序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司經營哲學范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

大凡成功的企業都有一套管理哲學，因為哲學基本上就像一只羅盤，能指引企業經營的正確方向，幫助企業迎接挑戰，可以獲得職工、消費者、社會的大力支持，從而幫助企業追求成功。“愛的循環”的提倡者吉田忠雄是YKK拉鏈公司的總裁，YKK拉鏈公司制造的拉鏈占世界總產量的35％，他將利潤分成三份：三分之一是以質量較好的產品以及低廉的價格交給消費者；三分之一交給銷售我們產品的經銷商和商；三分之一用在自己的工廠。“不為別人得益著想就不會有自己的繁榮。”如果我們撒播善的種子，那么，善還會循環歸還給我們的，善在我們之間不停的循環運轉，使大家都得到善的實惠。

企業管理哲學不僅僅關系到企業一般的經營理念，而且涉及到企業對內和對外的一種生存的哲學思考，它關心的不僅僅是管理層面的因素，還有企業倫理等方面的內容，它是企業的辨證思維方式，是企業處理企業與社會、員工、顧客和相關利益群體各種矛盾的方法。不僅在國內可以適用，而且在國外也能大行其道。這也正是我們在跨國經營時代所應強調建設具有很強適應性的企業管理哲學的根本所在。

二、中國企業管理哲學建設的必要性

1.中國企業跨國經營迅猛發展的需求

經過“改革開放”20年的發展，中國不少企業已經初具規模，已經具備了開展海外投資的條件。中國已被聯合國評為新興的海外投資國，其中一批優秀企業，如海爾集團、上海廣電、萬向集團、杉杉集團、東方集團等，都已不同程度地走向跨國經營。在討論企業跨國經營的有關問題時，筆者以為，中國跨國企業的企業文化與理念體系構建是比較重要的一方面，它對企業在邁向跨國公司的重大轉型過程中將發揮更為重要的作用，隨著越來越多的中國企業走出去，我們更應該強調構筑自己的企業管理哲學和管理文化，以免被別的國家文化所同化而失去自己的獨立性。

2.西方企業在中國本土經營的成功啟示

據統計，世界上最大的500家跨國公司已有400多家在中國登陸，中國企業面臨著全球跨國公司的技術、資金、人才管理、經驗和哲學的嚴峻挑戰。加入WTO后，形勢更加復雜。中國企業的競爭對手都是具有超強實力的巨型企業，它們有著雄厚的資本實力和強大的抵御各種風險的能力。世界跨國公司咄咄逼人的進攻勢頭，使中國處于起步和初級發展階段的跨國經營面臨著前所未有的考驗，還有一個更為突出的挑戰是中國的企業在西方多國公司面前是亦步亦趨還是自我崛起，這是一個技術問題，更是一個制度問題，也是一個企業發展高度問題，任何一個問題不能妥善解決好，都會影響中國企業的長久生存。為解決這個問題，我們不妨借鑒西方公司的做法。西方公司不僅愿意采取國際統一的標準化管理，而且根據中國的具體國情入鄉隨俗創立相應的管理模式。比如：把人員流動作為人力資源管理政策的一個不變因素；擴大招聘范圍，不只局限于招收名牌大學畢業生，著眼于立足本地和長遠發展的需要；改變過去的一貫做法，減少外國經理的數量，多給中國員工晉升的機會，避免中外沖突；與中國的大學合作，建立自己的培訓機構等。這些做法對于中國的企業怎樣在本土各地經營以及走出國門開展異地經營都是很好的借鑒。西方公司在中國經營的本土化成功，直接打壓著中國企業的生存空間。如果我們仍一味模仿西方公司的經營方式，不去做挖掘深層的本土和異域的生存土壤的努力，形成一種更能符合中國本土和國外文化的企業文化和哲學，中國公司的生存、發展道路將會變得比入世前更為艱難。

