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企業核心技術管理精品(七篇)

時間:2023-06-15 17:14:18

序論:寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感,挖掘那些隱藏在內心深處的真相,好投稿為您帶來了七篇企業核心技術管理范文,愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑,助力您的創作。

企業核心技術管理

篇(1)

關鍵詞:建筑工程;施工技術管理;優化措施;初探

中圖分類號:TU71 文獻識別碼:A 文章編號:1001-828X(2015)013-0000-01

一、引言

建筑工程施工技術在整個建筑工程項目中處于核心地位,一切的工程施工都要以建筑工程技術為指導,施工技術是一個建筑企業的戰略核心。當今社會經濟、科技發展水平越來越快,任何技術的更新換代此起彼伏,要使企業在同行業競爭中占據有利地位,必須以技術優先取勝,技術戰略已經成為企業競爭的焦點,因此,如何多建筑施工技術進行優化管理成為當下建筑行業的難題,而近年來,越來越多的人和團體進軍建筑行業,競爭壓力大增致使建筑風險加大,而在建筑施工中,唯有以高回報、低投入、高科技、高質量進行工程建設,才能在競爭中取勝,因此,施工技術的重要性由此可知,對建筑施工技術的管理重要性也得以彰顯。

二、建筑施工技術管理主要內容

建筑施工技術管理包括對檔案的管理、技術制度的管理、圖紙會審、技術培訓、安全知識培訓、技術交底、編制施工組別、新技術的開發與應用等項目的管理,其中,一部分為建筑施工技術核心,成為內業,另一部分則是外業[1]。在施工過程中,技術核心部分要對整個施工進行整體操控,特別是施工核心技術,比如繪制圖紙、規范性施工標準、施工制度以及施工安全控制則是施工技術中的內業,而外業則是為建筑工程做后勤準備,包括施工建材、技術準備、制動施工大致過程、技術實施方能以及及時更新新的施工技術,取代舊的施工技術。

三、建筑施工技術管理中存在的問題

要使建筑施工技術能夠得到充分的利用,首先要對技術進行優化管理,而現如今的施工技術管理之下依舊涌現出很多問題與不足,主要表現在:1.建筑施工技術管理組織不夠嚴密。施工技術所涉及到的項目繁多,由于每一個建筑行業的建筑規劃和所采用的硬軟件建筑設備都不相同,建筑行業的體制又是總分包形式,因此,也不可能在建筑行業中建立一條通行的建筑技術管理制度,而是要企業在根據自身的實際情況自行管理,而現在存在的問題就是,施工技術管理各個分包單位的銜接不夠緊密,從而導致施工耗時、耗力大,成本高,無法提高經濟效益。[2]2.不夠健全的施工制度。眾多建筑企業擁有的建筑水平不一樣,部分企業在制定建筑施工制度的時候沒有嚴格參照國家專門針對建筑企業制定的《建筑工程施工規范》,導致在施工進行時難以有效針對施工技術進行管理。3.建筑施工監察管理形同虛設。企業內部的監督管理部門是專門針對建筑工程施工設立的但是一個企業技術人員和從業人員的文化程度和職業素養參差不齊,在進行監管的時候沒有根據不同的特性進行分層監管,技術管理形同虛設。

四、建筑施工技術管理的優化

1.建筑施工技術管理組織的優化

在進行建筑施工管理制度的制定之前,要先明確不同層次的總包商以及分包商的實際水平,在此技術之上建立一套能夠通行的、行之有效的管理技術組織體系,并將管理制度貫徹落實到每一個分包商中,幾乎管理人員要專業,在進行分包時要能夠將技術管理責任進行相應的轉換,并將責任落實到個人。企業在進行施工時要注重人員的調動以及各部分之間的配合度,重視技術人員的管理,人員儲備工作,重視對技術人員的培訓等施工隊伍建設,提高各個不同層次的工作人員的職業素養以及安全意識。

2.健全建筑施工技術的管理制度

建筑企業在制定建筑施工管理制度的時候要兼顧兩個條件,一是要符合國家對建筑工程管理的制度要求,制度不能夠松散;二是要符合本企業建筑工程施工實際,要施工管理制度要切實落實到世界施工建設中,而不是空洞的制度條款,但同時要符合建筑施工技術操作標準,對簡述施工具有相應的指導和管理作用[3]。

3.加強對建筑施工技術執行的監督

建筑企業有必要建立起一套有力的監督體系,對建筑施工進行監督,保證施工質量。對建筑施工的整個流程進行監督,施工安全、施工監督、施工成本、新技術的應用、施工質量等都是質量監督的重要組成部分。監督機制的設立就是作為企業的推動力,能夠在監管過程中及時發展施工技術的不足之處,并進行改進,能夠確保施工速度的高效、快速,能夠既在保證質量的前提之下又在最大限度上保證經濟效益,壓縮建筑成本,避免造成資源的浪費。

4.通過管理,及時更新施工技術

新技術的運用對于企業來說,無論是在同行業的競爭上,還是在本企業的經濟效益上,都極具優勢,對施工技術的管理的很大層面就是能夠及時對企業施工技術進行更新處理,能夠在管理過程中捕捉最新技術資訊,為企業帶來技術上的改進。同時,技術管理也是技術人員的管理,一個恰當的企業施工技術管理,能夠為企業施工儲備的不僅僅是技術能力,還是人力資源,能夠為建筑企業施工儲備各種各樣的應用型人才,能夠適應各種建筑難度和建筑施工管理要求,這才是建筑施工技術管理的真正目的所在。

五、結束語

綜上所述,建筑施工技術管理對建筑工程企業起著至關重要的作用,無論是技術上的管理還是人才上的儲備,或者是制定恰當的管理制度,對于企業來說,在龐大的競爭市場中都能夠占據一定的優勢,一個強大的集體應當有一套完整的管理制度和領導秩序,在施工建設中,起著關鍵作用的就是技術,而施工技術只有在有序的管理制度下進行才能起到相應的施工效果。

參考文獻:

[1]王偉忠.簡析建筑施工技術管理中的問題及措施[J].工程與管理,2014,03(21):378-379.

