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篇(1)

[關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 供應(yīng)商管理 優(yōu)化方法 評(píng)價(jià)模型

企業(yè)資源計(jì)劃（Enterprise Resources Planning，簡(jiǎn)稱：ERP ）的概念是上世紀(jì)90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，是當(dāng)前國(guó)際上通用的管理信息系統(tǒng)，根據(jù) Gartner Group 的定義，ERP 系統(tǒng)是“一套將財(cái)會(huì)、分銷、制造和其他業(yè)務(wù)功能合理集成的應(yīng)用軟件系統(tǒng)”。 它順應(yīng)企業(yè)面臨全球化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的管理需求，在供應(yīng)鏈流程中進(jìn)行信息集成處理，把原來(lái)的制造資源計(jì)劃拓展為圍繞市場(chǎng)需求而建立的企業(yè)內(nèi)外部資源計(jì)劃系統(tǒng)，把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以及供應(yīng)商的資源融合在一起，以達(dá)成企業(yè)內(nèi)部和外部資源充分調(diào)配和平衡，適應(yīng)不斷變化的市場(chǎng)需求，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

一、供應(yīng)商優(yōu)化管理的思路

ERP的基本思想就是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一條供應(yīng)商、企業(yè)本身、分銷網(wǎng)絡(luò)，以及客戶等各個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，企業(yè)內(nèi)部又劃分成幾個(gè)相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財(cái)務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護(hù)、工程技術(shù)等，同時(shí)ERP體現(xiàn)的是面向企業(yè)供應(yīng)鏈的管理模式，可對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，如訂單、采購(gòu)、庫(kù)存、計(jì)劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運(yùn)輸、分銷、服務(wù)與維護(hù)、財(cái)務(wù)管理、投資管理等。在其中融合了如精益生產(chǎn)、敏捷制造、并行工程等先進(jìn)的管理理念，在EBP環(huán)璋下的供應(yīng)商管理應(yīng)從以下幾方面加以思考：

1.系統(tǒng)性原則把供應(yīng)商管理作為整個(gè)ERP的一個(gè)子系統(tǒng)來(lái)研究，使其具有系統(tǒng)性和完整性，以利于企業(yè)外部資源的有效利用。

2.系列性原則根據(jù)供應(yīng)商的不同資源，設(shè)置不同的指標(biāo)系列，進(jìn)行不斷線的改進(jìn)、評(píng)價(jià)，克服傳統(tǒng)企業(yè)的不連貫性和內(nèi)容設(shè)置上的缺陷。

3.可選性原則建立備選供應(yīng)商，使企業(yè)可在一定范圍內(nèi)，根據(jù)自身在不同階段、不同項(xiàng)目的不同需求進(jìn)行選擇。

4.獨(dú)立性原則將供應(yīng)商進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的研究，進(jìn)行不同層次、不同范圍的比較，找出比較優(yōu)勢(shì)，確定優(yōu)劣。

5.交替性原則遵循“優(yōu)化-實(shí)踐-再優(yōu)化-再實(shí)踐”的原則，對(duì)不同的供應(yīng)商要分階段進(jìn)行優(yōu)化組合、合理配置，使企業(yè)的內(nèi)外資源相互協(xié)調(diào)和配套。

二、供應(yīng)商管理的優(yōu)化方法

在供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商考核和優(yōu)化，具體的方法如下：

1.對(duì)供應(yīng)商建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)。建立高標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效目標(biāo)，意味著企業(yè)希望供應(yīng)商能夠以比他們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商更快的速度來(lái)改善他們的表現(xiàn)。企業(yè)通常使用標(biāo)桿法來(lái)進(jìn)行對(duì)比，目的是使自己的供應(yīng)商以優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的供應(yīng)商的速度完善供應(yīng)商的工作。

2.減少供應(yīng)商的數(shù)量，降低供應(yīng)面，實(shí)現(xiàn)世界一流供應(yīng)商質(zhì)量與最優(yōu)化或理性化企業(yè)的總供應(yīng)面有關(guān)。最優(yōu)化或理性化的過(guò)程，就是確定要保持合適數(shù)量的供應(yīng)商及確定供應(yīng)商的搭配和組合的過(guò)程，通過(guò)優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)面，從而影響供應(yīng)商的質(zhì)量。企業(yè)能夠正確地減少供應(yīng)商，就能夠使供應(yīng)商質(zhì)量的平均水平得到提高。

3.將商業(yè)道德作為考核供應(yīng)商資質(zhì)的重要內(nèi)容，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)級(jí)，著重考查供應(yīng)商所遵循的商業(yè)道德是否與自己的商業(yè)道德相符合，以企業(yè)所擁有的商業(yè)道德水準(zhǔn)為標(biāo)準(zhǔn)，決定其能否成為合格的供應(yīng)商的一項(xiàng)重要內(nèi)容。

4.獎(jiǎng)勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)異的供應(yīng)商。過(guò)去，企業(yè)總是設(shè)法尋找優(yōu)秀的供應(yīng)商，而不愿意與供應(yīng)商分享由此而得到的利益，這往往會(huì)妨礙供應(yīng)商積極性的提高，也因此不可能讓供應(yīng)商主動(dòng)為改善工作而做長(zhǎng)久的打算。縱觀供應(yīng)商管理的實(shí)踐，獎(jiǎng)勵(lì)的方式一般有以下幾種:由供應(yīng)商改善工作而帶來(lái)的利益分享給供應(yīng)商；獎(jiǎng)勵(lì)以期限更長(zhǎng)的采購(gòu)合同；在總采購(gòu)額中，提高向這些供應(yīng)商采購(gòu)的份額；公開(kāi)承認(rèn)其優(yōu)秀供應(yīng)商的地位；在本公司業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，為優(yōu)秀供應(yīng)商提供新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；獎(jiǎng)勵(lì)排名位于前十名的供應(yīng)商；把一些新技術(shù)介紹給這些供應(yīng)商；提供讓它們參與新產(chǎn)品早期設(shè)計(jì)的機(jī)會(huì)，這樣的機(jī)會(huì)能為供應(yīng)商帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有助于他們?cè)诤贤?jìng)標(biāo)時(shí)取勝。

5.對(duì)供應(yīng)商實(shí)行認(rèn)證制度。供應(yīng)商認(rèn)證是一種正式的考核供應(yīng)商的業(yè)務(wù)和工作方法的認(rèn)證過(guò)程，通常是由功能交叉的團(tuán)隊(duì)執(zhí)行高密度現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)。供應(yīng)商一旦經(jīng)過(guò)認(rèn)證，就意味著其工作過(guò)程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)，它們提供的原材料、配件或子系統(tǒng)一般也無(wú)需進(jìn)行檢驗(yàn)。認(rèn)證一般只對(duì)某些特定的部件、業(yè)務(wù)有效，而不是對(duì)整個(gè)企業(yè)和整個(gè)產(chǎn)品認(rèn)證。具體工作步驟包括:在審計(jì)團(tuán)隊(duì)到達(dá)之前，供應(yīng)商進(jìn)行自檢;由功能交叉的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行綜合性的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查并及時(shí)將調(diào)查得到的結(jié)果反饋給供應(yīng)商;對(duì)供應(yīng)商，按其績(jī)效高低排隊(duì)。

6.參與供應(yīng)商的產(chǎn)品和工藝設(shè)計(jì)。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中應(yīng)不斷根據(jù)市場(chǎng)的需求和變化及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)于尋求差異化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如何能在經(jīng)營(yíng)方式和管理水平上體現(xiàn)突出的優(yōu)勢(shì)成為了企業(yè)發(fā)展所面臨的主要挑戰(zhàn)；對(duì)于尋求低成本經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，如何優(yōu)化采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的流程，來(lái)降低經(jīng)營(yíng)成本比率成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。而這一切都必須維護(hù)與供應(yīng)商的良好關(guān)系，優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)菍?shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段。

供應(yīng)商對(duì)企業(yè)具有非常重要的作用，而且其重要性有不斷提高的趨勢(shì)。因而與供應(yīng)商建立緊密的伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理方面具有非常重要的意義。

三、供應(yīng)商評(píng)價(jià)模型的建立

1.供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系建立的原則。評(píng)價(jià)指標(biāo)涉及多類別、多層次的評(píng)價(jià)因素，建立一套通用的可擴(kuò)充的評(píng)價(jià)指標(biāo)，應(yīng)遵循如下原則:

(1)完備性原則 評(píng)價(jià)指標(biāo)體系應(yīng)該從管理、技術(shù)和效益的角度出發(fā)全面反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的各項(xiàng)特性。

(2)相關(guān)性原則 評(píng)價(jià)指標(biāo)要反映被評(píng)價(jià)對(duì)象與評(píng)價(jià)目的相關(guān)的本質(zhì)屬性。

(3)層次原則評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置應(yīng)能準(zhǔn)確反映各層次之間的支配關(guān)系，各指標(biāo)有明確內(nèi)涵，按照層次遞進(jìn)的關(guān)系，組成層次分明、結(jié)構(gòu)合理的評(píng)價(jià)體系。

(4)簡(jiǎn)明原則指標(biāo)體系大小應(yīng)適宜，對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象影響大的重要指標(biāo)可以進(jìn)一步細(xì)分，其他指標(biāo)可以粗分，以減少工作量。

(5)可測(cè)性原則指標(biāo)含義要明確，對(duì)評(píng)價(jià)指標(biāo)要進(jìn)行量化，使不同指標(biāo)之間具有可比性和可操作性。

(6)獨(dú)立性原則評(píng)價(jià)指標(biāo)之間應(yīng)具有最小的相關(guān)性，指標(biāo)之間互不影響，具有互斥性，避免互相包容關(guān)系。

2.供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立。由于企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品的不同，其評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系也不同，根據(jù)指標(biāo)建立原則，應(yīng)選取不同類別進(jìn)行評(píng)價(jià)，每個(gè)大類指標(biāo)又分成若干二級(jí)指標(biāo)，一些二級(jí)指標(biāo)還可再細(xì)分若干三級(jí)指標(biāo)。實(shí)際評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)實(shí)際情況取舍，常用批標(biāo)有：

(1)產(chǎn)品的性能/價(jià)格比;

