序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇海外經營風險管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞：國際工程承包 海外風險 對策研究

中國對外承包工程企業“走出去”已有三十余年，根據多年的經驗，特別是深刻反思某些項目的教訓，當前國際工程承包企業在管理工作中存在著亟待解決的管理問題，形成了影響企業海外經營的重大風險，即經營開發風險、境外項目管理風險、政治風險、合同管理風險、總部管控風險和人力資源風險。

一、海外經營風險研究

（一）經營開發管理風險

在海外經營中，項目的投標價格及投標方案直接決定了項目中標的可能性，如果項目價格較高，所有的投標工作都可能白費，如果低價中標，輕則沒收投標保函，重則給公司造成嚴重虧損。

應對措施：一是明確總部與各二級單位的經營開發職能和權責，建立全公司清晰明確的經營開發體系；二是明確現匯、運作、援外等各類項目經營開發程序，明確各類項目評審程序、范圍和內容；三是總部預算管理部門要及時對項目成本進行測算，在項目實施過程中對項目方案及成本進行考核評估，落實獎懲；四是本方人員參與項目的投標，重點是組價、施組安排，主導項目的經營開發工作，有效控制投標風險。

（二）境外項目管理風險

境外項目管理風險導致該項目無法按照計劃正常施工，致使工程拖期、人員窩工現象嚴重、質量不合格、資源浪費、項目嚴重虧損、面臨業主巨額索賠及罰款，帶來企業信譽上的負面影響，喪失企業在項目所在國的市場地位和發展機會。

應對措施：一是優化項目管理模式，根據境外項目規模、實施難度和自身情況，妥善考慮以何種方式進行項目管理；二是通過推進內控體系建設工作，明確總部及子分公司的風險管理權責，強化二級單位人員配備、機構建設，完善二級單位內部控制制度，強化總部對二級單位及項目的支持和考核；三是切實推進全面預算管理，明確項目成本目標，強化過程監督，加大項目考核力度；四是加強對項目國內合作隊伍的選擇、考核和評估，選擇實施能力強，信譽好的單位，建立長期合作協議，穩步推進市場開拓。

（三）政治風險

政治風險主要是項目所在國政治動蕩等因素導致項目成本大幅上升，預期收益降低或無法實現，駐外人員安全受到極大威脅。

應對措施：一是編制大型項目追蹤情況數據庫，對擬開發項目進行國別風險調查，從項目開發階段起制定相應的風險預警措施和解決方案；二是加強與商務部、商會、口行、中信保、各使領館經商機構等的密切聯系，及時了解項目所在國政治變化；三是強化風險意識，嚴格執行評審管理相關規定，提高項目決策的科學性；四是針對存在政治風險的項目，可考慮引入保險機制，轉移風險。

（四）合同管理風險

合同管理失誤將直接影響合同的正常履行，影響合同項目的社會效益與經濟效益，甚至造成企業巨額虧損與市場占有率的降低，對企業的生存發展、市場競爭力與長遠的市場布局等戰略目標實現均產生重要影響。

應對措施：一是將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；二是加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；三是加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

（五）總部管控風險

總部管理工作的薄弱甚至缺失將影響信息的傳遞的真實和效率，造成企業決策的失誤；二級單位執行力不強將影響公司領導決策的執行，使二級單位經營管理方向出現偏差。

應對措施：一是明確總部對二級單位指導、監督、服務、考核的職能定位；二是以項目型管理公司作為發展方向，總部各部門圍繞上述職能，重點是圍繞如何有效及時的進行監督監督建立健全總部財務、工程、人事、法律、審計等各項管理制度，發揮總部的管理作用；三是加強執行力文化建設，營造反應迅速的企業執行力氛圍，努力把公司的各項決策部署落到實處。

（六）人力資源風險

人力資源風險主要包括兩方面：一方面人員的無效引入影響企業的經營生產；另一方面人才的大量流失也造成企業職工隊伍的不穩定，影響職工的士氣，使企業缺乏凝聚力。

應對措施：一是企業應本著公正、公平、公開和擇優的原則開展人才引進工作，以產業結構和企業需求為導向，重點吸納培養高層次人才和急需人才；二是完善薪酬、休假、職評等和員工個人利益緊密相關的各類制度，形成相應的激勵機制和關愛機制；三是加強青年員工職業規劃工作，充分培養鍛煉青年人，尤其是加強對工程管理和技術人才的培養；四是積極推進人才屬地化方式，大膽啟用當地人才；五是加強企業文化建設，加強對境外員工的關心和愛護，提升企業的凝聚力。

二、進一步提高海外風險防范能力的對策研究

風險管理是海外經營的重要組成部分，是一項長期的系統工程。海外經營是利潤和風險相伴的事業，國際承包市場環境錯綜復雜，全面加強風險管理，采取積極的防范措施，嚴格規章制度、優化工程管理、嚴密施工組織，做到事前有防范，事中有控制，事后有補救，是避免和減少風險事件的發生，從而贏得生存和發展的可行之路。

（一）完善內控制度，建立全面風險管理資料庫

進一步建立完善海外風險管理內控制度，加強項目監控，大于5000萬美元的海外項目，強化評審和階段性的風險管控。結合海外業務實際，不斷豐富和完善風險管控制度，設立風險管控的專門人員，認真組織實施海外項目的風險管理解決方案，使各項具體措施求真務實地落實到位；對于重大風險工程項目，實行緊急狀態，直至風險有效化解后解除。

建立全面風險管理資料庫。包括：國內外的風險管理知識、工程風險狀態報告、工程風險案例、風險管理匯總數據、各個不同階段風險檢查表、風險應對方案、風險管理工具及模板、項目風險歸納總結、大型項目風險管理協同過程模型（雇主、承包商、咨詢公司等）及全面風險管理綜合模型等。

（二）增強風險研判能力，完善風險管理流程

一是開展風險識別工作。要對項目所在地區的政治形勢、經濟形勢、業主資信、物資供應、交通運輸、自然條件、治安狀況、工人來源和技術素質等方面進行調查研究；聘請有經驗的專家對投標文件、有關法律法規、金融保險、貿易政策等方面進行深入分析，收集與項目風險有關的各類信息，編制項目風險識別報告，對風險進行多維度分析，按照統一制定的標準和指標，對影響力較大的重要風險進行可量化的綜合評估和評價工作，評估、評價盡量做到分析精辟、充類至盡。二是進行風險評估工作。要對風險識別報告中列出的各類風險逐一進行分析研究，根據每一個風險因素發生的概率和可能造成的損失量確定風險等級，為選擇風險防范措施和風險管理提供依據。三是采取合理的風險防范措施。要學會風險回避，在投標階段及時發現招標文件中可能導致風險的問題，爭取在合同談判階段通過修改、補充合同來回避風險；要學會風險轉移，將總承包合同中風險較大的部分及時轉移到分包合同中，或通過向社會保險機構投保等方式進行風險轉移；要控制風險損失，對一些不可回避又無法轉移的自留風險，在報價中要考慮一定比例的風險費用，作為潛在風險的處理預備金。