篇(2)

關鍵詞 跨國并購 資源短缺 核心競爭力

跨國并購是企業擴展的重要形式,也是近年來國際直接投資的最主要形式之一。中國企業跨國并購始于20世紀80年代中期,如今已成為中國對外直接投資的重要方式。國家商務部不久前披露,目前有3萬多家“走出去”的中國企業,遍布149個國家和地區,投資重點逐漸從港澳地區及北美轉移到亞太、非洲和拉丁美洲等發展中國家;一部分優勢企業正發展成集境內外研發、生產、銷售、服務于一體的大型跨國企業,一批境外研發中心、工業產業集聚區逐漸建立;《福布斯》和《財富》的最新排名均顯示,2005年有15家中國企業躋身世界500強。

這些境外投資項目不僅為我國企業帶來了新的發展空間,還在利用國外資源、資金技術、信息和管理經驗方面取得了積極的成果。首先,經濟發展與資源短缺是20世紀90年代以來中國面臨的嚴峻形勢,分享國外資源以確保國內經濟的穩定發展,已成為中國全球資源戰略的必然選擇。第二,我國企業在技術水平上與發達國家的跨國公司存在較大差距,大多數企業都未能掌握本行業的核心技術。大多數企業家和學者認為,過去我們的跨國經營之所以處于全球產業鏈下游,源于缺乏獨立自主研發能力,實際上以技術引進、并購來獲取關鍵技術并快速提高技術和商業競爭力也屬于自主創新的范疇。過去我國引進的都是國外早已成熟甚至過時的技術或設備,這雖然有效地幫助我們形成了一定的制造能力和技術水平,卻很少給中國企業帶來持續性的競爭優勢,以至我們一直跟在別人后面追趕。而通過企業并購卻可以在很短時間為企業取得戰略競爭地位的核心技術,實現質的飛躍。

1 跨國并購對于提升我國企業國際競爭力的分析

并購的核心要素在于市場支配能力和獲得壟斷地位。對企業的成長而言,單靠自身的積累是非常緩慢的,必須借助于并購重組這一外生擴展形式。近代以來,全球相繼發生了5次大的企業并購浪潮,每次并購浪潮都產生一批巨型公司,我國企業有必要而且完全有可能通過并購重組,迅速帶動規模和效率的提升。

1.1 獲取戰略性資源

獲取戰略性資源是中國大型國有能源開發企業跨國并購的主要動機。中海油與中石油的幾次大的跨國并購舉動頗為引人注目。前者通過收購西班牙瑞普索公司在印尼5大油田的部分股權和收購澳大利亞西北大陸架天然氣項目,獲得了數千萬噸原油地質儲量;后者通過跨國收購戴文能源集團在印尼的油田和天然氣資產,擴充了自己的海外油氣探采資產規模。當然我們這里所強調的資源不僅僅局限于能源、礦產等自然資源,還包括資金、技術、人才、知識等各種戰略性資源,這些資源在全球的自由流動,意味著企業可以在更為廣闊的領域尋找商機。中國企業應根據時代的變化,相應地調整發展思路。

1.2 擴張與整合市場

企業通過并購可以迅速獲得新的市場機會,在不加載行業生產能力下達到臨界規模,是增強中國企業的國際競爭力,獲取更多利潤的主要途徑。此外,在寡占市場追求市場力量和市場支配地位也是進行并購的推動力量。通過橫向并購活動跨國公司可以提高市場占有率,憑借競爭對手的減少來增加對國際市場的控制力;跨國公司的縱向并購可以通過對大量關鍵原材料和銷售渠道的控制,有力地控制競爭對手的活動,并借助對方的品牌,提高企業所在領域的進入壁壘,從而迅速進入東道國市場擴大原有企業市場總份額。TCL集團對德國施耐德公司收購,使其獲得了歐洲市場高達2億歐元的銷售額和多于41萬臺彩電的市場份額,超過了歐盟給予中國7家企業40萬臺配額的總和。

1.3 獲得的研發技術實效強,不確定性低

從事跨國經營的3萬多家中國企業,其中1 800多家主要是對外承包工程,600多家從事對外勞務合作,主要還是得益于勞動力優勢。相當多的企業從事進出口、外向型生產加工、農業、旅游、餐飲等業務,基本上處于全球產業鏈下游或末端,干的多是低附加值的活。在這種情況下大家一致認為“自主知識創新”是未來國家和企業實現可持續增長的必由之路。目前普遍存在的誤識將自主技術局限于獨立自主研發,獨立研發不確定性大、周期長,可能會使企業喪失一些戰略性的時間“窗口”,從而錯過最佳市場時機。實際上除此之外,技術引進、并購其他公司來獲取關鍵技術并快速提高技術和商業競爭力也屬于自主創新的范疇。但是技術管理的專家們都清楚,引進國外技術僅能夠獲得一些通用性的技術或二、三流的工藝或設備,那些能夠為企業取得戰略競爭地位的核心技術能力基本上不能通過此種方式獲得。

我國的盛大網絡游戲公司設立時只是一家游戲,沒有任何研發能力,它通過收購韓國網絡游戲開發商ACTOZ的控股權而立刻獲得了游戲產品開發能力;另外,通過對全球領先的網絡游戲引擎技術開發企業——美國ZONA公司收購,在短短的2年時間使自己取得了行業領先的技術地位,這是其他方式無法達到的。

2005年底,聯想宣布以17.5億美元收購IBM的PC業務,不僅獲得了IBM的PC業務和市場,同時也獲得了IBM所擁有的全球最好的筆記本研發能力、研發技術、品牌以及其在全球注冊的4 000多項專利,迅速提高了自身技術實力和自主創新能力。如果聯想完全依靠閉門研發,要達到這樣的技術水平恐怕要多年以后。與自我發展構建企業核心競爭力相比,跨國并購時效強、低成本,特別是當某種知識和資源專屬于另一企業時,并購就成為獲取該優勢的唯一途徑。

