序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司財務統(tǒng)一管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

企業(yè)集團是以產權關系為紐帶，由眾多企業(yè)法人共同組成的聯(lián)合體。近年來，大型煤炭集團通過資源整合、收購兼并等形式，相繼成立了許多具有獨立法人資格的子公司。這些子公司與原有的內部核算單位在很多方面有較大的區(qū)別。在人事、財務等方面具有很強的獨立性，使原有的集團財務管理體制在對子公司的管理上，出現(xiàn)了較大的差異。

一、集團企業(yè)母子公司財務管理的基本特點

（一）對子公司財務部門的集權。財務部門在對企業(yè)經(jīng)營活動的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對財務部門的集中控制，相當于把握了各子公司的脈膊。這種設置方法使母子公司財務有機地融合為一體，使母公司能及時地掌握集團整體的財務狀況。

（二）統(tǒng)一財務會計制度。為了分析各子公司的經(jīng)營情況，比較其經(jīng)營成果，從而保證企業(yè)集團整體的有序運行，母公司還應根據(jù)子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和帳務處理程序，提高各子公司財務報表的可靠性與可比性。

二、國內外集團企業(yè)母子公司財務管理的主要運作模式

（一）投資管理中心。這種模式下，集團投資和子公司投資均納入集團財務戰(zhàn)略規(guī)劃，并通過財務預算管理對各類投資活動的現(xiàn)金流量進行控制。母公司應牢牢控制對集團發(fā)展結構與控制結構產生直接或潛在影響的決策管理權以及例外投資事項的處置權。

（二）融資管理中心。在集權式的融資管理模式下，子公司不得擅自對外舉債和吸收外部資本，母公司財務部應高度集中對外融資管理權，應承擔的管理職責具體如下：提出發(fā)行債券，發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項的方案；制訂集團對外擔保管理辦法；匯總編制全集團融資活動的現(xiàn)金流量預算，實施負債總量控制和資本結構調整優(yōu)化。

（三）資金結算中心。資金結算中心集中統(tǒng)一管理整個集團的資金，具體工作主要有：統(tǒng)一管理子公司的銀行帳戶，調劑集團內的資金余缺，核定子公司對外付款的定額：審核預算外付款申請，審核子公司內部貸款申請；主持集團內部往來結算管理，組織集團流動資金管理；控制全集團流動資金存量和應收賬款總量。

（四）資本運營中心。這一模式下，集團領導層行使集團資本變動及資本經(jīng)營活動的決策權，資本運營管理部門具體負責管理和集團資本運行過程及資本經(jīng)營活動。

（五）稅費管理中心。實行稅費的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團整體的稅負最小化，也有利于改善集團與征繳機關的關系，提高集團統(tǒng)一調度和運作資金的效率。稅費管理部門對集團內各種稅金、計提的費用與基金實行集中管理，統(tǒng)一征繳。

（六）財務會計管理中心。這一模式下，財務會計管理部門具體負責建立健全集團內部資本與財務管理辦法；制定子公司統(tǒng)一的會計制度；研究并制定集團公司的財務與會計政策；檢查監(jiān)督集團各單位的財務會計工作；統(tǒng)一管理集團下派財務人員，統(tǒng)一對應由母公司核算的會計事項進行會計處理；編制合并會計報表；建立全集團財務分析系統(tǒng)，及時分析和掌握各單位的經(jīng)營情況和財務狀況。

三、建立強有力的集團財務管理體制

（一）建立統(tǒng)一的集團會計核算體系。大型煤炭集團的母公司應根據(jù)各子公司的實際情況和經(jīng)營特點，制定統(tǒng)一的、操作性較強的財務會計制度，規(guī)范子公司重要財務決策的審批程序和賬務處理程序，實現(xiàn)對子公司的財務管理監(jiān)控，保證財務信息的一致性。

（二）實行財務人員委派制。財務人員委派制已逐漸被很多大型煤炭集團認可，作為集團財務系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，子公司財務管理系統(tǒng)必須受制于母公司財務管理系統(tǒng)。為更好地確保集團總體財務目標的實現(xiàn)，規(guī)范和約束子公司的財務行為，母公司應對子公司財務人員實施統(tǒng)一管理，尤其是財務負責人，必須實行委派制，對子公司經(jīng)營和財務活動實施全過程的監(jiān)控。

（三）構筑財務預算控制體系。集團公司應進行全面預算管理，細化落實集團公司的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。母公司根據(jù)集團發(fā)展規(guī)劃，提出一定時期內的總體目標，據(jù)以編制公司的長期規(guī)劃和年度財務預算，并將各項指標分解下達給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達的各項指標和本單位具體情況編制年度預算，上報母公司審批。同時，應建立預算監(jiān)控系統(tǒng)，建立預算分析、考核制度，以確保整個集團公司總體目標的最終實現(xiàn)。

（四）加強資金管理。加強資金的內部控制管理，優(yōu)化資金結構，提高資金運營效率。要變事后結算為事前和始終控制。對資金事前控制，主要是進行預測、規(guī)劃，編制出比較科學的資金需求量。結合企業(yè)現(xiàn)有資金存量，合理地籌集和使用生產經(jīng)營資金。事中加強資金控制，主要是對資金在使用環(huán)節(jié)上進行有效的事中監(jiān)督和控制，防止無效使用資金，以致造成資金的浪費。企業(yè)應針對生產經(jīng)營現(xiàn)狀，“以銷定產”，特別是對存貨等儲備資金、產品資金，從而以較小的資金使企業(yè)在各個環(huán)節(jié)上能始終保持正常的運轉，提高資金運營效率，使企業(yè)達到最佳的經(jīng)濟效益。

篇(2)

[關鍵詞] 財務集中管理 問題 因素 措施

企業(yè)財務集中統(tǒng)一管理是指對集團公司的資金實行統(tǒng)一管理,通過母公司審批制度、資金集中運營和人員統(tǒng)一委派等方法,達到控制和減少集團公司財務風險、支持主業(yè)發(fā)展、提高資金運營效率、降低財務費用等目的。財務集中統(tǒng)一管理打破了集團公司內部各獨立法人財務分塊管理的舊模式,形成了統(tǒng)一的現(xiàn)金流、財務風險控制體系以及適合集團公司特點的現(xiàn)金運營思想和財務管理模式。財務集中管理一方面通過網(wǎng)絡技術實現(xiàn)會計的集中核算,將集團子公司的財務會計數(shù)據(jù)集中于母公司,使母公司可隨時調閱各子公司的財務數(shù)據(jù),并隨時生成集團匯總合并報表,消除集團母子公司信息不對稱的弊端;另一方面通過成立資金結算中心和財務公司將集團母子公司的資金進行集中管理,可實現(xiàn)集團所有下屬單位資金的集團內循環(huán),有效降低集團的資金成本和財務風險。