(2)產(chǎn)品質(zhì)量一般事故次數(shù)、重大事故次數(shù)、其它事故次數(shù)、讓步事故次數(shù);

(3)交貨能力準(zhǔn)時(shí)交貨能力、柔貨能力;

(4)售后服務(wù)水平用戶隨訪、技術(shù)交流、服務(wù)響應(yīng)速度、質(zhì)量異議處理能力;

(5)發(fā)展能力。

價(jià)格/性能比:反映產(chǎn)品性能的一個(gè)綜合指標(biāo)，其數(shù)值越小，則綜合性能越好，反之則越差;

質(zhì)量：可通過(guò)發(fā)生事故和讓步接受次數(shù)來(lái)度量，根據(jù)影響生產(chǎn)的程度進(jìn)行分類;

交貨能力：通過(guò)供應(yīng)商準(zhǔn)時(shí)交貨和柔貨能力來(lái)評(píng)價(jià)，若交貨日期比合同規(guī)定日期提前，會(huì)產(chǎn)生附加庫(kù)存管理成本，可能造成庫(kù)存能力緊張，而拖期交貨又可能影響正常生產(chǎn)，柔貨體現(xiàn)供應(yīng)商接受緊急訂貨的能力，是度量交貨能力的一個(gè)重要指標(biāo)。

發(fā)展能力：采用企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)率、固定資產(chǎn)凈值變化、培訓(xùn)費(fèi)用比例三項(xiàng)之和的近三年內(nèi)的均值來(lái)度量

3.供應(yīng)商的評(píng)價(jià)方法。隨著全球化競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，制造企業(yè)正不斷地調(diào)整自身的核心能力，在產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)過(guò)程中更重視供應(yīng)商的作用，通過(guò)對(duì)已有產(chǎn)品設(shè)計(jì)的重用，以更快地響應(yīng)市場(chǎng)需求。供應(yīng)商的業(yè)績(jī)對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越大，在交貨期、產(chǎn)品、質(zhì)量、提前期等方面都影響著制造商的成功與否。因此，選擇一種合適的方法對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)就顯得尤為重要。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)、選擇是企業(yè)所研究的有關(guān)資源利用的經(jīng)典問(wèn)題。隨著企業(yè)制造方式的不斷變化，對(duì)該問(wèn)題的研究也不斷產(chǎn)生了新的方法。目前常用的供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法主要有線性權(quán)重法、多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法、成本估算法、層次分析法、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法等。

供應(yīng)商的管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，其復(fù)雜程度高、數(shù)據(jù)采集準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)傳遞及時(shí)、可操作性強(qiáng)的工作，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，特別是ERP技術(shù)在管理中不斷深化，為供應(yīng)商的及時(shí)管理提供了一個(gè)廣闊的發(fā)展空間和操作平臺(tái)，將企業(yè)的內(nèi)外部資源及時(shí)、有效、最優(yōu)化的配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的最大化。

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篇(2)

關(guān)鍵詞：存貨管理；供應(yīng)商管理.

一、安踏存貨管理的案例介紹.

安踏體育用品有限公司，簡(jiǎn)稱安踏，是國(guó)內(nèi)五大知名體育品牌之一，主要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、制造及銷售運(yùn)動(dòng)鞋類及服裝。安踏有限公司的經(jīng) 營(yíng)銷售業(yè) 績(jī)位于全國(guó)前列，并且連續(xù)多年安踏的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)綜合占有率更是在全 國(guó)同類產(chǎn) 品中榮列第一。安踏是體育用品銷售專賣體系的實(shí)踐者，2001年安踏率先在國(guó)內(nèi)建立了體育用品專賣體系，從生產(chǎn)單一產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)過(guò)渡到綜 合性體育 用品品牌的運(yùn)營(yíng)。到目前為止，安踏在國(guó)內(nèi)的專賣店已經(jīng)超過(guò)8000家，并且在國(guó)內(nèi)建立了最完備的覆蓋全國(guó)一、二、三線的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。

可是近兩年，運(yùn)動(dòng)鞋的高庫(kù)存隱患正在逐個(gè)爆發(fā)，繼李寧、中國(guó)動(dòng)向陷入困境后，安踏、特步、匹克等企業(yè)也都未能幸免。這是由于針對(duì)2011年年初的這一輪擴(kuò)產(chǎn)，大部分企業(yè)未能做出準(zhǔn)確的判斷。從2009年下半年開(kāi)始，運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)就已經(jīng)逐漸復(fù)蘇，2010年一整年的增長(zhǎng)速度更是快得驚人，但是這種增長(zhǎng)是建立在2008年和2009年上半年整個(gè)市場(chǎng)低迷的基礎(chǔ)上，是一個(gè)補(bǔ)貨的過(guò)程，整個(gè)市場(chǎng)需求并不像2003年前后那樣旺盛。于是，瘋狂擴(kuò)張的背后暴露出來(lái)的卻是規(guī)模增速下滑、市場(chǎng)集中度偏高等種種問(wèn)題。當(dāng)市場(chǎng)無(wú)法消化產(chǎn)能擴(kuò)充后所帶來(lái)的過(guò)量產(chǎn)品時(shí)，便出現(xiàn)了大量庫(kù)存。如何處理不斷增加的庫(kù)存成了運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)頭痛的問(wèn)題。據(jù)安踏2012年年報(bào)，安踏2012年?duì)I業(yè)收入達(dá)到76.23億元，凈利潤(rùn)13.59億元，在國(guó)內(nèi)體育用品行業(yè)集體遭遇寒冬的大背景下，尤其是在稅率、員工成本、存貨等上升的情況下，安踏的自由現(xiàn)金流入實(shí)現(xiàn)了近4億元的增長(zhǎng)。 2013年8月25日，安踏了2013年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)告后，從統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)可見(jiàn)，盡管依然延續(xù)關(guān)店潮與收入下滑，但透過(guò)中報(bào)依然能看出過(guò)去一年間處理庫(kù)存的成果———關(guān)店總量在下降。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，安踏的庫(kù)存已從2012年年底的6.87億元降至2013年中期的5.76億元。安踏董事局主席兼首席執(zhí)行官丁世忠明確表示：“安踏的庫(kù)存已經(jīng)清理得差不多了，庫(kù)銷比已恢復(fù)健康水平。”目前，安踏的店鋪新貨比例有明顯提高，每月售罄率也有提升。現(xiàn)在庫(kù)存問(wèn)題已解決，安踏可能成為第一家走出谷底的運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)。

二、企業(yè)存貨管理與供應(yīng)商管理.

庫(kù)存供應(yīng)商管理庫(kù)存是建立在供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存運(yùn)作模式，實(shí)質(zhì)上，它是將多級(jí)供應(yīng)鏈問(wèn)題轉(zhuǎn) 變?yōu)閱螜C(jī) 庫(kù)存管理 問(wèn)題。傳統(tǒng)用戶是按照發(fā)出的訂單進(jìn)行補(bǔ)貨，供應(yīng)商管理庫(kù)存是以實(shí)際或預(yù)測(cè)的消費(fèi)需求量和庫(kù)存量作為市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存補(bǔ)貨的解決方法，也就是由銷售資料得到消費(fèi)需求信息，供應(yīng)商可以針對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)需求做出更快速的反應(yīng)并制訂更有效的計(jì)劃。在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式下，不是賣方管理庫(kù)存，而是由供應(yīng)商管理賣方的庫(kù)存，供應(yīng)商決定什么時(shí)候補(bǔ)貨和補(bǔ)多少貨，這是一種降低物流成本和壓縮存貨的有效方法。零售商有自己的庫(kù)存，批發(fā)商有自己的庫(kù)存，供應(yīng)商也有自己的庫(kù)存，而供應(yīng)商管理庫(kù)存模式能夠一 定程度上 消除牛鞭 效應(yīng)。供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)都有自己的庫(kù)存控制策略，由于各自的庫(kù)存控制策略不同且相互封閉，因此不可避免地產(chǎn)生需求的扭曲現(xiàn)象，從而導(dǎo)致需求變異放大，無(wú)法使供應(yīng)商準(zhǔn)確了解下游客戶的需求。在供應(yīng)商管理庫(kù)存模式下，要求每個(gè)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)、銷售和需求等信息共享，減少由于信息不對(duì)稱帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣可以加強(qiáng)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的合作，強(qiáng)化供應(yīng)鏈。信息的透明度增加，需求信息能夠真實(shí)、快速地傳遞，下游企業(yè)的庫(kù)存壓力就可以緩解，避免牛鞭效應(yīng)。企業(yè)資產(chǎn)的質(zhì)量、營(yíng)運(yùn)效率與企業(yè)利潤(rùn)的多少緊密相關(guān)。企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的好壞反映企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力和盈利能力,對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和利潤(rùn)有直接影響。因此,加強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的管理，分析企業(yè)資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理水平,在企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理中尤其重要。存貨在企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)中占很大的比重，占用企業(yè)大部分流動(dòng)資金，企業(yè)財(cái)務(wù)成本管理的重要對(duì)象就是存貨。存貨的增加可以增強(qiáng)企業(yè)組織生產(chǎn)、銷售活動(dòng)的能動(dòng)性，但存貨過(guò)多會(huì)占用較大的資金使企業(yè)利息支出增加，而且會(huì)增加與存貨有關(guān)的各項(xiàng)成本如采購(gòu)成本、倉(cāng)儲(chǔ)成本、管理成本等，這會(huì)導(dǎo)致成本增加、利潤(rùn)減少。因此，存貨管理的目標(biāo)就是降低存貨成本，使存貨收益和存貨成本實(shí)現(xiàn)最佳配比，充分發(fā)揮存貨作用，使存貨量滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要的同時(shí)使存貨成本降到最低。所以，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者為達(dá)到這一目標(biāo)一直在尋找一種合理的途徑。目前，運(yùn)用供應(yīng)商管理正在往零存貨的理想邁進(jìn)。安踏能夠率先從本土運(yùn)動(dòng)品牌的低谷中走出來(lái)也正是運(yùn)用了供應(yīng)商管理。體育用品企業(yè)中，賬面存貨僅僅是其實(shí)際存貨的一部分，還有很大一部分已批發(fā)給經(jīng)銷商卻沒(méi)有賣出。在運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)整體產(chǎn)能普遍過(guò)剩、區(qū)域內(nèi)的各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌商乃至商圈內(nèi)的各個(gè)品牌加盟商整體庫(kù)存普遍積壓的市場(chǎng)環(huán)境下，安踏從訂貨開(kāi)始，堅(jiān)持維持平穩(wěn)健康庫(kù)存水平的目標(biāo)，與加盟商及分銷商分享對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的分析及預(yù)測(cè)，進(jìn)而增加訂貨的準(zhǔn)確度，目的是降低每家門店的庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。除了提供定期對(duì)庫(kù)存管理及產(chǎn)品知識(shí)的培訓(xùn)外，安踏對(duì)店鋪優(yōu)化計(jì)劃和零售折扣政策進(jìn)行嚴(yán)格審查，努力提升零售商的營(yíng)運(yùn)能力。透過(guò)全方位的監(jiān)察系統(tǒng)，安踏緊密監(jiān)察并且控制零售表現(xiàn)，不斷改革和優(yōu)化包括工廠店及折扣店等清貨渠道，從而使零售商存貨管理的能力提升。 2013年8月23日，安踏體育用品有限公司公布的2013年上半年業(yè)績(jī)公告數(shù)據(jù)中顯示，公司營(yíng)業(yè)收入為人民幣33.7億元，毛利率41.1%，凈利率18.6%，均高于市場(chǎng)預(yù)期，特別是2014年第一季度，訂貨數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)2012年第三季度以來(lái)首次的正增長(zhǎng)。安踏運(yùn)用了供應(yīng)商管理，降低了企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，增加了營(yíng)業(yè)銷售額，提升了企業(yè)的存貨周轉(zhuǎn)率，這說(shuō)明了供應(yīng)商庫(kù)存管理是一種適應(yīng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。

