地域性：受地域條件限制較多。

2.2　國際工程項目采購的重要性

國際工程項目的新特點使參與國際工程項目市場競爭的企業要更好的適應新的要求。作為我國參與國際工程項目的主要比較優勢在于成本。控制成本是在競爭中立于不敗的基本條件。采購成本在國際工程項目總成本中占據主要的份額，對于專業的工程項目管理公司所總承包的國際工程項目，其采購總成本所占項目承包總金額的比例一般較大，大者可達80％，甚至更多。因此，采購是提高我國企業參與國際工程項目市場競爭的重要手段。

3　國際工程項目采購組織的意義和作用

3.1　采購管理組織的作用

采購管理組織是以采購為目的，按照相應的采購戰略和采購管理機制建立的專門從事采購的組織架構。采購組織的建立形式、職能分配和在整個企業中的地位和作用根據企業的戰略來決定，也就是通常所說的組織服從于戰略，企業采用不同的企業戰略就會采用不同的采購組織。

(1)采購組織決定了企業采購管理的權限、業務流程和主要工作內容。

(2)采購組織是采購的基礎。

3.2　國際工程項目建立采購組織的必要性

由于我國企業參與國際工程項目市場競爭的關鍵是成本控制，成本控制的核心是采購成本的控制，而高效、合理的采購組織是滿足企業在國際工程項目中，優質、高效、低成本的完成項目，最大程度的控制采購成本的基礎，因此，建立合適的項目采購組織，以降低采購成本，是最終實現不斷提高我國企業在國際工程項目市場中競爭力的重要途徑。

4　我國國際工程項目采購組織分析

4.1　分散的采購管理組織

國際工程項目是我國工程項目管理中較早引入國外工程項目管理方法，實施項目經理負責制的工程項目。特別在推行項目法人制后，項目經理不但會作為企業的法定代表人對項目的授權代表，甚至直接作為項目的法定代表人，承擔項目的整體管理職責。所以項目經理對項目的財務結果負完全責任，因此，項目的采購管理也對項目經理負責。國際工程項目中，無論項目的大小，均存在采購品種復雜，涉及工程、服務和物資，數量和金額都較大，為此，項目管理部一般均專門設置采購部或指定專門部門和人員承擔項目的采購任務。其常見結構如圖1所示。

4.1.1　分散的采購管理組織的運作

國際工程項目采購管理組織一般包括工程、技術、物資采購和儲運的職能，另外，物資采購中機電設備價值較高同時技術難度大，大多采購部中分屬不同的主管負責。各個采購主管向采購部經理或直接向項目經理負責，同時接受項目部財務的監督和檢查。由于項目實行了項目經理負責制或項目法人制，項目經理對采購有最終決定權。采購部會同工程部和技術部等相關部門根據項目的進度提出有關工程分包、技術服務和物資采購的需求計劃，根據資源市場制定采購計劃報項目財務部審核后報項目經理審批，并有采購部實施，采購完成后會同相關部門對采購結果驗收并上報財務備案和項目經理。

4.1.2　分散的采購管理組織的優點

(1)項目部的自主性強，工作積極性高；

(2)對項目的需求了解，響應迅速；

(3)成本控制直接、有效；

(4)項目經營情況清楚；

(5)采購數量控制準確。

4.1.3　分散的采購管理組織的問題

(1)部門設置重復，人員增加，管理和運營費用增加；每一個項目管理部均要設置相應的部門和人員負責采購工作，導致整個公司產生管理和運營費用重復支出。

(2)無法獲得規模采購的折扣；各個項目部獨立采購，對于其中大量相同的物資就無法取得規模效益。使整個公司在采購中得成本增加。

(3)供應商管理分散，無法建立戰略合作關系；各個項目部在采購中由于無規模效益，同時由于項目部的臨時性，隨著項目的結束而完結，故均無法對供應商進行有效管理，更不用說建立長期的戰略合作關系。

(4)庫存難以有效控制，資金效益不佳；各個項目部直接采購導致相互之間的信息溝通不暢，公司的總體庫存無法進行有效控制，資金效益不佳。

(5)權力分散，控制、監督困難；由各個項目部獨立采購，權利分散到各個項目當中。由于國際項目的地理位置相差很大，路途遙遠，公司對項目部的控制和監督十分困難。很容易出現腐敗行為。

(6)采購專業人才培養困難；每一個項目部均在實施采購，各自指定相關的人員。人員難以固定，難以學習提高。對于培養專業的采購人才十分困難。對整個公司將來的發展十分不利。

(7)采購的技術保障能力弱；各個項目部畢竟自身的技

術能力較弱，經常出現在采購過程中對于技術要求掌握不了，技術問題影響采購的情況發生。

4.2　集中的采購管理組織

國際工程項目有許多的大型或超大型的工程項目。作為總承包商來說，需要采購的范圍十分廣。包括工程類、機電設備類、材料類和技術咨詢服務類等，每一類當中又有眾多的小類，如工程類中包括：房屋建設工程、管路工程、防漏防滲工程、安裝工程等各種工程。作為項目的直接管理機構項目部無論從人才、技術和管理能力等方面均不具備完成大規模的采購工作。為此，很多企業將采購的管理權限從項目部上移到公司總部。由公司總部建立采購部來統一承擔所有公司承擔的項目的采購任務。而作為項目部僅起到溝通和聯系的作用。集中的項目采購管理組織結構如圖2。

4.2.1　集中的采購組織的運作

由于采購涉及的任務比較重，采購金額巨大，采購品種繁多，一般是由公司的專業采購部負責采購。根據各個項目部上報的采購需求計劃，公司采購部審核

許可后完成采購并會同公司工程、技術部門以及項目部對采購進行驗收。最后與有關的部門如，財務部、質量控制部、工程技術部門等共同對采購進行評估。

4.2.2　集中的采購組織的優點

(1)可以獲得規模采購的價格優惠；

(2)建立系統的供應商管理；

(3)采購管理系統化、標準化，技術支持有力；

(4)采購管理規范化；

(5)組織精簡、成本降低；

(6)有效控制庫存，降低資金成本。

4.2.3　集中的采購組織的問題

(1)采購響應度低，變更困難。集中采購管理的組織設置遠離項目實施地，對項目的實際情況不了解，采購容易脫離實際，對項目的需要的響應較慢。另外，由于整個公司統一采購，各項目部的需求計劃上報互相影響拖延采購時間，可能導致一些項目部影響其他項目部。其次，任何一個項目的變更均要對整個采購計劃進行修改，耽誤時間，手續繁瑣。

(2)集中優勢不易發揮。國際工程項目的特殊性導致項目之間的地理位置差距大，甚至是在不同的國家和大洲。地理位置的差異使本來統一采購中的一些大量物資，如：水泥、鋼材等實際無法形成規模采購。因此，只是一般的集中采購管理，其優勢體現并不明顯。

(3)項目部責權難統一，積極性差。作為項目的承包商其主要的成本在采購，采購由公司集中負責，經常出現項目部責權不統一。一方面公司要求項目部對項目的盈虧負責，另一方面。項目部對項目的最大成本卻沒有控制權。導致項目部積極性低，自主性差，僅承擔項目的施工監管工作。經常引起公司與各項目部之間的考核爭端，最終影響項目的收益。

(4)項目的考核和核算困難。項目的考核從單一的項目部考核，發展為公司各部門同時參與考核，難度增大。另外。項目的核算從項目部轉移到公司的本部，由于多個項目集中采購，對采購成本的劃分須根據實際的使用情況進行劃分，操作復雜且困難較多，經常出現項目結束時才能核算完全，而國際工程項目時間較長，項目運營情況反應緩慢，對經營情況不能及時調整。

5　構建新型國際工程項目采購組織探討

5.1　新型采購組織需要具備的基本職能

5.1.1　訂單生成、確認和跟蹤

根據生產建設部門、技術部門和相關其他部門的需求計劃生成訂單，并負責核對訂單。與供應商確認訂單并負責訂單的跟蹤直至訂單完成。

5.1.2　供應商管理

負責供應商的選擇和評價。包括供應商的篩選、評價、認證、發展等，建立與供應商合作的機制。

5.1.3　資源市場的管理

負責調查和監控企業的資源市場。掌握資源市場的變化，提出應對的辦法，建立資源市場管理戰略，降低企業采購風險，取得競爭優勢。

5.1.4　采購法律風險的控制

熟悉國際和國內的市場環境、法律規定，規范企業的采購管理，主動控制采購的法律風險。

5.1.5　采購制度的制定

負責企業采購的規章制度的訂立，并組織其落實。保證制度的有效性，提高采購的效率。

5.1.6　采購合同的制定和管理

負責企業采購相關的合同制定，以及合同的審查、分級、分類、簽訂、保管、使用監督等。

5.2　新型采購組織需要考慮的影響因素

新型采購組織建立時應充分考慮以下的因素。以保證建立的采購組織與企業的需要相吻合。

5.2.1　采購組織的職能范圍

明確采購組織的職能范圍是進行采購組織設計的決定因素。采購管理職能從單一的采購，即僅負責采購計劃的執行，或包括采購的決策，還是供應鏈下的采購管理，其承擔的工作不同，采購組織也是完全不同的。