1.4 繞過貿易壁壘

跨國并購避開了國外知識產權保護壁壘,快速進入戰略性行業。近年來,歐盟對我國制造業特別是紡織品設置了重重壁壘,在出口受阻的情況下,并購當地企業成為中國企業進軍歐洲的重要途徑之一。湖南中聯公司通過收購英國保路捷公司使其技術提升了20年,由一家默默無聞的企業一躍成為非開發技術行業中生產高清晰電視、等離子彩電等新產品的全球知名企業。

由于國際大公司在某些行業的壟斷地位,其私有協議往往就成了事實上的行業標準,這對于后進入者,尤其是中國的企業極為不利,我國DVD企業進軍海外市場經常被國外公司以侵犯知識產權的名義起訴。通過收購海外企業獲得該核心技術的所有權,避開知識產權保護壁壘的典型代表是中國企業京東方。京東方以3.8億美元收購韓國現代電子的TFT-LCD業務,并由此獲得了相關專利技術和人才,成功進入一直被韓國、臺灣和日本公司所壟斷的TFT-LCD領域。通過跨國收購獲得核心技術,在短期內形成了較強的技術實力和自主創新能力,并使中國在光電子和微電子領域向前跨越一大步。

2 實施跨國并購需要注意的問題

據畢博管理咨詢公司的調查顯示,在500多家跨國公司的并購活動中,有半數的企業沒有實現預定的并購目標,并且在最初的幾個月中生產率都有不同程度的下降;有61%的企業沒有實現其財務目標。通過企業并購來獲取核心技術能力并不是一件容易的事情,除了并購操作和并購整合通常所遇到的各種困難和問題之外,還涉及到一系列與技術管理相關的問題。從總體上看,我國企業在跨國經營過程中,還存在以下幾個主要問題:

2.1 系統的技術情報搜集和分析能力

準確的情報是成功技術決策的前提,因此國際先進公司通常都設有專職部門和人員負責相關技術情報的系統性和前瞻性的收集、分析和預測,并且能夠結合企業本身的業務需要和技術發展策略,就技術發展動向及時預警。國內公司情報管理部門通常只提供文檔收集等服務,很少有負責技術情報、真正懂得技術又了解公司業務的專職部門;其相關工作人員并不具備綜合性的技術專長和眼光。當企業具備了強大的技術情報能力之后,不僅能夠及時察覺潛在的技術并購機會,也有助于做出更加科學明智的技術獲取決策。 2.2 對要收購的目標技術進行詳細的盡職調查,避免收購后的技術或商業隱患

2001年,浙江華立并購了飛利浦CDMA無線通信部門幾乎所有的知識產權、研發設備和人員,以及其半導體開發的CDMA協議軟件的獨家授權,擁有了600項CDMA核心技術專利,進入了該業務的核心領域。然而并購4年后,華立CDMA卻悄無聲息,問題之一出在華立對該技術情報的盡職調查——飛利浦與美國高通之間關于CDMA芯片有一系列交叉協議和授權協議上,雙方承諾不對第三方公開。因此,華立的并購無法間接獲得飛利浦擁有的高通CDMA專利技術,損失慘重。因此,對被收購企業核心技術的盡職調查一定要慎重,細化相關的調研和評估工作,防止用巨資買來空技術。

2.3 培養和建立具有商務操作能力的企業科技管理部門

國內絕大部分企業的科技管理部門的責權限僅限于內部技術研發與合作,很少能夠從商務層面考慮技術獲取策略。國外公司往往由科技管理部門和其他部門共同合作以獲取或培養技術競爭優勢。因此,建議我國企業的戰略規劃部門和商務并購部門加強與技術部門緊密合作,從而將公司并購作為提升企業核心競爭力的有效途徑。

2.4 及時進行有效地技術整合并留住關鍵人才

跨國公司有著豐富的人力資源,其人力資源開發投入愈大技術水平就愈高。使并購后的技術和專利真正轉化為企業自身的技術能力和競爭優勢的關鍵在于激活那些研發和生產人員多年經驗、工作方式、協作能力,不斷保持強有力的競爭優勢。因此,中國企業跨國經營過程中要學習國外成熟經驗,更加注重人力資源的開發與培訓,以滿足跨國經營的需求,保持企業的創新與競爭優勢。

3 結論

“走出去”趨勢是一個積極的現象,這說明中國正在更廣泛的領域、更高層次上融入世界經濟體系。加大“走出去”戰略實施的力度,開拓國際市場,為有效提高資源供應,消除區域壁壘,以及建立境外研發中心等業務采取資本運作與資產并購,快速獲取關鍵性技術,成為具有較強國際競爭力的跨國公司。以長遠的眼光看,中國企業走出國門的主要動機將更好地利用國外市場上存在的戰略機遇。

參考文獻

1 關龍,關濤.外企跨國并購對我國利用外資策略的影響與對策[J].現代財經,2005(1)

2 甄海濤.淺談中國企業的并購發展戰略[J].商業時代,2005(6)

3 劉青.企業并購中的整合問題[J].經濟縱橫,2004(7)

篇(3)

今年以來,更多遼企不再只是憑借成本優勢讓產品“走出去”,而是向世界一流品牌看齊,以在海外設立研發機構和營銷網絡等手段實現扎根當地,變“走出去”為“走進去”。

在全球化背景下,遼企要靠技術提升核心競爭力,從而在海外站穩腳跟,實現做大做強。在歐美日等技術高地上建立研發機構,不僅可以引進成熟且具創新性的技術,國際上通用的技術管理經驗也會使企業受益匪淺。