3.體現賦予本民族文化傳統特征的內在要求

一個企業的生存發展首先應該是能夠充分挖掘與利用本民族的文化特色，能夠建立起符合全體國人的企業哲學。中國傳統的企業文化，講求以倫理為本位，強調社會需求和集體利益，講求道德誠信，崇尚美德，而誕生于西方文明下的西式商業精神，在被中國企業照搬進來時，卻忽略掉了一些重要而基本的前提，這使得理念變形的情況比比皆是。況且，即使這種學習不走形，以西式商業精神為視角的亦步亦趨，也很難造就出強大的可與跨國公司相抗衡的中國企業。盲目照搬導致的直接后果是畫虎不成反類犬。事實上我們有太多的企業并沒有很好的利用我們的傳統文化和價值觀念來構筑企業哲學和文化，因此，在市場競爭中找不到自己的特色、地位和方向，其成效顯得非常有限。一個連自己本民族的文化特征都缺失的企業，它是不可能在國內立足的，更談不上走出去參與國際競爭。

三、企業管理哲學的階段性構建分析

在討論怎樣構筑企業管理哲學時，我們應該清楚的認識到，企業的發展有其階段性，因此，在不同階段企業應該具有不同的文化和哲學價值追求，給它們在企業發展的不同階段賦予不同的意義，否則，我們在構筑企業管理哲學時發揮不了管理哲學的正確引導作用。

在公司創業初期，重要的是生存與擴張，是產品和市場，所以出現了索尼的開拓、獨創精神和松下的饑餓精神，也出現了華為的壓強精神。但當一個公司的規模擴展到相當程度，即它參與社會經濟活動的廣度和深度已成為或即將成為一種“社會力量”的時候，企業文化和哲學的探討就被賦予更高更新的含義。對內而言，隨著企業的擴大和員工的增加，企業領導者迫切需要一個發揮增強企業內聚力、形成企業思維以統一員工思想、確認工作評價標準、確認接班人標準等作用的企業自身價值體系——即企業的文化體系，對外而言，此時，隨著企業在業務過程中觸及的社會利益日益廣泛，人們已從文化的角度評價其合理性和利益的得失，企業文化中的使命與宗旨、服務精神、社會意義等因素凸現出來，文化又成為對外營銷問題，部分企業甚至以自身的企業哲學作為營銷主要述求點之一，使之成為企業形象的重要標志。愛的循環精神就為企業的成功獲得了國內外的強大哲學支持。

到了企業跨國經營的時期，對企業的管理哲學就變得更為迫切和重要。此時的企業經營管理哲學不僅只是關注國內的可接受問題而且也應關注不同文化背景下的國外認同問題。構建一種更具普遍性的體現本土化全球化的實質性的企業管理哲學可以說是事關企業跨國發展時期生死成敗的核心問題。世界許多成功的企業發展到跨國公司階段時都已形成自己能被盡可能多的民族認可的獨具特色的“管理哲學”，并發展出一整套“企業理念體系”。如IBM公司“尊重個人、服務、追求卓越”企業哲學；美國麥當勞的“質量、服務、清潔、價值”的理念。那么，中國眾多企業面臨跨國經營時，應該建立一種什么樣的經營哲學呢？以什么樣的形象展現在國際大舞臺呢？筆者以為結合中國正處于向外發展初期，中國企業的經營哲學應該體現出一種饑餓精神、自主獨立的精神和敢于搏強的

精神。這主要從下面三個方面考慮一個企業經營哲學的構建：產品研究與創新性上，追求自主，我們不僅要引進國外先進的技術與專利，而且更要主張自我開發與創新；生產上，要自創品牌，延長自己的生產鏈，增加產品的附加值，不能過于滿足貼牌生產；營銷上，可以借助國外的營銷渠道和手段，但不能完全依附，否則，企業的獨立性永遠難以實現，在國際上仍無法展示自己的身影。總之，反映這種經營態勢的企業管理哲學，應該是一種力求自主、拼搏圖強的哲學觀，而不是一種盲目屈從國外大公司的經營范式。隨著經濟的一體化，我們的企業在經營時應該審時度勢，及時轉變自己的經營指導思路，不懼怕諸強，拼搏擠壓，構筑起能反映目前自身經營特點的企業哲學理念，指導本企業打造為世界真正強大的成功大企業。

參考文獻：

［1］羅長海.企業文化學［M］.北京：中國人民大學出版社，2000.