實現(xiàn)財務集中統(tǒng)一管理的基本標準是:現(xiàn)金的集中統(tǒng)一管理要達到非受控(除公積金、保證金、質保金等)現(xiàn)金流的90%以上;集中統(tǒng)一授信和信貸應占總額的70%以上;對外投資和擔保全部集中審批;逐級委派財務主管;資金實行全面預算管理;統(tǒng)一的財務和資金管理制度。只有具備這些基本條件,才能真正做到財務集中統(tǒng)一管理。但財務集中統(tǒng)一管理并不是集權管理,集中統(tǒng)一管理的根本宗旨是通過對財務運作過程的管理,提高集團整體財務管理效率,而不是子公司財務最終決策權力的轉移和消失;其目的是提高集團的風險防范和控制協(xié)調能力,而不是取消子公司風險決策和承擔后果的權力,最終還是要由子公司代表集團的股東行使決策權,來體現(xiàn)和執(zhí)行集團的決策。因此,資金所有權不變、子公司資金存取自由和存款有利貸款付息是資金集中管理必須遵循的三個基本原則。同時,統(tǒng)一授信和信貸也應遵守兩個基本原則:一是授信和信貸的主體是最終使用者(子公司),即授信由集團統(tǒng)一運作,但申辦和使用的最終決策權在使用者手中。二是授信和信貸的合法使用和歸還責任由使用者(子公司)承擔,其法律責任不得免除。

實行財務集中統(tǒng)一管理并不是一件容易的事,特別是最終實現(xiàn)集中統(tǒng)一管理,要經(jīng)過很艱難的過程,絕不是集團領導講幾次話、集團公司發(fā)幾個文件推行就能解決的。現(xiàn)結合企業(yè)實際就企業(yè)集團財務集中管理應考慮的因素和應采取的措施談些個人看法。

一、財務集中統(tǒng)一管理實施中要重點解決好的問題

1.選擇和確定資金集中管理的平臺。集團公司可選擇建立資金中心或結算中心,不須經(jīng)其他政府部門審批,但在資金運作上不能吸收存款,支付利息與稅法也有一定抵觸;也可選擇組建財務公司這種非銀行金融機構,其資金運作受法律保護,但與子公司同級很難行使行政權力,且獲得政府審批很難。企業(yè)應權衡利弊,選擇適合于自己的平臺。

2.明確財務集中統(tǒng)一管理的主要業(yè)務流程,并制定必要的規(guī)章制度。流程和制度應根據(jù)建立的不同平臺來定,主要應包括資金集中管理辦法、內部結算辦法、授信管理辦法、信貸管理辦法、資金預算管理辦法、風險管理辦法、網(wǎng)絡結算辦法、會計核算辦法、稽核和審計辦法等。

3.建立先進、安全的資金結算管理網(wǎng)絡。集團公司一般下屬單位較多、分布較廣、業(yè)務量大,資金運行速度快,沒有現(xiàn)代化的網(wǎng)絡技術支持根本無法完成資金集中管理的任務。

4.具有財務預算和資金預算編制和執(zhí)行能力。可以說沒有準確的預算,就沒有資金的準確運營和管理,就無法發(fā)揮資金集中管理的高效率。

5.配備一支高素質的財務管理人才隊伍。集團公司應配備一批忠誠、敬業(yè)、熟悉業(yè)務并具有創(chuàng)新能力的財會人才,這是財務集中統(tǒng)一管理得以順利實施的基本保證,具體可采取集團內選拔和社會招聘相結合的方式來加以解決。

二、企業(yè)集團財務集中管理應考慮的因素

1.企業(yè)集團應具有集權型的管理基礎和完善的公司治理結構。企業(yè)集團多由非獨立法人及全資子公司組成,集團只有對所屬企業(yè)具有絕對管理權和決策權,才能順利實施財務制度、調度財務人員、調劑使用資金。相反,若集團公司對所屬企業(yè)的投資權、財產處置權、收益分配權及人事權等不能進行有效控制,那么財務集中管理只能是空中樓閣。

2.企業(yè)集團應樹立全新的財務管理理念。利用電子信息網(wǎng)絡進行財務管理,財務決策的集中才能在更大范圍內進行。企業(yè)集團利用電子信息網(wǎng)絡可對所有的分支機構實行數(shù)據(jù)遠程處理、遠程報賬、遠程查賬等,同時可將眾多的財務數(shù)據(jù)進行集中處理。因此,財務集中管理不僅要求企業(yè)財務人員具有一定的管理水平,信息技術的應用也應達到一定水準,否則將影響企業(yè)采集信息的質量和運行效率。

3.財務集中管理應注重控制信息源頭。財務集中管理應考慮報表、憑證、交易三項集中,在業(yè)務發(fā)生的同時,使信息直接進入總部財務,如銷售數(shù)據(jù)采集后,通過應收賬款系統(tǒng)到達總賬系統(tǒng),通過層層核算、處理和匯總后將財務信息集中到總部,這樣可避免出現(xiàn)信息孤島。

4.財務信息監(jiān)控系統(tǒng)應與企業(yè)集團財務控制制度和控制環(huán)節(jié)相結合。在網(wǎng)絡化的情況下,信息的可靠性由系統(tǒng)的功能、系統(tǒng)的操作和內部控制所決定。為確保系統(tǒng)的安全可靠和輸出信息的真實準確,必須建立多層次的財務控制主體,包括分支機構或子公司的財務總監(jiān)、審計部、信息管理中心為單元的企業(yè)管理制度,通過不同的控制環(huán)節(jié)履行事前、事中和事后控制。

5.注意發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性。企業(yè)集團實行財務集中管理、控制后,在很大程度上剝奪了分支機構及子公司的權力,這對他們的積極性會有一定影響。因此,在實施財務集中管理時,必須注重發(fā)揮分支機構及子公司負責人的積極性,將其薪酬與執(zhí)行財務集中管理的績效掛鉤。