國內知名手機攝像模組制造企業沈陽敏像科技有限公司首次“走出去”,即是從設備、產品、專利、研發到營銷的“一條龍”收購。年初,其斥資2500萬美元控股三星和夏普的重要供貨商———韓國韓郁信息技術有限公司。董事長徐小源告訴記者,從事手機攝像模塊行業要想做大做強,只有掌握產業鏈上游芯片資源和相關核心技術,才能從根本上解決制約企業快速發展的瓶頸。據此受益,預計今年公司整體業務收入和凈利潤均將增長30%以上。

在剛剛完成第25次并購的大連遠東集團,最近多次海外投資幾乎都與品牌、研發機構和銷售渠道有關。也正是通過對德國和美國幾家著名品牌的整體收購,企業獲得了約40%的銷售增幅,所花費的投資也遠低于買設備擴產的投資,企業成長速度明顯加快。

省內大型企業也紛紛采用參股和并購等方式,利用國外知名企業優勢,進行聯合設計研發、聯合采購與生產、聯合營銷和服務,突破核心技術瓶頸。

篇(4)

1.1缺乏技術管理安全意識

在煤礦安全管理過程中,企業經營者過分追求經濟效益,主要突出在企業經濟項目投入,沒有對技術形成精細化管理,主要精力都運用在生產上,沒有重視技術安全、技術設備等綜合性的管理,有些煤礦企業為了節省成本、擴大生產,在技術上沒有更多投入,不注重對技術管理人員的培訓與素質教育管理,對于機電設備的綜合性管理也缺少嚴密控制。技術設備采購、驗收、維修等沒有形成規范化的管理方式,因此,造成多方面存在漏洞,不利于煤礦安全生產。

1.2技術管理沒有形成系統化模式

在煤礦安全管理過程中,有些煤礦企業不能形成相應的管理系統,對于計算機軟件、機床設備等多方面的控制力度不夠,尤其是在一些進口機電設備的控制中,相應的檢測、檢修、維修等運用程序沒有形成規范化、系統化的管理,造成工具、配件等設備不足,相應的、清洗等維修沒有履行到位,也就得不到及時治理,在缺乏相應保護措施的基礎上,導致技術管理綜合運行上出現失誤,不利于技術管理與安全生產經營的有效融合。

1.3技術管理人員素質相對較低

在煤礦安全管理過程中,技術管理人員的綜合素質是相當重要的,尤其是在煤礦安全生產及設備管理中,需要懂技術、有責任的管理人員,既需要在技術上的不斷進步,也需要及時更新知識。在專業知識素質不高、安全知識與能力不夠的條件下,缺少相應的短期培訓與綜合性培訓,造成工作上的失察,嚴重影響煤礦安全生產。其中,一些技術管理人員技術學習不到位、責任心缺失,會造成整個技術管理不足,帶來安全生產方面的諸多隱患。

2技術管理在煤礦安全生產中的作用

2.1貫穿安全運行的每一個環節

在煤礦安全運行過程中,技術管理是相當重要的一個環節,并貫穿在煤礦安全運行中的每一個步驟,涉及到煤礦安全生產中的各個方面。煤礦安全生產過程復雜,環節較多,需要把技術管理運用到日常生產的各個方面。通過融入技術管理,使其成為安全生產的一個重要環節,指導安全生產的每一個環節,促使煤礦安全生產中每一個環節之間相互配合、相互適應,可以有效避免發生安全故障。

2.2有效完善各項管理的核心技術

在煤礦安全管理中,技術管理是制定合理的開拓開采設計方案及各個操作流程的核心力量,其中,在礦井的開拓與綜合運用中,通過技術控制管理,可以實現巷道布置、采區劃分、生產工藝流程、設備選型等方面的整體規劃,通過融入先進的技術設備與科學化的綜合管理,實現煤礦安全生產集中化、機械化、技術化的管理原則,對煤礦安全生產中的各個方案優化、技術論證、方案對比等都能起到良好的推動作用,因此,技術管理在制定開采方案及各種安全設計中都有很重要的意義。

2.3有效控制風險的最佳渠道

在煤礦安全生產管理中,技術管理是精細化、科學化的管理模式,通過實行精細化的管理方式,可以針對煤礦安全運行中存在的各個安全隱患進行排查,這樣,在技術控制過程中,形成對安全管理的綜合控制,從而減少發生安全事故的風險。其中,最主要的就是通過技術管理,尤其是在瓦斯控制、防治水等方面,構建良好的通風管理系統,突出在煤礦挖掘、巷道布置、支架管理、設備運行、人員技術素質等方面的運用,起到良好的帶動作用。

2.4一通三防的重要性

煤礦比較常見的安全事故就是瓦斯爆炸,所造成的結果很嚴重,不僅會危及到工作人員的人身安全,也會給國家財產帶來巨大損失。所以,在煤礦安全管理中不可或缺的就是一通三防工作,如果在管理過程中稍有疏忽就會埋下安全隱患,不僅會無法正常生產,還會給人民群眾的生命安全帶來危險。在進行一通三防技術管理時,主要包括以下幾方面:a)建立健全責任制度。必須要明確各層人員的責任,嚴格按照相關規定和標準,切實落實安全責任制度,實現協同作戰。嚴格控制設計和隱患處理工作的質量;b)通風技術管理。通風是保證礦井安全的重要因素,更是預防瓦斯和粉塵的主要條件,所以,在煤礦生產時,必須要保證通風管理的質量,確認通風設施完善,并且制定科學、合理的通風管理制度,保證供風合理。另外,加強員工的教育,提高安全意識和自我保護能力,避免出現違規操作,進而保證通風系統運行穩定可靠;c)需要加大一通三防專項資金投入,主要應用于相關設施置備,堅持安全的基本原則,從而保證通風、防塵設施安全、可靠,從根本上避免瓦斯爆炸安全事故的發生。

