序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業創新發展范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：企業；人力資源；創新發展

一.企業人力資源創新發展的重要意義

（一）幫助企業實現長久穩定發展

企業要實現可持續發展，前提就需要實現人力資源的創新。企業發展的不竭動力和靈魂就是企業的改革和創新，同時企業發展創新在當代企業的持續發展過程中也發揮出了重要作用。在企業的創新發展過程中，在充分掌控自身發展現狀的基礎上，可以有效借鑒一些大型企業的創新發展模式和經驗，切實推進人力資源管理的創新。而對于企業人力資源的創新發展主要涵蓋了企業文化、員工薪酬、員工培訓等多個方面的內容。企業人資管理發展的有效創新，能夠使得在企業內部形成一種強大的向心力和凝聚力，促使企業的發展更加穩定和諧。

（二）幫助企業經濟效益持續增長

在實現企業經濟效益的持續增長的過程中，人資管理發展的創新改革提供了重要的保障性作用。企業作為一能夠自主經營的經濟實體，其最終的目的也是為了獲取最大化的利益，而這個利益獲取的過程中企業所具備的技術條件和管理機制也就發揮出了重要的作用。從某種程度上來看，企業管理所帶來的經濟效益要遠遠高于技術所帶來的效益，但目前我國大多數的企業在管理方面都普遍存在著一種手段不力、觀念不新以及機制不活的問題。為更好改善這一現狀，也就需要大力推進企業人資管理的創新，由此也才能促使企業獲得更大化的經濟效益。

二.實現企業人力資源創新發展的策略分析

隨著市場經濟形勢的不斷轉變，企業人力資源管理也正向著知識化、外包化、個性化等方向發展；面對新形勢下的企業發展需求，傳統的人資管理模式逐漸暴露出了越來越多的不足和缺陷。為此，企業人力資源管理也只有通過全方位多角度的改革創新，才能更好的而服務于企業發展。

（一）培育企業文化

企業文化的創新能夠直接影響員工的觀念意識和思維形式，文化的創新也能夠為企業人力資源創新工作的順利實施提供源源不斷的動力。企業文化的培育首先要以先進的文化理念作指導，而且要對人的價值進行充分的尊重，堅持“以人為本”的管理理念。具體來講就是企業要采取一種循序漸進的方法來促使員工觀念得以轉變，實現員工思想認知的高度統一；其次，企業文化創新的根本就在于文化的民族性特點，而優秀的民族文化又是知識經濟和現代文化的有效融合，因此，要實現企業文化的創新也需要緊密的結合我國優秀傳統民族文化，由此才能實現企業文化在人力資源創新管理中作用的最高效發揮。

（二）建立創新型人力資源管理信息系統

做好業務溝通和信息共享工作對于實現企業人力資源的創新發展具有重要幫意義。現階段，隨著市場經濟的不斷發展，企業管理對于信息化的需求日趨強烈，所以為實現企業人資管理工作的現代化、科學化和規范化，建立一套功能齊全、標準統一、操作便捷的人資管理信息系統就顯得尤為必要。除此之外，在人力資源實現信息化管理的同時，企業還需要定期組織召開相應的人資會議，針對工作實踐中的具體情況進行討論和分析，在總結之前經驗教訓的同時，采取針對性的解決方案，促使企業人類資源創新工作能夠獲得不斷的發展。

（三）重視管理層與普通員工之間的溝通工作

企業要取得更好地發展，切實需要一種積極、和諧、向上的企業內部環境。企業在實現人資創新發展的過程中，為員工能夠更好的表達自己的建議和意見，管理層要建立起一種良好的溝通渠道，并注重將員工思想及時的進行統一；企業同時也可以采取定期的開展內部員工交流大會，交流會議的開展能夠促使領導和員工以及員工和企業之間的溝通交流得到有效的增強。除此之外，加強利用網絡資源優勢，并促使其能夠成為一有效的信息交流渠道；企業在作出一些重大決策或出臺一些制度之前，要傾聽基層員工的建議或想法，在緊密結合員工的基礎上，尋得一最有效的解決方案。在企業管理過程中建立一完善的溝通渠道，不僅能夠有效地解除員工間的后顧之憂，同時也能有效的增強企業領導同員工以及企業三者之間的和諧關系，從而給企業營造出一種和諧的內部氛圍，促進企業的更好發展。

（四）建立一套科學的人才激勵機制

一套有效地人才激勵機制的順利實施需要一套完善的人力資源管理機制為保證。因此，在企業人資創新發展的過程中，就需要持以整體的戰略目光來對待激勵機制，并將人才激勵機制劃入到人力資源管理環節，進而實現激勵機制同其他各類管理工作的互相補充和完善。人才激勵機制主要體現在企業內部員工的獎懲制度方面，對員工采取相應的獎懲策略主要依據的就是員工績效管理和員工考核等工作。所以，企業要實現人資管理體系的不斷完善，也就需要加強人力資源管理、員工績效管理、考核等工作。

三.結語

當今世界經濟飛速發展，市場競爭日趨激烈，人才在企業競爭中的地位和作用也日趨突出，所以新時期面對新形勢，重視企業人力資源管理工作已成為企業實現可持續發展的必要前提。另外，隨著市場經濟需求的不斷變化，企業傳統的人力管理模式也逐漸暴露出了一定的缺陷和不足，因此，大力推行企業人資管理的改革和創新已成為企業創新發展的迫切需求。總而言之，堅持企業人力資源的創新發展對于企業可持續發展的實現具有重大而深遠的意義。

參考文獻：

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[5]李雨恩.中小企業人力資源管理創新的探究[J].中國商貿,2012,18:60-61.

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（徐州工業職業技術學院，徐州 221000）

（Xuzhou College of Industrial Technology，Xuzhou 221000，China）

摘要： 創新是一個企業發展的內在驅動力，是推動其可持續發展的動力和源泉。本文以徐州市為例，研究了影響企業創新的主要因素，并提出了合理化對策。

Abstract： Innovation is the intrinsic driving force of the company, and it is the power and source to promote the sustainable development of the company. This paper takes Xuzhou as an example to research the main factors of the company innovation and put forward the reasonable measures.