三、企業(yè)集團實施財務集中管理的措施

1.實行資金的集中管理。資金管理是財務管理的中心,是企業(yè)財務戰(zhàn)略順利實施的保證。集團公司首先應對資金的流入、流出進行控制,對下屬公司的經(jīng)營活動實行動態(tài)跟蹤,對下屬公司的收支行為進行有效監(jiān)管,其次是統(tǒng)一調配資金,減少資金沉淀,提高資金利用效率,節(jié)約資金成本。

2.完善企業(yè)集團組織機構。可在集團總部董事會下設如戰(zhàn)略發(fā)展委員會、財務管理委員會、薪酬委員會等,吸收分支機構及子公司的負責人或其授權代表擔任委員,由母公司法定代表人擔任主任委員。董事會可將一部分分支機構或子公司的重大財務決策權下放到各委員會,這樣在保證集團總部權威性的同時,與分支機構及子公司之間也保持了有效的信息溝通,同時通過分支機構及子公司的意見反饋可使集團總部的決策更加合理科學;而且,由于分支機構及子公司的負責人本人參與了決策過程,可保證集團總部的決策在分支機構及子公司的貫徹和落實。

3.實行財務總監(jiān)委派制。集團總部可按企業(yè)與各分支機構及子公司之間的隸屬關系、管理權限逐級委派財務總監(jiān),委派財務總監(jiān)的職責應包括:負責派駐單位的財務管理、預算管理、會計核算和會計監(jiān)督工作;參與派駐單位重要經(jīng)濟業(yè)務活動的分析和決策;負責組織編制和執(zhí)行派駐單位各類預算和信貸計劃等。同時,委派財務總監(jiān)還應具有制止分支機構或子公司負責人違規(guī)行為及制止無效時向總部匯報的權力。此外,企業(yè)集團還應建立與財務總監(jiān)委派制相配套的各項制度,如委派財務總監(jiān)的資格確認制度、業(yè)績考核制度、獎懲制度、報告制度、述職制度、培訓制度及輪換制度等。

4.實施全面預算管理。全面預算管理是一個系統(tǒng)工程,需要統(tǒng)籌規(guī)劃。預算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提,以“先急后緩,統(tǒng)籌兼顧,量入為出”為原則,采取自上而下、自下而上、上下結合的程序進行編制,并根據(jù)企業(yè)自身情況選擇控制重點。此外,為保證預算制度的有效實施,集團總部與分支機構及子公司之間還需建立信息反饋制度,對預算執(zhí)行情況進行跟蹤監(jiān)控,不斷調整執(zhí)行偏差,確保預算目標實現(xiàn)。

5.利用互聯(lián)網(wǎng)技術進行財務集中管理。目前可采用的較為常用的方法有三種:一是對分支機構及子公司的財務處理進行備份,隨時進行監(jiān)控。二是通過互聯(lián)網(wǎng)將相關會計憑證匯總到集團總部,由集團總部進行會計核算的數(shù)據(jù)處理。三是利用互聯(lián)網(wǎng)將交易信息傳到集團總部審批同意后再行交易,交易完成后由集團總部進行實物變更記錄和財務處理。

6.統(tǒng)一主要的財務管理制度。為加強企業(yè)集團的戰(zhàn)略協(xié)同,規(guī)范所屬企業(yè)的經(jīng)營行為,降低企業(yè)集團的經(jīng)營風險和財務風險,應制定統(tǒng)一的企業(yè)集團財務管理制度,如授權審批制度、對外投資管理制度和擔保制度等,此外,還應利用現(xiàn)代信息技術建立計算機網(wǎng)絡系統(tǒng),提高會計信息質量。

篇(3)

1.集權型財務管控模式

（1）集權型財務管控模式涵義

集權型模式是指以母公司對子公司集中控制為核心，以母公司與子公司資本控制關系為基礎，通過總部財務對子公司財務實施集中統(tǒng)一管理、監(jiān)督、控制的一種管理模式。在集權型財務管控模式下，母公司擁有集團公司的重大決策權，對下屬子公司財務實施統(tǒng)一調配、嚴格把控，而子公司是母公司財務決策的執(zhí)行者，同時也是集團公司短期財務規(guī)劃的實施者。

（2）集權型財務管理模式優(yōu)缺點

該財務管控模式具備的優(yōu)點如下：①由總公司掌握財務決策權，對子公司財務資源實施統(tǒng)一管理和規(guī)劃，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應，強化風險監(jiān)管，確保融資決策的有效性；②在財務管理權限集中于總公司的情況下，有利于強化財務調控職能，規(guī)范各子公司的財務行為，提高資金周轉率，發(fā)揮資金規(guī)模效應；③該模式有利于全面實施預算管理和風險管理，強化國有集團公司內部控制，保證各項資源得以優(yōu)化配置，增強集團公司綜合競爭力。該財務管控模式的缺點在于：①限制了下級子公司的經(jīng)營權和決策權，不利于發(fā)揮子公司經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性；②若總公司決策者不了解子公司的實際情況，則極易出現(xiàn)財務決策失誤，使集團公司面臨經(jīng)營風險。

2.分權型財務管控模式

（1）分權型財務管控模式涵義

在分權型模式下，公司總部與子公司均擁有財務管理決策權，總公司負責監(jiān)控和引導子公司，參與子公司的重大財務決策，而子公司則全面負責日常財務管理，自行制定財務預算、實施財務控制、決定財務人員聘用。子公司在執(zhí)行利潤所有權、自主經(jīng)營權、自主決策權的同時，還要主動接受總公司的間接管理。

（2）分權型財務管控模式優(yōu)缺點

該財務管控模式具備的優(yōu)點如下：①有利于鼓勵子公司積極參與經(jīng)營管理，分散、降低集團公司的經(jīng)營管理風險；②通過減少對子公司財務管理層面的直接干預，保證子公司財務管理的相對獨立性，從而有利于調動起子公司的生產經(jīng)營的積極性和主動性；③子公司擁有獨立的財務決策權，能夠降低集團公司決策風險，增強子公司的環(huán)境適應能力。該財務管控模式的缺點在于：①集團公司總部難以統(tǒng)籌規(guī)劃財務資源，致使資源配置效率偏低，極容易破壞集團公司的整體利益；②子公司各自經(jīng)營、各自為戰(zhàn)，弱化了集團公司總部對子公司的管控，降低了集團公司經(jīng)營風險的整體承受能力；③集團公司資產的利用效率不高，資源調控不平衡，使得集團公司整體競爭實力難以提升。