三、供應(yīng)商管理庫(kù)存在運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)推廣的可行性.

（一）實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的條件.

品牌商與終端之間的信息溝通的基礎(chǔ)設(shè)施并不算差，大部分的運(yùn)動(dòng)品零售店鋪都有信息系統(tǒng)。只要品牌商愿意，零售終端的信息是可以較快反饋的。我們可以根據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模，利用計(jì)算機(jī)技術(shù)、機(jī)械自動(dòng)化等一定的技術(shù)手段建立適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的存貨系統(tǒng)。關(guān)鍵在于建立一套行之有效的反饋制度和對(duì)反饋信息的分析處理能力。

（二）供應(yīng)商管理在運(yùn)動(dòng)品牌企業(yè)的可行性探索.

隨著社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈,中國(guó)企業(yè)的成本意識(shí)也在逐漸增強(qiáng),所以通過(guò)供應(yīng)商管理來(lái)優(yōu)化存貨管理是企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的新突破點(diǎn)。第一，保持供應(yīng)商和客戶之間較好的合作關(guān)系。應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)的誠(chéng)信教育，凈化社會(huì)環(huán)境。一條供應(yīng)鏈上的企業(yè)應(yīng)建立新型的相互合作的共贏乃至多贏的伙伴關(guān)系。但是，目前我國(guó)市場(chǎng)體系尚不健全，企業(yè)之間的誠(chéng)信度不足。例如，有些企業(yè)為了獲得高額利潤(rùn)，向供應(yīng)商過(guò)分壓價(jià)，而供應(yīng)商也為了隱瞞自己的真實(shí)成本，實(shí)施提價(jià)。雙方利用信息不對(duì)稱，不斷地進(jìn)行“價(jià)格博弈”。而且雙方都把自己已經(jīng)掌握的信息作為自己的私有財(cái)產(chǎn)，進(jìn)行保密封鎖,不與貿(mào)易伙伴共享,這樣不僅使雙方獲取信息的成本增加，也使商品的成本增加，使商品競(jìng)爭(zhēng)力下降。供應(yīng)鏈管理的實(shí)行就要求合作伙伴之間信息共享，以誠(chéng)相待,企業(yè)幫助供應(yīng)商了解消費(fèi)者需求、了解市場(chǎng)，供應(yīng)商根據(jù)市場(chǎng)需求情況調(diào)整自己的生產(chǎn)，這樣才能降低商品成本，才能加快存貨的流動(dòng)。第二，通過(guò)訂貨制度的改革和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的優(yōu)化來(lái)加速供應(yīng)鏈。零售主導(dǎo)的業(yè)務(wù)模式將是未來(lái)運(yùn)動(dòng)品牌的轉(zhuǎn)型方向。為了更快速地迎合消費(fèi)者需求，運(yùn)動(dòng)品牌必須在優(yōu)化產(chǎn)品的同時(shí)加快供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。加速供應(yīng)鏈必須從產(chǎn)品周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)節(jié)省時(shí)間，而訂貨、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)是最為核心的三個(gè)環(huán)節(jié)。由于信息共享和拓展直營(yíng)兩個(gè)方式尚未成熟，可行性不強(qiáng)，所以現(xiàn)階段可以通過(guò)訂貨制度的改革和設(shè)計(jì)生產(chǎn)的優(yōu)化來(lái)加速供應(yīng)鏈。

參考文獻(xiàn)：

篇(3)

關(guān)鍵詞 供應(yīng)商管理 四象限法

隨著時(shí)展，客戶的需求變得越來(lái)越復(fù)雜多樣，呈現(xiàn)出明顯的不確定性和個(gè)性化特點(diǎn)，表現(xiàn)在交貨期越來(lái)越短、質(zhì)量要求越來(lái)越高、產(chǎn)品的品種規(guī)格越來(lái)越多、產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期越來(lái)越短、同時(shí)也更加注重對(duì)產(chǎn)品的環(huán)保要求，在這種形勢(shì)下，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，僅僅依靠自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，而要使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)展成為企業(yè)間整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)不斷優(yōu)化其所有可控資源，才能更好地滿足公司目標(biāo)市場(chǎng)的需求。

一、湖北ROCK橡塑公司供應(yīng)商管理問(wèn)題的突出表現(xiàn)

（一）對(duì)企業(yè)采購(gòu)物料的分類管理方法還比較單一

公司僅按照采購(gòu)傳統(tǒng)及經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了物料分類，沒(méi)有考慮物料的重要程度和風(fēng)險(xiǎn)程度，要針對(duì)汽車密封條行業(yè)中物料的特點(diǎn)加以分析，制定出更有參考意義的分類策略；同時(shí)也要分析所處的外部環(huán)境，其變化是否會(huì)給企業(yè)造成挑戰(zhàn)或者帶來(lái)機(jī)遇。例如，環(huán)保的要求，是否會(huì)使一些原來(lái)供貨的傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商變?yōu)槿鮿?shì)供應(yīng)商，而一些弱勢(shì)供應(yīng)商由于采取核心技術(shù)而轉(zhuǎn)為強(qiáng)勢(shì)供應(yīng)商；同樣的，企業(yè)自身的優(yōu)劣勢(shì)也會(huì)影響到對(duì)采購(gòu)物料的分類方法。

（二）供應(yīng)商的關(guān)系管理方式還比較傳統(tǒng)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的采購(gòu)戰(zhàn)略

在供應(yīng)商的選擇中，過(guò)多地使用了達(dá)爾文式的采購(gòu)策略，依據(jù)價(jià)格優(yōu)勝劣汰，而沒(méi)有對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行更多的前期評(píng)價(jià)。例如，供應(yīng)商的綜合實(shí)力、材料在行業(yè)中的應(yīng)用程度、物料批次間質(zhì)量的穩(wěn)定性、是否符合環(huán)保的發(fā)展方向等等；在現(xiàn)有供應(yīng)商管理中缺乏和一些優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略采購(gòu)聯(lián)盟的思想，造成供應(yīng)商參與度不高、忠誠(chéng)度不高，相互間缺乏信任，不能在更深層次上進(jìn)行合作而降低成本。

（三）缺乏與供應(yīng)商的信息共享和監(jiān)督管理

由于沒(méi)有與供應(yīng)商共享的信息系統(tǒng)，各環(huán)節(jié)的信息傳遞中極易發(fā)生牛鞭效應(yīng)，造成信息重復(fù)處理的失真，每個(gè)環(huán)節(jié)都在根據(jù)自己的判斷在決策計(jì)劃，最終的后果是物料供應(yīng)的不及時(shí)、物料的積壓等現(xiàn)象；供應(yīng)商對(duì)企業(yè)信息的不了解，也限制了其在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)早期參與的程度，不能以專業(yè)的視角對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)早期的缺陷進(jìn)行識(shí)別和優(yōu)化；由于對(duì)供應(yīng)商監(jiān)督管理的不夠，部分物料在停產(chǎn)或無(wú)貨時(shí)，供應(yīng)商的信息才傳遞到公司，造成公司采購(gòu)、技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等忙于應(yīng)對(duì)。

二、原材料及供應(yīng)商分類管理的改進(jìn)措施

經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)：三元乙丙膠、炭黑、石臘油、骨架的進(jìn)貨品種累計(jì)占整個(gè)進(jìn)貨品種數(shù)的16.28%，進(jìn)貨總金額占總進(jìn)貨金額的74.21%，定為A類物資；促進(jìn)劑、膠帶、卡扣、涂層等材料的進(jìn)貨品種累計(jì)占整個(gè)進(jìn)貨品種數(shù)的53.49%，進(jìn)貨總金額占總進(jìn)貨金額的21.39%，定為B類物資；其他品種定為C類物資。在ABC分類方法的基礎(chǔ)上，再用四象限分類法進(jìn)行產(chǎn)品分類優(yōu)化，見(jiàn)圖1。

三、改進(jìn)后的供應(yīng)商關(guān)系管理策略

（一）商業(yè)型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

對(duì)于零星的低值易耗品及通用的備品備件供應(yīng)商，由于此類物料可供選擇的供應(yīng)商眾多，質(zhì)量差異不大，可根據(jù)公司的需求隨時(shí)進(jìn)行采購(gòu)，不建庫(kù)存或建極少量的庫(kù)存；采購(gòu)時(shí)可以貨比三家，掌握議價(jià)和主動(dòng)權(quán)；降低在此類供應(yīng)商上的精力投入。