關鍵詞 ： 徐州；企業；創新發展；差異化；對策

Key words： Xuzhou；company；innovation and development；differentiation；measure

中圖分類號：F276.6 文獻標識碼：A

文章編號：1006-4311（2015）06-0212-02

0 引言

創新能力是一個企業生存發發展的基本條件，而重要的創新條件都由高層來控制，比如大型企業都把市場因素放在全方位開放的世界市場中來考慮，而世界市場有著很大的動蕩性和風險性，如果企業的創新不是統籌性與戰略性為基礎的話，那么企業創新很可能就會落后甚至停止。

1 影響徐州市企業創新發展的因素分析

1.1 思想認識方面還有一定差距 首先由于創新平臺建設方面投入的精力較大，而其效益并沒有那么的直接明顯，其次一些企業是為了謀取經濟利益為主要目標，只考慮自己眼前的利益比較多，而創新意識方面并沒有那么多，再次一些地方的領導和政府部門之間對建設平臺的重視還不夠，缺乏共識，各層面認識上還有一定差距，沒有從自己長遠利益方面來考慮怎樣支持創新，最后在社會上的推動力度不夠，導致全市各地區之間的發展不平衡。

1.2 運作體制機制不順暢 企業本身運行方面還算正常，但是在實際操作方面缺少幫手。因為一些企業規模比較小，而且實力相對較弱，以及人的就業觀念的影響，導致人才引進工作難度相對較大。另外由于公司管理考核不夠完善，現在一些企業研發的東西都是拷貝原來技術部門的，但是工作內容和研究重點方面都與以往有所不同，借鑒原來的技術部門考核方式在目前已不再適應。運行機制雖然已經有多提高，但作用成效不夠明顯，需要進行大量的制度創新。

1.3 政策扶持力度還不夠大 徐州市在對創新的扶持力度比以往大但和其他地區相比相對較少。例如徐州科技城建設，本來規劃總面積在3.46平方公里，如今已投入10億用于基礎建設方面，而引進一些高級機構，資金就存在著較大缺口。國家支持鼓勵政策，但由于資金投入涉及的部門較多，所以執行起來比較困難，扶持政策方面還需要盡快的完善。現在已有的一些鼓勵中小企業創新的法律法規，對他們的保護也還有一點風險。雖然全市的創新服務運轉還算正常，但也有相當一部分地區，特別是剛剛引進的創新型企業運轉比較困難。主要原因是起步階段是由政府的補貼和幫助才能夠維持，所以政府所關注的力度還不夠大。

1.4 人才引進和留住難度大 企業很難引進和留住高端人才，因為城市的地理位置不夠優越，企業規模和實力不夠強大，還有社會就業觀念等因素。現在中小企業的在職人員一般都為農村不需要的勞動力以及一些沒有文憑的人員，所以企業缺少人才。徐州市政府引進高端人才的政策主要適用于政府機關和事業單位，對于創新企業來說還需要進一步加強。

1.5 社會環境氛圍營造不夠 由于科技創新是一項新生事物，社會對他的認知度還不夠，導致技術創的建設工作發展不好。其次由于規模小市場發展不好，政府支持少，加大了創新工作的難度。

2 徐州市企業創新發展對策

2.1 主要實施戰略計劃 基本戰略：做一個技術領先者，創新技術。建立統一用戶管理，統一展現方式，實現資源共享。

成本領先：創新過程中需要大量資金，確保利潤與成本的相容性。考慮好經濟問題也是企業建立的關鍵。

差異化：在市場中經書的創新競爭，弄清企業的強勢與弱勢的差異性。

發展對策主要有創新機構、創新意識、市場、品牌、人才、科技結構，如圖1所示。

2.2 主要對策分析

2.2.1 企業要建立自主創新組織保障機構 企業應當組建一個專門的研究機構，尋找足夠的人員以及資金，給出一個良好的工作環境，專門從事科研創新的工作。努力形成研究、開發、制造于一體的科學創新體系。企業要想擁有創新點產品就應該創建一個創新的組織保障機構，來為企業的發展提供更好的創新道路。擁有一個好的企業創新組織保障機構，能夠使企業員工們協同工作進一步創新。

2.2.2 提高創新意識 創新意識是一個創新型企業生存的關鍵，沒有積極的創新型意識，企業就難以脫穎而出。企業應該總結出各大強勢企業的發展狀況以及發展好與不好的原因，以此來分析讓企業人員意識到創新意識的重要性，以此來提高工作人員的創新意識。

2.2.3 開拓市場 全球經濟一體化日趨形成，市場競爭日益激烈，機遇與挑戰并存，企業要想生存發展，更需要集中力量發展與創新。市場是一個企業的必須條件，當創新型企業走向市場，才能展示出它的創新價值，不斷提升企業的知名度和美譽度。市場開闊了，企業也就自然而然的讓大眾熟知，企業經濟也就會日益變得好起來，所以說，市場也就是企業發展的一條重要道路。

2.2.4 強化品牌創新 企業僅有一般技術和一種品牌是遠遠不夠的，或是模仿別人的技術和品牌也是無法在市場中站穩腳步的。要想企業持續發展，應該不斷創新開發出屬于自己獨特的品牌，開發出具有知識產權并能夠代表企業完美形象、體現企業經濟實力的知名品牌。不斷的尋查，并自己研究探索出自己的品牌，把自主創新的品牌作為企業主要的資產來經營。

2.2.5 將創新與引進有效結合起來 為了在擴大開放中推進技術創新，降低創新風險成本，企業應當學會從國內外引進各種先進的創新技術和先進的設備進行消化吸收再創新。取其精華去其糟粕，學會學習別人的東西，再加以改造創新，將其變成自己企業獨有的品牌。所謂好的創新產品就該結合更多好的產品加以改進、創新出最好最適合本公司的先進產品。

2.2.6 建立一支自主創新的人才隊伍 人才是決定創新的關鍵，也是企業技術創新的關鍵。首先企業應當建立人才保障體系，支持人才隊伍的組建，實現獎罰分明制度；其次要學會用好人才，用好人才的關鍵在于有一個較為公正的業績評估體系，來培育出一支數量穩定、素質較高的創新技術和管理人才隊伍；第三，企業要用優厚的條件來吸引一大批技術水平高的、擁有較強的組織能力以及創新能力的人才進入企業；最后，認真實施科技人才創新開發計劃，有計劃的培養創新型企業人才隊伍。

2.2.7 政府的支持與投入 企業的發展需要政府的大力支持。首先政府部門可以積極制定持續穩定的科技財政政策，鼓勵和支持企業創新。同時，企業也應當明確自身在技術創新中的主體地位，加大創新的投資力度，將政府與市場兩者相融合。此外，政府還可以引導企業通過多種渠道向社會籌集資金，為企業在市場競爭中創建更加有力的條件。

2.2.8 企業科技結構 企業創新需要先進的創新科技體系，科技機構關系到企業的持續發展。因此，徐州的創新型企業，尤其是大中型工業企業，應加強以技術研發中心為主要形式的機構建設，使各類技術研究中心成為企業提高自主創新能力、引進與轉化科技成果的載體。

3 總結

徐州市企業創新發展對策分析主要目的在于通過整合與不斷優化改進企業的技術產品資源，構建一個具有資源節約型的創新型企業服務體系平臺。不斷降低技術產品的成本，提高市場中創新型企業群的整體競爭力。

參考文獻：

[1]楊繼明.企業技術創新的戰略研究[J].時代經貿，2014：12-35.