3.相融型財務管控模式

（1）相融型財務管控模式涵義相融型模式歸屬于兼容模式的范疇，其實質上是一種集權與分權相結合的模式。在該模式下，集權與分權可以充分發(fā)揮出優(yōu)勢互補

的作用。在具體實施的過程中，兩者的有機結合能夠使各自的優(yōu)勢得以最大程度地發(fā)揮，不但有助于共同控制風險、促進生產經(jīng)營，而且還能進一步提升獲利能力，確保資產高效利用。

（2）相融型財務管控模式優(yōu)缺點

該財務管控模式具備的優(yōu)點如下：①集團的財務調控功能得以充分發(fā)揮，管理風險大幅度降低，有利于集團戰(zhàn)略目標的達成；②集團公司、分公司、子公司可以在一些重大財務決策上共同做主，這在一定程度上提高了財務管理的靈活性和效率；③能夠充分調動下屬公司的積極性，有利于促進集團公司的可持續(xù)發(fā)展；④集權與分權的優(yōu)勢互補，使行政成本顯著降低。該財務管控模式的缺點在于責權利的掌控難度相對較大。若是過度放權，很容易造成下屬公司超出集團公司的管控范圍；而過度集權則不利于核心競爭力的提升。所以采用該模式時，必須掌握好權利下放的度，這是非常關鍵的環(huán)節(jié)。

二、強化國有集團公司財務管控的措施建議

1.落實全面預算管理

國有集團公司應當落實全面預算管理，并在編制預算的過程中采取上下結合的方法。先由集團總部提出總體目標，下屬各單位則可以此作為依據(jù)，并結合本單位的實際情況擬定預算方案，然后呈報給預算委員會，再由預算委員會據(jù)此編制集團預算方案，隨后反饋到各個部門，征求部門意見，由公司總經(jīng)理對預算方案進行最終審批，成為正式預算，各部門負責落實執(zhí)行。

2.強化資金集中管理

在當前的新形勢下，國有集團公司應當加快建立資金結算中心、財務公司和內部銀行，以此來對集團資金進行集中管理和控制。首先，要加強資金流向控制。每筆資金的流入或是流出都應當開具與外部結算相同的票據(jù)，實行統(tǒng)一管理、集中核算。同時，在資金流出時，必須經(jīng)過嚴格的審核，這是控制資金流向較為有效的途徑之一。其次，要對貨幣資金的保管加以規(guī)范?？梢詫⒇泿刨Y金的保管集中到結算中心或是財務公司，并由專人負責管理，建立限額支付制度，縮減現(xiàn)金付出，大額資金支付必須通過嚴格的審批程序，以此來實現(xiàn)對貨幣資金使用的有效管控，這有利于確保資金安全。

3.建立風險預警系統(tǒng)

在集團公司資本管理中，風險管理是非常重要的組成部分之一。為了進一步降低集團公司的經(jīng)營風險，應當建立完善的風險預警系統(tǒng)。該系統(tǒng)可由以下三個部分構成：即涵蓋宏觀經(jīng)濟情況、稅收政策以及預測利率變化趨勢的基本監(jiān)測系統(tǒng)；涵蓋運營能力監(jiān)控、負債以及獲利能力監(jiān)測等內容的實時監(jiān)測系統(tǒng)；涵蓋財務狀況與決策等內容的跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)。集團公司利用該系統(tǒng)能夠對各種財務風險進行動態(tài)調控，有利于財務管控能力的提高。

三、結論

篇(4)

摘要在市場經(jīng)濟體制的推動下，近年我國越來越多的企業(yè)也漸漸的走向集團化經(jīng)營，文章在分析集團化企業(yè)財務管理特性之基礎上，認為當前存在的管理理念落后、資金管理分散、財務信息化差等核心問題，并針對性地提出創(chuàng)新體制模式、落實統(tǒng)一管理、加強財務信息化管理等具體對策。

關鍵詞集團化企業(yè)財務管理

隨著我國經(jīng)濟的迅速崛起，國內企業(yè)逐漸由原來的單一化、獨自性的發(fā)展孤立模式，向多元化、跨領域的集團化發(fā)展模式快速過渡。而在這個過程中，財務管理是決定集團企業(yè)擴大規(guī)模、穩(wěn)健發(fā)展的最重要因素之一，有效地提升財務管理水平、控制財務風險，對集團化企業(yè)提高資產運營能力發(fā)揮著非常重要的作用。

一、集團化企業(yè)財務管理特性

就財務管理的運作過程來說，集團層面與單個企業(yè)并無本質性差別。但是，作為一種復雜的企業(yè)組織形式，集團企業(yè)在理財環(huán)境、經(jīng)營管理諸多方面都有著與單體企業(yè)不同的特征：

（一）財務管理的內容表現(xiàn)更為復雜

集團企業(yè)是以產權關系為紐帶，形成分層控制的金字塔式層級組織，以母公司為龍頭，大致可以劃分為四個層級：母公司層、子公司層、關聯(lián)公司層和協(xié)作公司層。母公司、子公司是主體，母公司具有對本集團企業(yè)發(fā)展的決策規(guī)劃權，與之相應，集團企業(yè)財務管理在內容上自然表現(xiàn)出復雜的特性。

（二）集團財務管理對象更為復雜

相對于單一企業(yè)而言，集團化企業(yè)的成員，規(guī)模大小不等，所處行業(yè)及地區(qū)有別，所有制結構、法人地位，甚至企業(yè)文化都會有一定的差異。

（三）財務管理職能更加延伸與拓展

集團企業(yè)有多元化的籌資渠道，集團內可集中再分配資金，跨國集團的母公司可通過子公司在世界范圍內籌資，發(fā)行債券股票等，向國際國內金融機構融資。僅此一項就能表明，集團化公司財務管理的職能更加延伸和拓展。

（四）財務管理及控制的難度更加大

集團企業(yè)的多層次，成員企業(yè)的跨行業(yè)和跨地域分布，不可避免的造成財務管理權力的分散、管理環(huán)境不統(tǒng)一，多重計量基礎，多種計量貨幣，編制合并財務報告，以及財會高級人才的相對缺乏等等，這些都會增加集團企業(yè)財務管理的難度。