（三）提升項目管理模式，推進“屬地化”經營

進一步建立和完善以不同條件下精細嚴格的合同管理，資金風險與結算贏余機率并存的財務管理，型號與標準不一的設備物資和施工技術管理，文化背景和行為方式相異的勞務管理為重點的項目精細化管理。穩步開展境外資金集中管理，制定符合公司實際的境外資金集中管理制度、方案，加強國際利率、匯率及金融產品研究，保障境外資產安全。加強境外應急管理，加大防疾病、防恐怖襲擊、防自然災害等工作力度，健全完善境外突發事件預警和處理機制，保障境外人員和機構的安全。

繼續推進屬地化經營，一方面積極吸收當地高水平人才充實我方管理隊伍，降低人工成本的同時，減少境外經營管理中遇到的非技術性困難，盡早熟悉當地法律、法規和技術規范，準確把握當地市場動態；另一方面在項目投標及實施過程中，注重與當地優勢企業的合作，提高項目中標率、有效防范項目風險、控制項目成本。同時，加強與當地政府、商貿機構的溝通和了解，積極履行企業社會責任，推廣企業屬地化文化，加大企業影響，提升企業形象。

（四）強化合同管理，大力培養國際化經營人才

工程合同是項目全面風險管理的主要依據。一是要強化合同管理體系建設，完善項目管理各階段評審管理制度，實現合同管理規范化，在合同中限制風險和轉移風險；二是要將合同管理的重點前移至項目承攬的前期，注重標前評審及評審意見的落實，對重大的合同項目，法律人員須赴業務一線參與商簽合同，隨時把控合同談判、簽訂中的法律風險；三是要加強項目管理人員尤其是境外一線合同管理人員隊伍建設，通過加大合同管理人才的培養和引進，打造各地區、各國家合同管理專才，有效控制項目的合同管理風險；四是要加強對合同履行的后續管理，建立項目實施狀況的信息反饋制度，及時掌握合同實施、運行情況。

海外經營不僅要求經營者通曉國際投資、金融、貿易等必要的專業知識，熟悉國際慣例環境和國際市場，還要求對東道國的歷史、文化背景、政治環境、法律制度、經濟情況有一定的了解，并具備較強的管理技能。在人才的培養和使用上要堅持兩條腿走路，在盡快從企業內部培養國際化經營人才的同時，實施人才全球化和本土化策略，在人才的招聘和使用上，大膽使用國外優秀人才。

參考文獻：

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對于集中了資金、技術和政策優勢的中央企業來說，可通過加入全球產業鏈獲得在國內產業鏈中無法獲得的高度補償性資源及跳躍式的發展機會，迅速提升國際經營的各個階段，實現從海外貿易到海外營銷、海外生產和研發直至跨國經營幾個不同經營模式與階段的跳躍。

驅動因素

在國家“走出去”戰略的實施中，境外并購逐漸成為中央企業在海外投資的主要方式。然而，并購促進增長的故事聽起來非常美妙，德勤調研發現60%的企業并購以失敗告終，其中失敗的原因主要有兩類，一是并購交易準備不充分，這其中有部分原因在于企業選錯了并購對象，另外是由于對所購對象的了解不深入或是對環境巨變猝不及防；二是并購后整合執行不力，沒有發揮合并的優勢，這個因素或者因為領導力不足，或歸因于文化差異太大等原因。

對于中央企業而言，中國企業境外并購的驅動因素主要有以下4類：（1）自然資源驅動型：大型能源與重化工企業；（2）技術驅動型：技術與制造業企業；（3）市場驅動型：希望迅速打入目標市場的企業。（4）品牌驅動型：消費品與服務企業。在這四種驅動因素里，自然資源驅動型交易占絕大多數，與此相對，中國企業在符合國資委改革方向的并購方面卻急劇萎縮，其他一些重要投資類別，包括農業、交通運輸、休閑、消費品和科技占境外投資的比例很小。而且，當前的問題是中國并購的主要目標是將資源引進中國，而非對外輸出中國的商品、服務或軟實力，似乎遠離了促進企業改革的初衷。

在巨大的國內市場和長期的競爭壓力面前，中央企業亟須遠離母國遍布各種保護政策的市場環境，通過學習如何在中國境外的法律、消費與商業環境中經營，從而成長為真正的跨國公司。

失利原因

近年來在全球范圍內眾多的并購案中，經過3年以上的磨合、真正能成功的案例只有20%，而在中國企業跨國并購的案例中，由于中國企業對國外經濟環境的不熟悉以及中外雙方的溝通問題，往往反映出更多的“先天不足”，主要表現在以下幾方面：

（1）海外并購“相互追逐”，投資經營風險加大。

（2）偏離主業，資產負債情況令人擔憂。

（3）海外并購“自相殘殺”，惡性價格競爭現象嚴重。

（4）海外經營不善，虧損巨大，風險管控能力令人擔憂。

（5）國有資產監督不力，存在資產流失現象。

（6）中央企業海外經營時，本地化程度較低。

（7）中央企業缺乏對新興市場的戰略規劃，多數企業只是著眼于今天的市場，輸出一些低附加值的產品。

（8）中央企業資本來源和融資選擇，總是陷于國內且以人民幣為單位，所以即便它們手中擁有充足的資源，也還是要完成多個耗費時間的監管步驟。

（9）從中央企業跨國并購的整合能力來看，兼并前的調研、評估、盡職調查等各項準備工作不充分。

（10）對當地的法規和工會不夠了解，導致在人員管理中往往陷入進退兩難的困境。

德勤企業風險管理服務副總監吳俊表示，央企“走出去”效果不好的很大原因在于管理能力、管理水平和資金使用效率方面存在問題，而更根本的原因則在于戰略選擇能否和主業匹配、企業對整個并購過程的風險能否把控，以及對將來收購完之后資產或股權的管理方式和管理文化能否融合等問題上。

而對于一些短期內沒有能力去跨國經營實現國際化戰略的企業，德勤企業風險管理服務合伙人趙健建議，可以做一些長期的戰略性參股或有財務收益的投資。“這樣的好處是不需要企業去管理，也不需要企業去協同，但是這一塊資產從中長期來看可以給企業帶來長期現金流回報。比如可以從對當地的公共設施的一些包括燃氣、水、電等這些資產的整合收購開始，取得一些短期的財務回報后再慢慢地介入到生產經營和上游資源，這也是一種策略。”趙健稱。

“從國際化的策略上，不一定是把當地的整個工廠并購了然后去經營，也不一定是大規模投資建廠，把中國的團隊派出去經營，更多的是從戰略性的一些控股，或者戰略性的投資，先把資產布局布開，這也是將企業的風險控制到最小的一個權宜性做法。”趙健表示。