5.2.2　采購組織的任務量

各個企業的采購的規模不同，在相同的管理職能下也會有很大的差別。采購組織要根據工程項目采購規模的不同調整組織的結構，以最大限度的滿足采購需求的同時取得最低的采購管理成本為目標。如；伊朗德黑蘭地鐵四號線項目合同總金額為8，36億美元，而緬甸五月花火電廠項目投資總額為500萬美元，兩者之間的采購管理職能盡管可能相同，但組織機構的模式與規模則完全不相同。

篇(2)

Abstract：This paper argues the necessity for the facility and infrastructure engineering design corporation to develop project management of EPC or D-B contracting in the deepening reform context , and descibes the countermeasure and organization map through the integration of design & build ．

關鍵詞：大型設計企業、工程總承包、設計與施工融合

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

1 引言

工程總承包在我國伴隨著改革開放經歷了近3O年的實踐探索過程。改革開放之初，國家在化工、石化行業的勘察設計、施工企業就開始了工程總承包的試點工作。1992年后，深化以市場經濟為 目標的建設管理體制改革和加入WTO與國際接軌的要求，為工程總承包的實踐探索提供了更多的發展機遇，工程總承包從化工、石化行業推廣到其它大型工業建筑和市政工程建設領域。

2 為什么要提倡在大型設計企業開展工程總承包項目管理

以往的大型工業建筑項目和大型市政基礎設施項目建設一般是由投資方或政府成立一個臨時的工程指揮部，對工程建設實行管理。 這樣的臨時機構，組織松散，缺乏效率，工程分解發包后，沒有專業化的協調管理，導致界面管理不清晰，各種矛盾頻發，相互扯皮推諉， 延誤工期，影響工程質量。

實行工程總承包后，首先，設計企業可以充分發揮自己的技術和管理優勢，對建設項目實施全過程的專業化管理，投資方或政府不需要另行設立管理機構，實現了業主管理的社會化。其次，通過設計與施工的融合，設計、采購、施工在一個組織內部完成，大大降低了管理中間環節的消耗，在技術設計完成后就可以開始著手施工組織規劃，縮短了工期。不僅如此，實行工程總承包，將設計專業技術人員的工作職能延伸到工程采購和施工階段，由設計人員直接參與工程采購和施工管理，實現了工程質量的垂直管理，保證了工程質量。隨著設計方法的發展和變革，主體結構工程的后續工程如精裝修、幕墻、金屬屋面、鋼結構、機電安裝工程等施工圖深化設計可以在主體結構工程施工過程中根據施工現場的實際情況交叉進行。施工圖深化設計與施工的緊密配合，提高了設計的可建造洼，促進了建筑新材料的應用和施工新工藝、新技術的發展。

3 大型設計企業如何開展工程總承包項目管理

1992年，建設部為一批大型設計企業頒發了工程總承包資質證書。但大多數設計企業仍然是兩套人馬，做設計的人做設計，搞工程總承包的人搞工程總承包。后來，建設部清理規范行政審批權，對從事工程總承包業務的企業不專門設立工程總承包資質。建設部工程總承包課題調研組的調研報告顯示，這些設計企業的工程總承包二級法人絕大多數不能生存。究其原因，除政府工程總承包法規體系尚未健全外，關鍵還在于設計企業對工程總承包的大型項目建設組織實施模式的認識不足，管理理念和管理機制沒有跟上工程總承包的要求，不能建立設計與施工相融合的大型項目建設全過程設計—采購—施工管理機制。

大型設計企業開展工程總承包項目管理，在思想認識上要改變以往設計人員只做設計的單一工作職能，將設計專業技術人員的工作職能延伸到工程采購和施工階段，實現設計與施工的融合。在組織管理上要以原有專業院所為基礎，建立以項目管理為中心的矩陣式管理架構，通過整合原有專業院所資源設立工程總承包項目的設計部、采購部、工程部、咨詢部。設計部、采購部、工程部、咨詢部的基本職能分述如下，設計部各專業工程師的工作職能可以延伸到采購部和工程部，同時擔任不同職能部門的工作。

設計部或稱技術部，負責工程總承包項目的設計和設計管理，由工程總承包項目的設計專業技術人員組成，是工程總承包的龍頭，也是工程總承包的核心優勢所在。大型工業建筑和市政基礎設施工程的設計，涉及到的功能子系統、界面、專業眾多，設計管理工作非常重要。長期以來，設計企業存在著“重技術、輕管理”的思想觀念。由于工程建設規模越來越大，參與設計人員眾多，一些功能子系統或專業可能還需要分包，清晰的界面管理是設計質量和進度管理的重要保證，同時，清晰的界面管理是工程合同管理和施工管理的重要基礎。通過清晰的界面管理可以厘清工程總承包項目的工作任務分解結構和合同結構，同時可以進行工程總承包項目管理的組織規劃，進一步確定工程總承包項目管理的組織結構、組織分工和工作流程。

采購部負責工程總承包項目的材料設備采購管理。采購部的采購管理應制定一整套工程材料設備招標采購程序和管理制度，包括采購計劃的實施管理和倉儲管理。設計部各專業工程師要將工作職能延伸到工程材料和機電設備的采購管理中去，負責工程材料和機電設備性能技術指標和采購清單的編制，并負責技術標的評定，施工圖深化設計的設計人員負責統計實物工程量，咨詢部造價工程師負責工程材料和機電設備的詢價和商務標的評定。

工程部負責工程總承包項目的施工管理。施工管理是一項復雜性很強的工作，需要有科學的管理方法和技巧。由于工程總承包項目工程規模大，工程施工需要投入大量的施工機械設備和勞動力等社會資源，要避免過去“大而全”的企業經營方式，兼顧社會資源流動性和資源效率，分包是工程總承包項目管理實現這一目標的有效組織方式。工程部要善于整合社會資源，通過有效的競爭淘汰機制，培養一大批農民工施工技術能手，建立長期合作的分包商名錄。設計部各專業工程師要將工作職能延伸到施工管理中去，參與施工管理，負責施工技術方案的編制和施工技術交底工作，機電設備專業工程師還要負責機電設備的調試和聯動試車，確保工程質量。

咨詢部負責工程總承包項目的工程咨詢和合同管理。工程咨詢涵蓋了工程總承包項目管理從可行性研究到工程后評價的全過程，在工程總承包項目管理中有著突出的重要性。工程總承包項目管理將設計與施工融合在一個組織內部完成，為價值工程研究活動提供了廣闊的空間，反過來，價值工程研究活動又為工程總承包項目管理提供了潛在的市場競爭力。

對于工程總承包的大型建設項目，從設計到施工，成千上萬人參與，工作任務和資源配置都超出了—般工程建設的水平。要提高管理效率和合理配置資源，對項目進行合理的計劃和進度控制，保證工作的協同一致性 ， 需要配備采用網絡技術的工程管理軟件輔助管理， 實時更新項目進度監控信息，實現管理的信息化，為管理決策提供有力的依據。

4 結語

實行工程總承包后，設計與施工相融合，設計部工程師同時參與采購部和工程部的工作，設計人員變過去的“紙上談兵”為“實干”。設計人員的工作職能延伸到工程采購和施工過程中后，設計要求可以迅速得到貫徹執行，避免了中間環節的消耗，提高了管理效率。在大型工程建設中，設計人員對功能子系統和專業之間的界面最清楚，在施工管理中可以有效避免施工組織不當導致的各種矛盾和扯皮推諉。所以，完全可以說，工程總承包是通過重新整合社會資源實現資源優化，降低社會成本，是管理創新。

篇(3)

第一部分專業公司采購系統的重點及新出現的采購模式

在社會化大生產和商品經濟條件下，采購是工商企業生產經營活動的重要組成部分。企業對采購的依賴性越來越大，它不僅影響到企業正常的各項經營活動，而且對提高企業競爭能力，降低經營風險以及對企業的各項經濟指標的實現都具有極其重要的作用。實踐證明，企業采購模式（系統）的科學性和先進性是決定企業生存的關鍵因素。隨著市場競爭的日趨激烈，為擴大市場占有，保持商品價格優勢，企業對采購的要求越來越高，重點表現在：