［2］黃偉文.中國企業跨國經營的文化準備［J］.決策借鑒，2001.

［3］仇勇，張浩.中國新時代：中國企業跨國夢.

篇(2)

日本經營之神、日本航空公司董事長稻盛和夫表示，“哲學”，乍看之下或許給人一種與企業經營毫無關聯的印象，但他卻堅信，通過探求做人的道理，可以使經營活動應處的座標軸變得更加清晰明了。“所謂經營活動，就是經營者人格的直接反映。因此，只要經營者具有正確的判斷基準，就一定能夠在經營的實踐活動中發揮其有效作用。”

“首先經營者應該不斷提高心性；然后是要將學到的先人的教誨付諸實踐；靠時時反省來維持高尚的人格；確立做人做事的正確的判斷基準；在遇到考驗時敢于正面對峙。”這是稻盛和夫總結自己半個世紀以來的經營體驗。

以下為稻盛和夫精彩觀點：

1959年，我27歲。當時只是一名陶瓷技術人員的我，在友人的幫助下，與7名同伴一道，創辦了京都陶瓷（京瓷株式會社的前身）。在那之后的大約40年間，我在以京瓷為中心的企業集團的經營中傾注了自己所有的心血。

我在自己的經營和人生道路上，也有碰壁、痛苦和焦慮的時候。每每這時，我就會返回“何為正確的做人準則”這一原點，對事情進行認真思考，然后再將這一原則貫穿到實際行動當中。然而正是這些日日月月的點滴積累，在不知不覺中結出令人難以想象的豐碩的成果。

一個集團要想正常運轉并取得成功，必須要明確其目的與方向，并且要使集團所有人員朝這個目標統一方向。對于企業來說，統一方向就是指被稱為經營理念或宗旨的公司行為規范。在此基礎上，還必須擁有能成為公司基本方針的思維方式或哲學。在公司創業不久，我就開始努力把謀求公司生存過程中的每一天中所學到的東西進行歸納總結，形成“京瓷哲學”，并與全體員工共勉至今。

這是人類生活在社會上的基本思維方式，換而言之，就是要以“作為人，用正確的方式做正確的事”為根本。

這樣的“哲學”，乍看之下或許給人一種與企業經營毫無關聯的印象，但我卻堅信，通過探求做人的道理，可以使經營活動應處的座標軸變得更加清晰明了。所謂經營活動，就是經營者人格的直接反映。因此，只要經營者具有正確的判斷基準，就一定能夠在經營的實踐活動中發揮其有效作用。

我總結了自己半個世紀以來的經營體驗：

篇(3)