（二）重點(diǎn)商業(yè)型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

此類物料對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常關(guān)鍵的，缺料會(huì)影響公司的正常生產(chǎn)，要加強(qiáng)與其日常溝通的力度，提前預(yù)計(jì)需求給對(duì)方，簽訂年度供貨合同，約束供應(yīng)商能保證按時(shí)按質(zhì)供貨；在不影響物料質(zhì)量和造成積壓的情況下，要適當(dāng)建立庫(kù)存，以避免造成缺料；另外，積極尋求替代品，降低對(duì)其的依賴程度，使此類供應(yīng)商盡力向商業(yè)型供應(yīng)商或優(yōu)先型供應(yīng)商轉(zhuǎn)化。

（三）優(yōu)先型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

優(yōu)先型供應(yīng)商在采購(gòu)中所占比重比較大，是構(gòu)成產(chǎn)品的主要輔料，供應(yīng)商市場(chǎng)比較成熟，某一類物料市場(chǎng)都有一定量有實(shí)力的供應(yīng)商，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，供應(yīng)商開(kāi)拓并占領(lǐng)市場(chǎng)的意識(shí)比較強(qiáng)，但不同供應(yīng)商在質(zhì)量上還是存在不同檔次，是進(jìn)行采購(gòu)降成本的重點(diǎn)區(qū)域。與供應(yīng)商要簽訂年度采購(gòu)合同和質(zhì)量保證協(xié)議，做好日常績(jī)效評(píng)價(jià)及供應(yīng)商審核，對(duì)不符合企業(yè)發(fā)展要求的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，吸收更適合企業(yè)需要的供應(yīng)商；與供應(yīng)商一起研究降低成本的實(shí)施計(jì)劃，使采購(gòu)成本具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力；對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)幫扶，對(duì)質(zhì)量唯一性清單項(xiàng)目持續(xù)進(jìn)行質(zhì)量改善；大部分供應(yīng)商可考慮進(jìn)行VMI供貨，建立采購(gòu)信息交互平臺(tái)，共享物料需求計(jì)劃，降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本；鼓勵(lì)優(yōu)秀供應(yīng)商參與產(chǎn)品研制項(xiàng)目早期開(kāi)發(fā)并提供優(yōu)惠采購(gòu)政策，降低開(kāi)發(fā)周期及開(kāi)發(fā)成本等。

（四）伙伴型供應(yīng)商的關(guān)系管理策略

三元乙丙橡膠、炭黑、石臘油是構(gòu)成產(chǎn)品的主要原材料，其供應(yīng)商大多實(shí)力雄厚、質(zhì)量穩(wěn)定，企業(yè)在與其合作過(guò)程中相對(duì)處于劣勢(shì)，此類供應(yīng)商要實(shí)施戰(zhàn)略供應(yīng)商策略，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的核心合作企業(yè)。企業(yè)要把建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的意愿明確傳達(dá)給供應(yīng)商并取得回應(yīng)，以誠(chéng)信的態(tài)度與供應(yīng)商公平交易，加強(qiáng)并提升與供應(yīng)商的溝通與交流，建立上層溝通渠道，使合作伙伴關(guān)系更加融洽，當(dāng)伙伴關(guān)系超越交易關(guān)系的時(shí)候，供應(yīng)商會(huì)產(chǎn)生一種貢獻(xiàn)的意愿和行為，這是合作關(guān)系提升的目標(biāo)，要敢于向他們開(kāi)放公司的內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)，注重更深層次的業(yè)務(wù)合作，與供應(yīng)商共同制定采購(gòu)計(jì)劃及考核指標(biāo)，針對(duì)采購(gòu)、生產(chǎn)、控制計(jì)劃，向供應(yīng)商提出改進(jìn)，對(duì)其改進(jìn)過(guò)程中遇到的難題，公司也積極協(xié)助解決，使其意識(shí)到公司注重他們的能力，已經(jīng)把他們納入長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃中，雙方共同檢查一定時(shí)期內(nèi)績(jī)效指標(biāo)的完成情況，優(yōu)化采購(gòu)計(jì)劃和績(jī)效指標(biāo)，使合作關(guān)系得到進(jìn)一步提升，提高本企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)作的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

篇(4)

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商關(guān)系管理；采購(gòu)流程；供應(yīng)商績(jī)效；差異化管理；汽車制造企業(yè) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：TK412 文章編號(hào)：1009-2374（2016）19-0158-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.19.076

1 汽車制造企業(yè)供應(yīng)商關(guān)系管理

供應(yīng)商關(guān)系管理經(jīng)歷多個(gè)發(fā)展階段，如圖1所示。相對(duì)僅僅是買賣交易的傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系，基于供應(yīng)鏈合作關(guān)系的汽車制造企業(yè)更關(guān)注包括汽車零部件原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、制造企業(yè)、經(jīng)銷商、最終消費(fèi)者在內(nèi)的整條供應(yīng)鏈的供需平衡，希望通過(guò)供應(yīng)商關(guān)系管理的運(yùn)行尋找共贏。

汽車制造企業(yè)通過(guò)降低成本能夠提高企業(yè)的盈利能力，進(jìn)而提高企業(yè)在市場(chǎng)環(huán)境中的競(jìng)爭(zhēng)力，這突顯了開(kāi)展供應(yīng)商關(guān)系管理的重要性。以往企業(yè)體系龐大，所有功能都由企業(yè)內(nèi)部自產(chǎn)自銷、大而全的模式已不再適合，尤其是汽車行業(yè)，零部件子系統(tǒng)涉及電子、鑄造、

沖壓和注塑等諸多專業(yè)領(lǐng)域，整車廠從投資和精力角度難以自給自足，只有通過(guò)和供應(yīng)商鏈上游的零部件供應(yīng)商合作方式才能適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)需求。一方面，汽車制造企業(yè)采取全球范圍招標(biāo)的方式對(duì)產(chǎn)品性能、質(zhì)量、價(jià)格、配套供貨服務(wù)等方面進(jìn)行比較，擇優(yōu)選擇；另一方面，零部件供應(yīng)商企業(yè)也將其產(chǎn)品面向全球銷售，接受市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。汽車制造企業(yè)與零部件企業(yè)構(gòu)成供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系，共同發(fā)展以實(shí)現(xiàn)最終的收益。為了進(jìn)一步滿足客戶滿意度，提高產(chǎn)品的盈利能力、提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的共同訴求更加迫切。

汽車制造企業(yè)如果沒(méi)有進(jìn)行供應(yīng)商關(guān)系管理，雙方僅僅是短期商務(wù)合作關(guān)系，就會(huì)出現(xiàn)當(dāng)市場(chǎng)客觀環(huán)境變化時(shí)雙方僅從自身利益出發(fā)而給對(duì)方帶來(lái)更多損失。零部件供應(yīng)商為躲避市場(chǎng)變化而不愿意針對(duì)汽車制造企業(yè)的產(chǎn)品投資獨(dú)特裝備及技術(shù)，而僅使用現(xiàn)有資源滿足汽車制造企業(yè)需求的情況，這些狀況對(duì)于整條供應(yīng)鏈的可持續(xù)良性發(fā)展是不利的。通過(guò)汽車制造企業(yè)對(duì)零部件供應(yīng)商關(guān)系的管理，有助于建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作可以增進(jìn)雙方的信任度和依賴度，消除部分影響雙方合作的不確定性因素，可以一定程度地扭轉(zhuǎn)和減少不利狀態(tài)，提升供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力。如汽車制造企業(yè)單純僅依賴自己或集團(tuán)內(nèi)供應(yīng)商體系發(fā)展則可能會(huì)導(dǎo)致汽車制造企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫和規(guī)模過(guò)分龐大，最終導(dǎo)致投資戰(zhàn)線過(guò)長(zhǎng)過(guò)深、管理層次過(guò)多、管理難度大、管理效率低和管理成本過(guò)高等直接問(wèn)題。

2 W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)現(xiàn)狀

W汽車公司擁有龐大數(shù)量的零部件供應(yīng)商，盡管W公司已經(jīng)開(kāi)展了針對(duì)龐大供應(yīng)商的供應(yīng)商管理，但是管理過(guò)程中仍存在不足及待優(yōu)化的部分，表現(xiàn)在供應(yīng)商關(guān)系維護(hù)管理上還存在風(fēng)險(xiǎn)隱患。W汽車公司每月、每年都會(huì)由供應(yīng)商評(píng)估體系中的審核小組成員共同完成對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的考核，但存在部分指標(biāo)主觀性較高、考核指標(biāo)及范圍存在漏洞和缺失的情況和評(píng)分分值的定義不準(zhǔn)確等情況，導(dǎo)致不能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行全面、客觀和可量化的評(píng)估。另外對(duì)供應(yīng)商的分類還不夠清晰，針對(duì)評(píng)審結(jié)果對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理的實(shí)際效果不明顯，未能有目的、有針對(duì)性地進(jìn)行供應(yīng)商差異化管理，而是一視同仁地對(duì)待供應(yīng)商或者根據(jù)購(gòu)買金額、購(gòu)買數(shù)量和市場(chǎng)緊缺性簡(jiǎn)單進(jìn)行供應(yīng)商重視度的調(diào)整，在與供應(yīng)商共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的功能上相對(duì)薄弱。

目前W汽車公司的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是從質(zhì)量評(píng)定、服務(wù)評(píng)定和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力和價(jià)格四個(gè)維度進(jìn)行。質(zhì)量評(píng)定由供應(yīng)商質(zhì)量管理部執(zhí)行；服務(wù)由物流部門評(píng)定，細(xì)分為供貨管理、供應(yīng)商服務(wù)和安全三個(gè)子項(xiàng)；產(chǎn)品開(kāi)發(fā)評(píng)估由技術(shù)中心開(kāi)展，包含供應(yīng)商開(kāi)發(fā)能力、供應(yīng)商開(kāi)發(fā)合作態(tài)度、供應(yīng)商按時(shí)提交樣件和供應(yīng)商提交樣件質(zhì)量四個(gè)子項(xiàng)。通過(guò)評(píng)估可以相對(duì)全面地評(píng)價(jià)供應(yīng)商從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)到交樣質(zhì)量的全過(guò)程。W公司當(dāng)前的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估表如表1所示。