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摘要：增強企業凝聚力是建立新型企業文化一個重要內容，企業凝聚力的強與弱，關系到企業的生存與發展。本文以企業文化理論知識為基礎，聯系當今企業發展的實際，運用企業與員工的共同利益目標、企業精神、人性化管理等觀點，分析、闡述了對加強企業的創新發展推動作用。

關鍵詞 ：企業凝聚力 發展目標 企業精神 以人為本

企業凝聚力是指一個行業或企業所具有的一切優秀素質所形成的吸引力，是企業及其行為對員工產生吸引力的程度。企業凝聚力是企業創新生存、發展壯大的源泉。如果一個企業的企業發展目標與員工的目標一致，必然會形成較為強大的凝聚力，形成企業內部的和諧共處，相互依存；彼此寬容、彼此信任；尊重個性、能力互補；積極向上、團結有力的工作氛圍。企業有了較強的凝聚力，企業才能發展壯大，企業的發展又增強了企業的凝聚力，它們彼此是相輔相成、相互促進的。因此，提高和強化企業凝聚力對企業的創新發展將能夠起到積極的推動作用。

一、目標一致，謀求共同發展

任何一個企業都必須繪制一幅企業的發展遠景和藍圖，即企業的長期發展目標、發展戰略和實現長遠目標的步驟計劃，即短期的發展目標，如國家電網公司早在2004年提出的“一強三優”——電網堅強、資產優良、服務優質、業績優秀的長期發展戰略目標，以及為實現這一目標而提出的“三抓一創”---—抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流的工作思路和工作任務。時至2015年，國家電網“兩會”上提出的：基本建成“一強三優”現代公司、初步建成世界一流電網，國際一流企業的年度目標，為實現該目標，又提出深入推進“兩個轉變”即公司發展方式、電網發展方式的轉變等要求和舉措。

要使發展目標科學、合理、可行，無論是長遠目標還是近期目標都必須要體現出企業與員工的利益相一致的原則。這樣，企業與員工之間才能做到相互信任，共同提高士氣，加強凝聚力。同時，要做到企業與員工的目標一致，企業要做好宣傳、溝通和協調，充分重視目標實現后員工的既得利益，使員工得到充分的被信任感和成就感。從而使員工進一步認識到個人的目標實現依賴于企業目標的實現，進而使員工增強事業心和責任感，為實現共同目標竭盡全力。

二、鼓舞士氣，弘揚企業精神

企業精神是企業行為的實質，企業精神與企業風貌、企業風尚有著緊密的聯系。它們體現的都是企業行為的本質特征。企業的表現形式靈活多樣，諸如：警句短語、標語口號、承諾誓言、廠詩店歌等。無論采取何種形式所要表達的都是一種積極向上、催人奮進的企業精神，是企業共同的行為特征。如：許多企業把“團結、求實、拼搏、創新”；“廠興我榮、廠衰我恥”；“領行業之先、鑄百年之業”作為企業的精神及核心理念。再如，國家電網公司先前提出的：“努力超越、追求卓越”；“以人為本、忠誠企業、奉獻社會”；“真誠服務、共謀發展”以及近期提出的：“四個服務”即服務黨和國家工作大局、服務電力客戶、服務發電企業、服務社會發展等等作為企業共同信諾的企業精神、企業文化和企業服務理念。企業精神一旦被全體員工從內心認定后，將對于鼓舞斗志、激發士氣、增強凝聚力起到積極的推動作用。

三、創造條件，拓展個人發展空間

二十世紀九十年代以來，企業的再發展創造過程中，企業的發展戰略資源已經從工業社會的金融資本轉向信息社會的人力資本。人們開始認識到，必須要重新認識企業發展的動力源，重新建立推動企業發展的動力機制。這個動力源不是物，是人力資源的開發，是最大的限度的發揮企業員工的自覺性、積極性和創造性。首先，要提倡員工自我設計，鼓勵員工提高個人能力和素質。員工自我設計的實現以及個人能力和素質的提高，在一定意義上說，也是企業目標的實現及其企業的發展、壯大的前提和基礎。因此，企業要切實采取有效措施和激勵機制，幫助員工實現自我設計，鼓勵員工向高層次發展。一是在企業內部建立學習型組織，為員工創造學習、交流的平臺；二是創造員工學習培訓的機會，鼓勵員工參加繼續教育，并給予一定的獎勵；三是大型企業可以建立培訓基地，即可以降低企業的學習培訓成本，又可使其制度化、規范化。

企業員工素質如何直接關系到企業目標的實現。例如：國家電網公司近十年發展歷程中，公司上下始終高度重視員工素質的提升、重視隊伍建設，持之以恒抓發展、抓管理、抓隊伍、創一流，把加強隊伍建設納入公司發展戰略，進行頂層設計、總體部署，在深化“兩個轉變”的實踐中，通過創建學習型組織等活動，以各級公司培訓中心以及網絡大學為載體打造了一支關鍵時刻靠得住、頂得上，敢打硬仗、敢于勝利的職工隊伍，促進了企業素質的提升。如今，面向“十三五”，應對新形勢、提出了“適應新挑戰，必須以政治素質、道德素質、法治素質和職業素質為重點，全面加強隊伍建設，為創建兩個一流提供根本保證”的要求。

其次，建立公平、合理的企業分配制度。“世人熙熙，皆為利來；世人攘攘，皆為利往”。人不能是經濟動物，但在人力的流動過程當中，經濟因素又起到了一定的作用。現代社會一個人的收入多少，一定程度上體現出個人價值的大小。當然，高收入也未必就能長久留住人才。這里，所要強調的是，必須注重分配的公正性、合理性和激勵性。分配要與員工的工作崗位、績效、能力、貢獻等聯系起來，建立企業內部的能力優先機制。再次，良好、優厚的企業福利待遇。體貼細致的福利待遇能使員工深深感到企業所給予的家庭般溫暖，增強員工對企業的心理依賴和情感依戀，增強員工與企業之間的親和力，并對增強企業的凝聚力起到強大的基礎性作用。

四、以人為本，實施人性化管理

傳統管理學派強調管理中的理性因素，把企業員工比做工具或機器上的一顆螺絲釘，把員工看做是純粹理性的人，把員工等同于其他生產力要素。采用純理性主義的管理方式，定量科學化，吸收數學和計算機等自然科學領域的內容。使管理的技術和手段進一步科學化，成本核算、利潤計算和各類資產評估更加規范化。但忽視了人在管理中的主體地位。這種以物為中心，以全面追求利潤最大化為目標，忽視人的因素，著迷于鐵的紀律、嚴格的制度、絕對服從，至高無上的權威等理念。長此下去，必然會導致員工的積極性、企業的凝聚力、企業效益的下降。著名學者楊振宇說：“二十一世紀的企業競爭是人才科技的競爭，是中國超越發達國家的主戰場。”企業的管理絕不應該是片面挖掘員工的體力，而應當更加注重挖掘員工的智力資源、更加注重人的因素、倡導以人為本的管理哲學。反對“見物不見人”的管理思想。