多元化擴張Vs.重心收縮

值得一提的是，中央企業存在投資總額超過自身承受能力、非主業投資比重大、境外投資經營不規范等突出問題，一些中央企業非主業投資比重過大，將大部分資金投入礦產資源、能源、金融證券、房地產和保險等領域，顯現出盲目多元化傾向的嚴重問題。對此，吳俊表示，對于主張回歸主業的規定，一方面是擔心中央企業有不當的投資沖動，不顧將來的投資收益亂投資，另一方面也是為了控制產能過剩等考慮。在他看來，主業的界定應該由中央企業的董事會來定。“只要是對股東的收益是有回報的，不管是分散還是多元化經營，都應該完全通過市場化來決定。”如果企業規定下一個主業，但實際上這個主業本身是應該被市場淘汰、被整合的，明明經營是不合適的，但卻往里面追加資源和資金，這本身就是錯誤的。“主業的問題本身也是一個導向問題。”吳俊稱。

“我們經常跟企業探討對主業的另外一個解讀，我們認為的主業，并不是說經營的資產規模最大的就是主業，而是說企業在這塊業務最擅長，那么這塊業務就是主業。”吳俊表示，按照這個定義，那么企業在做并購時就應該并購跟企業最擅長的業務相關的，而非按規模去做并購，因為那并不是企業的強項。“比如一家企業在國內經營礦業虧得一塌糊涂，如果去國外并購豈不是更虧？”吳俊表示。

通常所說的投資偏離主業，或者說主業本身已經不賺錢但還是不斷地投，這些問題都屬于投資決策機制的問題。趙健認為，只要企業的董事會是健康的、相對理性的，那么它就會把控住風險。“有些重復建設的問題，董事會不是不知道問題，不是不知道投資不會帶來合理的財務回報，也不會給股東帶來收益，但它仍舊往那個方向投，那么這時就又涉及治理結構問題。”在他看來，這個問題解決的前提是，企業至少需要建立一個非常強硬的投資決策責任追究機制，只有這樣才能解決投資沖動問題。

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關鍵詞：海外工程；風險管理；階段分解

海外工程往往呈現出時間長，情況復雜，管理難度大等各方面問題，在此，我們以工程項目實施過程的各個階段來劃分風險管理的各階段，分別為項目早期階段、項目施工階段以及項目竣工階段，我們在這里通過對這三個階段的風險管理分析，從而來研究海外項目的風險管理，以此來達到盡可能海外項目工程的風險規避。

一、項目早期階段的風險管理

（一）環境風險控制

不同的地區由于社會情況的不同，一些區別與本土且不可控的環境風險因素便會在海外項目中凸顯出來，例如政治、文化、宗教等，這類風險在海外項目的早期便會出現，也因此項目風險管理者在項目的早期便應將其考慮在內。對于社會環境方面存在的風險，以下措施是我認為可以考慮的：一是必須要對被承包地的社會環境以及將要承包的工程項目進行深入的調查與分析研究，對社會環境中可能存在的問題進行分析以及評估；二是采取與政府機構合作來規避政治風險。由于政治因素在社會環境的各個方面都有著極大的影響，所以政治風險對于海外工程項目來說實為一大挑戰；三是通過保險公司來轉移風險。在項目開始之前，承包方應當盡可能地選擇適合的保險公司，對企業及項目自身進行投保，從而以轉移自身經濟活動與人身財產的可能會出現的損失，降低安全風險所帶來的損害。

（二）項目準備階段風險控制

項目時附錐畏縵掌涫凳粲誑煽胤縵眨主要是由于信息的不對稱，了解不夠不充分，具體等原因造成的。其實這些問題都是可以避免的，只需要相應的的措施實施到位。便可以對這些問題與風險做到很好的規避，在此，筆者推薦以下措施：首先是了解并熟悉海外工程的相關文件，以此確保不會出大方向上的問題。其次，原材料的市場價格是否會發生變動，生活必需品的成本是否會發生增減等因素也因考慮在內。其次，對于匯率變動也要予以重視，對于未來匯率的變動可能導致的損失提前考慮，并做好相應準備。除此之外，在項目工程實施之前要業主簽訂相應的免責合同，對于施工中因自然環境變動或者社會環境動蕩導致施工受到影響的，施工方不承擔相關責任。最后簽訂明確的索賠合同，對于因當地社會原因造成的損失，承包商應根據合同向業主提出索賠。

二、項目施工階段的風險管理

項目施工階段中，施工時間長，情況復雜，因此導致其風險出現可能性也大幅度提高，在施工過程中稍有差池便可能導致問題的發生，從而影響工程效益。所以，在項目施工階段必需加強管理，以此來盡最大可能的降低項目施工過程中可能會出現的風險。其中，重中之重的便是財務管理與技術管理。

（一）財務風險管理

海外工程的財務管理制度往往由于遠離本土，加之收到海外當地法律法規的影響，財務管理呈現較大風險，所以，要加大海外項目財務管理能力的提高。

首先，對于財務管理海外現狀，我們第一要加強的便是監管制度，建立健全海外工程項目的內控管理機制推行全面的財務預算制度，對于資金流向，應用嚴格審核，把關。其次，與海外當地相關經濟法規相接軌，做到因時制宜，因地制宜，達到國內與海外相平衡。除此之外，還應培養高素質的財務監管人員，提高財務人員的能力與水平，使其專業能力能夠對海外項目施工階段進行高質量的監管把控，以此應對財務風險。

（二）技術管理

造成工程風險的主要來源之一便是技術風險，技術風險從施工設計到竣工結束，貫穿整個過程，技術的不過關往往會導致工程質量，進度等各個方面的問題。同時，由于技術方面的問題，施工方案不合理，實際操作不達標甚至會導致安全風險。對于技術管理，要做到以下幾個方面：第一，嚴把施工技術關，提高施工技術管理；第二，加強施工過程中的技術監控，確保技術要求落實到位；第三，施工過程重視技術人員與業主的意見；第四，注重培養高素質的技術人員，積極創新，提高技術水平；第五，做好風險緊急預案。

除了財務管理與技術管理之外，我們必不可少的還有就是做好風險預測與識別。風險預測與識別是避免管理風險的重要措施，其目的便是找出影響施工進度、之類等其他方面順利進行的風險因素。所以，在施工階段，應詳細的對項目進行風險預測與識別，盡可能的規避風險的發生。

三、項目竣工階段風險管理

項目竣工階段的風險主要反應在工程驗收與工程款結算及工程項目中的人員財產及時退場問題。對于工程驗收問題而言，一般只要做好技術風險管理，那么其風險就可以控制在最小范圍，對于工程款結算方面，就需要充分做好財務管理以及前期的項目經營階段風險管理，同時，在前期的經營管理階段要對于工程結算問題必須做出明確規定，最大程度內把其風險降到最低。至于人員與財產退場問題，要提前做好安排，避免人員與設備滯留，造成不必要的損失。

四、結語

海外工程項目風險存在于項目實施的各個階段，不同的項目階段其主要風險有所不同，對海外工程項目風險管理進行階段分解，有利于凸顯各階段的風險特點，以便我們可以對癥下藥，進行規避，提高企業海外經營水平，降低經營風險，提高企業海外工程項目效益。