W汽車公司供應(yīng)商體系龐大，每年供應(yīng)商的數(shù)量還在不斷增加。供應(yīng)商類型包括底盤類、鈑金類、內(nèi)外飾類、電器類和發(fā)動(dòng)機(jī)類。如果細(xì)分還能將類別細(xì)分。不同類型的供應(yīng)商特點(diǎn)表現(xiàn)完全不同，對(duì)于鈑金類的零件，由于零件體積大，要非常注重控制物流環(huán)節(jié)，避免零部件在運(yùn)輸過(guò)程中發(fā)生損壞導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題，物流環(huán)節(jié)的及時(shí)率及安全性也是重要考核的對(duì)象；對(duì)于電器零部件，注重的是開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)，在開(kāi)發(fā)環(huán)節(jié)需要對(duì)零部件的功能及耐久性開(kāi)展考核，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功后服務(wù)環(huán)節(jié)壓力相對(duì)較小，所以電器件供應(yīng)商的績(jī)效考核重點(diǎn)在評(píng)估開(kāi)發(fā)能力。要開(kāi)展對(duì)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估流程的優(yōu)化，要從針對(duì)供應(yīng)商類型進(jìn)行區(qū)分，將適用普遍型的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化為針對(duì)不同零部件類型的評(píng)價(jià)。

3 W汽車制造企業(yè)供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)優(yōu)化建議

上述的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估環(huán)節(jié)中的主要問(wèn)題有：（1）供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)是普遍適用性標(biāo)準(zhǔn)；（2）供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系沒(méi)有將整車和發(fā)動(dòng)機(jī)零部件區(qū)分開(kāi)；（3）供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系沒(méi)有將質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分；（4）供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系存在主觀因素。本節(jié)針對(duì)以上問(wèn)題，通過(guò)提出改進(jìn)建議改善上述問(wèn)題，減少問(wèn)題帶來(lái)的負(fù)面

影響。

針對(duì)當(dāng)前W公司的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估體系中的不足開(kāi)展如下修改優(yōu)化：（1）將技術(shù)指標(biāo)中的供應(yīng)商開(kāi)發(fā)合作態(tài)度剔除出分值評(píng)價(jià)體系，上升為否決項(xiàng)；（2）將質(zhì)量評(píng)定細(xì)分，增加零部件質(zhì)量、過(guò)程能力、質(zhì)量問(wèn)題解決和質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)四個(gè)子項(xiàng)。質(zhì)量要求對(duì)所有零部件適用，一視同仁，采用共同的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；（3）根據(jù)整車零部件的分類分為底盤件、鈑金件、內(nèi)外飾件和電器件，還設(shè)定了通用型標(biāo)準(zhǔn)，適用于其他零件；（4）將分值標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，適用不同的零部件特點(diǎn)。更改后的整車零部件供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估指標(biāo)如表2所示：

W公司零部件供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的優(yōu)化基于以下考慮：（1）態(tài)度決定一切，如果一家供應(yīng)商在開(kāi)發(fā)過(guò)程當(dāng)中不愿意與企業(yè)配合，不提供開(kāi)發(fā)的服務(wù)，存在態(tài)度的問(wèn)題，而又期望能夠拿下量產(chǎn)件的生產(chǎn)訂單。這樣的只期望收獲而不愿意付出的供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)列入供應(yīng)商觀察清單，并逐漸減少配額；（2）細(xì)化質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，讓供應(yīng)商質(zhì)量部門的工作更加透明直觀，改善各區(qū)域之間的信息溝通透明度。細(xì)化指標(biāo)，有利于對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋瑢?duì)供應(yīng)商開(kāi)展有針對(duì)性的質(zhì)量管理工作；（3）將普遍適用型標(biāo)準(zhǔn)改為分類標(biāo)準(zhǔn)，可以解決原有指標(biāo)中橫向可比性差的問(wèn)題。對(duì)供應(yīng)商績(jī)效的比對(duì)在分類內(nèi)進(jìn)行，確保了比較可有效性；（4）不同類型的零部件有其特點(diǎn)，故在開(kāi)展供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的過(guò)程也需要針對(duì)其特點(diǎn)開(kāi)展。偏重設(shè)計(jì)的供應(yīng)商需要重點(diǎn)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。偏重物流運(yùn)輸?shù)拇笮土慵枰槍?duì)物流過(guò)程重點(diǎn)評(píng)價(jià)。質(zhì)量是企業(yè)的生命線，所有供應(yīng)商的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)都是相同的，要一視同仁。

當(dāng)前W公司的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估指標(biāo)沒(méi)有將發(fā)動(dòng)機(jī)零部件供應(yīng)商區(qū)分開(kāi)來(lái)，由于發(fā)動(dòng)機(jī)零部件供應(yīng)商體積小、精度高、對(duì)研發(fā)能力要求高、零部件種類眾多，故需要按照整車供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的大框架，建立對(duì)應(yīng)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。根據(jù)發(fā)動(dòng)機(jī)零部件供應(yīng)商的分類，并參考發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的特點(diǎn)，本文提出針對(duì)W公司發(fā)動(dòng)機(jī)零部件的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。如表3所示。

按評(píng)價(jià)結(jié)果分為A、B、C、D級(jí)，A級(jí)≥90分，75≤B級(jí)≤89，60≤C級(jí)≤74，D級(jí)

指標(biāo)的優(yōu)化和運(yùn)行需要通過(guò)若干個(gè)循環(huán)來(lái)完善。首先提出指標(biāo)，指標(biāo)需要通過(guò)試運(yùn)行，評(píng)估運(yùn)行的效果，然后組織對(duì)指標(biāo)進(jìn)行回顧和討論，評(píng)估指標(biāo)中的不完善之處，修正指標(biāo)，再進(jìn)行整個(gè)循環(huán)直至指標(biāo)達(dá)到比較完善的狀態(tài)。這個(gè)過(guò)程如圖2所示：

在開(kāi)展供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中，需要調(diào)整工作模式，以盡量減少個(gè)人主觀因素對(duì)結(jié)果的影響。本文提出基于工作小組的模式來(lái)對(duì)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估工作的模式。這種工作模式要求對(duì)供應(yīng)商開(kāi)展績(jī)效評(píng)估過(guò)程的時(shí)候，通過(guò)小組評(píng)價(jià)的方式開(kāi)展。首先通過(guò)工作層級(jí)人員評(píng)價(jià)，這個(gè)評(píng)價(jià)層級(jí)需要包括產(chǎn)品工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、物流工程師和采購(gòu)員。這個(gè)層級(jí)的工作小組是開(kāi)展具體工作的人員組成的小組，其對(duì)供應(yīng)商的研發(fā)、質(zhì)量、物流和商務(wù)方面的情況非常了解，能夠?qū)?yīng)商進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)；其次，組成有產(chǎn)品經(jīng)理、供應(yīng)商質(zhì)量經(jīng)理、物流經(jīng)理和采購(gòu)經(jīng)理的聯(lián)合評(píng)審小組，對(duì)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)審的結(jié)果進(jìn)行審核把控；最后，由采購(gòu)中心總監(jiān)批準(zhǔn)供應(yīng)商績(jī)效審核的結(jié)果。如圖3所示：

4 結(jié)語(yǔ)

通過(guò)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估模式指標(biāo)的優(yōu)化和工作模式的改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了針對(duì)不同類型的供應(yīng)商的評(píng)估和橫向?qū)Ρ龋粶p少了評(píng)價(jià)過(guò)程的主觀性，強(qiáng)調(diào)跨區(qū)域參與和分層評(píng)審，提高了評(píng)審結(jié)果的客觀性。

參考文獻(xiàn)

[1] 埃爾拉姆，喬伊，王微怡，等.采購(gòu)供應(yīng)管理價(jià)值增

值[M].北京：電子工業(yè)出版社，2005.

篇(5)

[關(guān)鍵詞]陽(yáng)光采購(gòu) 內(nèi)部采購(gòu) 采購(gòu)成本

一、基于陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)內(nèi)部采購(gòu)管理的基本內(nèi)涵

河鋼宣鋼引入并逐步實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)系統(tǒng)，并與ERP系統(tǒng)實(shí)施無(wú)縫連接，與其他網(wǎng)上采購(gòu)系統(tǒng)相比，采購(gòu)系統(tǒng)具有計(jì)劃管理，供應(yīng)商全面上線管理，利用網(wǎng)上陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)，嚴(yán)格計(jì)劃審批，擴(kuò)大招標(biāo)、比價(jià)比例，審批流程進(jìn)一步完善，并且準(zhǔn)確迅速地傳遞物資材料的招標(biāo)、比價(jià)及采購(gòu)計(jì)劃信息，縮短供需距離。利用互聯(lián)網(wǎng)資源來(lái)減少和杜絕中間環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)價(jià)格透明化。

基于河鋼宣鋼物資采購(gòu)EPS系統(tǒng)運(yùn)行模式，完善、加強(qiáng)內(nèi)部采購(gòu)管理。通過(guò)立足精細(xì)化管理思想，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及電子采購(gòu)的規(guī)范性和法律有效性，并利用其保密性強(qiáng)與操作方便、快捷的特點(diǎn)，建立起新型的過(guò)程監(jiān)督及運(yùn)行機(jī)制，節(jié)約采購(gòu)成本，降低采購(gòu)費(fèi)用，堵塞內(nèi)部采購(gòu)環(huán)節(jié)的管理漏洞，從而由規(guī)范采購(gòu)程序提高企業(yè)整體采購(gòu)管理水平，向全面優(yōu)化提升企業(yè)管控水平目標(biāo)邁進(jìn)，意義深遠(yuǎn)。

二、加強(qiáng)基于陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)內(nèi)部采購(gòu)管理的具體做法

進(jìn)一步夯實(shí)制度管理基礎(chǔ)，明確部門職責(zé)，完善陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)的采購(gòu)管控過(guò)程；通過(guò)制定準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、新增供應(yīng)商程序，完善的評(píng)價(jià)及激勵(lì)考核機(jī)制，建立健全公司供應(yīng)商管理體系，確保供應(yīng)商隊(duì)伍提供優(yōu)質(zhì)、高效的供貨和服務(wù)；通過(guò)實(shí)施分級(jí)管理，增加了公司物資采購(gòu)的靈活性和采購(gòu)物資質(zhì)量的穩(wěn)定性，在進(jìn)一步提升公司對(duì)供應(yīng)商全過(guò)程管理水平的同時(shí)，持續(xù)創(chuàng)造了更大的管理效益、社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。