(一)日本企業文化的宗教現象與宗教發展有著很深的淵源

在日本的宗教發展史上，儒教、佛教和日本的民族宗教神道對日本影響最大。在5世紀前后和6世紀中葉，隨著我國和日本的相互往來，我國各種文化和哲學思想傳到日本，儒教和佛教也在此時傳入日本。這兩種宗教對日本真正形成影響是在7世紀初，圣德太子為鞏固對日本的統治，大力推廣佛教，并以儒教、佛教教義為思想基礎，頒布了"17條憲法"，從此在日本推行以兩大宗教為主的"和"式統治。神道是日本的土著宗教，最先是對自然的崇拜，后來吸收了其他宗教的思想，形成以"忠"為代表的教義。由于它提倡對國家、天皇的絕對忠誠而被指定為國教，對日本近代影響非常大。因此日本在宗教上一開始就以多元體系為主，它并不象西方國家那樣信仰主宰萬物的"一神教"，而是信仰無序列之分的"多神教"。根據1981年日本的宗教統計，日本全國宗教教徒共達20927萬人，是日本人口總額的1.8倍。這點說明了-個問題，大多數日本人并不只信仰某-個宗教，他們信仰兩個或兩個以上的宗教，由此可見宗教信仰對日本國民的重要性。我國的儒教對日本的影響巨大，"仁、義，禮、智、忠、孝、和、愛"等倫理思想和日本"忠于大皇，拼死不憾"的神道精神從古沿襲到現代便形成了"忠""和"為代表的企業文化，這種企業文化又利用宗教的形式得以實施。日本企業家認為：人生兩大需求是物質需求和精神需求，為使人們的生活美滿幸福，就要不斷滿足這兩大需求。物質需求通過大量生產物美價廉的產品得以滿足，精神需求則要依靠信仰。當然，這里所講的信仰并不能完全按西方的模式加以衡量，它可理解為一種追求、理想。人三分之一的時間在工作，作為工作載體的企業理所當然要負起這兩大責任，于是宗教的痕跡在企業里隨處可見。

(二)日本企業文化的宗教現象也是由日本企業的特殊發展過程決定的

日本企業的現代化從明治維新開始，為使日本走上資本主義道路，政府把大量的企業廉價賣給私人。此時，武士階級的特權也被廢除了，大量的武土進入工商界，這些受神道思想和儒教教義熏陶的原武士一旦進入企業，就不可避免地給企業帶來宗教的各種思想和習慣，作為管理階級的資本家和-般管理者很多本身就是武士出身，因此日本企業文化里包含有宗教色彩也就不足為奇。其實在此之前，由于受到傳統文化的影響，工商界的宗教現象并不少見，只是到了此時因政府各種政策的作用，宗教影響才真正在企業間擴散開來，所以宗教和企業文化的真正結合是從此時開始的，這就是他們自稱的"倫語加算盤"或"士魂商才"的企業文化。日本企業文化與宗教的結合并不是某個企業家憑空捏造出來，它的出現是其傳統文化發展的必然性和經濟發展的客觀要求，這也是其他國家不可能擁有象日本一樣的企業文化的原因所在。 二、全面對日本企業文化的宗教現象進行剖析

作為企業文化神經中樞的經營哲學是企業家精神和宗教思想相互融合的產物。經營理念、經營思想，經營哲學實質都是企業家在長期的經營實踐中總結出來的道德準則、行為規范和價值標準，它是企業家管理的指導原則，通過它把企業的員工凝聚起來，形成共同的志向和精神動力。日本的企業家把宗教思想融入到自己的經營哲學中，"產業報國、以社會責任為己任、和睦相處，上下一致"等思想正是和神道'忠'的思想和儒教的'和"有著莫大的相似性。在大多數日本企業的經營哲學中，絕對不會將"賺取利潤"這個任何企業都必須達到的目標放在首位，相反，他們更多地是強調企業的責任一強調企業對社會、國家乃至全人類所負的責任．如松下電器公司就把"產業報國"放在第一位；豐田公司社訓的第1條是："上下同心協力，以至誠從事業務的開拓，以產業的成果報效國家"；日本TDK公司精神："創造：為世界文化產業作貢獻。"日本企業家們在談論企業目標、經營哲學時，與其說是產業者在發表經營心得，還不如說是一位宗教得道者在傳教布道，他們的談話充滿了哲學思想，"企業生存目的，企業如何生存"這些現代管理問題經過他們的注解都提升成整個社會，整個人類的發展、生存的哲學問題。有的企業直接將宗教問題導入企業的經營哲學中。如豐田汽車公司就明確提出："尊崇神佛，心存感激，為報恩感謝而生活"。正是這種"感激""報恩"的思想，使企業員工的奉獻精神發揮得淋漓盡致，生產已不單單是滿足個人物質生活的需要，更重要的是它能給員工這種精神上的滿足。由于日本宗教信仰上的多元體系和兼容性，日本員工對企業這種充滿宗教色彩的思想也很容易接受，反映到具體某家企業的經營哲學，則各種各樣，沒有統-體現，但都以儒家的"和"，神道的"忠"為基礎。由于宗教的影響，導致了企業的經營哲學都以倫理思想為基礎，再加上各個企業家的觀點，到處開花結果，形成了仿如宗教的各種流派，而企業好像是各種宗教，不過這只是局限在各個企業內部而已，我們把它稱為"企業宗教現象"。