3技術管理在安全生產中的運用方式

3.1強化員工的技能素質培訓

在煤礦安全管理過程中,要實現煤礦安全有效生產,首先要圍繞員工的技術素質與責任意識,突出員工自我素質的全面培訓。在綜合性的培訓過程中,通過建立系統化的技術培訓模式,針對不同員工、不同崗位等特點,結合員工自我素質及文化程度的不同,綜合培訓部門制定出相應的培訓計劃,重點加強對技術人員在機電設備方面的操作技能、系統功能解讀、應急處理方法等方面的培訓,全面提升維修人員綜合技術,不定期開展機電設備科學化、系統化管理培訓,提升煤礦管理者及員工的綜合素質。

3.2建立科學規范的技術管理制度

在煤礦安全生產管理中,要充分發揮出技術管理的綜合作用。通過建立完善的技術管理標準化工作,形成技術控制領導小組,制定出標準化建設與奮斗目標,在系統方面形成質量管理體系,抓好質量升級、技術達標、設備更新與維修管理,抓好煤礦安全管理中的薄弱環節,建立技術管理標準化的獎懲制度,開展多方面的競賽活動,實行常態化管理,制定機電設備在保管、維修、改造、修理、配件計劃等方面的全過程管理制度,完善綜合設備管理制度,通過制度的完善提升整個運行的效果。

3.3全面提升技術管理水平

煤礦企業領導應該重視技術管理,加強技術管理部門的智能作用,充實管理部門人員,同時,技術管理人員應多到現場考察,并及時向領導匯報檢查情況,多提工作建議。煤礦企業領導應該建立完善的技術管理機制,授予職權,統一管理。制定機電管理規章制度權、編制部署機電工作計劃權、設備配件分配權、制止違章作業權、追查機電事故權、檢查評比考核獎罰權、機電業務骨干調整調動工作監督權等。

4結語

篇(5)

關鍵詞:企業;核心競爭力;評估

一、 核心競爭力的內涵

“核心競爭力”(Core Competence)是美國經濟學家普拉哈拉德和哈默爾于1990年在權威性雜志《哈佛商業評論》上發表的標志性文章《企業的核心競爭力》一文中首先提出的。他們認為核心競爭力是企業別是關于如何協同不同生產技能及整合多種技術的集合知識,……它是溝通、包容以及對跨越組織邊界工作的高度承諾。此后,人們對這一概念有多方面的擴展、理解和界定。Mever和Utter back認為,企業核心競爭力是指企業的研究開發能力、生產制造能力和市場營銷能力,是在產品族創新的基礎上,把產品推向市場的能力。Lenard—Barton則認為企業核心競爭力是使企業獨具特色并為企業帶來競爭優勢的知識體系。Mckinsey & Company中國公司首席代表歐高敦先生認為:“所謂核心競爭力是這樣一種思想,即:一個公司即使沒有整體競爭優勢,它也可以通過少數幾個關鍵技術或幾個知識領域而成為最好的獲得成功的公司。”

二、 企業核心競爭力闡釋

企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時,企業就擁有了一定的競爭優勢,就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣,如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力,由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力,等等。對具體企業來說,不是每種競爭力都同樣重要,如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力,就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的,能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力,就是企業的核心競爭力。

嚴格地講,核心競爭力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合,它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說,就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的,具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力,其本質內涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂,主導產品(服務)是核心競爭力的精髓。

企業擁有的競爭優勢有可能有很多,但這些競爭優勢并不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力,必須具備以下幾個條件:(1)要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力,因為對客戶來說這是最有意義的專長,而處理與經銷商關系的專長對客戶來說是無關緊要的。(2)應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿,或通過努力可以很快建立,它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化于企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長,比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨干基礎之上的專長,具有更好的獨特性。(3)應具備一定的延展性。也就是說,它應該能為企業打開多種產品市場提供支持,對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。

三、 企業核心競爭力評估

企業核心競爭力可以從市場、技術和管理三個層面來評估。

第一,市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。衡量核心業務的指標有:企業是否有明確的主營業務;主營業務是否能為企業帶來主要收益;主營業務是否具有穩定的市場前景;企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。衡量核心產品的指標有:企業是否有明確的主要產品;主要產品是否有很高的市場占有率;主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度;主要產品是否有很好的市場前景;主要產品延伸至其他市場領域的能力。

第二,技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有:企業是否有明確的優勢技術和專長;優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性;企業能否不斷吸取新技術和信息,以鞏固和發展優勢技術和專長;優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢;優勢技術和專長是否得到了充分的發揮;企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

第三,管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力,即企業的成長能力。其指標主要有:高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展;企業的技術開發能力如何;企業是否有充足的各類技術管理人才;企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效;企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡;企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系;高層領導是否關注市場及其變化趨勢;高層領導是否有不斷學習與進取的精神;企業是否有明確的長遠規劃;企業是否有有效的運行控制系統。

轉貼于

四、 企業核心競爭力的培育

1. 開發企業核心競爭力。構建企業核心競爭力,就是要將潛在的核心能力轉化成現實的核心能力。核心競爭力作為企業能力中最根本的能量,是企業成長最有力、最主要的驅動力,它提供競爭優勢的源泉。因此,開發核心競爭力首先要明確戰略意圖。核心競爭力突出體現著企業的戰略意圖,企業在全面、深入地分析市場未來發展趨勢的基礎上,通過特定的發展戰略形式的擬定,確定企業的戰略目標,明確企業核心能力的技術內涵,如何將核心競爭力實現為核心產品。其次,建立合理戰略結構。企業根據既定的戰略意圖,協調管理人員的工作,優化配置企業的各種資源。設立相應的協作組織,平衡內部資源的分配,同時更有效吸收企業外部的可用資源。再次,實行戰略實施。企業根據既定的戰略意圖和戰略結構,具體組織開發核心競爭力,對開發進行實時控制。