（一）完善陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)的內(nèi)部采購(gòu)，規(guī)范采購(gòu)流程。

基于人本理念和信息化知識(shí)，通過(guò)陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)，將管理思想和信息技術(shù)的概念深入宣貫與執(zhí)行。通過(guò)該平臺(tái)，采購(gòu)作為生產(chǎn)的服務(wù)環(huán)節(jié)，為保生產(chǎn)保安全保質(zhì)量不斷提升服務(wù)理念；充分拓展客戶群及有效實(shí)施采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)，提升競(jìng)爭(zhēng)觀念；通過(guò)提高招投標(biāo)效率達(dá)到提升時(shí)間與效益觀念；通過(guò)有效保證招標(biāo)采購(gòu)的性價(jià)比最優(yōu)，實(shí)現(xiàn)采購(gòu)效益最大化和提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益觀念；通過(guò)采購(gòu)過(guò)程電子化和信息化，透明決策過(guò)程，實(shí)現(xiàn)陽(yáng)光采購(gòu)，避免采購(gòu)的人為暗箱操作，對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)全程的可控制、可監(jiān)管、可查詢、可追溯和可測(cè)評(píng)，降低采購(gòu)監(jiān)管成本，提升企業(yè)知識(shí)觀念和信息觀念。

通過(guò)陽(yáng)光采購(gòu)平臺(tái)進(jìn)行招標(biāo)采購(gòu)，首先將企業(yè)的實(shí)際管控流程完整體現(xiàn)在平臺(tái)內(nèi)，根據(jù)企業(yè)制度對(duì)不同審核節(jié)點(diǎn)設(shè)定不同的審核權(quán)限，可以就關(guān)鍵管理節(jié)點(diǎn)控制的自動(dòng)流轉(zhuǎn)、自動(dòng)提醒，并且各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都有增加招標(biāo)供應(yīng)商的權(quán)力，能充分體現(xiàn)審批節(jié)點(diǎn)的強(qiáng)制性作用，嚴(yán)防未經(jīng)審批的文件和業(yè)務(wù)向下一程序流轉(zhuǎn)，在提高管理層審批操作的便捷性的同時(shí)，確保企業(yè)采購(gòu)管理的和作業(yè)流程的合規(guī)性，將采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)控制到最低。通過(guò)該流程再造，并解決了以下問(wèn)題：解決了采購(gòu)周期長(zhǎng)；解決了審批人員紙質(zhì)審批單審批地點(diǎn)分散問(wèn)題；達(dá)到無(wú)紙化；通過(guò)招標(biāo)公告及領(lǐng)導(dǎo)增加供應(yīng)商，擴(kuò)大招標(biāo)供應(yīng)商范圍防止串標(biāo)、圍標(biāo)；通過(guò)中標(biāo)公告供應(yīng)商及時(shí)了解中標(biāo)情r。

（二）完善的評(píng)價(jià)及激勵(lì)考核機(jī)制，建立健全公司供應(yīng)商管理體系。

1.嚴(yán)把供應(yīng)商入圍關(guān)

供應(yīng)商的入圍是供應(yīng)商管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商準(zhǔn)入流程，使供應(yīng)商的入圍做到科學(xué)化、嚴(yán)謹(jǐn)化，保證采購(gòu)物資的最優(yōu)性價(jià)比。

（1）供應(yīng)商入圍實(shí)行“誰(shuí)推薦，誰(shuí)負(fù)責(zé)”原則，建立各級(jí)審批制度。

（2）跟蹤建檔后的供應(yīng)商，監(jiān)督其供貨時(shí)間、供貨質(zhì)量，及時(shí)對(duì)不良供應(yīng)商做出記錄。

（3）加強(qiáng)供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理、實(shí)行優(yōu)勝劣汰，對(duì)供應(yīng)商組織每年一次合格供應(yīng)商的評(píng)審。

（4）嚴(yán)格供應(yīng)商的準(zhǔn)入，首先要把好供應(yīng)商資質(zhì)的審核關(guān)。

2.建立供應(yīng)商日常管控模式

在供應(yīng)商隊(duì)伍的日常管理方面，由業(yè)務(wù)部門建立供應(yīng)商檔案，其內(nèi)容包括：供應(yīng)商的各種有效資質(zhì)證明材料、供應(yīng)商分類評(píng)價(jià)表、對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行的審核報(bào)告等。

3.實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)管理策略

為確保公司供應(yīng)商隊(duì)伍穩(wěn)定、采購(gòu)物資質(zhì)量穩(wěn)步提升，遵照公開(kāi)、公平、公正的原則，嚴(yán)格執(zhí)行供應(yīng)商評(píng)價(jià)及管理辦法，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類供貨業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，并定期對(duì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修訂和完善，確保供應(yīng)商業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作的科學(xué)性、有效性和可操作性。

（三）實(shí)施分級(jí)管理，嚴(yán)格過(guò)程管控。

1.強(qiáng)化比價(jià)、商談工作

為強(qiáng)化內(nèi)部比價(jià)管理，達(dá)到規(guī)范流程、降低采購(gòu)成本的目的，使定價(jià)更加合理，最終達(dá)到降低采購(gòu)成本的目標(biāo)，強(qiáng)化比價(jià)、商談工作。

2.嚴(yán)把開(kāi)標(biāo)過(guò)程控制

（1）尋求先進(jìn)，提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力

公司為進(jìn)一步規(guī)范供應(yīng)鏈管理，優(yōu)化供應(yīng)商隊(duì)伍，提升供應(yīng)商質(zhì)量保證能力，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商管理的全過(guò)程管理。從供應(yīng)商“尋源.準(zhǔn)入.日常管理和優(yōu)化.退出”四個(gè)環(huán)節(jié)建立了完整的制度體系，實(shí)現(xiàn)全過(guò)程管理，并根據(jù)產(chǎn)品定位以及采購(gòu)物資的性質(zhì)和采購(gòu)方式等，分別設(shè)置了不同的準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)和管理辦法，提高了供應(yīng)商管理的針對(duì)性和可操作性，實(shí)現(xiàn)分類管理。

（2）查找癥結(jié)，全面優(yōu)化供應(yīng)商管理制度

公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況，對(duì)現(xiàn)行的供應(yīng)商管理制度體系進(jìn)行了全面的梳理，從制度體系建設(shè)方面實(shí)現(xiàn)了對(duì)供應(yīng)商準(zhǔn)入、評(píng)價(jià)、考核、激勵(lì)、淘汰等全過(guò)程管理，以實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商的全過(guò)程管理為目標(biāo)。

三、效果評(píng)價(jià)

通過(guò)供應(yīng)商管理體系的有效穩(wěn)定運(yùn)行，結(jié)合公司快速反應(yīng)高效聯(lián)動(dòng)的運(yùn)營(yíng)模式，準(zhǔn)確把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，通過(guò)適時(shí)調(diào)整采購(gòu)策略，充分利用陽(yáng)光采購(gòu)電子平臺(tái)，大力促進(jìn)供應(yīng)商公開(kāi)、公平競(jìng)爭(zhēng)，物資采購(gòu)成本不斷降低，為公司創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。

篇(6)

近年來(lái)，隨著全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜化，采購(gòu)管理作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，越來(lái)越受到各行各業(yè)的重視，加強(qiáng)采購(gòu)管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。本文針對(duì)NTC公司目前采購(gòu)管理方面存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)分類和供應(yīng)商管理存在缺陷等一系列問(wèn)題進(jìn)行了分析和探討，并提出了相應(yīng)的優(yōu)化策略。

【關(guān)鍵詞】

供應(yīng)鏈管理；采購(gòu)管理；供應(yīng)商管理

0 引言

根據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，全球范圍內(nèi)生產(chǎn)型企業(yè)平均要用銷售額的50%來(lái)采購(gòu)原材料、零部件，而中國(guó)的工業(yè)企業(yè)中，物資的采購(gòu)成本更是高達(dá)企業(yè)銷售成本的70%。由此可見(jiàn)，采購(gòu)是企業(yè)成本管理中“最具價(jià)值”的部分。

近年來(lái)，隨著全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益激烈和復(fù)雜化，采購(gòu)管理作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要組成部分已經(jīng)成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，加強(qiáng)采購(gòu)管理己經(jīng)成為企業(yè)提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段。優(yōu)秀的采購(gòu)管理，不僅可以降低采購(gòu)的總成本，而且可以提高采購(gòu)效率，進(jìn)而可以讓企業(yè)降低自身的產(chǎn)品售價(jià)而增強(qiáng)其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高整個(gè)供應(yīng)鏈的最終獲利水平。

1 NTC公司采購(gòu)管理存在的主要問(wèn)題分析

1.1 組織結(jié)構(gòu)不合理

1.1.1 采購(gòu)人員素質(zhì)不高

NTC公司是前身是一家國(guó)營(yíng)化工廠， 始建于1978年，1991年跟臺(tái)灣合資。公司高層管理人員過(guò)于固定，中層干部大部分年齡都在50歲以上，在公司工作超過(guò)30年，文化水平不高，管理思想相對(duì)陳舊。采購(gòu)部門的人員也是這樣的情況，素質(zhì)不高。企業(yè)內(nèi)部缺乏激勵(lì)機(jī)制，總經(jīng)理難免對(duì)直接領(lǐng)導(dǎo)下的采購(gòu)部門采取高壓政策，導(dǎo)致采購(gòu)人員沒(méi)有積極性和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，甚至相互詆毀，人心渙散，人浮于事，企業(yè)缺乏新鮮血液的注入，甚至造成采購(gòu)人員流失。