一、隨著敏捷制造等先進生產方式的應用，要求采購活動更好地適應企業的經營方式，滿足經營活動不斷調整的需要，加速采購速度，因此，采購的及時性越來越重要。

二、為了適應市場需求的不斷變化，企業在調整引進中不斷拓展經營范圍，因此，采購準確性的要求日益提高。

三、在價格競爭日益激烈的情況下，企業對降低成本和提高銷售利潤率等提出了更高的要求，因此，采購成本問題也就越來越引起重視。

四、為了提高企業整體競爭力，要求在整個采購管理中，各個環節相互適應，防止彼此脫節，實現資源整合。

五、市場的開放使地域概念徹底破除，因此及時準確的信息成為采購的重要源泉。

縱上所述，我認為，專業公司采購系統的重點應該是：改變傳統采購方式；樹立采購管理觀念；進一步創新采購模式。

在現代企業管理模式下，采購管理的思想、方式和技術要求都發生了相應的變化。目前，一些比較有影響的專業公司采用了以下一些采購模式：

一、統合采購模式

在傳統銷售模式下，采購、庫存、配送、銷售等相互分離，各自獨立，缺乏有效的配合，難以形成總體最佳的效果。現代企業認識到上述問題，強調采購的預見性和計劃性，推行零庫存管理，實施集中采購、區域提貨等方法，同時將采購與企劃、財務、庫存、銷售等活動緊密連接起來，使得品質、價格、成本、時間、地點等都具有優勢。

二、國際采購模式

在經濟全球化推動下，企業國際化經營發展迅猛，采購的國際化方興未艾。僅以中國市場為例，外商投資商業企業銷售額所占我國社會消費零售總額越來越大，相反在中國采購銷往本土的商品銷售額遠遠大于在中國的銷售額。一些大型集團不僅在世界各地直接投資辦企業，開展國際銷售，而且建立全球最佳采購和供應體系，實行國際采購。比如，世界零售業的巨頭把供應樞紐——全球采購中心遷到中國內地。沃爾瑪、家樂福、麥德龍等在世界各地都有自己的采購中心。這樣就為企業利用有限的資源、降低采購成本和企業的本土化進程提供了有效的途徑。

三、信息采購模式

在信息技術的推動下，采購管理的電子化、信息化和網絡化趨勢十分顯著。傳統的人力作業的采購方式不能滿足現代企業運營的需要，它不僅效率低、用工多、成本高、差錯多，而且缺乏優勢，不能解決多品種、小批量、地區分散、集中調配和適時、適量采購的要求。

四、定制采購模式

現代商業解決了傳統商業廠家生產什么，自己就采購什么、銷售什么，實現了市場有什么需求就銷售什么的轉變，采取定單生產、定量生產，極大地提高了商業企業市場的被動狀況，減少了對廠家供貨的依賴。目前一些有實力的企業建立起以銷售為導向的定制采購模式，即根據顧客的需求向供應商提出采購清單，發展大規模商業定制（貼牌生產）。定制采購的商品以商業品牌為主，這些商品從企劃、設計等環節就有零售商參與，以零售商的品牌銷售。比如，華聯、聯華、農工商等目前都有定制采購商品。

五、共同采購模式

共同采購模式是近年來發展起來的新型采購方式，是指幾家零售商聯合向批發商或廠家采購相同的商品。近年來，共同采購開始滲透到其它領域，比如，在家庭裝潢材料采購上，顧客為了壓低材料價格、確保材料質量，他們聯合起來向供應商集中采購，這種模式受到不少家庭的青睞。共同采購比單一采購有很多優點，由于增加了采購量，增強了討價還價的能力，降低了采購成本，提高了商品競爭能力；由于實行有計劃的發貨和配送，設施等資源得到有效利用，既減少了庫存也降低了物流成本；由于采購量大，供應商愿意為顧客獨立開發產品等。

以上幾種新的采購模式，說明采購管理與企業戰略的結合日益緊密，采購管理的戰略化方向日益明朗。

現代采購模式有六大優勢：一是可以擴大供應商比價范圍，提高采購效率，降低采購成本。二是實現采購過程的公開化，有利于進一步公開采購過程，實現適時監控，使采購更透明、更規范。三是實現采購業務操作程序化。四是促進采購管理定量化、科學化。五是實現生產企業為庫存而采購到為訂單而采購。六是實現采購管理向外部資源管理轉變。

20世紀90年代以后，人們更加認識到采購活動對企業經營活動的重要貢獻，企業戰略與采購管理的結合日益緊密了。

在實際操作過程中，各專業公司必須根據其專業特點的不同，采用適合自己實際情況的采購操作系統。

第二部分公司所屬專業公司（五金、醫藥）采購系統的

現狀及難點

公司所屬專業公司是從原來的傳統商業模式轉變而來，它的前身是為了滿足社區居民的需求而設立的一些零售網點。隨著改革開放以來，商業的改革步伐日益加快，商業企業也經歷著一系列的重大變革。原來經營的都是些經營范圍較為廣泛的零售門店和個別規模較小的三級批發部，因此，采購這門學問或行為不象銷售一樣受到廣泛的注意和研究。在采購的環節中，我們只重視“勤進快銷”的原則，甚至在商品短缺時期，商品也是有計劃地分配給零售企業的。

市場經濟時代的到來，賣方市場轉向買方市場，采購在企業中的地位日益顯示出來，已成為企業經營管理中的一個重要環節，必須放到企業的經營戰略高度來重視。

近幾年來公司針對自身的狀況，加快了改革的進程，緊緊圍繞如何提升企業核心競爭力，對公司現有資源進行有效整合，通過集約經營實現降本增效，通過連鎖經營彰顯經營特色。公司在改革過程中，努力打造銷售型企業，從改變思想觀念、改造組織架構、再造業務流程、創新營銷體系著手，促進傳統批發零售業態向銷售型企業轉變。

同時，我們也意識到，一個傳統企業要解決歷史遺留的諸多問題，也不是一朝一夕能完成的。在改革的進程中，我們企業的前進步伐要比其他企業來得沉重，因此，所花的力氣也就更大。

我們現在已經清楚地看到，在傳統的采購模式下，企業已經暴露出了以下種種采購問題。

一、采購過程過多依賴手工作業。采購行為無法形成統一的管理程序，消耗了很多時間成本和人力成本，同時由于反應速度慢，很難及時掌握瞬息變化的產品信息、供應商信息和市場行情，采購供應雙方都不能進行有效的信息溝通，互相封鎖，是典型的非信息對稱博弈過程，采購成了一種盲目行為。

二、同供應商的關系沒有客觀地衡量標準。面對多變的市場，企業盡管很注重發展戰略伙伴聯盟，但有些采購人員仍與供應商之間摩擦不斷，供需關系是臨時的或短期的合作關系，而且競爭多于合作，企業缺乏發展新的合格供應商的渠道，即使找到新的合格供應商，實現供應商轉換的成本也比較高。

三、采購方式單一。傳統采購難以實現根據不同的商品采用不同的采購方式，因此，企業難以利用適當的采購策略來獲得更多的價格折扣，降低采購商品的價格。

四、采購流程與開銷不合理。采購流程層層審批，過于繁瑣，采購信息不共享，經常存在獨立采購和未經批準的采購現象，采購過程不透明，人為因素難以排除，從而導致采購效率低下。

五、企業的采購數據難以匯總分析。由于采購缺乏系統的管理和控制，因此難以進行前瞻性采購，而且不利于預測和控制采購中突發問題，不利于安全庫存的控制。另外，采購部門的管理人員需要處理大量的事務工作，無法在戰略高度上擔任起所負責項目的損益分析、評估和決策，從而難以優化采購模型，使采購管理工作上一個臺階。

在傳統管理方式下，企業通過部門分工實現各部門的合理性和效率性，因此，傳統的采購部門與其他部門保持著明顯的界限，相互獨立。但從企業完整的經營活動看，各部門都是業務流程的重要組成部分，缺一不可，采購部門與其他部門的分離導致業務流程的斷裂，容易發生部門之間的沖突，這是傳統采購管理模式不合理的基本表現。

從以上的分析我們看到，目前公司所屬專業公司（五金公司、醫藥公司）所存在的問題：

兩個專業公司共性難點：供應商、商品分類管理問題以及采購控制問題；采購人員的素質問題。

各自難點：醫藥公司——采購流程的完善（再造）；

五金公司——采購信息化管理的應用。

第三部分公司所屬專業公司采購系統的突破點及解決對策

從傳統的采購模式和我們專業公司采購系統的難點分析中我們發現：要完善公司兩大專業公司采購系統，首先要從其存在的難點上尋找突破口。

一、建立和完善供應商分類、商品分類管理系統以及采購的控制流程

1、供應商分類管理

將企業現有的信息、供應商信息和入庫單有關信息進行組合，并記錄供應商的信用等級、質量等級、交貨周期、歷史交易價格，使企業能夠比較簡單有效地進行采購過程的監管。將供應商分為A、B、C三個管理等級，實行不同方式的管理。此外，還可隨時查詢供應商在某時段內的供貨情況，包括商品質量、實際交易價格、日期以及平均價格等信息，通過圖表及數據列表做出比較，使查詢更直觀明朗、操作簡單。

2、商品分類管理

將采購的商品實行ABC分類管理方法，按商品的采購量、銷售額以及庫存等要素分為A類商品（重要）、B類商品（次要）、C類商品（一般）三個等級，然后針對不同等級分別進行管理控制。