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關鍵詞：技術創新;核心競爭力;激勵原則

在全面建設具有中國特色社會主義和實現中華民族偉大復興的中國夢的進程中，實施群眾性的經濟技術創新工程，是推進企業改革發展的重要舉措，是增強企業核心競爭力的重要手段。調動和發揮廣大職工的積極性和創造性，推動群眾性經濟技術創新，是時展的必然要求。集體企業是我國多種經濟成分中的重要單元，堅持創新發展，強化企業創新主體地位和主導作用，著力提高企業發展質量和效益，對于推動集體企業快速發展具有重要的意義。本文就集體企業實施技術創新談點粗淺的認識。

一、技術創新是集體企業發展的必然要求

集體所有制企業作為我國社會主義公有制經濟的一個基本組成部分，在計劃經濟時代對推動國民經濟的快速健康發展發揮了不可替代的作用。但隨著經濟轉型時代的到來，集體所有制企業產權不清、企業管理結構落后、漠視職工利益現象層出不窮，集體企業產品缺乏市場競爭力。同國有企業相比，國家對集體企業在資金、技術、信息、財政等方面的扶持力度遠遠不夠。集體企業在發展過程中也存在自身的制約因素，如資金少、規模小、技術水平低、人員整體素質差等，所有這些，極易使集體企業在市場經濟大潮中被顛覆。如何在新形式下生存并發展，對集體企業進行體制改革是一項重要工作。而改變原有生產模式，增強技術創新能力則是集體企業生存發展的重要手段。

二、培育核心競爭力是集體企業發展的重要保證

提高創新意識是培育與發展企業核心競爭力的出發點。在集體企業中，科技人才奇缺、創新意識淡薄、科學管理體系不完善已成為制約企業技術創新的“瓶頸”。企業要通過創新求發展，首先應通過各種形式的員工培訓，不斷提高員工的知識水平、技術水平和經營管理水平。培育企業核心競爭力，管理者是最關鍵的因素。必須破除“小富即安”、“因循守舊”的觀念，強化危機意識，更新管理觀念，不斷學習，提升自己的價值觀，使之逐步具備戰略頭腦、超前意識和卓越的分析判斷能力。要以積極的態度協調部門之間的關系，倡導和推動技術創新，保證在這個過程中任何措施落到實處，充分發揮各類人才的創造性。只有這樣，管理者才能帶領企業在風險環境中謀求生存和長期持續地發展。

三、合理選擇技術創新模式是集體企業發展的必由之路

目前在技術創新模式上主要有：開發型模式、擴散型和引進型模式、改造型模式等三種基本模式。第一，開發型模式。即以科學研究活動為先導，主要依靠自身力量獨立地進行基礎研究、應用研究，取得重大突破后，再通過發展研究（技術開發），提出生產性樣品，在工廠中進行試生產，最后投入大批量生產。對于集體企業來說，這種模式資金耗費大，所需要時間長，風險大，也不易達到，一般沒有能力采用。第二，擴散型或引進型模式。即從擁有先進技術的單位或企業進行購買，然后加以吸收、消化再進行技術開發。這種模式，對擁有先進技術者叫擴散技術，對需用先進技術者叫引進技術。通過引進技術，實現技術進步。走引進型的道路，其特點是能較快掌握先進技術，少走彎路，盡快縮短與先進企業的差距。第三，改造型模式。即企業對已經部分落后或基本落后的產品、設備和工藝進行改造，綜合應用技術開發的成果，以達到從根本上改變企業的生產技術面貌，從而提高勞動生產率。

四、發揮人才優勢是企業技術創新的重要舉措

企業之間的競爭，實質上是技術的競爭和人才的競爭。企業擁有人才，就比較容易開發新技術和新產品。但在目前，大多數集體企業經營理念滯后，管理落后，往往是粗放式經營，對科技人才缺乏應有的重視，有的仍然用“流大汗”的方式去扭虧，不懂得計算市場經濟下人才的效益。由于近年來絕大多數集體企業經營困難，領導者觀念陳舊，“科技興企，以人為本”只能做為口號，許多政策也只是印在紙上，貼在墻上，難以真正施行。有的企業意識到人才的重要性，一方面用各種優惠政策從社會上源源不斷地招聘所需要的各類人才，但同時對有關科技人員又缺乏相應的激勵政策，甚至以企業困難為借口，將承諾的待遇變相減免，久不兌現，從而極大的挫傷了科技人員的積極性。實踐證明，科技人員的勞動報酬高與低，直接影響到他們生活的質量和技術活動的積極性，由于相當一部分集體企業對科技人員的工資福利待遇沒有引起足夠重視，致使有的科技人員工資收入水平偏低，在衣食住行等方面遠不及全民企業的同等工作者，個人付出與勞動貢獻所得距離較大。這些明顯的反差常常是科技人員易于“跳槽”的直接誘因。科技人員具有較高知識水平和思想覺悟，支持他們勤奮工作的不僅是維系他們生存的物質因素，更重要的是他們為了實現自己的人生價值。但由于許多集體企業對其重視不夠，科研人員自身的科研潛力得不到充分發揮，在創新活動中所取成就得不到認可與獎勵，久而久之，他們就會為尋求人生價值而另謀高就了。沒有技術人員的支持，就沒有技術創新，沒有技術創新的企業如無源之水、無本之木。建立健全人才激勵機制，是當前集體企業創新活動中關鍵所在。

五、堅持激勵原則做好人才保護是技術創新的必要保證

做好新形勢下的人才保護工作，建立激勵機制很有必要。人才激勵的方式很多，主要有以下幾條原則：1.物質激勵原則。這是最基本的激勵，主要解決人才的經濟動力，目前以工資激勵、獎金激勵、福利激勵、獎品獎勵居多。集體企業可用物質待遇留人，如科技人員分配住房優先、職稱評審上重點考慮、對有重大貢獻的科技人員、重獎等，這些激勵方式運用得當，將大大激發科技人員的創新熱情。2.榮譽激勵原則。在集體企業中，對科技人才所取得的發明、革新、改造等都應進行表揚和鼓勵，在企業內和社會上公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到人們的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽稱號，從而激勵他們為企業發展做出更大的貢獻。3.工作激勵原則。工作激勵是指在工作和生產的安排上，分配給人才帶有挑戰性、創新性的工作，并采取有效措施來提高他們積極性的一種激勵。眾多科技人員本身就帶有強烈的成就感，希望在工作和事業中取得成就，當他們看到自己的成績被領導和職工認可時，有一種自我滿足感和成就感。而分配帶有挑戰性和創新性的工作，正是科技人才迫切的愿望，這樣會使他們自我激勵，通過創新產生效益，在崗位上實現人身的自我價值，會在長時期工作中保持自我創新意識，將目標轉換為現實。