參考文獻：

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關鍵詞：海外投資；問題；對策

石油被稱為“工業的血液”，其對一個國家經濟的重要性不言而喻。隨著我國經濟的發展，對石油的需求也日益增加。從1993年起我國成為了石油的凈進口國，目前是世界第二大消費國。目前，要從三個方面保證我國石油儲備：加大國內的勘探開發力度，但是國內沒有大的油田發現而且國內油田開發的難度逐漸加大，成本也不斷增加；依靠進口，但是我國主要從中東進口，大都是高含硫油，加工難度大，而且對進口石油的依賴性太大，尤其中東的政局不穩會對我國的石油安全造成威脅；加大海外石油投資，利用資金或技術等優勢分享世界石油資源。海外石油投資不僅是中國企業走出國門，主動參與國際競爭的一種嘗試，更是我國實施石油來源多元化戰略、保障石油供應安全穩定的重要途徑。

一、我國石油企業海外投資的現狀

截至2006年，我國三大石油公司已在全球30多個國家經營著70多個油氣投資項目，每年獲得的原油權益產量近2500萬噸，天然氣權益產量近40億立方米，海外油氣生產初具規模。在業務領域上，也已經形成了從油氣勘探開發、煉油化工、管道運輸到石油工程技術服務、國際油氣貿易和裝備出口等多元化經營格局。目前原油和成品油貿易已覆蓋20多個國家和地區，通過運用長期供應合同、現貨貿易、準現貨貿易和期貨貿易等多種貿易手段，最大限度地保證了國內的需求。

二、我國石油企業海外投資的問題

通過10多年的海外石油投資活動，我國的石油企業積累了一定的經驗，取得了不少的成績。在海外投資蓬勃發展的同時，我國對石油企業缺乏有了的資金支持，在審批程序、外匯外資管理制度和海外投資保險方面也限制了海外投資的發展。更重要的是受我國石油公司資本實力、技術力量和跨國經營管理經驗等因素的制約，及跨國經營管理體制上的障礙，我國的海外投資仍處于初級階段，在投資中還存在很多的問題。

（一）海外投資缺乏整體、長遠的策略，國際化經營意識不強

目前這些大型石油公司在國際化經營方面，缺乏關于“往哪里走”、“怎么走”等問題的長遠戰略規劃。在石油企業進行海外投資時，沒有長遠的戰略和與自身實力相匹配的市場定位。目前中國石油企業要么沒有國際化經營觀念，要么對海外經營投資、擴張顧慮太多，國際化經營效果不理想。據有關部門調查，國有石油企業在海外投資不賺錢甚至賠錢的約占2/3。這種局面的形成除石油企業缺乏“走出去”的經驗外，與“走出去”缺乏明晰的戰略思路和戰略定位有著直接關系。

（二）投資成本過高，存在內耗

近年來，我國企業為了中標海外石油項目，普遍報價偏低，甚至以低于成本的價格投標，但當他們履行完若干合同后，才發現經過激烈價格競爭到手的項目利潤實在太少，這其中最典型的就是中石油集團收購哈薩克斯坦油田的案例。

中石油出資35億美元購買哈薩克斯坦某石油公司的部分原油儲量，并計劃建設一條長3000公里的輸油管線。中標以后，才發現項目投入資金太大，而依靠開采當地原油的收入，根本無法彌補巨額的支出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業蒙受了嚴重的經濟損失。另外由于我國的三大石油公司，尤其是中石油和中石化由于沒有統一的機構協調，往往競爭同一個項目，并且為了拿到項目內部相互壓低價格，造成內耗，降低了利潤空間。

（三）可行性評估過于粗放

海外投資自始至終都伴隨著各種風險，如油價波動、匯率波動和合作方政局的穩定性等。不成功的國際合作項目，尤其是在國外執行的合作項目會造成遠比國內項目大得多的經濟損失。由于迫切走出國門的需求，在進行可行性評估的過程中企業會有意無意的往樂觀的方向進行經濟、技術等方面的評估。另外是由企業由于對海外投資地區的不了解，在進行評估過程中出現誤差，導致項目決策性的失誤。新星物探在伊朗進行項目時就由于不了解當地山路較多的地貌而對項目評估出現失誤，造成運送設備上山的成本就高于合同的預算金額，損失慘重。

（四）缺乏國際化經營的專門人才

目前我國石油行業的人才隊伍整體素質較低，大多數人知識面相對狹小，技能比較單一，懂技術的不懂英語，會英語的又不懂技術。而石油企業海外經營一定要有雄厚的國際貿易人才。要能夠懂得相關的國際法規，熟悉和了解當地的法律環境。目前我國企業進行國際化經營，急需大量國際性經營的人才，但企業對人才投資力度還需要加大，而且也沒有建立起相應的培訓機制。

（五）投資結構與方式不太合理

中石油在海外投資時主要業務集中在上游，下游投資比較少；而中石化優勢在下游煉油加工，在國外市場的選擇上游資源比重明顯不足。中石化在勘探開發、煉油營銷、化工業務占用資本的構成比例為255025，而國外三大石油公司（埃克森美孚、殼牌、BP）三塊業務占用資本比例約為523315，兩者相比較，中石化油氣勘探開發明顯不足。在這種投資結構下，不利于緊密上下游的業務，降低成本、抵御風險。

（六）信息化建設不足

信息作為一種無形資產其投資匯報率是難以計算的，它在提高企業的經濟效益中具有倍增的作用，尤其對于石油企業的跨國經營來說，它更是一種稀缺資源。誰能夠在充滿競爭的環境中占領信息渠道的制高點，誰就有可能在激烈的市場競爭中處于不敗的地位。企業內部信息化不足會影響企業的經營效率，外部的信息不足不僅不利于我們獲得的海外投資的信息，也會影響我們對市場變化快速反應的能力。與跨國公司相比，我國石油企業無論在內部還是外部信息化建設都存在明顯不足。

三、我國石油企業海外投資的對策研究

為了解決海外投資存在的問題，石油企業要修煉內功，提高自身對海外投資的決策、管理水平，可以從以下幾方面努力：

（一）制定長遠的戰略規劃，堅持戰略先行

三大石油公司各有其業務上的優勢，世界幾大產油區的投資環境也各有不同，石油企業應該根據自身的優勢，分析各個地區優勢、劣勢、機會、威脅（即SWOT分析），確定在海外投資的戰略，確定自己的市場定位及投資重點。向國外的大型石油公司學習，自覺地以市場的需求為中心來確定企業的發展戰略，不僅要有5年計劃，還要有10年的長遠戰略規劃，從而使企業的海外投資有較好的前瞻性，確保企業長期穩定的開拓海外市場。

（二）轉變觀念，以質取勝；政府介入，減少內耗

以報價低取勝，明知虧本也要拿下項目這是進行海外投資的初期為了“走出去”開拓市場的權宜之計。在經過10多年的摸索之后，在有了海外投資的經驗、成功的模版時，就要把重點從以報價取勝轉移到以質量取勝了，樹立品牌，不斷地開拓市場。另外由于三大石油公司是分散決策的，沒有形成一致對外的整體行動。此時政府應該出面介入，減少內耗情況的發生，促成企業在海外投資上的相互合作和扶持，提高整體的競爭力。