(二)企業日常的各種活動深受宗教的影響

除經營哲學之外，日本企業日常的一些常規活動也帶著濃厚的宗教色彩。在松下王國里，它的每家公司都設有-個神社，專門用來供奉神靈，公司的高級職員每周都要來這里，由主持神社的和尚給他們講法，使他們凈化心靈，更好地執行公司的有關命令。作為松下創始人的松下幸之助被譽為"經營之神"，他一生中最尊重的顧問就是-個和尚，通過各種宗教活動，企業民宗教的各種教義、精神和企業的巧妙結合起來，然后灌輸給企業員工，使他們相信工作目的并不只是為了個人和社團，更多地是追求人類生活的共同幸福。在企業家的言詞里，處處體現著 種"因果報應""順應同化"的宗教精神，他們用這種充滿靈性的宗教手法來解釋企業與社會、員工與上司以及員工之間的相互關系，強調人與人之間必須以"仁愛"的態度來相處，企業發展以人為主，貫徹這種人本主義就是"和"的精神。利用宗教活動，企業家很好地協調了企業管理部門之間的關系，同時也把下屬的思想引到他們所希望的境界，從而在管理層內部形成統一的指導思想，避免了企業的內耗。朝會、晚訓、社歌等可謂日本管理方法上的一大特色，在公司每天上下班前的20分鐘里，所有員工都必須集中一起高唱社歌，背誦社訓或檢查自己的過失。他們深信只有這樣才能真正做到所有員工心靈的一致。更加令人驚奇的是，他們真的做到讓每個員工就同-個問題作出完全相同的回答，而且這是他們所達成的"共識"。據說無論你問松下公司的任何一個員工，他們公司生產什么?他們都會-致回答說："我們公司是培訓人才兼生產電器的公司。"可見他們對人才的重視和對公司經營哲學的執著追求。這些和佛教和尚每天敲鐘念佛，基督教徒的禱告-樣，在每天不斷地重復強調之下，每個人都不知不覺地被潛移默化了。日本企業就像一個個的宗教，都具有自己的宗教思想，企業最高領導者就是教主，他為實施自己的教義，不斷向他的教徒傳播他的經營哲學，企業員工則是一群宗教的狂熱信徒，為維護他們的信仰，可以舍身取義，因此日本企業能夠取得令人難以想象的成績來。

(三)日本企業對員工的培訓充滿宗教氣氛

篇(4)

關鍵詞：企業使命；企業戰略；目標

企業使命定義是，企業在全社會經濟領域中所經營的活動范圍和層次，具體表述企業在社會經濟活動中的身份或角色，它包括的內容為企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。也有人認為，使命是指對自身和社會發展所做出的承諾，公司存在理由和依據，是組織存在的原因。但是就筆者認為，企業的存在是為了追逐利潤，盈利性是企業的本質，而企業的這種本質源于人性的貪婪，所以國家會對企業限制和管理，要求其承擔社會責任。