六、投入必要財力確保技術創新活動

企業對研發的投入，是其技術創新能力的一個重要保證因素。科技創新的風險性是所有企業家所共識的。技術創新所能獲得的增量收入的多少又是與技術創新活動所面臨的風險大小相對應的，并不是所有的技術創新活動都必然會為企業帶來增量收益，技術創新活動同時又是一項風險系數很高的創造性的技術經濟活動，企業必須承擔一定的風險。對于資金緊缺的集體企業來說，搞技術創新更要慎重，更不敢貿然購買技術，搞技術創新。因此，必須要在深入調研的基礎上，結合本企業實際，開展好這項工作。為了企業長足發展，我們的管理者必須有著長遠發展的戰略眼光，根據自身條件可以采用不同的創新方式，積極尋求多種方式籌集資金，靈活掌握資金使用情況，建立企業創新專項基金，大力支持科技創新活動。

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【關鍵詞】企業創新 組合創新 全面創新管理

一、全面創新管理理論的產生

進入20世紀80年代以來,企業創新研究視角從產品創新、技術創新、管理創新等單項創新轉到各項創新間關系上,進一步提出了組合思想和組合創新理論。組合創新的研究和實踐,大體經過了四個逐漸深入的階段,即產品的組合創新、技術創新的組合、不同創新的組合、基于核心能力的組合創新,目前,組合創新管理是國內外居于主導的創新管理模式。組合創新至少包含了五方面的組合關系,即產品創新與工藝創新的協調、重大創新與漸進創新的協調、創新顯性效益和隱形效益的協調、技術創新與組織文化創新的協調、企業內部獨立創新與外部組織合作創新的協調等。

在組合創新理論的推動下,到20世紀末期,創新理論朝系統觀發展更進了一步,出現了集成創新觀和系統創新觀的創新理論。1998年美國的Iansiti提出了技術集成的概念。一些學者也指出,在技術創新中各種要素的集成是保證技術創新效果的重要條件。集成創新觀強調對現有各創新要素的創造性整合,體現了一定的系統性思想,認為企業創新是一個復雜性自適應系統,要提高創新績效必須由“框式思考”向“線式思考”轉變,也即注重系統各要素間的關系。

進入21世紀后,創新理論的發展向更高層次邁進,更加注重從生態系統角度來研究創新理論,人人創新、時時創新、全流程創新、全球化創新以及事事創新的全面創新思想成為創新理論發展的新方向。企業外包、戰略聯盟等組織形式的出現促進了研發、制造、營銷等的全球化。以“人”為本,實現全方位的創新是現階段創新管理理論發展的目標。

浙江大學許慶瑞等(2001)總結了國內外最新創新理論及我國大量企業經營管理成敗的經驗教訓,首次從理論上系統提出了企業經營管理的全面創新規律。他們特別強調了全面創新的兩層涵義:一是涉及企業各創新要素的全面創新,二是各創新要素間的有機協同,其理論基礎是創新進化論和復雜性理論。并在此基礎上,進一步提出了“全面創新管理”(Total Innovation Management,簡稱TIM)的創新管理新范式。

二、全面創新管理的理論內涵

全面創新管理是以培養核心能力、提高持續競爭力為導向,以價值創造(價值增加)為最終目標,以各種創新要素(如技術、組織、市場、戰略、管理、文化、制度等)的有機組合與協同創新為手段,通過有效的創新管理機制、方法和工具,力求做到人人創新、事事創新、時時創新、處處創新。

1、全要素創新

全要素創新是指創新需要系統觀和全面觀,需要使技術、戰略、文化、制度、組織等與創新績效關鍵要素達到全面協同,以實現最佳的創新績效。根據對國內外有關影響創新績效關鍵要素的研究綜述,文獻總結了六大要素,即戰略、技術、市場、文化、制度、組織要素,進而面向100余家大中型企業的實證分析結果也進一步驗證了這六大要素對于創新績效的重要影響。從全面創新管理的系統、全面視角來看,這些要素的作用發揮離不開全員參與和全時空的背景。

2、全員創新

全員創新是指創新不再只是企業研發人同和技術人員的專利,而應是全體員工共同的行為。從研發人員、銷售人員、生產制造人員到售后服務人員、管理人員、財務人員等,人人都可以在自己的崗位上成為出色的創新者。廣義的全員還包括用戶、供應商、股東等利益相關者。如海爾通過市場鏈機制,使每個員工都在經營著自己的工作,對自己的市場負責,人人爭做創新的SBU(策略事業單位)。如海爾冰箱鈑金操作工王孔涌,通過創新對工序進行改進,解決了折彎機定位不準的問題,使生產節拍從2min提高到5s,廢品率下降為零;解決了側推器擠板的問題,使生產節拍每小時比原來提高50臺,為企業節約資金3050元/d;解決了沖切廢品的問題,節約資金1800元/d。

3、全時空創新

全時空創新分為全時創新和全空間創新(全球化創新或稱全地域創新)。全時創新是一種創新策略、一種思想、一種創新觀念,是即興創新、即時創新(包括快速創新)、連續24/7創新的有機結合。即興創新是在特定問題上靈感的閃現、創造力的凝固;即時創新是應時而發,要求快速地響應市場需求。連續創新就是讓創新成為組織發展永恒的主題,每時每刻都在創新,使創新成為涉及企業各個部門和員工的必備能力,而不是偶然發生的事件。海爾集團就是全時創新的典型。在2001年全球海爾經理人年會上,美國海爾貿易公司總裁邁克根據美國用戶的抱怨突發奇想,能否設計一種上層為普通臥式冷柜,下面為帶抽屜的冷柜。冷柜產品本部在得知邁克的設想后,4名科研人員采用同步工程,連夜奮戰,僅用17h就完成了樣機,令邁克感到非常驚訝,而這款冰柜也因邁克的創意被命名為邁克冷柜;全空間創新是指在全球經濟一體化和網絡化的背景下,企業應該考慮如何有效利用創新空間,在全球范圍內有效整合創新資源為已所用,實現創新的全球化,即處處創新。也包括全價值鏈創新、全流程創新等。

4、全面協同

全面協同是指各創新要素在全員參與全時空域的框架下進行全方位的協同匹配,以實現各自單獨所無法實現的“2+2>5”協同效應,從而促進創新績效的提高。全面協同與傳統意義上的協同的區別如下。

(1)涵蓋的協同主體更多、相互作用關系更復雜。傳統的協同概念多指2個或3個主體間的相互作用產生“1+1>2”的協同效應,例如技術與市場的協同等,而全面協同涵蓋了影響創新績效的六大關鍵要素,更具有全面性和系統性,其相互關系更為復雜,但其全面協同效應也將更為明顯。