（三）嚴謹的進行項目可行性

海外投資比國內投資復雜的多，風險也大得多，因此評估海外投資的評估部門必須擁有一支高水平的、精通項目評估的技術專家、經濟專家和外經外貿專家隊伍。項目評估必須真正從項目的原始數據、項目的技術可行性、經濟可行性出發，做出客觀的評價以供決策者參考，應當摒棄項目評估是為領導的項目立項決策找論據、做文章的做法。決策者必須充分尊重項目評估部門的評估結論，確實以該結論作為決策的依據。準確的評估可以降低和規避不應有的風險，決不能因為要急于走出國門、走向國際市場，或為了承攬到某個項目而降低評估標準。

（四）實施人才戰略，培養、儲備跨國經營人才

不斷提高石油企業的技術、管理水平，人才是關鍵。石油企業必須按照國際標準培養復合型的跨國經營人才，迅速改變目前我國石油職工隊伍中普遍存在的人才短缺的問題。

培養人才，除選派一些年富力強、熟悉業務、懂管理且有外語基礎的人到高校接受系統的培訓外，更要重視選派人員到成功的跨國公司學習與鍛煉，參與跨國經營的具體業務，從實踐中培養才干，積累經驗。

（五）優化投資結構，分散經營風險

我國石油企業在海外投資時要形成上中下游一體化的石油公司。一體化可以緊密上中下游業務之間聯系，保證原材料供給、縮短供應鏈、降低成本、減少稅負等。

另外，一體化石油公司還可以增強企業的抗風險能力，平衡經濟周期對企業經營帶來的負面影響：當油價走低，油田虧損，但是煉油、化工及銷售盈余；油價高，煉油虧，但油田和銷售盈余。根據埃克森美孚2003年年報，其上游、中游及下游業務的固定資產比例為631。上游的開采業務為煉油業務和化工業務提供了充足的資源，一方面節約了采購成本；另一方面也保證了資源安全和減少石油價格波動的風險。埃克森美孚80%以上的煉油廠與化工產品和油生產部門建在一起，煉油廠生產的產品直接供給下游的化工生產部門和油生產部門，提高了生產效率。我國石油企業還可以借鑒跨國石油公司的經驗，在把資金集中在比較熟悉的幾個投資領域的同時，堅持上游勘探開發和下游的煉油、銷售一體化經營，分散風險，獲得較高的收益。

（六）加強信息化，提高國際競爭力

信息化對石油企業提升經營管理水平，減少決策失誤，降低企業風險，實現集約化資源管理和全球化生產經營，提升國際化競爭力起著重要作用。

目前多數石油企業獲取的國際石油市場信息大都是間接信息，而非一手的直接信息，信息渠道不暢通，不具備快捷、高效的信息系統。對此要通過各種機會充分利用國際信息網絡，發展與各石油國商務處、石油公司以及國際性的協會組織的聯系，創造條件，利用國際大型咨詢公司的信息，加快建立自己的國際市場信息網絡，以便及時獲得準確可靠的國際石油市場信息，并按照信息渠道快捷化、信息處理高效化、信息來源準確化的要求，確定有關部門專職負責。目前三大石油企業都意識到要建設成為具有國際競爭力的跨國企業集團，必須緊跟信息技術的發展步伐，構筑起強有力的企業信息化支撐平臺。

四、總結與展望

目前我國石油企業在10多年的摸索中，已經在海外投資方面取得了很大的成績，同時也得到了不少經驗教訓，這為進一步走向國際市場奠定了堅實的基礎。雖然在進行海外投資的過程中面臨著內部經營管理上的不足的問題，但是相信隨著我們海外投資活動的進一步開展，石油企業自身的國際化經營管理水平的提高，石油企業的國際競爭力會逐漸增加，為我國的石油供應及石油安全做出突出的貢獻。

參考文獻：

1、張士運,袁懷雨.中國石油海外投資現狀、問題及對策[J].資源產業經濟,2005(11).

2、王琳,王利國.國外石油公司項目風險管理借鑒[J].江漢石油學院學報,2004(3).

3、彭民,孫亞紅.我國石油企業海外投資應注意的幾個問題[J].商場現代化,2007(495).

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關鍵詞：石油企業 海外投資 投資風險

一、前言

石油本身是一種不可再生的自然資源，它是世界各國所極為重視的一項基礎能源。可以絲毫不夸張的說，誰擁有的石油資源越多，那么就意味著國家將獲得更多的核心競爭力量。縱觀當前的國際競爭環境來看，國家與國家之間正處于一種劍拔弩張的激烈競爭狀態，大家都在盡可能的增強自身的經濟。政治以及軍事實力，爭取在國際社會中爭得一席之位。也正是由于海外投資環境的日趨艱難，才促使了我國石油企業在海外投資過程中面臨著更多的風險，因此不得不盡快制定出有針對性的解決措施。

二、我國石油企業海外投資風險分析

（一）政治風險

政治風險是我國石油企業在海外投資過程中所要面對的一項主要風險。在最近幾年來，我國的石油企業紛紛開始加入到面向非洲與中東國家所開展的投資隊伍中，并且先后取得了比較明顯的投資成效。在整個投資過程中，我國的石油企業必須要對隨之出現的政治風險給予應有的關注，尤其是在海外投資異常敏感的風險頻發期內，中國石油企業如果想要在海外市場中爭得一席之位，就必須要表現出高度的警覺性。據不完全統計，在我國石油企業正在參與的海外投資項目中，有超過五成以上的收購活動都集中在政治敏感地帶。由于這些盛產石油資源的非洲和中東國家大多存在著政治環境動蕩且恐怖組織猖獗等問題，因此也就在無形當中增加了中國石油企業所要面臨的經營風險。我們經常可以在媒體中了解到有關于海外環境中的人質事件或勞資沖突事件，這也就意味著中國石油企業必須要盡快制定出妥善應對資源國政治風險的對策措施。

（二）經濟風險

經濟風險同樣也是中國石油企業所非常頭痛的一項投資風險問題，由于海外市場中的石油價格與匯率經常會出現變化，因此會導致中國石油企業在海外投資環境中面臨非常嚴重的經濟風險與經濟危機。在國際經濟環境中，石油價格的波動會受到很多因素的影響，能夠對海外投資活動帶來直接性影響的要數石油的原油價格。如果石油價格出現上調，那么石油企業就會獲得更多的經濟收益，反之，如果石油價格出現了大幅下滑，那么就會讓石油企業的投資成本付之東流。此外，由于海外投資的特殊性，匯率問題同樣也是中國石油企業所要去重點思考的，處理不當仍然非常容易引發經濟危機。