二、我國集團化企業(yè)財務管理存在的問題

（一）財務管理理念落后，體制模式不合理

雖然我國的經(jīng)濟體制改革整體上卓有成效，但是具體到新興的集團企業(yè)內部，一些財務人員的管理理念還比較落后，以傳統(tǒng)的財務制度和財務理論來應對不斷發(fā)展、日益復雜的經(jīng)濟現(xiàn)象和財務問題，越來越感覺費力。集團企業(yè)財務管理，要么過于分散于各成員企業(yè)，集團企業(yè)發(fā)展必需的綜合功能無法得到有效的發(fā)揮，要么過分集權于集團企業(yè)總公司，從而影響到子公司、分公司的正常發(fā)展。集團企業(yè)財務管理體制的這種相對落后局面，導致難以實施對整個集團企業(yè)的有效控制，無法站在戰(zhàn)略高度來規(guī)劃投資和籌資活動，不利于集團資源的優(yōu)化配置和實現(xiàn)集團利益最大化。

（二）財務控制不統(tǒng)一，資金管理分散

集團化企業(yè)財務控制方面的問題主要表現(xiàn)在財務管理監(jiān)督考核制度不統(tǒng)一、財務預算不統(tǒng)一和財務資金費用管理不統(tǒng)一等三個方面。這三個方面造成集團企業(yè)各成員公司的資金管理分散，是集團財務資金管理中的核心問題，也是最棘手的問題。同時，它們還使得財務考核與監(jiān)督權分散。集團企業(yè)各公司通常根據(jù)自己的財務目標制定相應的財務考核評估報告體系，自主兌現(xiàn)財務獎懲，導致集團企業(yè)整體差錯率標準的統(tǒng)一和制定，影響集團財務考核評估報告體系的公平性和財務獎懲的一致性。各公司分散獨立配置財務監(jiān)督，為各自公司的利益服務，不謀而合地協(xié)同發(fā)生不利于集團整體發(fā)展的不規(guī)范活動，形成了集團對子公司的監(jiān)控盲區(qū)，造成監(jiān)督不力。甚至形成集團企業(yè)考核主體不規(guī)范、會計核算不統(tǒng)一、財務指標不一致等問題。

（三）財務數(shù)據(jù)信息化程度差，信息含金量少而且不夠準確及時

由于企業(yè)集團化發(fā)展是多元多向發(fā)展，所以會存在多種業(yè)態(tài)經(jīng)營模式并存的現(xiàn)象。而傳統(tǒng)意義上的報表報送方式，僅能了解下屬企業(yè)的整體財務情況，而無法有效掌握全面的財務信息。此外，集團化企業(yè)組織架構的分散也會導致無法快速傳遞財務信息。由于所屬企業(yè)的財務工作人員既接受所屬企業(yè)的管理，又接受集團公司的統(tǒng)一管理，導致重要財務信息無法獨立傳達。

三、財務管理應采取的措施

針對以上對集團化企業(yè)財務管理存在問題的分析，筆者結合調查研究，從以下三個方面提出改進我國集團化公司財務管理現(xiàn)狀的應對措施。

（一）轉變財務管理理念，選擇適合自身的管理體制模式

1．塑造集團企業(yè)整體發(fā)展理念

集團領導層要在企業(yè)內部樹立以人為本、和諧發(fā)展的企業(yè)文化觀念，形成凝聚人心、共謀全局、做大做強的集團企業(yè)整體發(fā)展理念。要督促財務人員努力轉變傳統(tǒng)單一型企業(yè)的理財觀念和習慣做法，建立適合本企業(yè)集團化財務管理的新理念與新要求。要樹立財務管理是核心的觀念。財務管理成效決定著集團企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和發(fā)展空間，是企業(yè)生存和發(fā)展的根本，無論企業(yè)集團采取哪種財務管理形式，為了保證利益的最大化，都不能動搖財務管理核心地位。

2．選擇適合的財務管理體制模式

集團企業(yè)應當綜合研究各種內外因素，選擇適合自身實際發(fā)展需求的財務管理體制模式。集團化企業(yè)財務管理體制一般有集權模式、分權模式、集權與分權相結合模式三種類型，第三種模式又可根據(jù)側重點不同分為相對集權和相對分散兩種情況。集團化企業(yè)采用第三種模式時，一方面，集權管理要適度。過度集權雖然有利于對資金集中控制和統(tǒng)一調配，但會挫傷成員企業(yè)的積極性，阻礙成員企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。適度集權則能夠較好的處理集團母子公司間的財權分割，有利于統(tǒng)一管理、分級核算，協(xié)調發(fā)展。另一方面，要集權管理主要控制點。過度分權有利于充分調動成員企業(yè)的積極性，但是容易引起撇大家顧小家，削弱集團的資源聚集效應和整體經(jīng)營優(yōu)勢。所以，在實際的操作中，要科學把握集權和分權的控制節(jié)點，做到集、分合理，運作規(guī)范，防止走向任何極端。

（二）完善財務組織結構和控制制度，實現(xiàn)統(tǒng)一管理

1．組織結構

集團企業(yè)應該建立在總會計師領導下的、對董事會負責的財務管理機構，并實行一定程度上的集權式財務管理，從而實現(xiàn)對整個集團財務全過程、全方位的統(tǒng)一管理。為了確保財務管理體制能夠有效運行，集團必須從財務組織機構、財務機制、財務制度等方面進行改革創(chuàng)新。要實行財務總監(jiān)委派制，保證集團企業(yè)的財務會計政策制度在各成員公司能夠得到有效的實施，積極推動集團企業(yè)的財務集中控制。

2．控制制度

建立完善的集團企業(yè)財務控制制度，是財務管理的要務，是有效實行財務控制的堅實基礎。健全和落實財務控制制度，集團企業(yè)才能夠自上而下、從總公司到分公司有效防止資產流失，實現(xiàn)資產保值增值，保證集團經(jīng)濟活動正常進行。因此，需要本著既有利于集權管理又不扼殺子公司的發(fā)展活力來制定并實施相關的控制制度。