(2)強調了全員參與和全時空域創新的重要性。即認為各創新要素必須在全員參與和全時空域框架下才能真正實現全方位的全面協同,而這是傳統的協同概念所沒有涉及的。

三、全面創新管理的維度

概括起來,全面創新管理可以分為8個維度――創新的時間維度:全時創新,包括即時創新、即興創新、連續創新等;創新的空間維度:全球化(包括全地域、全流程、全價值鏈等)創新;創新的內在要素維度:技術、戰略、文化、組織、制度、市場創新等;創新類型維度:產品(服務)創新、工藝創新、流程創新、商業模式創新等;創新程度維度:漸進創新、重大創新、突破性創新;創新的方式維度:獨立創新與引進、合作、開放式創新;創新主體維度:技術人員、營銷、生產等各部門人員創新,以及包括用戶、供應商甚至競爭對手等利益相關者在內的全員創新;上述創新要素的有機全面協同。

四、全面創新管理的特征

全面創新管理是傳統創新管理、組合創新管理的進一步發展,是日益激烈的市場競爭與創新管理理論發展共同作用的結果。其間的區別與聯系如表1所示。

由表1可進一步歸納全面創新管理的特征如下:第一,戰略性。以企業經營戰略為依據和出發點,以培養和提高企業核心能力為中心;既要滿足提高當前經營績效的需要,又要考慮通過培養和積累動態核心能力保持持續競爭優勢。第二,整體性。全面創新管理是一項系統工程,需要各部門、各要素的協調配合才能完成。第三,廣泛性。創新活動滲透到組織的每一個流程、每一件事、每位員工、每一處角落。第四,主導性。強調創新活動在企業經營活動中的主導地位,并制定公司必須遵循的業務準則。

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篇(6)

關鍵詞：知識管理；企業戰略管理；創新發展；顯性知識；隱性知識

伴隨著知識經濟時代的到來，知識成為最具戰略性的資源與資產，成為企業核心競爭力的決定性因素。知識管理，是對知識的一種獲得、創造、分享、整合、記錄、存取及更新過程，是對知識的一種創造、應用及規劃管理過程。面臨市場競爭局勢的愈演愈烈，創新的速度明顯加快，企業要發展，就要創新戰略管理，就要突破傳統的管理觀念和管理方法，就要以知識創新推動企業戰略管理的發展，就要通過不斷獲得新的知識并以新知識為媒介為企業創造全新的價值，就要以適宜知識經濟時展的知識管理策略實現企業戰略管理的創新發展。

一、當前企業戰略管理的現狀分析

知識經濟時代的發展令企業生存的外部環境變得復雜和易變，傳統的企業戰略管理已經無法適存和發展。究其原因主要有以下幾點：

1.傳統的戰略管理理念缺乏科學性，管理方式過于線性化。在企業戰略管理的傳統形式中，企業戰略管理的過程相對單一、理性、硬性，相對極端的管理方式無法及時化解復雜的外界環境刺激和企業內部突變時所產生的矛盾。在傳統的企業戰略管理中，在管理的思維線路和模式上呈現機械化狀態，這種狀態下的管理思維對于企業發展的環境、知識文化的傳遞和員工的激勵作用有限。環境變化是影響企業戰略管理的主要因素，預見環境的變化性與復雜性是企業戰略管理的主要內容，而傳統的企業戰略管理卻未能意識到這一點，其研究的重點僅僅是環境變化所帶來的后果，這種單一性的分析令企業的戰略管理理論的自我完善速度減慢，令企業的戰略管理理念缺乏一定的科學根基和說服動力。

2.傳統的戰略管理僅注重顯性知識，忽視隱性知識的重要性。在傳統的企業戰略管理中，知識管理被狹義地看待，企業中的顯性知識以其清晰的特性備受關注，并且逐漸成為企業戰略管理的根本；而隱性知識卻以其隱藏性的特點被忽視、被忽略，被看作是與顯性知識相同的性質而存在于企業的內外部環境之中，也被認為是可以過渡、交流和傳遞共享的。這種傳統落后的、錯誤的知識觀點令企業的戰略管理無法展現成果和達成成就，令企業的戰略及戰略管理方法和框架無法達成創新優化。

3.傳統的戰略管理將管理的核心歸結在企業的競爭上，由于知識經濟的盛行和發展，知識逐漸取代了傳統的生產要素，傳統企業戰略管理中以競爭為核心的管理已經無法滿足企業發展的需要，已經無法為企業的發展提供養分。知識經濟形勢下的企業管理，已經將管理的核心進行移位，已經由以競爭為核心的管理形態轉化為以知識的交換轉移和交流共享上，企業管理的發展將依賴于知識的生產與創新程度上。

二、知識管理與企業戰略管理之間的關系

在知識經濟時代，企業戰略管理與知識管理之間是密不可分的關系，企業的戰略管理需要在知識操作的基礎上進行，需要在知識創新的基礎上得到發展。企業的經營與發展就是知識生產、儲存、傳遞和應用的動態性過程，是包含企業所有業務活動的復雜性與系統性過程。

1.企業戰略管理的本質是知識的進化過程。以傳統的經濟視角進行分析，影響企業發展的因素是外部環境的變動和競爭形式的刺激。但是企業的發展不僅在于外部環境的變動，還在于企業內部管理思維和管理方式的轉變。企業戰略管理思維和管理方式的研究，其實就是一種知識的產生和積累的動態性過程，就是知識的締造、認知和肯定過程，就是企業內部資源與外部競爭力相互整合、相互匹配的動態過程。

2.企業戰略管理思維邏輯是知識的創新過程。企業戰略管理，主要表現在企業戰略管理思維的適應性、創新性與演進性，是思維邏輯的一種創新與創造形式。企業的戰略管理思維邏輯與戰略理論過程的發展在某種程度上趨向于一致，戰略邏輯的思維發展是建立在企業已有的知識結構上的，是在松散化的知識結構的基礎上進行的創新發展過程。企業戰略管理方案的擬定、實施等都是在知識積累與管理的過程中實現優化改善的。

三、以知識管理支撐企業戰略管理創新發展的有效策略

21世紀企業的成功越來越依賴于企業所擁有知識的質量，利用企業所擁有的知識為企業創造競爭優勢和持續競爭優勢對企業來說始終是一個挑戰。知識管理對于企業的長遠發展來說是至關重要的，是企業戰略管理創新發展的根本所在，是企業獲取競爭優勢的基礎。以知識管理的視角進行企業戰略管理的創新發展，是企業環境復雜性與多變性的適應要求，是企業能夠正確做出決策和應對市場變遷的根本，是企業重新確定競爭優勢的驅動力，是企業不斷發展與壯大的不竭動力。

1.以知識管理實現企業戰略思想的創新。知識管理是企業知識創新的根本過程，是以創新的知識推進企業發展的系統循環過程，是對企業戰略思想進行重新定義與建樹的關鍵內容。在企業戰略管理的創新發展中，持續不斷的知識創新是企業持續發展的原動力，而從知識形態的角度來講，知識創新就是企業顯性知識與隱性知識的轉化過程。作為企業，要將企業發展中客觀有形的顯性知識進行梳理，讓其以清晰、完整的狀態傳遞給企業員工；針對復雜、隱含的隱性知識，企業可以采用人文戰略將其對外傳播與共享，從而促進企業知識的社會化。企業要處理好顯性知識與隱性知識之間的轉化關系與過程，要將隱性知識外化為顯性知識，要將顯性知識內化為隱性知識，要將顯性知識與隱性知識進行合并積累，要對紛雜的知識內容進行系統的規劃與總結，并將歸結的知識體系融入于企業戰略管理思想之中，要摒除以競爭為核心的傳統觀念，樹立以知識管理為核心的戰略思想，以知識管理的理論基礎實現企業戰略管理思想的創新性研究，實現戰略管理思想及時轉變。