2. 維護和鞏固企業核心競爭力。核心競爭力是通過長期的發展和強化建立起來的,核心能力的喪失將給企業帶來無法估量的損失。如通用、摩托羅拉公司從1970年至1980年間先后退出彩電行業,喪失了該部分的核心競爭力,則必然失去了企業在影像技術方面的優勢。顯然,企業必須通過持續、穩定的支持、維護和鞏固企業的核心競爭力,確保企業核心競爭力的健康成長。(1)實施企業戰略管理。企業通過本行業的專注和持續投入、精心培育核心競爭力,把它作為企業保持長期充分的根本戰略任務,從時間角度看,培育核心競爭力不是一日之功,它必須不斷提煉升華才能形成。巨人集團起初所選擇正確的戰略模式,把軟件技術這個核心競爭力作為根本戰略來構建,所以取得空前成功。后來,企業匆匆進入房地產和保健品產業,分散了公司的資源,削弱了核心競爭力,最終導致“巨人”倒下。(2)加強組織管理體系的建設。客觀上,隨著時間的推移,企業核心能力可能會演化為一般能力。這就要求企業安排專職管理隊伍全面負責,加強各部門溝通。將各種分散的人力和技術資源組織起來,協同工作,形成整體優勢。定期召開企業核心競爭力評價會,保持企業核心競爭力的均衡性。(3)信息體系的培育。企業在整個生產經營過程中,不斷收到來自企業內外的各種信息。信息作為重要的戰略資源,其開發與利用已成為企業競爭力的關鍵標志。企業更多、更早獲取信息,并在組織內部準確、迅速地傳遞和處理,是鞏固企業核心競爭力的基本條件。(4)知識技能的學習和積累。要讓企業核心競爭力永不削弱,企業員工的個人知識技能,整體素質與知識技能結構尤為重要。通過各渠道培訓員工技能,積累企業的技術和管理經驗,是企業在市場競爭中能夠憑借的優勢之一。如長春一汽、北京開關廠等,能夠以較少投入成功進行技術改造,其中重要的一點就是平時注意提高員工知識技能。

3. 再創新的核心競爭力。(1)通過技術創新構建企業核心競爭力。技術創新對提高企業核心競爭力有三大效應:一是自我催化效應。隨著一項技術創新成果成為企業的核心技術,企業也將逐漸形成自己新的核心競爭力和技術模式,能使企業在較長時期獲得高額壟斷利潤和規模經濟效益。二是低成本擴張與收益效應。新技術在企業中的應用,使企業以同樣的成本得到收益倍增效應,可以運用同一技術在不同產品市場上獲得巨大的創新收益。三是增強企業整體實力效應。技術創新可以提高企業在相關產品市場上的競爭地位,其意義遠遠超過在單一產品市場上的勝利,對企業的發展具有深遠的意義。(2)通過管理創新構建企業核心競爭力。管理創新可以從以下幾個方面進行:一是管理理念創新。從爭奪最終產品市場占有率轉向爭奪核心產品市場份額;重視對環境的適應性,更重視提高企業自身的素質;注重做好全面管理,更注重做好關鍵環節的管理;從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握;從橫向多元化擴張轉向業務核心化發展;從爭取分散企業風險轉向努力增強企業實力;從產品組合管理轉向技術組合管理;既追求規模經濟效益,又注重培育持續競爭優勢。二是組織創新。建立現代企業制度,完善公司法人治理結構,并根據企業實際進行組織結構設計。三是控制工作創新。確立全新的控制標準,推進企業信息化,研究和使用新型控制原理與技術。四是戰略創新。由競爭戰略向合作競爭戰略轉化。五是人力資源管理創新。如引入柔性管理等。(3)通過文化創新構建企業核心競爭力。企業文化在構建核心競爭力上的獨特作用,主要是整合企業內外部資源。企業內部活的因素是人。企業文化對企業內部資源的整合,最關鍵的是對人力資源的整合,對企業員工精神的塑造。同時,通過企業文化創新,可以發現、選擇、利用外部資源。企業文化創新應從建設開放合作的文化、學習型文化、適應性和能動性疊加的文化等入手。

參考文獻

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關鍵詞:核心競爭力 企業文化 競爭戰略 技術創新

企業核心競爭力的內涵

(一)企業核心競爭力

1990年C·K普拉哈拉德和G·哈默爾在《哈佛商業周刊》發表的《企業的競爭力》一文,首次提出了企業的核心競爭力概念。隨后,許多學者開始對企業核心競爭力理論進行研究與探索。Hamel與 Prahalad在其合著的《競爭大未來》一書中所說:企業的核心競爭力是能使企業為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術,而不是指單個技能和技術。因此,企業的核心競爭力是企業內部經過整合了的知識技能,是企業長期、獨立擁有的競爭優勢,它是企業在生產經營、新產品開發、售后服務等一系列營銷過程和各種決策中所形成的、具有獨特優勢的技術、文化和機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。或者說,企業核心競爭力是企業通過對資源的充分利用和有效整合而形成的企業獨有的、支撐企業保持持續競爭優勢的能力。可以從四個方面來進一步理解企業的核心競爭力。首先,核心競爭力是資源與能力的轉換。核心競爭力不能只是資源,也不能只是能力,而是兩者的有效整合。資源是基礎,沒有資源,企業就失去了競爭的基本條件;但僅有資源優勢而不具備轉化創新資源的能力,也不足以形成核心競爭力。其次,核心競爭力是獨具性和持續性的結合。獨具性就是區別于他人的優勢,但獨具性必須與持續性聯系在一起,以保證企業具有持續創新能力和持續競爭優勢。再次,核心競爭力是對資源的有效整合。不論是物質資源、技術資源、信息資源和人力資源都應進行有效整合,特別是人力資源,資源是核心競爭力的基礎,沒有對資源的合理組織與協調,無論企業的先天條件多么好,其優勢都難以真正發揮。資源的有效整合是一系列復雜技能的集合,也是建立在企業內外職能互動基礎上的集合。最后,核心競爭力表現為動態的實現過程。企業的競爭力并不是一成不變的,而是一個動態發展的過程。需要通過不斷創新、發展和培養,才能建立核心競爭力。