3、采購控制

采購環節往往是企業經營管理中較為薄弱的一環，因此要建立采購控制流程。可以從以下幾方面入手：

（1）實物與信息同步入庫。包括：入庫作業處理、庫存控制、采購管理系統、應付帳款系統及信息流程等。

（2）財務、審計雙管齊下。包括：建立控制共建點、實行職務分離等。

（3）法律法規約束。包括：權法、合同法、保密法以及公司相關規章制度等。

（4）杜絕采購回扣。包括：在采購前、采購過程中和采購完成后都要有監督，做到行政監察、財務審計、制度考核三管齊下。

二、切實提高采購人員的綜合素質

對于采購人員的選用，過去一直比較重視的是“防止作弊，杜絕收授回扣”的觀念，因此“忠厚老實”是非常重要的條件。但是隨著采購的重要性逐漸被認知,采購的復雜性也隨之日益凸現。它不再是拿錢買東面那么簡單的事情,而變成了一門專業，采購工作不再是那些只具備忠厚老實品質的人就能夠勝任的。采購人員必須具備與工作復雜性相適應的素質和能力，通過專業化的工作和能力培訓達到甚至超過與企業和市場要求相適應的水平。因此，采購人員的選用對于企業的發展是非常重要的。作為現代企業來講,采購人員必須具備以下幾方面的素質：

1、思想素養方面

采購工作沒有固定規則可循，加上采購行為稽查困難，使得采購工作成為“良心工作”。因此，覺悟高、品行端正是一個采購員應有的基本素質，只有較好的思想品德，處處為企業大局著想,不貪圖個人私利，才是做好采購工作的前提。因此采購人員應做到以下幾點:

（1）志士不飲貪泉之水。采購人員所處理的“訂購單”就是金錢，而采購人員本身就是財富的代表，擁有采購權的業務人員經常會被各種各樣的缺乏優勢的供應商所包圍。只有擁有正直人格的人才能給企業帶來財富,才是企業寶貴的人力資源。

（2）敬業精神。敬業精神是指把采購工作當作一種事業來做。大家都知道擁有敬業精神是做好本職工作的基本要求，有才華的人具備了這種精神才能作出成績。采購人員敬業精神的好壞會直接影響企業供應情況。良好的敬業精神可以保證企業供應的穩定,從而保證企業各方面工作順利運行。

（3）承受困難的毅力。采購工作是一項重要、艱巨的工作，要與企業內、外方方面面的人打交道,經常會受到來自企業內外的“責難”,采購人員具有應付復雜情況和處理各種糾紛的能力，在工作中被誤解時，能在心理上承受得住各種各樣的“壓力”。

（4）虛心、誠心、耐心。采購人員和供應商打交道的過程中往往占據主動地位,擁有局面的控制權。但是采購人員對供應商的態度一定要保持公平互惠，尤其對一些目前還不能建立供求關系的供應商顯得尤為重要。與供應商建立良好的合作伙伴關系過程充滿了艱辛，這要求采購人員要有足夠的耐心，有良好的涵養。只有虛心和耐心地同供應商談判，誠心誠意地與供應商交往，才會換來對方的合作，達到我們的目的。

2、知識技能方面

知識和能力既是相輔相成又是相互獨立的。知識是能力的強大后盾,能力是知識的反映。作為采購人員,只有專業知識是遠遠不夠的,參加實踐的能力才是為企業帶來財富的根源。

（1)采購人員應具備的知識

采購人員除了具備扎實的業務知識外，還應多了解和熟悉政策、法律知識；市場知識；社會心理知識；自然科學知識；文化基礎知識等。

（2)采購人員應具備的技能

知識不等于能力,國外心理學家研究表明,要辦好一件事,知識起的作用只有1/4,而能力起的作用占3/4,可見能力更為重要。要干好采購工作,采購人員同樣應具備相應的能力,我們把采購人員具備的能力歸納為以下幾點：

a市場分析能力。分析市場狀況及發展趨勢，分析消費者購買心理，分析供貨商的銷售心理，從而在采購工作中做到心中有數，知己知彼、百戰百勝。

b團結協作能力。采購過程是一個與人協作的過程，一方面采購人員要與企業內部各部門打交道,如與財務部門打交道解決采購資金、報銷等問題；與倉儲部門打交道，了解庫存現狀及變化等。另一方面采購人員要與供應商打交道，如詢價、談判等，采購人員應處理好與供應商和企業內部各方面的關系，為以后工作的開展打下基礎。

c語言表達能力。采購人員是用語言文字與供應商溝通的，因此，必須做到正確、清晰地表達所欲采購的各種條件，如規格、數量、價格、交貨期限、付款方式等。如果口齒不清，只會浪費時間，導致交易失敗。因此采購人員的語言表達能力和技巧顯得尤為重要。

d成本分析和價值分析能力。采購人員必須具有成本分析能力，會精打細算。買品質太好的商品，物雖美,但價更高，加大成本,若盲目追求“價廉”,則必須支付品質低劣的代價或傷害其與供應商的關系。因此，在采購商品時要針對企業的市場定位，目標市場等諸多因素來綜合分析考慮。對于供應商的報價，要結合其提供商品的品質、功能、服務等因素綜合分析，以便采購到適宜的商品。

e前景預測能力。在市場經濟條件下，商品的價格和供求在不斷變化，采購人員應根據各種產銷資料及供應商的態度等方面來預測將來市場上該種商品供給情況，如商品的價格、數量等。

(3）采購人員應具備的觀念

樹立正確的采購觀念，引導采購人員按客觀規律辦事,提高采購工作的質量。現代采購人員應具備的觀念有以下幾個方面：

a戰略觀念。即從企業大局出發,把握企業發展戰略目標,使采購工作符合企業整體發展要求。

b經濟觀念。即在采購過程中講究經濟核算，提高購進環節的經濟效益。貨比三家，擇優而購，精打細算，節省開支。

c市場觀念。把握市場發展規律，調整市場變化趨勢，善于抓住每一個市場機會。

d競爭觀念。競爭是市場經濟條件下的必然現象，在采購過程中同樣充滿了競爭，既有采購人員與供應商的競爭，又有與同行之間的競爭。競爭會給采購工作帶來應力，因此要善于競爭，把競爭的壓力轉化為采購工作的動力。

e服務觀念。采購過程實際上是一個服務過程。一方面為供應商服務，在采購過程中著眼于長遠利益，為供應商提供力所能及的服務，如提供信息、協助推銷、介紹新客戶等；另一方面，對企業內部來說，采購要為企業經營服務。

f創新觀念。創新觀念即出奇制勝，一方面在采購過程中要有新招數，如開發新貨源或選擇更好的供應商，以提高采購工作的效率；另一方面也要在企業經營項目上獨辟蹊徑，做到“人無我有、人有我優、人優我廉、人廉我轉”，從而使企業立于不敗之地。

企業要提高采購人員的知識技能，就要對現有的采購人員進行培訓，特別是專業公司的專業知識培訓。通過學習采購基礎知識，采購模式及優化途徑、采購物流及表現形式和一系列在實際工作中的操作技巧，使他們在工作中不斷學習，不斷積累經驗，提高自己的業務水平。

企業通過分析可確定“誰需要接受培訓”“需要哪種培訓”，使存在差距的采購人員通過培訓得以提高。

三、醫藥公司——采購流程的完善（再造）

從醫藥公司的情況來看，傳統的管理方式和觀念已根深蒂固，要想立即改變也非易事。這主要是因為：

1、企業采購管理人員思想上抵觸流程改變，企業為了強化穩定意識，不敢輕易改變現有的采購管理模式。

2、采購活動客觀上比較復雜，也不是完全取決于企業本身，改進采購管理模式的制約因素很多。

3、采購活動對企業流通成本、進貨渠道、商品價格等有很大影響，因此改進采購模式有可能暫時要注入大量資金。

縱上所述，醫藥公司要發展，要走在競爭的前列，就要勇于創新，勇于改變傳統的模式。改革開放以來，國外的商業企業紛至沓來，帶來了一些先進的管理模式。特別是引進了采購管理的理念，從采購組織、采購流程、采購考核等方面給了我們專業公司很多啟迪。

下面就如何完善醫藥公司采購流程探討一些設想。

1、建立強有力的組織機構

要使采購工作高效而順利地開展，保證商品供應不間斷，企業經營業務正常運轉，必須建立強有力的采購機構。采購機構的設立應遵循以下原則：

（1）精簡的原則。這個“精”指人員精干；“簡”是機構簡化。尤其突出是解決好人員素質問題。

（2）責、權、利相結合的原則。“責”指責任，起約束的作用；“權”指權利，是履行職責的保證；“利”指利益，起激勵作用。這需要對采購機制進行再造，確保采購組織工作的有效性。