2.以知識管理實現企業戰略制定的創新。以知識管理為導向的企業戰略制定是系統行為的交互式動態過程，是企業全體員工共同參與的知識創新過程。在知識經濟環境下，企業管理戰略的制定要以企業知識的理性分析為基礎，要從全局、最大化企業價值的角度對企業內外知識進行管理，要對有價值的知識進行收集、整理和統一分類，并將這些知識資源作為企業創新管理決策的依據，作為企業戰略創新制定的源泉。作為企業的領導者，要對企業的內外部環境進行系統性的分析，要根據企業的特定需求進行企業知識中顯性知識與隱性知識的分析與歸納，要用實效性的觀點看待企業知識，要注重企業知識的外部引進與內化吸收，以此挖掘出對企業發展和戰略制定有價值的知識。企業還要根據企業內外部環境進行不斷地調整，在調整的過程中及時進行知識缺口的補充和管理，以知識缺口發現企業戰略管理中的阻礙因素，并以理性的分析實現企業戰略制定的有效創新。

3.以知識管理實現企業戰略實施的創新。以知識管理為導向進行企業戰略實施，就需要企業以智能化的方式進行知識管理，需要將信息系統和數據挖掘技術融入到企業的知識管理之中，要利用技術進行企業顯性知識與隱性知識的深入挖掘，以技術形式應對知識的多變性、復雜性與分散性，以此實現企業知識的創新管理。作為企業，要對企業知識采取內部創新與外部引進相結合的策略，要以各種有效的方式引導內部員工積極主動地參與組織學習，以學習提升員工的工作態度和文化水平；企業還要充分信任內部員工，以信任提高員工知識轉移的能力，實現個體資本遞升為組織資本，實現隱性知識向顯性知識的過渡；企業還要注重外部人員的引進，要以薪酬與福利吸引外來員工的加入，將新員工、新知識作為彌補和建立企業競爭優勢的關鍵，以新員工、新知識作為企業知識創新的基礎，以此完善企業行為主體的知識管理和員工的行為機制，以此實現企業戰略的順利溝通與實施。

總之，知識經濟發展鼎盛的環境下，以知識管理為導向來提升企業的綜合實力已經成為了企業戰略管理的核心關鍵。作為企業，要充分認知企業知識管理在企業戰略管理中的重要地位，要評估好企業戰略管理的現狀，要確定好企業知識管理的正確方向，規劃好知識管理的復雜過程。只有將知識管理充分融入到企業戰略管理之中，只有將企業中的顯性知識與隱性知識進行有效整合，只有將企業的外部知識與內部知識進行有機融合，只有將企業知識與員工知識相互統一，才能推進企業戰略管理的創新發展。

參考文獻：

[1]侯文波.淺析企業的“知識管理”[J].現代交際，2010(09)：52.

篇(7)

【關鍵詞】現階段 中小企業 創新 策略選擇

一、現階段我國中小企業創新發展的緊迫性

改革開放以來，特別是進入90年代以來， 依靠勞動力、土地等資源優勢以及靈活的經營，我國的中小企業以強大的生產力支撐起了“中國制造”。但是，這種要素導向型經濟的弊端也正在日漸顯現。由高消耗、高成本、高污染、低效益的生產模式引發的能源短缺和環境污染；由西方發達國家頻繁發生的專門針對中國的高技術出口封鎖，到國際產業界頻繁發生的專門針對我國企業的專利費索取案例，林林總總，我國經濟的可持續性和競爭力遭遇到了前所未有的阻力。很顯然，告別傳統的要素導向型經濟的發展模式，推動中小企業向創新導向型經濟轉變，已經迫在眉睫。

目前，我國中小企業的數量已占據全國企業總數的99.6%，其創造的最終產品和服務占國內生產總值的59%，提供的出口占出口總額的68%，交納的稅收占全部稅收收入的48%，并提供了75%以上的城鎮就業機會。顯然，中小企業已經成為我國經濟發展、市場繁榮和就業擴大的重要基礎，并以其靈活的運行機制和市場適應能力，成為發展生產力、促進經濟體制改革、構建和諧社會的重要推動力量。然而，鑒于科技創新的高投入、高風險，以及技術能力的內生性、累積性，以及我國廣大中小企業長期形成的技術上的“路徑依賴”等矛盾和問題，短期內簡單、籠統倡導所有企業，特別是中小企業也必須一概地在技術特別是核心技術上實施擁有自主知識產權的趕超和創新戰略，是既不太現實，也是很難有所作為的。因此，研究如何促使正處于產業技術鏈下游且還不具有開發自主知識產權能力的我國多數中小企業能夠以最有效的方式直接掌握和運用當代科技創新發展的最新成果，策略性地選擇那些最適合自身狀況的關鍵技術領域及其創新路徑與模式進行創新開發，在此過程中獲取創新能力的積累與提升，進而縮短與發達國家的技術差距，最終實現自主創新水平的超常規趕超，無疑就是本文所試圖要解決的問題。

二、現階段我國中小企業創新發展的戰略定位

自1912年美籍奧地利經濟學家約瑟夫·熊彼特提出“創新”(innovation)這一概念至今，已經形成了比較完整和系統的創新理論體系，并在引領世界各國經濟增長中發揮了重要的作用。在熊彼特看來，“創新”包括以下內容：(1)引入一個新產品或提供一種新的質量；(2)引進新技術，即新的生產方法；(3)開辟新的市場；(4)開拓并利用原材料新的供應來源；(5)實行一種新的企業組織形式，例如建立一種壟斷地位。由此可見，熊彼特的創新概念包含的范圍很廣，涉及技術性的創新（如產品創新與工藝創新）及非技術性的創新（如服務創新、組織管理創新或制度創新）兩大方面。

然而，目前對于創新的理解，無論是在產業界還是政府部門，甚至學術界，人們的首先反應往往就是原始創新、根本性創新。因此，基于創新的不可預測性或明顯不可管理性以及大投入、高風險性，導致了我國的企業，特別是大量的中小企業，都視創新為可望不可及的事情。而實際上，創新并不意味著一切都要從零開始，這就好比做麻婆豆腐不必從種豆子開始一樣。企業的創新能力，不僅在于能產生科研成果，更重要的是成果的轉化、產業化應用和市場開拓。所以，我們必須要突破對于創新模式的狹隘理念與誤區，拓寬視野，從一個更加廣泛的維度來思考創新的模式。