（三）運輸風險

一直以來，中國石油企業在開拓海外市場的過程中，運輸風險是一項比較棘手的投資風險問題，由于國際社會中的石油運輸通道并不具備較高的安全等級，因此會在運輸過程中受到很多外來因素的負面干擾，從而衍生出一定的安全隱患。截止到目前為止，石油企業的海外投資項目所應用的運輸方式仍然以海運為主，中國、韓國等國家所依靠的運輸渠道為六甲海峽與南海。眾所周知的是，馬六甲海峽是全世界范圍內最為重要的一條水交通要塞，因此也就吸引了很多圖謀不軌的海盜組織，在此條水上交通運輸線路上發生的挾持事件可謂是數不勝數，所帶來的經濟損失竟高達170億美元。不難看出，海上運輸的方式雖然成本不高，但是安全系數等級卻也是低的不敢恭維，如若在運輸的過程中遭遇惡劣天氣，那么勢必還會對石油企業帶來更多的經濟損失。

三、我國石油企業海外投資風險的應對措施

（一）進一步加大投資前的文化風險評估力度

簡單一些解釋，文化風險評估所指的即為在正式開展海外投資業務之前，要對投資對象的文化背景、文化價值觀念、行為方式等展開全方位的了解，做到知彼知己的同時為投資決策的制定積累重要的第一手資料。

首先，石油企業需要對資源國的文化習俗與風土人情展開深入的調查工作，按照科學化的評估標準來整合出兩國之間的文化差異，科學化的分析出這些文化差異將會對投資活動帶來哪些影響，在此基礎之上設計出文化風險預案，針對可能出現在投資過程中的文化風險要點展開實時監控。

其次，石油企業還要專門針對海外投資活動來組建一支調查評審團，一方面要將兩國企業之間的文化差異尋找出來，另一方面還要深入挖掘出可以促進協同效應順利實現的推動性因素，進而對海外投資活動的順利開展創造有利條件。

最后，石油企業需要做到尊重投資企業的國家文化，同時還要不斷提高自身的文化訓練意識。針對我國的跨國石油企業來說，必須要從高度開放的角度來對待各國之間的文化差異，在積極創導本土優秀文化的同時減少不必要的民族優越感，要給予對方應有的尊重。此外，石油企業的管理者還要進一步加大對員工的文化訓練力度，積極培養他們的跨文化意識，在日后的教育活動中加入資源國的、風俗民情、法律政策以及政治環境等方面的知識內容。

（二）認真做好項目合作前的調研與風險識別工作

首先，我國的石油企業需要將石油資源國家現階段的經濟政策信息全方位的搜集起來，為投資決策的制定積累參考依據。值得一提的是，石油企業管理者需要重點關注投資國家的法律政策、銷售方式、原油價格、生產狀況以及市場供需等情況，同時填寫好評價工作報告。對于石油企業來說，評價結果就意味著投資決策的成功與否，在初期的評價階段中，石油企業需要同時制定出多個備選方案，要根據投資國家的實際情況來展開不同角度的比對分析，在對石油開發技術完成好前期論證后，再嘗試從商業風險的角度著手在其中挑選出安全系數高且經濟效益高的執行方案。

其次，石油企業還要做好風險識別工作。在海外投資活動當中，風險識別是整個風險方案機制中的最核心環節，石油企業如果無法較好的識別風險，那么也就意味著它在日后的投資活動中并不能夠對風險進行有效控制。通常情況下，石油企業的管理者要將風險識別工作落實到企業內部的各個部門中的員工身上，同時還要在社會中聘請一些技術水平較高的風險管理專家，在完成風險分析工作以后展開后續的風險測評環節。在這里需要注意的是，石油企業需要結合自身的實際情況來有針對性的開展風險定性測評與風險定量測評，切記不可盲目照搬其他企業的風險測評方案。

（三）進一步拓寬投資項目的融資渠道

首先，國家政府部門需要對原有的信貸體系做出適當的調整，積極引導我國的商業銀行可以主動參與到石油企業的融資活動中，進一步優化我國的外匯管理機制，為我國石油企業的海外投資創造有利條件；其次，國家政府與各個地方上的管理部門還應拿出更多的精力來投放到建設海外金融服務機構上。在日后的經濟風險管理工作中，我國的石油企業也可以享受到來自于海外融資的服務需求，在符合融資條件的情況下，來自于海外的子公司可以選擇同資源國的金融機構來建立合作關系，以此來降低由匯率變化所帶來的財務經濟風險。

（四）加快對海外并購人才的培養速度

在日后的發展歷程中，我國的石油企業如果想要在愈發激烈的海外競爭環境中謀得一席之地，并且在開展海外投資活動中獲得更高的經營籌碼，就必須要抓緊一切可用資源來加快對海外并購人才的培養速度。我國的石油企業要既可能的為優秀人才提供各種豐厚的待遇條件，將管理人才長時間的留在企業當中，同時也可以在社會中吸引更多經營豐富且具有海外企業管理經驗的并購人才，讓他們為企業海外投資活動的順利開展提供源源不絕的力量支持。

除此之外，我國的石油企業還要充分發揮出現有人力資源的實用價值，進一步加大對海外管理人才的培養力度，對企業中的精英人物提供免費的跨文化培訓機會，通過高密集度的實戰訓練與文化培養，繼而為我國的石油企業組建出一支高水平、高技術的國際化海外投資管理團隊。

參考文獻：

[1]王青，劉艷.我國企業海外投資風險及其管理――以石油企業為例[J].企業研究，2013（02）：104-106

[2]林莎，雷景生，聶輝.我國企業海外投資的風險分析與對策研究[N].湖南商學院學報，2014（06）：10-13

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關鍵詞：企業；戰略；結構

引言：施工企業發展戰略是企業根據國家發展規劃和產業政策，在分析外部環境、內部條件及其變化趨勢的基礎上，為企業長期生存與發展所作出的一定時期內方向性、整體性、全局性的發展目標和相應的實施方案。當前，施工企業要全面分析企業內外部發展環境，提高對企業發展戰略研究的認識，完善發展思路，明確發展目標，構筑發展高地，對于推進企業又好又快發展具有重要意義。

一．企業發展戰略中存在的主要問題

在改革發展的過程中，施工企業雖然快速發展，顯示一定的規模優勢，但在戰略發展上存在著一些切實需要解決的突出問題:一是經營結構不夠合理，盈利能力軟弱，經營規模與經濟效益增長不匹配，產值高利低的現象比較突出。二是人才結構不合理，人才隊伍與企業發展不適應，人員素質與崗位要求不匹配，人才培養引進跟不上企業發展規模與速度。三是自主創新體系不健全，創新能力不強。科研管理體制和創新機制不能滿足企業發展需要，科技人才嚴重不足，科研缺乏創新積累和技術儲備。四是管理方式較粗放，標準化管理、責任成本管理等行之有效的制度和措施沒有真正落到實處。五是企業資金缺乏，全盤調劑的能力較弱。公司內部的財務協調不順暢，主營業務重疊、經營區域交叉，同業競爭、資源浪費現象比較嚴重，整體優勢沒有充分發揮，制約著企業發展。