（3）高效的原則。必須有高效運轉的組織機構，確定合理的管理幅度與層次。使其對市場信息動態掌握，落實簡約化工作，提高工作效率。

2、完善商品采購流程途徑

商品采購一般包括確定采購商品種類、選擇合適的供應商、洽談交易條件、商品的導入以及追蹤等一系列管理過程。

（1）商品采購步驟，如下圖所示：

順序

采購步驟

系統設置要求

1

選擇商品（供應商分類管理）

選擇的標準：商品的特色；效能；品牌；商品計劃的能力；經營狀況與財務內容；商標與宣傳能力；商品的生產能力；進貨對象；商品的組織和運輸能力；情報的收集和分析能力；在流通業中的交易關系等

2

選擇供應商（商品分類管理）

選擇供應商有以下準則：可靠性；品牌、價格與質量；訂單處理事件；獨占權；提供服務；信息；道德；保證；長期關系；記錄；銷售增長；毛利；創新；地方廣告；投資；風險等

3

評估供應商（建立供應商檔案）

對供應商的報價進行審查，貨比三家；注意調查商品的可比性；對供應商的各種證明資料進行審查和評估等

4

洽談交易條件

主要有：質量；包裝；價格；訂購量；折扣；返利；付款方式；付款天數；交貨期；送貨條件；售后服務保證；退換貨；促銷活動；廣告贊助；進貨獎勵；其他贊助費用等

5

簽訂購貨合同

合同內容包括：雙方的權利和義務；商品的價格、包裝、訂單數量、售后服務保證、送貨和退貨、支付方式等

6

訂貨

商品的種類和數量；商品銷售的庫存準備等

7

商品的接收和處理

運送至倉庫，或直接送到批發部（零售店）；商品進庫信息登錄；標記商品的價格和存貨信息；處理退貨和損壞商品等

（2）供應商分類、商品分類管理。前面已講，這里不在贅述。

（3）建立采購比價系統。通過采購比價系統可隨時查看采購商品與多家供應商的對照表，通過比較價格、質量等級、信用等級、交貨周期以及價格、合格率等參數，最終確認所選擇的供應商是否合理。

3、健全采購績效評估體系

采購人員所采購的商品無法為市場所接受,或不能符合消費者的需求；或者是采購的商品組合、促銷方式等不當，都會影響公司的整體利潤。以下為常見的幾種采購績效評估指標:

（1）銷售指標。銷售指標應包含銷售數量與銷售金額，以顯示其專業公司經營管理能力。

（2）存貨指標。考核存貨指標能有效看出采購人員之績效，主要指標包括：存貨周轉率，商品滯銷之次數、天數與金額，商品缺貨之次數、天數與金額數量等。

（3）毛利指標。進銷差比例衡量采購人員為公司所創造的利潤。毛利指標主要有兩種，一是售價減進貨成本，另一種則是實際售價減掉任何的銷貨折扣或銷售退回。

（4）利潤指標。利潤指標主要是指毛利減任何因采購、銷售及管理等所發生的一切費用，此一指標能看出采購的最終結果，為全公司最重要之績效指標。

四、五金公司——采購信息化管理的應用

1、引進現代化的管理設備

公司近幾年來相繼對電腦管理系統進行了相應的投資，建立了一套能實現多種管理形式的電腦管理系統。在運用電腦系統進行管理時，我們發現，先進的管理設備和五金公司原來遺留下來的操作習慣發生了一些沖突，如不改變原來的操作模式，企業將不能適應現代企業發展的要求，甚至影響到五金公司的對外拓展進程。

五金公司要改變原來的操作模式，就是通過對電腦軟件的修改（或增加功能），使得零售門市的動態庫存和銷售情況能在配送中心（或批發部）及時反映。采購部門通過每日的銷售情況和庫存情況，可以得出以下數據：某商品庫存動態情況（銷售動態情況）、某商品分布流程情況、某商品批量采購情況、某商品階段動銷情況、某商品的庫存調撥情況、批量作價分析、采購次數與采購成本分析等等。通過對商品各種數據的采集和分析，從而可以順利地降低采購成本，有針對性地對某種商品做市場營銷。通過信息化建設實現了對終端商品的管理，從而能夠做出更準確的決策。

2、建立采購信息平臺（數據庫）

五金公司在生產資料購銷過程中，長期以來與許多客戶建立了良好的供應關系，隨著信息技術的發展，許多客戶在采購管理上都相繼采用了信息技術。與供應商的關系是采購管理的一個重要方面，對于采購和供應雙方來講，都要考慮成本和利潤、長期伙伴和短期買賣關系等問題。好的供應商最終會帶來低成本、高質量的產品和服務。因此，如何建立采購信息平臺，是五金公司目前所面臨的一個難點和突破點。

目前在現有的電腦管理系統中，只要新開發一個采購管理系統的軟件就能實現這項功能。下面就采購數據解決方法的開發提供一些參考。

（1）供應商管理

供應商管理模塊通過加強對供應商的管理，改善了采購企業與供應商關系,使采購企業對供應商的管理由原來的交易管理轉向關系管理，同時又提高了采購效率和采購質量，為采購企業長期的可持續發展戰略提供了有力的支持。

主要功能:

可實現供應商名錄及其基本信息查詢；

可實現供應商品名錄及信息查詢,包括實時價格、生產能力等；

可實現在線合同簽訂及合同分類分狀態管理；

可實現供應商在線資信評估管理；

可以評估供應商的單個供應產品資信，也可以評估供應商的綜合資信。

（2）產品目錄管理

產品目錄管理模塊企業長期的可持續發展戰略提供了有力的支持。

主要功能:

可建立企業產品目錄與采購目錄；

可建立供應目錄(供應商)；

可實現企業采購目錄與企業產品目錄關聯，供應商供應目錄與企業采購目錄關聯；

可設定目錄操作、瀏覽權限控制。

（3）采購計劃管理

采購計劃管理模塊能夠幫助企業輕松實現采購計劃編制、計劃審核、計劃匯總和請購管理等。

主要功能:

可實現采購計劃與采購目錄、庫存相關聯；

可實現采購計劃按部門、按周期、按產品制定；

可建立采購計劃模板；

可定制采購計劃審批流程；

可實現采購計劃按組織結構、時間或物品等匯總；

可實現計劃內請購管理和計劃外請購管理。

（4）提供四種電子采購方式:招標、競價、談判和直接采購。

（5）合同管理

合同管理模塊可以實現采購成交后的合同管理功能，包括項目合同簽訂與審批、合同執行、合同檔案、項目評估等。

主要功能:

可以建立合同模板；

可以實現項目與合同模板相關聯；

可以定制合同審批流程；

可以實現對合同的發貨、收貨、入庫、退貨等環節的跟蹤，監控合同執行狀態；

可以實現合同分類、分狀態管理等功能；

可以實現項目評估管理,包括供應商評估、采購人員績效評估等。

（6）財務管理系統

財務管理模塊貫穿了企業采購業務的全過程，對企業嚴格規范財務預決算、用款和報銷提供了強有力的技術支持。

主要功能:

可以設定財務費用種類,如會議費、差旅費等；

可以實現采購收支財務預決算；

可以實現財務預決算與采購計劃、采購項目、采購部門相關聯；

可以設定用款、報銷流程；

可以統計查詢各種財務費用發生明細。

（7）決策支持系統

可以靈活統計查詢采購項目的相關信息，為采購項目決策提供強有力的支持。

主要功能:

可建立多種統計查詢模板；

統計查詢模板中的統計查詢條件，可定義統計查詢結果顯示，可定義統計查詢權限；

篇(4)

關鍵字：物資采購；質量管理；重點

物資采購質量管理就是為使采購物資的質量達到規定要求所進行的計劃、組織、協調、控制等活動的總稱。采購是有選擇的購買活動，是供需雙方之間的交易行為，屬于商品流通范疇；采購的對象包括產品和服務；采購質量包括采購品（即物資）本身的質量和采購工作的質量。采購質量管理在企業的質量管理中占有非常重要的地位和意義，任何組織或企業要維持自身的正常運轉，都需要由外界提供必須的產品和服務，這就必須進行采購，采購質量的優劣，將直接影響生產企業最終產品的質量，也會對降低產品成本、及時、齊備地組織物資供應，保障生產過程順利進行等方面都具有重要意義。采購品本身的質量是指采購品滿足明確和隱含需要的特性的總和，如性能、實用性、可信性（即可用性、可靠性、維修性）、安全性和環境要求等；采購工作的質量是指采購工作的經濟性、時間性和適應性。