那么在這樣的理論前提下，什么是企業的使命那？

一、企業使命

企業戰略目標的制定從確定企業使命開始，企業使命即指企業區別于其他類型組織而存在的原因或目的。絕大多數的企業使命是高度抽象的。企業使命不是企業經營活動具體結果的表述，而是為企業提供一種原則、方向和哲學。過于明確的企業使命會限制在企業功能和戰略目標制定過程中的創造性；寬泛的企業使命會給企業管理者留有細節填補及戰略調整的余地，從而使企業在適應內外環境變化中有更大的彈性。

企業使命至少應當具備以下五個要素：反映企業定位，包括贏利方式、企業的社會責任以及市場定位的企業價值；有導向作用，明確的企業使命能夠明確企業未來發展方向，能為有效分配和使用企業資源提供一個基本的行為框架，避免向某些嚴重偏離企業發展方向的領域進行投資，從而做到方向明確；說明業務范圍，即生產什么產品，在哪個領域經營；有利于界定企業自身形象，加深顧客對企業的認識；企業使命取決于影響戰略決策的利益相關者的相對能力。

二、企業使命的定位

1.企業生存目的定位

企業生存目的定位應該說明企業要滿足顧客的某種需求，而不是說明企業要生產某種產品。例如：瑪麗?凱化妝品公司的企業目的：然而無論女性的生活方式是什么樣的，瑪麗?凱都是她正確的選擇。因為瑪麗?凱化妝品公司理解一位女人的需要，關心這些需要的滿足。其所做的不只是將化妝品賣給一位婦女，我們要教給她一種養生之道，幫助她發現自身的魅力，并且為保證她的美容和護膚大法與其生命不同階段的需要相一致，提供不間斷的服務。企業的使命實際上就是企業存在的原因或者理由，也就是說，是企業生存的目的定位。不論這種原因或者理由是“提供某種產品或者服務”，還是“滿足某種需要”，或者“承擔某個不可或缺的責任”。

2.企業經營哲學定位

企業經營哲學是對企業經營活動本質性認識的高度概括，是包括企業的基礎價值觀企業共同認可的行為準則及企業共同的信仰等在內的管理哲學。企業的經營哲學主要通過企業對外界環境和內部環境的態度體現。對外可以包括企業處理與顧客、社區、政府等關系的指導思想；對內包括企業對投資者、員工及其他資源的基本觀念。企業確定的使命為企業確立經營的基本指導思想、原則、方向、經營哲學等，它不是企業具體的戰略目標，或者抽象存在，不一定表述為文字，但影響經營者的決策和思維。

3.企業形象定位

企業使命定位的第三部分是企業公眾形象定位，特別是對于成長中的企業。企業形象定位反映了企業試圖為自己樹立的形象。在明確的形象定位指導下，企業的經營活動會始終向公眾昭示這一點。

二、企業使命與企業的戰略選擇

任何企業在制定其戰略時，必須在分析研究企業及其環境的基礎上進一步明確自己的使命。這不僅因為它關系企業能否生存和發展，而且在整個企業戰略的制定、實施和控制過程中起著重大的作用。兩者之間的關系主要表現為以下幾個方面：

企業使命為企業發展指明方向。企業使命的確定，首先會從總體上引起企業方向、道路的改變，即使企業發生戰略性改變，其使命還會發揮重大作用；其次，企業使命的確定也為企業高層構筑了目標一致的愿景，為企業成員理解企業的各種活動提供依據。

企業使命是企業戰略制定的前提。首先，企業使命是確定企業戰略目標的前提，為企業戰略目標的制定提供指導。所以，只有明確地對企業使命進行定位，才能正確地樹立起企業的各項戰略目標。

企業使命是企業戰略的行動基礎。首先，企業使命是有效分配和使用企業資源的基礎，有了明確的企業使命，企業才能正確合理地把有限的資源分配在能保證實現企業使命的經營事業和經營活動上；其次，企業使命通過企業目的、經營哲學、企業形象三方面定位為企業明確經營方向、樹立企業形象、營造企業文化，從而為企業戰略的實施提供激勵。