二．提高對企業發展戰略研究的認識

企業發展戰略決定著企業在市場環境中的位置和生存狀態。企業發展戰略研究和戰略管理是一種嶄新的管理思想和管理模式，是企業從職能管理走向戰略管理，走向現代化管理的飛躍。尤其當前施工企業更需要把加強企業發展戰略研究和戰略管理工作擺上重要日程。一是加強企業發展戰略研究，是適應社會主義市場經濟，促進企業快速走向市場的需要。企業必須要有自己清晰可行的發展戰略，才能確保企業穩健、快速發展。二是加強企業發展戰略研究是適應我國經濟結構調整，加快形成企業結構、合理格局的需要。企業只有在內部與外部、微觀與宏觀、局部與全局的結合上，進一步明確自己的發展戰略，審時度勢，順勢而上，才能持續發展。三是加強企業發展戰略研究是適應經濟全球化趨勢，加快提升企業競爭力的需要。在市場競爭中，企業只有提高戰略研究和戰略管理能力，及時把握內外部環境，才能提高應變能力和市場競爭能力。四是企業發展戰略研究必須全面貫徹科學發展觀，堅持以增強核心競爭力和可持續發展能力為出發點和落腳點，企業戰略應充分體現長期性、前瞻性、指導性和激勵性。

三．實施經營戰略調整，推進企業持續發展

“十二五”時期是中國建筑業進入跨越發展的新時期，施工企業必須站在新的高度，進一步完善企業發展戰略及思路，堅持改革創新，突出發展質量，才能實現科學發展，穩健發展，快速發展。

1·實施組織結構優化戰略，提升和諧、高效的管控能力。一是加快組織結構調整優化。按照面向市場、面向現場、面向基層的原則，逐步調整、減少管理層次，理順管理流程及各職能部門的責權劃分和協調關系，切實提高專項施工能力和項目管理水平。依照產業、效益、規模和管理需要嚴格控制分支機構，積極探索精干高效，運轉順暢的公司治理管理模式，提高運行效率。二是加強經營風險管控。強化企業風險評估、識別、防范、全過程監控管理，圍繞企業總體經營目標，健全風險管理體系，落實風險內控及追究責任；把投融資管理、資金管理、財務管理、項目管理作為風險防范的重點，嚴格投融資審批制度，強化資金集中管理，推行財會人員的委派制，加強項目審計監督和成本控制；加強法律風險控制，切實抓好事前、事中、事后三個環節的風險控制，努力降低經營風險造成的損失。

2·實施產業結構優化升級戰略，促進企業優勢板塊協調發展。一是在做強做優土建工程承包市場的基礎上，在進一步鞏固水利機場等工程承包市場，大力擴展城市建設及交通等市場，發揮企業在人才，技術、設備上較強的優勢。二是拓展房地產市場，大力開發高層建筑，大跨度，高級裝修項目、擴大房建規模，使其形成優勢產業和創效板塊。三是擴大西部區域建設市場。要緊抓西部大開發的戰略發展機遇，進一步鞏固和發展西部建設市場，形成企業的支柱區域；四是積極培養海外市場。加強海外經營人才的培養和海外工程信息跟蹤，按照積極穩妥、借船出海的策略，盡快實現走出國外的目標，加快海外工程的承攬，拓寬國際建筑市場。

3·實施科技創新領先戰略，提升企業核心競爭能力。一是建立和完善企業自主創新的體系和長效機制。把增強企業自主創新能力作為核心戰略，納入企業長遠發展戰略，建立有利于自主創新的用人機制和評價機制。二是加大研發投入。通過進入資本市場、加快折舊，直接將研發投入攤入成本，加快自主創新的基礎設施建設。促進新技術、新材料、新工藝的運用，構建企業自主創新的基地和平臺，建立健全信息網絡，為增強企業自主創新能力提供條件保證和支撐。

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關鍵詞：國際鐵路；勞務問題；防范對策

隨著亞吉鐵路的通車，中國企業承建海外基礎設施項目又取得一項重大成果。承建國際鐵路不僅展現出中國企業開拓了國際市場，體現出中國品牌得到了國際的認可，同時也帶到被承建國經濟的發展，實現了多重利好的共贏之勢。但在鐵路修建過程中碰到的問題，真正給中國企業帶來寶貴的經驗。面對復雜的國際環境，中國鐵路修建團隊遇到諸多問題中，以勞務風險方面問題為主，不僅發生頻率高而且產生的影響較為嚴重。本文依據埃塞鐵路亞吉鐵路項目多年整理的資料，針對勞務風險出現的問題以及其防范對策展開探究。

一、海外工程中勞務問題的成因

由于國際環境的差異，國際鐵路項目在海外的進程中遇到的主要問題為勞務方面出現的問題，其發生的狀況，產生的影響不同于國內，要解決好這一問題，就需要分析致使問題產生的原因。通過項目勞務風險管理人員的匯報，總結出四方面主要原因，具體如下。

（一）勞動力成本方面

國內勞動力工資日益提升，而參與海外基建項目的工人以國內帶來的修建隊伍為主，這就使項目的勞務成本增加，給整個項目帶來成本風險。另外中國工人來非洲跨境工作手續較為復雜，當地的建材市場同時帶來一定的競爭壓力，造成勞動力成本極大地提高。據數據統計，勞動力成本占據了項目總支出一半以上，過高的勞務費用導致承包項目的工程隊獲得收益較少，使工程隊極不穩定，讓項目管理工作較為困難。

（二）勞工工資糾紛方面

由于勞工工資而產生的問題會給項目帶來較多麻煩問題，所以企業會根據國內經驗將勞工人員的薪資直接打入工人在國內辦好的工資卡內。工人一般將其工資卡留在家中由家屬保管，這樣產生的勞務風險概率較低。但是在亞吉鐵路項目進行過程中，發生了新的問題，首先是勞務隊不滿收益，在分包項目時私自向工人收取費用，如若不交納便不分包工程，導致兩方面之間存在一定的爭執；另外由于一些工程項目分包不公等現象，工人逃工罷工致使薪資減少，導致工地鬧事等行為；以及熟練技術工人提出薪資要求較高，工程隊為減少勞務成本挑選一些技術水平較差的工人參與施工建設，使工程質量不佳，反復出現問題，工程隊內矛盾尖銳，對工程項目產生惡劣的影響。

（三）工人工作環境方面

施工人員來到海外進行鐵路項目建設，由于非洲環境條件惡劣，工人施工可能長期處于荒漠之中，就會產生厭倦抑郁的情緒。相比于國內有家庭與朋友陪伴的舒適條件，施工人員工作條件艱辛，沒有娛樂活動設施，信息傳遞困難，讓他們產生極大的精神壓力。因此在施工過程中容易產生爭執糾紛，工作積極性較低，使工人管理工作難以進行，甚至影響到整個鐵路工程進程。