物資采購管理的重點在于控制，即控制采購品本身的質量和控制采購工作的質量。在質量控制上，我們應以檢驗為主轉變為以預防為主，實行預防與把關相結合的過程控制。在現有的市場經濟條件下，貨比三家、物美價廉已成為指導物資采購的基本原則，通過詢比價對所采購產品進行價值、功能的評價和分析，得出產品的性價比；性價比越高相對物資采購的成本越低，所采購物資的經濟性就越好。對于物資的經濟性，可以通過產品的功能和成本來考慮，二者是成正比例的關系，也就是說要使采購產品滿足更強更多的功能，投入的采購成本就越大。現在所指的功能是指產品滿足生產需要的依賴程度，也是指所采購物資的實用性和適用性，功能太大，用不完，是浪費；功能太小，不能用（或者使用壽命不長）也是浪費。只有通過詢比價，尋找性價比高，采購成本低的產品，才能體現出物資采購的經濟性。所謂的低價采購原則，就是在產品滿足生產需要依賴程度一致的情況下，以價格低的原則來確定供應商。隨著市場經濟的繁榮和買方市場的出現，再加上激烈的市場竟爭，產品的制造商或經營者就像雨后的春筍般涌躍出來，在利益的驅動下，打破了市場或行業的自律紀律，市場上部分產品的功能也就繁衍出了新的內涵，產品的制造商就故意走國家標準的負偏差來生產產品,或者以自己企業制定的標準來生產產品，這就給物資采購帶來了很大的困難。簡單地講，在采購成本一致或稍低的情況下，產品滿足生產需要的依賴程度變得小了，主要體現在所采購物資的使用壽命上，從而增加了企業的生產成本。就拿閥門來打比方吧，因閥體材質的差異、閥體的壁厚、閥體的總長度、法蘭厚度、法蘭外徑等的不同，導致閥門重量的不同，從而體現為價格上的較大差異，若只是單純以價格為比較，價格低的并不是不能使用，而是滿足生產需要的程度小了，壽命短了，在一定時期內的使用數量增加了，總體上會增加生產企業的生產成本；另一方面，在單價一致的情況下，若選擇了負偏差的閥門，采購成本增加了，閥門的使用壽命變短了，從而生產企業的生產成本大大的增加了。總之，只有以性價比為基礎，控制好物資采購的各個環節，才是確保所采購物資質量的基礎。

作為一個企業采購的職能部門，必須有科學嚴謹的管理制度，還要有高素質、責任心強的采購隊伍，這就要求從事物資采購人員不僅要有業務技能和懂得業務知識，還要有極強的責任心和對企業及本職工作的忠心。前述的閥門一事，就是一個很好的例證，另一方面，在現有供應鏈管理的條件下，要杜絕業務人員是供應鏈“奴隸”的現象，只是一味地、機械地在采購訂單上填寫價格，簡單地把供方報價單上的單價填寫進去，其實詢比價的意義不是單純的讓幾個供方報價這么簡單，業務人員著重的工作應放在談價上，不是有句話是說生意是談出來的嗎！只有通過詢比價，綜合確定產品的性價比，再通過談判才能最終確定供應商。總之，只有加強業務人員的責任心和提高業務人員對本企業的忠誠度，才是確保所采購物資質量的基本保障。

從采購工作的質量來講，加強對供方的評價管理也是一個非常重要的環節，供應商作為商品流通的參與者和載體，是市場經濟不可缺少的部分。首先供方要有誠信，體現為做業務要坦誠，不欺詐，對自己所售賣的產品要有延續性和可追溯性，并非只是根據采購者的計劃或采購訂單，臨時、雜亂地到市場上尋找能基本滿足生產需要的產品，這樣所提供的產品就沒有多少可追溯性了，重點要杜絕供方把質量說起來重要，做起來次要，忙起來不要的錯誤思想；其次，供方要有精通業務知識的人員，通過業務合作，基本了解需方的生產工藝，對需方所使用產品的性能或生產廠家要有一個概念性的掌握，對自己所售賣的產品也才能精益求精；再次供方要有良好的服務能力，只有好的服務才能保證所品的品質，做人如做事嘛；最后供方要有很強的工作責任心和良心，這樣才能在供需雙方之間建立起良好的合作基礎。所以定期或不定期對供方進行評價，才是確保物資采購質量的前提條件。

總而言之，只有以老子“我注六經，六經注我”的辨證思想，充分地了解確保物資采購質量的基礎、基本保障、前提條件下，才能切實做好物資采購質量管理的工作。

參考文獻：

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篇(5)

關鍵詞：公共服務采購，陽光財政，民間組織，采購預算

一、服務經濟視野中的公共服務采購

“十一五”期間，我國服務業將進入加速發展階段，其增速將高于國民經濟的整體速度，服務業有望成為提供就業的重要支柱行業和產業結構優化的主導行業。將政府部門提供的公共服務納入服務業這一產業結構分析的框架，是20世紀80年代以來世界范圍內“新公共管理”浪潮的重要成果之一，公共服務業體現了21世紀朝陽產業的發展方向。

按照“新公共管理”理論的解釋，以市場運行為基礎的政府部門行為，是可以也應當參照產業部門的眼光來審視的。其原因在于，政府部門終究是滿足社會需要的一個系統。它和另一個系統一市場一共同構成了滿足人類需要的重要渠道。只不過政府部門的運行主要是以政治權力而非利益交換為依托的。一旦認識提升至這樣一個層面，以往被視為超凡脫俗的政府部門事實上被請下了“神壇”，政府部門的角色重新定位與重塑也就成為一種必然。顯而易見，伴之而來的將是公共服務業運行機制的調整或重構。

通常情況下，公共服務的供給主體是政府，但隨著20世紀末期“公民社會”理念在世界范圍內的復興，眾多民間組織或“第三部門”所提供的公共服務，開始呈現加速增長的態勢，甚至在可以預見的未來，有可能形成政府和“第三部門”同時作為公共服務供給主體而平分秋色的局面。從這個意義上講，政府公共服務采購規模的擴大與運行模式的轉換，很可能成為21世紀中國公共治理領域中非常靚麗的一道風景線。

二、我國公共服務采購的現狀與問題

1.簡要的現狀描述

鑒于服務采購確切定義描述上的困難，《中華人民共和國政府采購法》中采取了排除法的方式，即“服務是指除貨物和工程以外的其他政府采購對象”。對于公共服務采購的具體內容，在財政部編寫的《中華人民共和國政府采購法輔導讀本》中進一步指出，“采購人采購的服務主要包括專業服務、技術服務、信息服務、課題服務、運輸、維修、培訓、勞力等”。

按照中央政府采購的口徑，地方政府采購目錄在較小范圍內界定了服務采購的范圍。通過對我國公共服務采購的基本情況(見表1)的分析，從采購項目構成看，貨物與工程、服務分別占政府采購總金額的93.51%和6.49%。在個別地方政府層面上，公共服務采購所占的比重，甚至呈現更低的態勢。以地方預算改革成效較為顯著的廣東省和天津市為例：2004年，天津市實現政府采購預算36.6億元，其中服務類采購僅占實際采購總金額的2.1%。廣東省2004年工程類采購106億元，占總規模的47.23%，較2003年翻了3.98倍；貨物類采購100億元，占總規模的44.67%；而服務類采購僅為18億元，占采購總規模的比例只有8.11%，就增長額而言，僅占總增長額的4.98%。

2.存在的主要問題

第一，對于公共服務及其采購的界定存在著模糊認識。理論上，公共服務包括純公共服務和準公共服務兩個層面的內容。純公共服務還可以進一步劃分為兩類，強制消費的制度性公共服務和節約成本考慮的公共服務。然而，在具體操作層面上，什么屬于純公共服務，什么是準公共服務，哪些服務可以納入公共采購的序列之中，都存在著這樣或那樣彼此懸殊的理解。這種對于公共服務及其采購范圍認識上的模糊與偏差，成為制約我國公共服務采購發展的重要影響因素。

第二，公共服務采購在政府采購中所占的份額過低。在公共產品序列中，非有形的公共服務究竟占有多大份額是適度的，同時，在這些服務中，又有多少可以納入公共采購的序列。在各國財政管理實踐中，或許沒有一個統一的標準與尺度。然而，根據美國亞利桑納州立大學CAPS研究中心2003年的一項研究報告，對年均營業收入為40.2億美元，年均服務支出為4.34億美元的大公司來說，企業收入的11%和采購總成本的30%都是用來采購服務的。考慮到在政府提供的公共產品中，公共服務的比例相對較大的現實，服務采購在政府采購中的份額應略高于企業采購占總采購成本30%的比例。但通過表1的分析可以看出，我國公共服務采購僅占到政府采購總金額的不到7%，這一比重顯然有些偏低了。

第三，公共服務采購的覆蓋范圍狹窄，種類過于單一。近年來，在各國公共管理實踐中，大多數準公共服務，乃至某些傳統意義上的典型純公共服務都納入了公共服務采購和市場化“外包”的范疇。至今，英國的公共服務行業，如環境保護、醫療、社會保障等領域被認為是建立在合同制基礎之上的，甚至在監獄管理等國家傳統的基本職能領域，合同化外包也占有相當的比重。又如，美國田納西州20世紀90年代決定建造3所監獄，2所繼續由政府經營，而另1所則交給民營企業，以此來提高效益。同時，美國警察機關已在從容不迫地民營化；私人安全保衛的數量3倍于警察，監禁正作為一種生意出現。到1996年末，有132家看守所開業，另有39家在建設中。該行業的稅收在1997年達到10億美元大關。