誠然，現階段條件下，對于我國廣大的中小企業來說，在技術創新的戰略定位上，總體而言無疑應當倡導、鼓勵和支持其在核心技術領域里實施創新，開發并爭取擁有自主知識產權。但與此同時，當前更要注意引導廣大中小企業關注并及時跟蹤核心技術的發展趨勢，積極地同擁有核心技術的企業建立良好的合作關系，爭取比競爭對手更快、更優惠地取得核心技術的使用權。在此基礎上，我們還應充分認識到，企業所謂的獨特的競爭優勢，它的產生往往具有形成的累積性、環境的匹配性和整體組合性，離開了企業特定的歷史因素和環境條件，往往就產生不出其特有的效果，亦即別的企業所“偷不去、買不來、拆不開、帶不走”的核心競爭力。因此，我們在強化企業的非核心技術創新的同時，還要特別提倡加強非技術方面的創新，諸如經營觀念、營銷手段、服務質量、管理模式等許多方面。國內外許多知名企業之所以成功，很多并不完全是其技術方面如何世界領先，而是在這后一方面內容的不斷創新發展，有其獨到之處。

三、現階段我國中小企業創新發展的策略選擇

1、準確的市場細分與定位

市場不敗的秘訣在于是否選準了免予競爭的領域。從西方發達國家中小企業發展的實踐看，中小企業的成功，依賴于它在特定市場領域中的科學定位，依賴于企業在市場中能否尋找到處于領先地位和免于競爭的“生存空間”。美國經營學家保羅·索爾曼曾提出，中小企業在市場競爭中取勝應尋求“生態空間”。因此，基于企業自身實際，科學的市場細分與準確定位就成為了中小企業尋找市場成長空間的重要方法。

對于我國眾多的中小企業來說，提出并運用“生存空間”的創新理念，實際上就是要在大企業涉足的邊緣地帶、企業之間相互協作的生存空間、其他企業進入之外的自然生存空間、市場夾縫生成的空白地帶、潛在的科技產品市場領域、傳統技藝與現代科技的綜合應用以及特殊資源的利用中，充分發揮自己的技術能力和專業化優勢，爭取在一些特殊產品市場和技術上成為佼佼者。

2、潛心掌握技術轉化為商品和市場的手段與方法

技術是企業盈利的手段。然而，技術本身永遠不應該是目的。追求技術的原動力是市場和競爭，但市場和競爭同時也可能成為追求技術進步的一個制約因素。企業在技術上的領先，并不一定就能夠轉化為現實的經濟利益。因此，企業懂得如何開發技術固然重要，但如何應用這些技術，并把它和市場更好的結合，同樣是一個重大挑戰。

現階段條件下，我國中小企業所面臨的創新生存與發展的威脅，從某種程度上可以說，并不是我們技術創新能力的不足，而是技術商業化能力的嚴重缺失。中國科協《全國科技工作者狀況調查報告（2003年）》所顯示的數據對此現象給予了有力的佐證：我國科研成果轉化為產品或者應用于生產的項目數，人均僅為0.78件；其中成果轉換為產品或者應用于生產的項目數為零的高達74.5%。相比之下，日本等發達國家專利和科技成果轉化率一般卻高達70%至80%。因此，對于我國廣大的中小企業而言，不僅要潛心于核心技術的研發，更要潛心于掌握把技術轉化為商品的方法，尤其是掌握如何有效地把技術轉化為商品并推向市場的方法。這正是一個企業積累技術能力所必須經歷的過程，也是一個企業走向成功所必須遵循的發展規律。

3、重點尋求“know-who”而不是“know-how”

創新活動的結果具有高度的不確定性，尤其是在研發的早期階段更是如此。目前我國廣大中小企業的創新能力現狀決定了我們的創新策略必須要實現從尋求“know-how”（技術訣竅）到尋求“know-who”（合作者）的轉變。

如果說20世紀80年代和90年代早期，競爭能力的關鍵在于縮短從開發到實際投產的時間，以求快速響應客戶的需求。那么，在技術和市場變化快速，產品壽命周期日漸縮短，研究開發項目越來越耗時耗資的今天，以至僅關注企業內部關鍵技術開發已不能再產生競爭優勢。企業的競爭力已經更加取決于有效學習、取得和運用最新知識的能力以及將發明轉變為突破性創新的能力。

日本是少數達到西方國家工業發達程度的東方國家。日本的崛起曾引起西方社會的極大震動。因為在過去的40多年中，日本恰恰在西方社會占統治地位的技術領域取得了極大的成功，并在許多領域打敗了西方的大企業。而其中的成功秘訣之一就是，在西方公司非常強調本公司自己的發明創新(know-how)的時候，日本公司則十分清楚自身的弱項，通過大量的正式與非正式手段，尋求外部的知識支持，也就是說強調“know-who”的尋找。佳能、索尼和豐田三公司就通過技術突破的外源化，從大學、供應商和海外實驗室補充專業技能等手段，競相“尋求合作者”（know-who）而妥善地解決了技術和產品創新兩方面日益增長的難題。日本企業這種通過向外部企業“借用”技術源的做法，應該成為我國企業學習的楷模。

4、戰略性運用反向工程技術

學習競爭者創新的最有效方法之一就是對“反向工程”（reverse engineering， RE）技術的戰略性運用。國外的歷史和實踐已經證明，在一定階段，通過反向工程實現企業創新能力的積累和提升是一個國家創新戰略實施過程中的一個不可逾越的階段。一項針對500多家歐洲企業所做的調查研究表明，接近50%的企業認為，通過反向工程所積累的技術知識對企業自身的創新活動極其重要。日本的豐田公司就通過非直接的技術移植，或反向工程進行原創性產品開發的做法，獲取成功。遠在20世紀30年代早期，Kiichiro Toyoda就確信他能復制和兼容福特、雪弗萊和克萊斯勒各家之長。他發現這種做法能迅速、有力地加強他的工程師的適應力，即使在豐田的研究和開發能力堅實地壯大了的今天依然保持著這一傳統。

目前，“反向工程”作為產品開發和技術創新的一種基本途徑，在我國已經得到了較為廣泛的應用。但“反向工程”作為一項系統工程，其往往不是單個企業就能夠獨立完成或有能力承受的。因為“反向工程”的費用通常也需要到原始開發成本的60%到70%，而且需要大約三年的時間才能夠成功。因此，為了促使企業能夠更快地通過“反向工程”的實施獲取技術創新能力的跨越式發展，相關的政府部門應當對企業集成性“反向工程”系統的開發建設從政策和資金上給予支持。在此，日本和韓國已經為我們提供了可以借鑒的成功經驗。當然，對于廣大的中小企業來說，更重要的還在于通過“反向工程”學習、消化、吸收已有的先進技術，進而研制與開發出“青出于藍勝于藍”的新產品，同時通過專利保護手段的及時采用，擺脫對于技術創新的“路徑依賴”，以最終實現“突破性創新”的真正跨越。

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