3．統(tǒng)一管理

一要統(tǒng)一資金管理。集團化企業(yè)管理的核心內容是財務資金管理，隨著現(xiàn)代快速安全網(wǎng)絡建立和借助銀行網(wǎng)絡平臺功能的提供，財務資金管理具備了向集團管理總部集中的各項基礎。通過構建高效資金管理系統(tǒng)，加速集團化企業(yè)資金的高效運轉，實現(xiàn)財務資金管理信息化，從而影響經(jīng)營管理理念，提高經(jīng)營決策層、提升風險管理能力，從而充分發(fā)揮資金的效能，規(guī)避財務風險。資金管理中心的主要職責是對資金實行“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一貸款、統(tǒng)一使用、統(tǒng)一結算、統(tǒng)一還貸、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一管理。二要全面預算管理。預算是財務管理的重要措施?，F(xiàn)階段有的集團化企業(yè)雖然有了預算制度，但預算沒有成為企業(yè)組織生產經(jīng)營活動的法定依據(jù)。全面預算管理就是集團企業(yè)的財務戰(zhàn)略，它體現(xiàn)的其實就是集團企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。實行全面預算管理，需要建立本集團財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)。集團企業(yè)各成員公司將各項預算指標和執(zhí)行預算情況錄入財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)，財務高管可以及時掌握各公司的經(jīng)營規(guī)劃，及時發(fā)現(xiàn)預算問題，根據(jù)需要隨時調用財務預算信息，分析預算執(zhí)行情況，指導調控財務決策。三要統(tǒng)一稅收管理。為了保持集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，確保各成員公司的正常經(jīng)營，有條件的情況下可以建立集團內部統(tǒng)一的稅收管理體系。通過調控成員公司的稅負，把握市場機遇，促進集團企業(yè)整體經(jīng)營的良性循環(huán)。

（三）加強集團企業(yè)財務信息化管理

1．財務人員需具備較高的信息敏感度

企業(yè)集團的財務人員要居安思危，時刻保持敏感的市場風險意識，及時收集和準確分析各成員公司的財務信息，為集團企業(yè)領導提供正確財務決策的依據(jù)，促進本集團提高市場占有率、降低成本以及注重投資回報。

2．建設集團公司信息化系統(tǒng)

由于新興的集團型企業(yè)各公司之間缺乏統(tǒng)一信息發(fā)展規(guī)劃，集團難以通過匯總子公司的財務數(shù)據(jù)進行分析和管理，形成一個個信息孤島。因此，要建設集團化公司內部信息系統(tǒng)，集團型財務管理信息不僅要為集團企業(yè)財務部門所掌握，同時其中的一些信息可以讓相關管理部門所共享。部分財務人員因業(yè)務需要而分散到非財務部門工作，不但不能隸屬于這些部門，而且要負責采集這個部門的收支信息并匯集到財務部門，以此保證財務部門對數(shù)據(jù)信息的控制分析及時、準確。

參考文獻：

[1]董長青.淺析企業(yè)集團化財務管理模式.現(xiàn)代商業(yè).2010(29).

[2]李劍峰.淺談集團化財務管理.中國商界.2009(17).

[3]柴京濤.淺談公司集團化財務管理存在的問題及對策.中國總會計師.2009(7).

[4]朱祥玉.集團化公司財務管理問題探究.財經(jīng)與管理.2009(20).

篇(5)

一、公司財務資金管理的實現(xiàn)意義

筆者將具體分析公司財務資金管理的現(xiàn)實意義，為進一步歸納現(xiàn)階段我國公司財務資金管理中普遍存在的問題，并提出針對性解決策略，提供參考與借鑒。本文結合眾多相關資料，對企業(yè)財務資金管理的內涵做了相應的總結，如有不妥之處，望廣大財務管理人員加以補充。

1.公司財務資金管理能夠統(tǒng)籌管理財務工作

公司財務資金管理的最終目標是獲取更多的經(jīng)濟利潤，而只有擁有充足的貨幣資金，才能夠保障公司生產活動、組織運營的穩(wěn)步進行。公司財務資金管理的實現(xiàn)，能夠解決貨幣資金儲備數(shù)額、貨幣資金籌措管理的問題。在企業(yè)籌集資金的過程中，一般都會通過吸引投資、發(fā)行債券和發(fā)行股票等方式籌資，企業(yè)可以根據(jù)實際情況就，制定公司財務資金管理的具體策略和實施細節(jié)。

2.公司財務資金管理能夠為項目開發(fā)投資做好資金準備

公司財務資金管理中籌措的貨幣資金，將根據(jù)公司的現(xiàn)實發(fā)展需求，應用于兩個主要方面：首先，應當將貨幣資金用于公司物質生產資料的購買、科學額技術的研究與創(chuàng)新、公司工作人員的勞動報酬支付等等。其次，應當將貨幣資金用于投資增值，通過并購行為、新型項目開發(fā)、發(fā)行公司債券或股票等等，保證公司貨幣資金的投資增值。因為籌集到的資金有限，企業(yè)財務資金管理人員需要在有限的資源范圍內進行有效投資。

3.公司財務資金管理能夠保證生產運行、組織管理的順利進行

公司財務資金管理工作中，將會涉及到各項費用的收入與支出，具體涵蓋了：勞動報酬、貨款支付和采購支出等，資金收入主要是指企業(yè)產品銷售所得。經(jīng)營活動階段，企業(yè)財務資金管理的重要任務是加速企業(yè)資金運行周期。

二、公司財務資金管理的弊端分析

1.公司財務資金管理的信息數(shù)據(jù)不準確

公司財務資金管理的有效性是建立在信息數(shù)據(jù)的真實可靠基礎之上的，只有確保公司財務資金管理過程中的信息數(shù)據(jù)精確、屬實，才能夠實現(xiàn)對貨幣資金的有效管理。從國內現(xiàn)階段的公司財務資金管理情況進行統(tǒng)計分析，筆者發(fā)現(xiàn)部分公司財務資金管理工作中存在管理秩序混亂、財務管理信息情況不公開等弊端。各級管理人員處于自身考慮，各部門之間不愿意建立公司財務資金管理機制，導致各部門財務資金管理的封閉和局限，阻止了財務管理工作人員掌握到詳實、精確的財務資金情況，難以保證決策的重要性。此外，部分公司的財務管理部門故意隱瞞真實的財務資金情況，或者提供虛假資金情況，造成財務信息存在失真的現(xiàn)象，會計核算和財務報表難以保證準確。

2.公司財務資金管理的監(jiān)督管理存在漏洞

現(xiàn)階段，國內很多公司的財務資金管理工作存在漏洞，引起資金運轉情況存在控制不力的現(xiàn)象，企業(yè)管理層擅自挪用公款、資金或者傾吞企業(yè)資產等惡劣現(xiàn)象頻繁出現(xiàn)。雖然，企業(yè)內部設置了相應的監(jiān)督部門，同時也制定了相應的監(jiān)督管理制度，但是因為監(jiān)督管理人員對企業(yè)資金情況并不是十分了解，使得在實際監(jiān)管中很難發(fā)揮實際作用，成為擺設。更有很多企業(yè)在資金籌集、投資等方面并沒有一個嚴格的制約決策機制，使得“一手遮天”的現(xiàn)象十分普遍，很難清楚資金流向，難以控制資金流出。