與之相較，我國政府采購主要集中于貨物和工程采購，服務采購則局限于公務車輛維修與保險、計算機通用軟件、會議服務等少數領域，難免顯得采購種類過于狹窄與單一。加之在服務業體系中，這些大多屬于初級服務產業，在一定程度上，也制約了公共服務采購的發展與成熟。

第四，公共服務采購的相關研究滯后。在現時的中國，循著公共管理與公共財政的研究視角，分別就公共服務和政府采購問題加以研究的文獻，似乎是汗牛充棟了。但前者傾向于“新公共管理”運動對政府治理的再認識，后者則主要集中于整體意義上的政府采購管理改革。應該說，公共財政理論研究在中國，已然大體完成了總體構架的研究；應該循著“市場細分”的思路，分別就公共財政管理的諸多細節問題(諸如公共預算、政府采購等)加以更為深入的解剖。然而，在公共服務采購問題的研究上，我們還沒有看到類似的范式轉型。對于傳統政府服務的“市場化改革”、物品采購與服務采購之間的互動關系、民間組織如何參與公共服務采購的路徑選擇等一系列具有鮮明時代色彩的問題，在理論界與實務部門，也還未能取得應有的共識。

三、引入民間組織：“雙向共贏”的公共服務采購管理變革

1.雙向共贏：政府與民間組織的目標一致性

在市場經濟中，與企業追求約束條件下利潤最大化的單一動機不同，民間組織從其誕生的那天起，就是以“非營利性”作為基本。宗旨與原則。在這個意義上，民間組織與政府部門在公共服務的供給上，具有一致的目標，都以滿足社會公共需要為出發點。二者之間的互動與合作，有可能實現“雙向共贏”的良好結果。通過民間組織對公共服務采購供給的參與，將會在一定程度上，改變公共物品和服務供給的壟斷市場結構，從而實現促進民間組織壯大與提升預算資源使用效率的“雙贏”目標。

2.公共服務采購預算：民間組織參與政府采購的運行平臺

(1)采用“總額預算控制”，界定公共服務供給的規模

我國公共服務業的發展尚處于起步階段，無論是政府部門，還是非營利組織和民間企業，對于體現公共服務總體規模的預算總額都較為關注。因此，一個明確且具有法律約束力的年度預算總額控制體系，大體構成了公共服務采購預算編制的基本前提。然而，自2000年以來，我國連續多年預算執行情況的實際財政收入結果，均大幅度超過立法機構批準的預算法案的收入規模(如表2所示)。從增長幅度的比較來看，最少的年份也是年初預算增幅的1.75倍，最高的年份達到3倍。在某種程度上，這種狀況造成了包括民間組織在內的微觀經濟個體對于政府采購整體規模的預期混亂，影響了其長期采購戰略的制定與實施。

(2)嘗試推行以服務類型為基礎的“跨部門”預算

在收支分類上，公共服務幾乎涉及公共部門運行的所有重要領域。在現實中，一個部門提供多種服務，以及某種服務由多個部門提供的相互交叉現象屢見不鮮。然而，我國現行的部門預算改革，是以部門作為預算編制與執行的基本業務單元的。在社會轉型時期，各政府職能部門之間的相互“越位”與“缺位”問題，始終沒有得到妥善的解決。部門預算改革也難免帶有種種歷史沉淀因素的色彩。因此，在公共服務采購中，難免會出現采購種類的相互交叉，這也是我國公共服務采購預算編制的難點所在。

對此，可以適當借鑒瑞典的預算模式，嘗試推行“以服務類型為基礎的跨部門預算管理模式”。在瑞典總預算中，共分成27個支出領域和大約500個撥款項目，其預算主要是根據支出領域和撥款項目加以分類。在現階段的中國，需要結合推進中的政府收支分類改革，按照公共服務的類型與模式，重新劃分公共服務采購預算的收支分類基礎，逐步推行跨越部門邊界的“以服務類型為基礎”的采購預算。

(3)明確公共服務采購預算中民間組織的介入深度和廣度

當我們從經濟全球化的視野中，探求政府與民間組織互動影響的時候，民間組織參與公共服務采購更加具有不同尋常的時代意義。我國加入WTO所涉及的僅僅是商業消費市場，對于屬于自愿加人的《政府采購協議》(以下簡稱《協議》)只是納入了議事日程。盡管如此，我國仍舊做出了盡快開始加入該協議談判的承諾。同時允諾，最遲于2020年向APEC成員對等開放政府采購市場。應該說，我們已經聽到了《協議》的腳步聲。在短短十幾年的緩沖期內，我們需要充分培育與壯大包括民間組織在內的市場主體。

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［關鍵詞］會計現代企業管理

科技和管理是推動經濟增長方式轉變，實現集約化經營的兩只車輪。企業一方面要采用現代科學技術成果，生產經營質高價低有競爭力的商品，滿足社會不斷增長的物質文化需要；另一方面要實行嚴格的科學管理，通過科學的財務管理、會計管理、生產管理、技術管理、采購管理、庫存管理、營銷管理、人事行為管理等，不斷提高企業的生產經營管理的重點、難點，也是突破點，現代企業管理必須把會計管理真正放在企業管理的中心位置，根據集約經營的基本要求，考慮會計管理工作。

一、會計管理工作在企業價值管理中發揮了重要作用

目前，我國實行經濟增長方式轉變，要求增加生產要素的產出能力，以較小的投入實現最大的產出，提高企業的經營效益。那么，怎樣才能獲取最大的經濟效益呢？加強會計管理是重要手段，即通過記錄反映、規劃控制、計算分析、監督評價等方式，指導人們的經濟行為向取得最優經濟效益的方向移動。事前，要通過分析、比較、預測經濟發展前景，選擇最佳方案，確定經營目標；事中，要以經營目標為標準，適時控制，隨時反映經營目標的實現情況，發現差異，分析問題，采取措施，及時糾正，保證經營行為按既定經營目標進行；事后，利用會計信息資料進行經營業績考核、總結經驗，指導未來。可以說，會計不僅是講求經濟效益的實踐性，而且是實現最佳經濟效益的重要手段。在市場經濟條件下，企業講求經濟效益的實踐性活動，又是通過對價值管理的形式來進行的。價值管理作為使用價值管理的抽象化概念，在商品貨幣關系存在并且高度發展的情況下，其重要性遠遠超過使用價值管理。這不僅表現在經濟效益的有無和大小要通過各種價值來表現，還表現在社會產品的再生產過程，經濟效益的數量表現實際上就是價值運動的增值額。企業財會部門是企業價值管理的主要承擔者和聚焦點，國家宏觀經濟管理所需的價值信息是由企業財會部門提供的，宏觀經濟中的價值管理也主要是通過企業財會部門提供的，宏觀經濟中的價值管理也主要是通過企業財會部門對企業經濟活動施加影響的。

二、會計是實現企業管理目標提高經濟效益的重要手段

會計不僅是經營管理的重要工具，而且本身就是經營管理工作的一個重要組成部分。從企業內部管理來看，要使產權清晰，實現自主經營，自負盈虧，實行嚴格的經濟責任制，如果沒有會計管理簡直不可想象。企業會計管理是企業管理的中心環節，這是勿庸置疑的。企業會計包括財務會計和管理會計兩部分。財務會計工作是根據企業日常的業務記錄，登記賬簿，定期編制的有關財務報告，向企業外界有利害關系的團體和個人報告企業的財務狀況和經營成果，其具體目標是為企業外界服務。而管理會計是對企業經營管理中的特定問題進行分析，以便向企業內部各階層管理人員提供有關價值管理方面的預測、決策、控制和考核的信息資料，其具體目標主要是為企業內部管理服務。在現代經濟的發展中，由于科學技術是新月異，生產力不斷發展，企業規模日趨龐大，市場競爭愈演愈烈。在這樣的形勢下，企業家不得不格外重視企業內部管理和經營預測與決策，以反映和監督為根本任務的財務會計工作就不能滿足需要。為適應現代企業制度轉軌變型，應將會計基本職能由核算向管理轉變，向決策傾斜，全面推廣和應用管理會計。

三、管理會計在現代企業管理中的職能作用

篇(7)

一、財務會計系統與管理會計系統的關系

（一）財務會計系統 財務會計系統最早的會計電算化在業務上經歷了單賬套一多賬套一多組織一本賬，但無論如何變化，財務會計系統的本質沒有變，即錄入會計憑證，對會計憑證以賬簿和報表的形式進行查詢。由于財務會計系統是對已經完成的交易進行記錄，記錄要遵循國家的企業會計準則和稅收法規的要求，因此，財務會計系統產生的財務數據的管理相關性仍較弱。通過財務會計系統只是減少了財務人員的工作負擔，使財務信息的提供更為準確、及時，財務信息的質量本身仍受到財務人員的水平和主觀性的影響。