1.1.2 職責(zé)分工不明

負(fù)責(zé)公司采購(gòu)工作的是兩個(gè)供應(yīng)科，都由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)。這兩個(gè)供應(yīng)科的采購(gòu)工作是互相平行的，設(shè)立兩個(gè)供應(yīng)科的目的是總經(jīng)理為了讓他們之間在采購(gòu)原輔材料時(shí)能夠互相競(jìng)價(jià)，使采購(gòu)成本降低。這樣的采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)，往往造成兩個(gè)供應(yīng)科之間為了拿到同一個(gè)采購(gòu)任務(wù)而爭(zhēng)得不可開(kāi)交，甚至互相詆毀對(duì)方，或者為了低價(jià)采購(gòu)不惜以犧牲原輔材料的質(zhì)量為代價(jià)。而且這樣分工不大明確，容易產(chǎn)生混亂現(xiàn)象，有時(shí)甚至造成一些具體工作落實(shí)不到位，供應(yīng)商評(píng)價(jià)與分析、采購(gòu)信息溝通、采購(gòu)績(jī)效考核等工作往往都無(wú)法正常開(kāi)展或做得不是很好。

另外，總經(jīng)理通常對(duì)具體負(fù)責(zé)某項(xiàng)采購(gòu)任務(wù)的采購(gòu)人員越級(jí)指揮，使得采購(gòu)主管夾在中間，權(quán)力不能正常行使。生產(chǎn)副總對(duì)采購(gòu)部門沒(méi)有指揮權(quán)，公司各部門之間如倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)車間、生產(chǎn)計(jì)劃部門、質(zhì)監(jiān)部門和采購(gòu)部門等相互扯皮，采購(gòu)信息傳遞延誤，有時(shí)會(huì)造成原輔材料供應(yīng)不及時(shí)或是存在質(zhì)量缺陷而影響生產(chǎn)。實(shí)際上這樣采購(gòu)組織結(jié)構(gòu)卻造成了較大的資源浪費(fèi)，無(wú)形中增加了企業(yè)的采購(gòu)成本。

1.2 產(chǎn)品未進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)分類

NTC公司沒(méi)有對(duì)采購(gòu)產(chǎn)品進(jìn)行這種戰(zhàn)略分類，依然采用了傳統(tǒng)的“ABC分類法”，簡(jiǎn)單地依據(jù)金額的高低對(duì)采購(gòu)物品進(jìn)行分類管理，而忽視了采購(gòu)難易度、采購(gòu)提前期、供方壟斷、生產(chǎn)依賴性、供應(yīng)商的數(shù)量、增值能力和企業(yè)自制、外包的可能性等因素對(duì)公司運(yùn)營(yíng)管理的重大影響，具有一定的片面性，很難使公司的資源得到合理的分配和使用。

1.3 供應(yīng)商管理存在缺陷

1.3.1 供應(yīng)商選擇流程不科學(xué)

NTC公司的有些采購(gòu)產(chǎn)品，其供應(yīng)商的選擇、認(rèn)定、考核和監(jiān)督等方面缺乏科學(xué)有效的標(biāo)準(zhǔn)和程序。有時(shí)候只在缺少供給時(shí)，才滅火式的尋找供應(yīng)商，結(jié)果浪費(fèi)時(shí)間和資金，卻找不到合適的供應(yīng)商。即使找到了，由于沒(méi)有時(shí)間對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行詳細(xì)的信息收集與調(diào)查。這樣的選擇流程，不能全面地考察供應(yīng)商的能力，缺乏科學(xué)依據(jù)，很難保證采購(gòu)產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要，要么質(zhì)量達(dá)不到要求，要么產(chǎn)品交付可能出現(xiàn)問(wèn)題。還可能導(dǎo)致企業(yè)要么長(zhǎng)期依賴于某一供應(yīng)商，要么每次采購(gòu)都重新選擇供應(yīng)商，增加了采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

1.3.2 供應(yīng)商管理不足

公司的采購(gòu)人員缺乏戰(zhàn)略采購(gòu)意識(shí)，認(rèn)為拿錢就可以買到東西，把采購(gòu)僅僅看做是與供應(yīng)商之間簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，沒(méi)有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期、穩(wěn)定和深層次的合作關(guān)系。采購(gòu)過(guò)程中對(duì)供應(yīng)商的扶持以及通過(guò)采購(gòu)建立雙贏的合作伙伴關(guān)系更是無(wú)從談起。

對(duì)于不同類型的供應(yīng)商N(yùn)TC公司沒(méi)有進(jìn)行分類和針對(duì)性管理。由于傳統(tǒng)式的供應(yīng)商關(guān)系更多的表現(xiàn)為雙方競(jìng)爭(zhēng)性的關(guān)系、對(duì)立的關(guān)系，因此受這種思想的影響，NTC公司往往不能區(qū)別的看待不同的供應(yīng)商。

1.3.3 供應(yīng)商評(píng)價(jià)機(jī)制不健全

NTC公司還缺乏建立供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系和反饋機(jī)制的意識(shí)，在設(shè)計(jì)方面也存在著指標(biāo)不完整或缺乏科學(xué)性，缺少具體的量化指標(biāo)，評(píng)價(jià)權(quán)重也是從采購(gòu)部門的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)制定的，缺乏科學(xué)性。另外，在運(yùn)用過(guò)程中，事實(shí)不到位，反饋不及時(shí)也大大削弱了供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)體系的所應(yīng)發(fā)揮的作用。甚至有些原輔材料只是憑著評(píng)價(jià)采購(gòu)人員或部門主管的主觀判斷，因此評(píng)價(jià)結(jié)果容易收到人為因素的影響。

2 NTC公司采購(gòu)管理的優(yōu)化策略

2.1 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略

NTC公司管理者應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)變觀念， 充分認(rèn)識(shí)采購(gòu)管理及其重要性，組織全體采購(gòu)人員進(jìn)行采購(gòu)管理理論知識(shí)的學(xué)習(xí)。此外，還要健全采購(gòu)管理制度。可以引入職業(yè)經(jīng)理人， 給公司注入新鮮血液。結(jié)合公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出適用于公司一套科學(xué)的采購(gòu)管理體系，來(lái)贏取對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的支持。 要加強(qiáng)采購(gòu)人員的績(jī)效考核，充分調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員的工作積極性，并形成良好的競(jìng)爭(zhēng)氛圍，使整個(gè)采購(gòu)部門從上到下都愛(ài)崗敬業(yè)、開(kāi)拓進(jìn)取。

在組織結(jié)構(gòu)方面，首先需要將供應(yīng)科合二為一，然后再將它劃歸生產(chǎn)副總直接領(lǐng)導(dǎo)，這樣可以做到分工明確，便于安排生產(chǎn)，提高采購(gòu)效率，協(xié)調(diào)好各部門之間的關(guān)系，加強(qiáng)采購(gòu)信息在各部門之間的有效傳遞。

2.2 戰(zhàn)略采購(gòu)分類優(yōu)化策略

2.2.1 引入ABC分析法進(jìn)行分類

NTC公司的原輔材料種類繁多，各個(gè)品種的采購(gòu)金額又大小不等，各種原輔材料對(duì)公司最終產(chǎn)品的質(zhì)量和終端客戶的影響程度不一，供應(yīng)市場(chǎng)的廠商規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)也不盡相同，所以對(duì)于原輔材料運(yùn)用ABC分析法進(jìn)行分類管理，使管理人員把注意力集中于影響收益的方面。從供應(yīng)商角度來(lái)講，這是特別關(guān)注了掌握著很高比例總采購(gòu)金額的相對(duì)少數(shù)的供應(yīng)商；從庫(kù)存管理角度來(lái)講，這是特別關(guān)注了那些采購(gòu)數(shù)量不大卻占很高比例總價(jià)值的原輔材料。

2.2.2 引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估進(jìn)行戰(zhàn)略分類

在對(duì)原輔材料進(jìn)行分類時(shí)，不僅要考慮采購(gòu)金額的高低，還要進(jìn)一步考慮供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的影響。投資組合分析通常包括評(píng)估市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)采購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)分析其對(duì)財(cái)務(wù)成果的影響。將原輔材料分為戰(zhàn)略產(chǎn)品、杠桿產(chǎn)品、瓶頸產(chǎn)品和一般商品。

2.3 供應(yīng)商管理優(yōu)化策略

2.3.1 建立供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)流程

為解決NTC公司供應(yīng)商選擇流程不科學(xué)的問(wèn)題，建議公司建立一套適合自己的標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商選擇流程，以便全面考察供應(yīng)商的能力，合理選擇供應(yīng)商，確保采購(gòu)產(chǎn)品能滿足公司生產(chǎn)工藝的需要。

2.3.2 供應(yīng)商分類管理策略

在供應(yīng)商的分類管理上，結(jié)合采購(gòu)部門收集到的供應(yīng)商信息，制定供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)供應(yīng)商實(shí)行分類管理。NTC公司的原輔材料品種繁多，供應(yīng)商的數(shù)目眾多，因此需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。可根據(jù)原輔材料的特點(diǎn)、供應(yīng)商的能力和供應(yīng)市場(chǎng)的情況，將供應(yīng)商基本劃分為戰(zhàn)略型供應(yīng)商、杠桿型供應(yīng)商、普通供應(yīng)商、大量型供應(yīng)商。

2.3.3 建全供應(yīng)商綜合績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系

根據(jù)NTC公司的具體情況，可以建立一個(gè)系統(tǒng)、科學(xué)的戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。包括質(zhì)量、價(jià)格、交付能力、服務(wù)水平、財(cái)務(wù)狀況、人力資源狀況、設(shè)備狀況、創(chuàng)新能力、宏觀環(huán)境因素、企業(yè)信譽(yù)、戰(zhàn)略兼容性、文化兼容性和信息平臺(tái)兼容性等指標(biāo)，并對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行量化考評(píng)。

供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)是供應(yīng)商管理中的一項(xiàng)重要內(nèi)容，NTC公司如果能按照上面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，通過(guò)建立完善的供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)，還可以通過(guò)不同的方法和激勵(lì)機(jī)制對(duì)現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行管理和控制，以便與之更好地進(jìn)行戰(zhàn)略合作，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而達(dá)雙贏的目的。

3 結(jié)語(yǔ)