企業的核心競爭力不同于企業的競爭力,企業的競爭力是正常意義上所指的企業功能領域上的競爭能力,只要企業的資源、知識和技術等具有一定優勢就都可以具有競爭力。因此,企業的競爭能力在具體形式上可表現為企業的營銷競爭能力、品牌競爭能力、技術競爭能力等。這些競爭能力只是企業活動在某一方面、某一領域的競爭能力,是一種相對的優勢,其穩定性也相對較差,而企業的核心競爭力是處于企業核心地位,使競爭對手在長時期內難以超越的競爭力,它具有較長的生命周期和較高的穩定性,能使企業保持長期穩定的競爭優勢,獲得穩定的超額利潤。

(二)企業核心競爭力的特征

整體性。企業的核心競爭力是企業具有的比競爭對手更強更持久的某種優勢、能力與知識體系,是從企業過去的成長歷程中積累而產生的;關鍵在于“協調”和“有機結合”,而不是某種可分散的技術和技能。因此,它是由眾多要素共同作用的結果,包括企業的產品質量、技術、服務、制度、戰略、文化等,絕不是僅僅由某一個要素或某幾個要素所構成。其載體是企業整體。核心競爭力,存在形態基本上是結構性的、隱性的,而非要素性的、顯性的。

價值性。企業具有核心競爭力就能在提高企業效率、降低產品成本和創造價值等方面比競爭對手做的更好,企業是否具有核心競爭力,最具權威性的評判者是市場,即消費者群體,企業具有核心競爭力,一方面能給目標顧客帶來獨特、更多、更好的價值和利益,另一方面,通過滿足顧客的需要,能最大限度的實現企業價值。必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值,用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上外,還包括企業對用戶價值的維護和增值,它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程,它要求在不斷降低成本的同時,保證價值的有效傳遞,保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響;價值增值是一個增值的過程,是對現有產品和服務進行不斷改進以提高產品和服務的價值含量;價值創新則是一個創造過程,是企業運用核心競爭力開發研制全新的產品和服務,以滿足客戶新的需求。

動態性。企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的,它作為支撐企業長期發展的主動力,具有較強的穩定性,其生命周期也遠遠超過了一般產品的生命周期。企業的核心競爭力表現為一種動態的競爭優勢,是在長期的經營活動中積累而成的,總與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等要素息息相關。核心競爭力的動態發展演變是客觀必然的,也有一個產生、成長、成熟乃直衰退的過程。

異質性。企業的核心競爭力是企業在長期的生產經營活動中沉淀下來的個性化的東西,它是特定的人員組成的特定的組織、在特定的時期和特定的文化背景下而形成的,因此,每個企業的核心競爭力無不打上該組織的特色烙印,其他組織在短期內往往難以模仿。獨特性又稱異質性,是企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有,沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式,沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的,它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關,還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。作為特定企業個性化發展過程的產物,企業核心競爭力既具有技術特性又有組織特性,企業的運作模式、營銷方式、規章制度,企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力,因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制,更難進行市場交易。企業核心能力的異質性,不僅決定了企業的異質性,也決定了不同企業的效率差異、收益差別與發展潛力。

延展性。延展性是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力核心技術核心產品最終產品的延展能力,核心競爭力的延展性使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求,不僅是當前的需求,而且包括了潛在的需求。企業的核心競爭力是企業所有能力中最核心、最根本的一部分,影響其他能力發揮。核心競爭力作為一種知識技能,既可以使企業在現有領域保持競爭優勢,也可以通過溢出效應在相關領域擴展,獲得競爭優勢。

企業核心競爭力的三個層面

市場層面。主要包括核心業務和核心產品兩個方面。從核心業務來看:企業是否有明確的主營業務;主營業務是否能為企業帶來主要收益;主營業務是否具有穩定的市場前景;企業在主營業務中是否有穩固的市場地位。從核心產品來看:企業是否有明確的主要產品;主要產品是否有很高的市場占有率;主要產品是否有很強的差異性和品牌忠誠度;主要產品是否有很好的市場前景;主要產品延伸至其他市場領域的能力。

技術層面。主要指核心技術或創造核心技術的能力。其指標主要有:企業是否有明確的優勢技術和專長;優勢技術和專長具有多大的獨特性、難以模仿性和先進性;企業能否不斷吸取新技術和信息,以鞏固和發展優勢技術和專長;優勢技術和專長能否為企業帶來明顯的競爭優勢;優勢技術和專長是否得到了充分的發揮;企業能否基于核心技術不斷推出新產品。

管理層面。主要指企業發展核心競爭力的能力,或者說企業的成長能力。其指標主要有:高層領導是否關注核心競爭力的培育和發展;企業的技術開發能力如何;企業是否有充足的各類技術管理人才;企業對技術人才隊伍的激勵機制是否完善和有效;企業是否有追蹤和處理新技術及相關信息的系統和網絡;企業是否有圍繞強化核心競爭力的各層次培訓體系;高層領導是否關注市場及其變化趨勢;高層領導是否有不斷學習與進取的精神;企業是否有明確的長遠規劃;企業是否有有效的運行控制系統。

提升核心競爭力的途徑

(一)提高核心競爭力的內部途徑

制定競爭戰略:戰略是一個組織長期的發展方向和范圍。企業無論是高層管理者還是基層員工,都應該認知戰略在企業核心競爭力塑造中的重要作用,才能使他們真正重視和關心企業核心競爭力的培養,才可能在重視和關心的過程中逐步形成自己在經營管理、技術、產品、銷售、服務等諸多方面的特色,最終才可能逐步形成自己獨特的可以提高消費者特殊效用的技術、方式、方法等,而這些就是構成企業核心競爭力的重要要素。