（二）管理會計系統在管理會計與財務會計的關系問題上，傳統理論認為財務會計是管理會計的基礎，管理會計的職能是從財務會計的數據中加工出管理需要的信息。簡而言之，管理會計主要是對財務會計信息的應用。實質上，對管理會計的職能定位嚴重削弱了管理會計的作用，因為發展到需要登記會計憑證的經濟業務事項，該發生的已經發生，盡管企業經營管理者需要回顧過去，但更為重要的是事前規劃，以及需要預測、分析、規劃未來的發展。而事前的規劃，最重要的是對未來有強烈的經濟效益觀念，將建立在經濟效益評估基礎上的未來規劃作為管理會計的基本職能，這樣管理會計與財務會計的關系就應該是管理會計在前，財務會計在后，財務會計系統是對管理會計系統的反映和控制。

綜上所述，企業經營管理者更需要的是一套管理會計系統，這套管理會計系統能將經濟效益原則貫徹到每一個人身上，落實到每一步行為之上。管理會計系統如何構成、要素之間的關系、不同模式企業管理會計的特點分析是構建企業財務管理信息系統的重點和關鍵。

二、企業集中式財務管理信息系統構建的實踐基礎

（一）企業集中式財務管理信息系統基礎的業務架構 基于實踐，企業最核心、最基礎的財務管理是：預算、合同和報銷。預算管理的思想滲透在財務管理信息系統的每一環節中，在業務開始前，不進行適當的預算，無法使用企業的財務資源。企業對于合同的管理十分關鍵，合同簽訂是企業形成法律上的債權債務的開始，在簽訂合同前，要對合同進行多方面的評審，合同簽訂后，要控制合同的執行情況。沒有合同也無法使用企業的財務資源。財務報銷實際上就是使用企業財務資源的過程，在財務報銷時，通過是否有預算以及預算的使用情況和是否有合同以及合同的執行情況來決定財務報銷的合適性，決定能否使用財務資源。

（二）企業集中式財務管理信息系統基礎的流程框架 企業集中式財務管理信息系統較好地實踐了管理會計的責任中心理論，責任會計的實質是如何確定合適的管理單元問題，它很好地體現在財務管理信息系統項目管理的過程中，實現對利潤中心和成本費用中心的管理，且能很好地實踐企業內部控制規范，對企業的各業務環節進行必要的內部控制。系統承擔了企業管理制度執行、內部控制、信息輸出的功能后，持續改進的重點不僅僅局限于制度是否得到執行，控制是否有效這些基本問題，而是要重點關注每一個業務環節的關鍵問題，如如何采購到性價比最好的物資，如何在提高質量的情況下降低成本等。

（三）企業集中式財務管理信息系統的風險管控 企業建設集中式財務管理信息系統，全面地考慮經濟環境的特點，控制嚴密，從頭到尾‘一套預算’，實現一管到底，財務管理信息系統可以自動生成會計報表、基礎數據，還可以根據不同的要求進行數據轉換，信息挖掘很直觀。企業集中式財務管理信息系統通過技術手段將各個業務流程規范后，減少了各級管理、經營的隨意性，而且統一核算減少了多級核算制度標準不統一、核算政策掌握的隨意性，有效加強了企業風險管控。

（四）企業集中式財務管理信息系統的管理水平集中式財務管理信息系統使用層次分明，能較好地體現企業管理的提高是一個循序漸進的過程。在企業管理起點低，初始使用財務管理信息系統的情況下，以財務管理信息系統各功能模塊能正常運轉為根本目標，使用簡單；企業管理水平提高，對財務管理信息系統熟悉后，再使用控制更為嚴格的管理策略。同時財務管理信息系統對于企業業務管理具有極大的靈活性，全面地考慮企業經濟環境的特點，控制嚴密，從而提升企業管理水平和創新能力。

三、企業集中式財務管理信息系統功能模塊構建

（一）銷售合同管理功能模塊 銷售合同分成三類：項目銷售合同、期貨銷售合同和現貨銷售合同。項目銷售合同適用于工程、設計類合同的管理，該合同不能用于領取物資。如需領取物資，需立項后通過項目來領取物資。期貨銷售合同適用于不經過進銷存，采購后直接銷售的業務，該合同直接領取采購合同的物資。現貨銷售合同適用于到倉庫領用物資。現貨銷售合同有三張物資表，一張用于銷售部門簽訂合同確定銷售清單，一張用于生產技術部門將粗化的銷售清單轉化為內部可執行的生產或采購清單，一張用于實際領取銷售物資。銷售合同管理控制要素包括：物資管理、收款管理和開票管理。收款管理包括計劃收款管理和實際收款管理。對銷售合同要先安排收款計劃，然后才能進行實際收款的錄入。通過合同收款明細表，可查詢到合同收款計劃執行情況；開票管理是指開具發票時要對應到具體的合同。

（二）成本費用合同管理功能模塊 物資采購合同管理主要的控制點是：必須輸入物資，否則不能報銷；付款和到票金額不能大于已錄入物資的合計金額；核對發票和物資；跟蹤采購物資在內部流動的情況；查看合同的到票和付款情況。非物資采購合同管理主要的控制點是：付款和到票金額不能大于合同金額；查看合同的到票和付款情況。

（三）項目財務管理功能模塊 基本流程是：編制預算進行立項審批、項目立項、凍結、項目關閉。對項目名稱設定四個層次的開放：公司、部門、項目組和項目經理。對項目的預算開支設定五種開支策略：項目名稱控制、預算總額控制、科目控制、科目及預算總額控制和科目金額控制。企業可以根據自身對預算的認知水平和實際管理要求來靈活設定預算管控方式。對預算設定責任主體類型和責任主體，可根據項目名稱開放范圍設定不同責任主體的預算開支范圍和預算開支金額。針對項目設定預算實際開支的審批流程，可預先錄入項目需要的物資，對項目物資開支進行嚴格的預算開支、預算不夠可追加預算。同時，設置多種項目統計表報，包括：項目財務情況一覽表、收款計劃表、實際收款表、開票信息表、預算物資表、個人費用表、責任費用表等。

（四）報銷管理功能模塊 通用報銷單適用于差旅費報銷以外的所有報銷事務的處理，一張單據可報銷不同合同、不同性質的費用，要報銷必須有合同和預算，無預算，不開支，無合同，不開支。報銷時能查看合同執行情況，包括合同金額、累計付款和累計到票，采購物資明細及物資在內部流轉情況。差旅費報銷單全面處理出差過程中所發生的各種費用。

（五）生產制造管理功能模塊實施產品BOM表管理，一張生產任務單可下達多種產品的生產任務，生產任務運用BOM表有三種方式：嚴格運用、可修改運用和不啟用。可按照實際成本法進行產品的成本核算。

（六）采購計劃、物流、進銷存、庫存領料管理功能模塊采購計劃有三種編制基礎，即項目、生產和庫存；采購計劃可作為內部采購訂單使用。項目可直進直出領料；銷售可直進直出領料。入庫單能自動反映發票號碼、采購價格和供應商信息。領料主體有項目、銷售合同和生產任務；領料方式有定額和非定額。

（七）報表管理功能模塊設置多種統計報表，包括：科目匯總表、合同財務情況一覽表、銷售合同收款情況表、進銷存表、發貨出庫明細表、各種差異跟蹤表等。

四、企業集中式財務管理信息系統實施策略

（一）確定內部財務管理信息系統實施項目負責人 負責人和項目組的成員都要精通財務管理信息系統的各個功能模塊，在前期的上線過程中，承擔著操作系統，保證系統正常運轉的責任。因此，在財務管理信息系統實施整個過程中，前期大部分工作是由項目組完成，要求項目組成員本身業務素質高，能吃苦耐勞，具有主動學習的精神。

（二）系統上線前企業全方位的管理咨詢 主要包括：單位介紹；業務模式描述；企業的IT系統使用現狀；企業現階段面臨的管理提升問題及已經采取的管理措施；戰略目標、經營規模、經營業務范圍、經營地域；與系統有關的各種經濟指標的現狀及未來3年的變化趨勢；企業主要需求點與系統的符合程度；在上線前要進行的二次開發；企業使用一段時間后潛在的問題及應對方案；各模塊的初始化方案；財務管理系統與會計核算的關系；系統安全方案；上線工作計劃等。

（三）財務管理信息系統的試運行企業在財務管理信息系統實施整個過程中，要加強實施中的風險管理，需建立系統和周詳的風險防范機制，確保系統建設逐期按時保質地完成。要減少系統失控的風險，識別、分配和處理系統開發過程中可能遇到的風險，以確定采取的措施。一般只要預先考慮到風險并采取了相應的處理方法和步驟，大部分的風險是可以避免或者控制的。

集中式財務管理信息系統考慮了我國商業環境的特點，適應工業、商業等多種業務管理的需要，企業可根據業務特點選擇合適的管理模式，增強業務調度管理意識，預算管理滲透到業務的各個環節，企業通過信息化實現了財務集中管控，通過技術上的創新推動了管理上的提升，從而更好地參與市場競爭，推動企業持續性發展。