3.資金散亂，使用效率低下

當前，很多企業(yè)實行資金集中管理模式，但是與內部多級法人資金分散占用的現(xiàn)實相互矛盾。主要表現(xiàn)是：一是企業(yè)旗下子公司多頭開戶的現(xiàn)象頻發(fā)，造成企業(yè)的資金管理出現(xiàn)失控的情況。二是企業(yè)內部隨意絕對投資，忽視了公司的現(xiàn)實經(jīng)濟水平，沒有結合公司的長期發(fā)展規(guī)劃，濫用財務資金進行項目投資和開發(fā)，增加了公司的財務管理風險系數(shù)，容易導致公司的財務管理陷入危機。三是公司的資金貨幣分配結構不合理，不良資產和債務過多，降低了公司的資金貨幣流轉效果，企業(yè)資金持續(xù)遞減，資金周期運轉慢，大幅度降低了公司的經(jīng)濟水準。

三、公司財務資金管理的優(yōu)化策略

1.構建財務信息管理系統(tǒng)，實現(xiàn)對公司財務資金的有效管理

財務信息管理系統(tǒng)的建立與完善，能夠有效提升公司財務資金管理的效率，為企業(yè)經(jīng)營決策提供基礎。當前企業(yè)界已經(jīng)達成共識：公司財務資金管理需要以資金貨幣的有效管理、監(jiān)管控制為基礎，將計算機信息技術和財務管理軟件相結合，融合先進的管理思想、模式和方法，有效實現(xiàn)企業(yè)資金集中管理和資金監(jiān)控。財務管理軟件的使用程度已經(jīng)非常普及了，同時財務信息管理系統(tǒng)已經(jīng)廣泛應用于經(jīng)濟市場中。一方面，需要繼續(xù)學習、參考國內外優(yōu)秀的公司財務資金管理案例，從中總結經(jīng)驗，以“總體計劃、分步實施、明確重點、先易后難”為應用原則，以此對企業(yè)財務、銷售、采購等眾多管理環(huán)節(jié)進行開發(fā)和運行，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金和信息的集中管理和監(jiān)督。

2.全面提高公司財務資金管理的效果

將企業(yè)對貨幣資金的管理由分散管理轉變?yōu)榧泄芾?。在企業(yè)內部成立資金結算中心，撤銷企業(yè)及其子公司在外部設置的銀行賬戶，由結算中心在銀行設立賬戶，統(tǒng)一管理企業(yè)的收入和支出，設置收入戶與支出戶，企業(yè)的各項收入統(tǒng)一納入收入戶，支出則由支出戶負責，結算中心需要實時且全面準確地把握企業(yè)及子公司的貨幣資金狀態(tài)，并更加狀態(tài)及時調整企業(yè)內部的閑散資金，提高企業(yè)資金循環(huán)速度和資金運營效率。另外，結算中心的收入、支出和結余情況都需和外部銀行相對應，形成由企業(yè)決策層管理控制層和操作層的資金管理體系和監(jiān)控體系，完善企業(yè)內部控制制度，促進企業(yè)內部財務管理和信息管理水平不斷提升，在企業(yè)內部構建一套適合市場經(jīng)濟規(guī)律的資金管理體系，實現(xiàn)對企業(yè)內部貨幣資金的統(tǒng)一管理、整體控制和合理調度，從源頭上就消滅違規(guī)違紀行為。

篇(6)

【關鍵詞】財務集中管理模式；會計集中核算研究；會計核算制度；核算內容

一、如何構建統(tǒng)一的會計集中核算制度

在財務集中管理模式下的日常工作中，我們發(fā)現(xiàn)財務管理制度的非統(tǒng)一化特征對集團內部的核算模式造成了嚴重的影響。因此，為提高我們的工作效率以及工作協(xié)調性，統(tǒng)一會計核算制度尤為重要。構建一個統(tǒng)一的會計集中核算制度是集團公司十分關注的問題。首先，集團公司必須遵守《公司法》、《企業(yè)會計準則》這樣的相關法律法規(guī)，不得作出違背基本原則的行為。其次，集團公司內部需制定相應的會計集中核算制度，在集團內部成員以及部門之間進行直接的信息交流。從一定程度上減少公司內部信息傳遞的干擾。同時，集團公司要根據(jù)其內部業(yè)務構造，規(guī)范基礎性會計核算處理模式，以及規(guī)范會計調整方案、報表合并、資產處理等方面來制定出適合本公司發(fā)展的財務集中管理制度。使得這個科學規(guī)范的模式在最大程度上推動集團業(yè)務的延伸與細化、推動會計職能范圍的擴大化，乃至推動整個集團的發(fā)展。對財務會計報告做出準確的定義，了解與分析包括資產負債、權益、成本費用在內的各要素對提供穩(wěn)定會計核算模式的貢獻，從而勾畫出財務會計報告的基本構架，推動集團總部考評子公司業(yè)績的順利進行。最后，正確區(qū)分集團公司內部部門以及各單位、成員之間的權責關系，構建出規(guī)范的公司財務部門組織結構。切勿混淆子公司與部門之間以及部門與科室之間的職能范圍，為公司的管理提供更好的保障。

二、如何構建會計集中核算管理模式

如何基于財務集中管理模式下構建統(tǒng)一的會計集中核算管理模式，使得集團公司的財務功能得到集中，可以從集團公司的機構設置、財務集中辦公、財務委派及輪崗三個方面來制定適合公司發(fā)展的方案。從機構設置來看，會計集中核算管理機構可分為兩個級別。首先在財務中心下設置財務部、資金管理部、戰(zhàn)略規(guī)劃部等相互監(jiān)督與制約的內部組織結構，并制定在財務中心統(tǒng)一管理下的考核與評價制度，即以及財務部門。這個組織結構從一定程度上推動了公司公正管理制度的運行，同時以考核依據(jù)為員工薪酬標準提高了全員工作的積極性，并保障了公司的利益。其次是在一級財務部門方案的基礎上設置針對資金報表報送質量、資金管理狀況等問題的評分考核制度，同樣能夠提高員工的工作效率。從財務集中辦公來看，主要集中于財務人員和會計業(yè)務的問題。財務會計人員應當充分利用網(wǎng)絡信息技術的支持，提高會計業(yè)務處理的時效性，財務中心并負責統(tǒng)一管理子公司的成員；財務中心要合理分配子公司與集團總部信息處理的職能，保障從子公司收集的信息的真實性，同時要保障總部信息審核的透明度，從全方位的負責賬務處理。從財務委派及輪崗來看，依然是建立在財務中心統(tǒng)一管理下的子公司以及下屬單位財務人員的組織架構，并充分發(fā)揮財務中心對下屬部門的監(jiān)管職能，子公司和下屬機構配合財務中心進行各項組織預算、資金使用管理的工作。強制性的實施以三年為一周期的財務輪崗制度。