本文針對(duì)NTC公司目前采購(gòu)管理方面存在的一些問(wèn)題，結(jié)合供應(yīng)鏈管理和采購(gòu)管理等相關(guān)理論知識(shí)，對(duì)NTC公司的采購(gòu)管理的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀進(jìn)行了分析和研究，對(duì)NTC公司存在的組織結(jié)構(gòu)不合理、沒(méi)有進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)分類和供應(yīng)商管理存在缺陷等一系列問(wèn)題進(jìn)行了識(shí)別和探討，提出了優(yōu)化采購(gòu)管理的一些建議和方案。希望本文能對(duì)NTC公司采購(gòu)管理的優(yōu)化能有所借鑒和幫助，也希望本論文能對(duì)行業(yè)內(nèi)的相關(guān)企業(yè)具有一定的參考價(jià)值。

但是由于本文作者本身水平和時(shí)間有限，資料收集不夠完善，研究還不成熟，對(duì)某些分析還不夠深入，有待在今后的工作和學(xué)習(xí)中進(jìn)行更深入的研究和思考。

【參考文獻(xiàn)】

[1]朱凡，羅曉光，基于分類管理的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)程序模型，科技與管理：2005（3）：48-50

[2]羅伯特·蒙茨卡，羅伯特·特倫特，羅伯特·漢德菲爾德，采購(gòu)與供應(yīng)鏈管理，北京：電子工業(yè)出版社，2008

篇(7)

[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈管理 供應(yīng)商績(jī)效考核 供應(yīng)鏈優(yōu)化

一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境供應(yīng)商績(jī)效考核必要性研究

供應(yīng)鏈管理是為了使供應(yīng)鏈運(yùn)作達(dá)到最優(yōu)化,從供應(yīng)鏈采購(gòu)開(kāi)始,把合適的產(chǎn)品以最少的成本、合理的價(jià)格,及時(shí)準(zhǔn)確地送到消費(fèi)者手中,滿足最終顧客需求的管理模式。

對(duì)于供應(yīng)鏈管理而言,供應(yīng)商是管理與控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。如果供應(yīng)商管理出現(xiàn)問(wèn)題,則下游的各環(huán)節(jié)將無(wú)法做到最優(yōu)。因此,對(duì)于下游企業(yè),如果將訂單交給經(jīng)過(guò)評(píng)估績(jī)效好的供應(yīng)商,產(chǎn)品在質(zhì)量上能放心,同時(shí)也能爭(zhēng)取到好的價(jià)格,而對(duì)于供應(yīng)商而言,也可以從整條供應(yīng)鏈的績(jī)效成果中獲得收益。因此,供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的上下游企業(yè)是一種雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,能夠使整個(gè)供應(yīng)鏈富有競(jìng)爭(zhēng)力。

在企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程中,采購(gòu)成本占總成本比重的30%～80%,采購(gòu)成本在總成本中的比重是非常大的。供應(yīng)商提品的價(jià)格和質(zhì)量決定了最終銷售品的價(jià)格,從而也決定了商品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。好的供應(yīng)商是企業(yè)成功采購(gòu)的決定因素,理想的供應(yīng)商能夠讓供應(yīng)鏈整體降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和顧客滿意度。所以,對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效考核是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,企業(yè)必須對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核,并進(jìn)行評(píng)估和選擇。

二、供應(yīng)商績(jī)效考核中的幾個(gè)關(guān)鍵性指標(biāo)研究

1.成本控制。應(yīng)商管理中的采購(gòu)成本控制是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題,因?yàn)椴少?gòu)成本增加就意味著產(chǎn)品價(jià)格提高,不利于供應(yīng)鏈整體參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

供應(yīng)鏈主體企業(yè)在采購(gòu)成本控制環(huán)節(jié),首先應(yīng)明確最終產(chǎn)品在市場(chǎng)中的定位,在比較同類型競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的基礎(chǔ)上,確定最終產(chǎn)品的市場(chǎng)合理價(jià)位。在此基礎(chǔ)上,逐級(jí)向上游反饋,對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品提出成本要求,可依此設(shè)定一個(gè)參數(shù)指標(biāo),對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估和考核。

2.及時(shí)供貨。供應(yīng)商績(jī)效考核的第二個(gè)指標(biāo)就是供貨的及時(shí)性。由于目前的市場(chǎng)中的產(chǎn)品絕大多數(shù)屬于需方市場(chǎng),顧客具有極大的選擇權(quán),因此,對(duì)于整條供應(yīng)鏈而言,壓力非常大。而供貨的及時(shí)性,就是不得不面對(duì)的一個(gè)顧客需求指標(biāo)。

供應(yīng)鏈主體企業(yè)根據(jù)顧客需求時(shí)間進(jìn)行推算,通過(guò)逐級(jí)分解,計(jì)算出產(chǎn)品生產(chǎn)加工時(shí)間及原材料供應(yīng)時(shí)間。因此,在選擇供應(yīng)商時(shí),就具有了一個(gè)可量化的考核指標(biāo),要求供應(yīng)商必須按照供應(yīng)鏈主體企業(yè)生產(chǎn)要求,及時(shí)供應(yīng)。

至于供應(yīng)的具體方法,雙方可以共同協(xié)商,例如如果供應(yīng)商距離生產(chǎn)企業(yè)較近,可以采取JIT方式直接送至生產(chǎn)線,如果供應(yīng)商距離生產(chǎn)企業(yè)較遠(yuǎn),可以采取VMI方式等。

3.質(zhì)量可靠。供應(yīng)商管理的重要性不僅體現(xiàn)在成本和時(shí)間上,還體現(xiàn)在產(chǎn)品質(zhì)量上。由于供應(yīng)商是供應(yīng)鏈管理的源頭,因此原材料的質(zhì)量?jī)?yōu)劣,直接決定了供應(yīng)鏈最終產(chǎn)品的質(zhì)量。

在考核供應(yīng)商時(shí),應(yīng)對(duì)原材料的生產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的評(píng)估和控制。

首先,應(yīng)根據(jù)最終產(chǎn)品的要求,確定原材料的質(zhì)量要求。整條供應(yīng)鏈應(yīng)根據(jù)顧客需求制定不同的產(chǎn)品質(zhì)量策略,在此基礎(chǔ)上,再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量要求,盡可能提高性價(jià)比,滿足不同顧客的不同需求。

然后,要求供應(yīng)商對(duì)原材料生產(chǎn)的全過(guò)程建立質(zhì)量規(guī)范。要求供應(yīng)商對(duì)機(jī)器設(shè)備、人員配備、及原材料制作工藝及零配件進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控,同時(shí)要求供應(yīng)商對(duì)其產(chǎn)品進(jìn)行抽檢或全檢。

最后,進(jìn)行派送專家跟蹤服務(wù)。供應(yīng)鏈主體企業(yè)派送專家直接為供應(yīng)商企業(yè)服務(wù),簡(jiǎn)單地說(shuō)就是監(jiān)督產(chǎn)品的生產(chǎn)過(guò)程。對(duì)于材料的選擇和先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)做出更好的選擇,讓原材料生產(chǎn)能夠更好的保證質(zhì)量,使更多的消費(fèi)者滿意。

三、我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何實(shí)施供應(yīng)商績(jī)效考核

1.成立評(píng)選小組。企業(yè)建立一個(gè)專門的小組來(lái)控制和實(shí)施供應(yīng)商管理,小組成員來(lái)自采購(gòu),質(zhì)量,生產(chǎn),工程等與供應(yīng)鏈合作關(guān)系密切的部門。這些成員要有團(tuán)隊(duì)合作精神以及一定的專業(yè)技能。

評(píng)選小組應(yīng)與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,來(lái)確認(rèn)他們是否愿意與企業(yè)建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望,企業(yè)應(yīng)盡可能早的讓供應(yīng)商參與到評(píng)選的設(shè)計(jì)過(guò)程中。然而,企業(yè)的力量和資源畢竟是有限的,只能與少數(shù)關(guān)鍵的供應(yīng)商保持緊密的合作關(guān)系,所有參與的供應(yīng)商應(yīng)該是盡量少的。

評(píng)選供應(yīng)商的一個(gè)主要工作是調(diào)查,收集有關(guān)供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作等全方位的信息。在收集供應(yīng)商信息的基礎(chǔ)上,就可以利用一定的工具和技術(shù)方法進(jìn)行供應(yīng)商的評(píng)選。

在實(shí)施供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過(guò)程中,市場(chǎng)需求不斷變化,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)修改供應(yīng)商評(píng)選標(biāo)準(zhǔn),或重新開(kāi)始供應(yīng)商評(píng)價(jià)選擇。

2.高層重視。供應(yīng)鏈產(chǎn)品的最終質(zhì)量好壞,供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)起著決定作用。

在評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商時(shí),雙方高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)直接參與。當(dāng)企業(yè)經(jīng)過(guò)考查,一旦決定加入某一條供應(yīng)鏈時(shí),就應(yīng)該全力以赴為供應(yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)效率的優(yōu)化提供支持。支持行為的首要體現(xiàn)就是高層領(lǐng)導(dǎo)的參與。高層領(lǐng)導(dǎo)的參與,可以加強(qiáng)企業(yè)各級(jí)管理層的重視程度,推進(jìn)各類規(guī)范化管理的運(yùn)行,使產(chǎn)品質(zhì)量得到保證。并且在執(zhí)行合作過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題,雙方可以更好地協(xié)商解決,目的都是為了保證供應(yīng)鏈整體的利益最優(yōu)。

3.建立完善的信息系統(tǒng)。完善的信息系統(tǒng)可以更好地實(shí)施供應(yīng)商的績(jī)效考核。完善的信息系統(tǒng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面,一方面是單一企業(yè)已經(jīng)擁有了良好的信息化系統(tǒng),包括良好的管理行為、計(jì)算機(jī)軟硬件能力、人才資源等,具體應(yīng)用包括企業(yè)級(jí)OA系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)系統(tǒng)等。另一方面是以供應(yīng)鏈主體企業(yè)為核心的,涉及供應(yīng)鏈整體的信息系統(tǒng)。這涉及到供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息橫向聯(lián)合,使得供應(yīng)鏈在信息系統(tǒng)的支撐下,更加快捷和流暢。完善的信息系統(tǒng),使得供應(yīng)鏈主體企業(yè)能夠很好地了解整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效率,便于企業(yè)發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈的瓶頸節(jié)點(diǎn),并依此展開(kāi)效率考核,并體現(xiàn)供應(yīng)鏈的動(dòng)態(tài)性特征。

參考文獻(xiàn):