企業戰略的實施為企業使命的實現提供保證。企業戰略制定和實施的目的是實現企業的戰略目標，戰略目標的實現是完成企業使命的基礎和保證。

三、企業戰略目標

企業確定使命后，要根據企業的外部環境和企業擁有的資源及能力設定企業的戰略目標。戰略目標是對企業戰略經營活動預期取得的主要成果的期望值。戰略目標的確定，同時也是企業宗旨的展開和具體化，是企業宗旨中確認的企業經營目的、社會使命的進一步闡明和界定，也是企業在既定的戰略經營領域展開戰略經營活動所要達到的水平的具體規定。

由于戰略目標是企業使命和功能的具體化，一方面，有關企業生存的各個部門都需要有目標；另一方面，目標還取決于個別企業的不同戰略。因此，企業的戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定性目標，又包括定量目標。盡管如此，各個企業需要制定目標的領域卻是相同的，所有企業的生存都取決于同樣的一些因素。

企業制定的各項戰略行動及其結果是通過戰略目標表述的，由于企業內不同利益團體的存在目標之間，不可避免地會出現沖突和矛盾。例如，企業生產部門的產量目標和銷售部門的銷量目標之間可能存在沖突；企業降低成本、增加利潤的經濟目標和依法納稅、保護環境的社會責任目標之間可能存在沖突。因此，制定戰略目標的有效方法是構造戰略目標體系，使戰略目標之間相互聯合、相互制約，從而使戰略目標體系整體優化，反映企業戰略的整體要求。

篇(5)

他所著《活法》一書在中國的銷量已超過130萬冊。從2008年至今，央視圍繞稻盛哲學先后做了五期節目。圍繞一個企業家的思想哲學做如此多的專題，這在央視是第一次。而在此之前的《中外管理》雜志，以及隨后《哈佛商業評論》等幾乎所有著名商業媒體，也都積極刊登了有關稻盛哲學的文章。

于是，稻盛先生每次來華都廣受矚目。2009年6月在清華、北大的講演，11月在《中外管理》雜志“官產學懇談會”與海爾CEO張瑞敏的深度對話，以及隨后在全國各地的稻盛哲學報告會，均場場爆滿，好評如潮。

這時，人們已不再滿足一次性的哲學洗禮。稻盛和夫創辦的盛和塾2007年在無錫落戶中國后，在國內的分塾發展極其迅速，現在塾生人數已超過1300人。而經稻盛本人授權、由我開設的新浪“稻盛和夫”官微，僅1年粉絲數就近400萬，搜狐同名微博更在開設3個月內就集聚了300萬粉絲。

一個外國企業家在中國產生如此廣泛而持久的影響，聞所未聞。

稻盛哲學更“吸引”中國企業

中國出現“稻盛熱”決非偶然。我認為原因有兩個，其中之一在于稻盛先生和稻盛哲學本身。

稻盛先生出身是科學家，出名是企業家。但我認為稻盛先生本質上是一位徹底追求正確思考和正確行動的哲學家。同時他還是教育家、慈善家。即便在人類歷史上，像稻盛先生這樣的人物也極為罕見。

稻盛哲學的核心是“作為人，何謂正確？”就這么一句話。作為人，應正直而不虛偽；勤奮而不懶惰；謙虛而不傲慢；知足而不貪婪；勇敢而不卑怯；樂觀而不消極；利他而不損人。這樣簡單樸實的道理，每位企業家甚至每個人都能理解和接受。

而將上述作為人應該做的正確的事情，以正確的方式貫徹到底，就是稻盛先生一切成功的原點，毫無神秘之處。稻盛先生創辦企業的目的是：“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展作出貢獻。”在這種理念之下，不僅經營者，而且全體員工都是企業的主人，都愿為企業的繁榮而努力工作。其結果，不僅員工們獲得幸福和滿足，而且能給客戶提供價廉物美的產品服務，能給股東多回報，給國家多交稅，給社會多貢獻。稻盛哲學的每一項每一條，不僅是領導者哲學，而且能為全體員工所共有。