加強技術創新:企業要形成和提高自己的核心競爭力,必須有自己的核心技術,可以說核心技術是核心競爭力的核心要素。企業在打造核心競爭力的過程中,必須清楚地明白自己的核心技術是什么,在了解的前提下對現有技術進行分解、歸類和整合,然后集中人力、物力、財力對專有技術和關鍵技術進行研究、攻關、開發、改造,并進一步提高和鞏固,以形成自己的核心技術。

構建現代企業制度:核心競爭力是成長在公司良好的土壤之中的,制度是構建企業核心競爭力的保障,改造和改革現有的企業制度,使之更科學、更合理、更規范、更現代化,為核心競爭力的培育和提升提供制度保證。首先要實現組織創新,建立現代企業制度,根據企業實際進行組織結構設計,優化人才資源的合理配置。其次要實現管理創新,主要包括管理理念創新、工作控制創新和人力資源管理創新。牢固確立人才資源是第一資源的觀念。

塑造獨特的企業文化:文化是人類在社會實踐中創造的物質財富和精神財富的總和,包括人類社會中的一切知識、信仰、藝術道德、法律、風俗和習慣。企業文化表現為全體員工共同認同的價值,它在構建核心競爭力方面具有獨特的作用,是形成企業核心競爭力的深層次因素。企業文化主要是通過整合內外部文化資源,形成了對員工的激勵。對企業內部資源的整合,最關鍵的就是對人力資源的整合,對企業員工的精神塑造。對企業外部資源的整合,就是發現、選擇、利用外部優秀的文化資源。塑造優秀的企業文化,建立共同認同的價值觀,激勵員工為此而自覺奮斗。

(二)提高核心競爭力的外部途徑

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【關鍵詞】企業管理 創新 方法

企業管理創新主要是為了提高企業的經濟效益,要求管理者轉變思路,認真看待管理過程中出現的問題,尋找合適的管理原則和管理方式。管理方式的創新能夠為企業創造出巨大的優勢,改變著企業的競爭地位。

一、管理創新——時代的要求

企業的管理創新主要是企業的管理思想和方式以及管理工具方面的創新。企業在面對市場發生了改變的時候,技術發生改變的時候都要對管理方式進行相應的調整。管理是一門藝術,除了其自然屬性之外,還具有社會屬性。所以,管理創新其實是一個相對復雜的過程,除了有技術方面的創新,還要有制度方面的創新。一個成功的企業管理創新是兩個方面的結合。

隨著我國加入世界貿易組織,我國企業融入世界的趨勢越來越明顯。全球化的發展加劇了企業之間的競爭,面對負責的市場變化,管理創新的地位逐漸凸顯了出來。如果一個企業經過了管理創新,經濟效益還是沒有得到相應的提高,這次創新就是不成功的,需要繼續尋找合適的途徑,反復努力,總會有成功的一次,這就是企業管理創新的過程。企業的管理創新也許是個漫長的過程,但是最終取得的效果是比較明顯的。要想管理創新得到成功,就需要根據企業的實際情況,進行調整,把管理與創新結合起來,讓企業得到進一步的發展。

二、企業管理創新的內容與方法

(一)人才管理的創新

企業管理的首選要素就是人,企業進行創新的重要條件就是人才的創新。在知識經濟發展的今天,企業之間的競爭就是人才之間的競爭,尤其是那些掌握了核心技術的優秀人才,更是企業不可多得的財富。這些核心人才具有很好的技術素質和業務素質,但是有很大的流動性。他們擁有過硬的技術和才能,就會想著朝更高層次的方向發展。

優秀的人才是企業的無形資產。企業要通過多種形式對他們進行培訓,更新他們的知識結構,提高其創新能力。這種無形的資產是可以反復利用的,企業在投入一定的經濟成本之后,必定會收到回復,人才的發展能給企業增加財富值。知識管理與人才的發展密不可分,企業要適應整個大的環境的發展,就必須要把經濟資源轉化為知識資源。這樣一來,企業在面對激烈的市場競爭的時候,才能依靠人才管理的創新去占領市場。企業進行人才管理創新,開發人才技術和知識的潛力,能為企業的發展帶來不竭的動力。

(二)技術管理的創新

管理的技術創新是管理創新的重要內容之一。企業在進行技術管理創新過程中,不只是要關注技術問題,這同樣也是個管理方面的問題。通過進行技術管理創新,能夠把資源配置的不確定性降低,提高技術創新的配置效率。技術創新要發揮作用,需要考慮到很多不確定的因素。這些因素包括技術創新主體的行為方式、創新能力和資源數量等等,還有技術創新中的管理效率。技術創新與管理創新是不可分割的,需要兩者進行配合。

隨著市場需求的變化,企業要對競爭的形式進行初步的估計,并且迅速做出反應。在進行技術創新的時候,要根據企業自身的特點,重塑企業管理模式。另外,還能夠把信息技術的發展應用到企業管理中來,從而不斷提高管理效率。比如,建立數字信息企業,為企業的有效管理提供了很好的技術手段,對傳統的經營思想提出了挑戰,提高了管理水平。

(三)管理手段的創新

隨著科技現代化的發展,管理創新也要找到合適的方式和手段。企業要根據自身的發展特色,探索合適的管理模式,吸收一些先進企業的管理經驗,為自己的企業所使用,取其精華,形成具有企業特色的管理手段。與此同時,可以運用現代化的管理手段,實現資源共享和信息共享,這樣才能更好的促進企業經濟效益的發展。

綜上所述,管理創新是推動企業發展的動力,也是提高企業利潤的一個重要的方式。企業在管理中進行發展規劃的一個標志就是管理創新。創新是企業管理永恒的話題,也是企業在激烈的市場競爭中保持優勢的重要前提。企業在管理過程中,要根據自身的條件,適時調整管理策略,制定出適應企業發展的長遠計劃,制定出發展目標,選擇有利于企業發展的創新策略,從而保證企業的創新能力得到提高,管理創新取得成功,在競爭中利于不敗之地。

參考文獻

[1]韓秀麗.淺談國有企業管理創新的必要性[J].北方經貿,2011(09).

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