（四）施工工人本地化方面

海外基建施工項目龐大，需要的工作人員數量極大，于是工人選擇本地化成為中國企業海外施工的選擇。埃塞鐵路與亞吉鐵路是在非洲，當地經濟條件較差，國家發展緩慢，企業在當地招納工人就要遇到幾個困難。首先當地熟練技術人員稀缺，項目進行之初招來的當地工人一點技術經驗也沒有，工程隊派技術人員對其進行培訓，但當地人學習效率不佳，其進行項目施工犯錯率較高，導致外籍工人負責的工程項目進展緩慢，材料浪費嚴重。另外當地工人施工過程中對安全保護措施不重視，常出現受傷等安全事故。他們對工作紀律也不重視，常私自外出或逃工，認為工作壓力大就擅自離職，造成外籍工作人員流失量較大。以及由于地域文化差異與語言不通等問題，當地工人與我國工人和管理人員相處困難，工作上協作能力較差，容易產生爭執等問題，造成合作進行的工程進度緩慢。

二、防范勞務風險的對策

通過對上述勞務問題的歸納總結，對勞務方面的主要風險成因進行分析，得出四個方面主要原因。根據這幾方面原因，有針對性的進行防范與規避，以達到降地勞務風險的目的。根據實際經驗以及突發問題的應對措施進行整理，得到幾項應對策略，具體如下所述。

（一）調整勞務管理方式

對現行的管理方式進行合理的調整，改善內部管理狀況，使勞務管理由中國企業全權掌控，改進工程隊伍結構，降低勞務成本提高勞動效率并增強管理效果。非籍工人成本低僅達到國內人員1/5，所以工程隊結構可以參考國內一些施工隊的結構形式，讓施工隊工人以國內工人為主，并安排適量當地工人聽從國內工人安排。在運輸與修建隊中實行科學的績效制度，激發非籍工人的工作熱情，提高他們的工作效率。根據實施效果將其推廣到所有項目中，讓自營勞務得到拓展，其中涉及到鋼軌加工場、枕木加工廠、水泥廠等。從中方熟練技術人員中挑選合適的人選，負責管理工廠運行以及對非籍員工進行工作培訓，其他工作職位都由受過培訓后非籍工人擔任，形成合理的人員結構分配。將管理層與施工層緊密聯系起來，使工廠工程項目工作效率最高，并使總成本得到節省。通過對其不斷的完善，科學合理的勞務分配規模逐漸擴大，占總勞務比例逐漸提高。根據實際情況證明，合理的自營勞務實施，可以明顯的降低勞動力成本，規避了一定的勞務風險。

（二）實施勞務管制制度化

參考國內的考務管理制度，對海外基建工程項目中的勞務方面進行制度化管理。首先設定合理的勞務合同，讓非籍工人統一簽訂工作合同，對非籍工人詳細介紹合同中的工作要求，薪資待遇。對國內工人設置定期的休假時間、保險項目并承擔部分出回國費用，使工人了解工作情況后自愿簽署，將所有簽約合同備份保存，出現矛盾糾紛時，一切依據勞動合同進行解決。另外從國內選取的勞動工人要進行體檢，按照工程項目的技術水準進行合理招工，招聘的工人需要擁有扎實的技能基礎，能熟練完成工程項目。國內工人在赴非工作前應進行崗前培訓，在完成培訓課程后才能上崗工作，避免勞務隊隨意招取工人。以及是薪資制度，在工人簽字確認后，將工人薪資按時打入指定卡中，具體數據皆進行公示，保障工人的利益不受侵犯。如果有勞務隊非法收費，工人向管理人員進行舉報，相關負責人會迅速核實，一經確認就對相應勞務隊進行處罰，并補償工人損失。最后是工人出現逃工罷工行為將對其按照合同規定進行處罰。

（三）合理調劑工人生活

非洲工作條件艱辛，信息溝通不便，故應實行人本管理。通過各種方式來降低工人工作壓力，幫助他們宣泄出壓抑的情緒，提升他們的工作積極性。在工程項目中，對工人營地進行科學的規劃，八人一間，宿舍配套設施安排齊全，保障其基本生活安全健康，設立的浴室衛生間安排人手定時打掃。在飲食方面，保證食品衛生同時確保工人每餐的營養含量，使工人的體質得到保障。另外就是設置電話，電視等放松設備，使工人的空閑時間可以得到完全的放松，可以與家人取得聯系。定期舉行集體活動，使工人的生活不再單調，定期舉辦學習培訓，使工人的生活得到充實。最后是提高工人安全意識，給工人們營造安全的工作與生活環境，給每個工人提供全面的勞保設備，不斷的對其進行安全教育，安排管理人員對其進行檢查監督，保障每個崗位全天候的安保。最后是保證管理層與工人之間的聯系，當工程隊中出現問題時，工人可以及時向管理人員反饋。管理人員定期對工人進行走訪調查，幫助工人解決矛盾糾紛，緩解工人精神生活工作上存在的壓力。人性化的管理中方與非方工人，使他們可以高效的協作，促進工程項目迅速開展。

（四）完善外籍工人管理措施

1.對于非籍工人的管理，首先要將培訓課程安排合理，促進非籍工人的技術水平，讓他們不僅工作與出力的工作，也要加入的有技術的工作任務中。從培訓上崗開始，由熟練工人挑選徒弟實行師徒制，直到非籍工人可以勝任技術性工作。在招聘非籍工人時，對其信息進行收集，在其完成培訓后進行考核，對有技術基礎和有良好的知識面的工人篩選出進行專業培訓，經過中國熟練技術人員的傳授后，達到指定技術能力，就參與到項目技術性任務中。2.健全非籍員工的權益保護，使非籍員工得到認同。在施工基地，設置的非籍住宿營地也要保證其生活環境達到規定要求，使其生活場所安全衛生，居所設計應考慮到當地的文化條件，對其餐飲安排應考慮到宗教習俗方面。加強國內工人與非籍之間的交流，使兩方面之間和諧相處，中方工作人員不要歧視或擅自打擾當地工人的生活，應熟悉當地工人的生活習慣及文化差異，避免矛盾或糾紛的產生。另外保證當地工人勞保用品的全面配備，定期對其進行安全意識培訓，保障其在工程項目中的安全性。非籍員工的薪資安排應及時發放，安排人員對非籍工人進行更多的心理疏導，避免他們逃工擅自離職等現象。3.完善法制管理。工程對管理層應熟悉非洲當地的法律，依照法律來約束非籍人員的不良行為。并依據當地法律制定勞動合同，對其中的工作項目、薪資要求、紀律規范、招聘與辭退等進行合理的制定。根據法制管理當地人員，使中國企業的基本利益在海外得到保障，也使外籍員工在遇到矛盾糾紛時能得到公平合理的解決方案。

三、結語

海外施工是我國企業未來的發展趨勢，有效的對海外工程項目的勞務風險進行合理的防范與規避，針對相應問題有全面的對策來應對，是我國企業走出去的有力保障。通過本文對國際鐵路修建中問題的成因分析與解決對策，以期中國企業海外得到更好的發展。

參考文獻：

[1]丁國保.海外項目勞務屬地化風險識別與應對[J].建筑,2016(13).

[2]何飛.國際工程項目管理之海外勞務人員管理[J].四川建筑,2016(03).