三、如何認識財務管理模式下會計集中核算的內容

1.憑證集中處理

在財務集中管理模式下，憑證集中處理從兩個方面體現(xiàn)了它在會計核算工作中的重要性。其一是系統(tǒng)自動制證，其自動化應當充分利用網(wǎng)絡信息技術的支持，并在公司業(yè)務流程的基礎上同技術部門合作，統(tǒng)一數(shù)據(jù)庫，提高寄送憑證的效率。其二是手工制證，用其完成粘貼單據(jù)，填寫入賬信息以及裝訂打印等自動制證所不能完成的任務。實現(xiàn)自動制證和手工制證的結合從一定程度上提高了憑證集中處理的效率。

2.總賬集中核算

會計集中核算主要分為資產類核算、負債類核算、收入類核算以及支出類核算四個類型。首先是資產類核算，比如購買固定資產、存貨入出庫、稅金計提、個稅返還等充分利用會計信息化的自動認證業(yè)務。負債類核算包括一些處理較為容易的住房公積金、社會保險等業(yè)務，也涵蓋需要自動和手工結合認證的較為復雜的業(yè)務。然后是收入類核算，雖然是四類核算類型中工作量最大的一種，但是其處理業(yè)務的方式比較穩(wěn)定，除開罰款，轉營業(yè)外收入這類變動較為大的業(yè)務之外，其余的大多使用自動認證。最后是支出類核算，主要包括原材料采購等通過自動化認證的業(yè)務，以及費用分攤等較為復雜的手工認證的業(yè)務。

3.費用報銷集中審核

費用報銷即前面提到的通過自動和手工認證的方式將業(yè)務信息上傳到統(tǒng)一管理信息的財務中心，并由總部財務中心對信心進行審核，確保信息的真實性和完整性后提交銀行完成支付。

在財務集中管理模式下的會計集中核算要結合各個集團公司內部的組織結構，依據(jù)集團發(fā)展的實際情況，從而制定出適合公司發(fā)展的財務集中管理模式。

參考文獻：

[1]余根鳳.對財務集中管理模式下會計集中核算研究[J].商，2015，23

[2]張玲.電網(wǎng)公司集約化會計核算問題研究[D].華北電力大學，2012.

篇(7)

［關鍵詞］ 銷售ERP系統(tǒng)；油庫上劃；物流；財務核算

［中圖分類號］ F232 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）15- 0025- 01

1 前 言

銷售公司通過實施ERP項目實現(xiàn)了庫存的上劃管理，從而優(yōu)化了油品的管理方式，簡化了公司內部結算，統(tǒng)一了財務賬套，在優(yōu)化管理，節(jié)約成本等方面都有較大的進步。

2 銷售公司庫存上劃方案的實現(xiàn)

2．1 銷售公司原有業(yè)務特點

（1）省公司統(tǒng)一采購，成品油庫存分布在各個二級公司，二級公司自行管理庫存，省公司從全局考慮可以對二級公司庫存進行控制和管理。

（2）銷售業(yè)務由二級公司操作，典型情況是控股公司有油庫、執(zhí)行批發(fā)銷售，全資分公司經(jīng)營加油站、執(zhí)行零售業(yè)務。

（3）省公司采購的油品從供應商直接發(fā)到二級公司油庫，省公司開發(fā)票給相應二級公司結算。

（4）部分地區(qū)公司油庫到加油站調撥是跨控股和全資公司的調撥，需要開發(fā)票結算；也有部分油庫和加油站同屬一家公司，為內部調撥、不需結算。

（5）地區(qū)公司間調撥，調出公司與調入公司開票結算。銷售公司業(yè)務結構如圖1所示。

2．2 庫存上劃帶來庫存管理的變化

庫存上劃以后，在ERP系統(tǒng)中庫存管理的變化如圖2所示。

（1）油庫物理位置不變，油庫庫存全部由省公司統(tǒng)一管理，使全資公司的零售業(yè)務由三級公司的結算變?yōu)閮杉壒镜慕Y算，從而減少公司間的結算工作。

（2）省公司統(tǒng)一管理庫存、統(tǒng)一采購，各油庫負責收貨入庫；運費由省公司承擔，減少二級公司與省公司的運費結算與核對工作。

（3）控股公司未銷售前，油庫庫存屬于省公司，省公司根據(jù)控股公司批發(fā)銷售量給控股公司開票結算。

（4）所有油庫到油庫調撥均為公司內庫存的轉移，不存在結算關系。

3 實現(xiàn)庫存上劃的效果

銷售公司在實現(xiàn)庫存上劃后的變化主要體現(xiàn)在物流和財務兩個方面。

3．1 物流方面

（1）庫存從多級管理變?yōu)橐患壒芾怼?/p>

（2）庫存管理流程，規(guī)范將會發(fā)生一定的變化和調整。

（3）分公司的油庫管理職能發(fā)生變化。

（4）控股公司的油品批發(fā)只有在賣出之后，才會與省公司進行核算。

3．2 財務方面

（1）購銷結算及存貨核算將集中在省公司財務處。

（2）由于實現(xiàn)一級庫存和一級核算，以前內部加價調撥模式將會發(fā)生變化。

（3）所有全資公司將操作同一套賬，不再擁有獨立的賬務體系。

（4）分公司的報表及分析指標將使用管理會計的工具（利潤中心）加以區(qū)別。

4 結束語

銷售公司ERP系統(tǒng)全面上線運行已經(jīng)2年多，ERP系統(tǒng)的推廣應用給銷售公司帶來了管理上的提升。2012年，中石油銷售公司全面推行油庫上劃業(yè)務，統(tǒng)一了各地區(qū)公司油庫管理業(yè)務，進一步提升了銷售業(yè)務運作效率和經(jīng)營管理水平。

主要參考文獻