另外，稻盛哲學中還包含了許多中國古代文化的精華。四書五經、了凡四訓、菜根譚等著作中的名句格言，稻盛先生不僅常常引用，而且貫徹實行。而中國文化中一貫就有追求正確為人之道的思想，也與稻盛哲學的原點不謀而合。

在這種哲學的指引下，稻盛先生赤手空拳創辦了“京瓷”和“KDDI”兩家世界500強企業（本刊注：這是至今獨一無二的）。京瓷、KDDI創建以來從未虧損，而且利潤率基本都在10%以上。稻盛的企業從不解雇一名員工。

依靠這種哲學，稻盛先生成功地克服了1970年代的石油危機，1980年代的日元危機，1990年代的泡沫危機，21世紀初的IT危機，以及2009年的金融危機，獲得了持續快速的發展。

特別是2010年2月1日稻盛先生接受日本政府邀請，以78高齡出任破產重建的前世界500強企業――日本航空董事長。他從改變日航員工的意識著手，僅一年就讓日航扭虧為盈，并創造了日航60年歷史上最高利潤，而且還是當年全球航空公司的最高利潤。第二年，在大地震、大海嘯、核輻射三重災難之下，日航的利潤和利潤率依然攀升，創造了新的紀錄。稻盛先生將破產的日航迅速扭轉成為一個高收益體質的企業，僅僅2年7個月就再次上市，創造了日本上市公司破產后重新上市的最短紀錄。

稻盛先生的成就舉世矚目，稻盛先生的哲學深刻動人，讓廣大的中國企業家們刮目相看。

這樣一位功成名就、德高望重的老人，每次到中國來卻總是那么謙虛、親切、平易，處處為周圍的人著想，讓接觸過他的中國人無不為之感動。

比如2012年6月的重慶大會，除了他登臺講演的一小時外，整整8小時，這位80歲的老人與普通參會者一樣，始終坐在臺下專心聽取每位代表的發言。午飯后、晚餐前，別人都在休息，他卻不顧疲倦，連續接受中日記者的采訪。他總是自己拎包，在賓館住普通的行政房，同大家吃一樣的自助餐。這些雖然都屬細節，但對于習慣官本位的中國某些“大人物”而言，簡直不可思議。

稻盛先生身上散發的巨大魅力，以及他所創辦盛和塾的巨大磁場，能吸引眾多的中國企業家和各界有識之士，是必然趨勢。

中國企業更“適用”稻盛哲學

在中國出現“稻盛熱”的另一個原因，在于中國和中國企業家。

改革開放后，中國引進了市場經濟和競爭機制，經濟快速發展，人們追求富裕的熱情迸發出來了。許多人創辦企業，憑著自己的聰明才干和刻苦耐勞的精神，以及中國勞動力優質廉價的優勢，取得了成功，獲得了財富。

但俗話說：“男人有錢就變壞，女人變壞就有錢。”許多所謂的成功人士精神空虛，道德墮落、作風傲慢；有的人發財就靠，行賄受賄；有的人為了賺錢，不擇手段，于是出現了毒牛奶、毒膠囊等傷天害理的事。

同時，許多人靠引進西方的績效主義來刺激勞動者的積極性，雖一時有效，但因為中國缺乏西方基督教背景，企業人際關系變成了庸俗的金錢關系。而歐美的某些經營管理模式，特別是創新精神，固然值得中國企業家學習借鑒，但比爾?蓋茨、喬布斯這樣的天才，很難在中國土壤上出現。

另外，21世紀以來安然等美國著名企業因舞弊而轟然倒塌，特別是雷曼兄弟破產引發的全球金融危機，證明了無限追求物質欲望、一味追求股東利益最大化的西方資本主義出現了深刻危機。

于是，許多人把目光轉向中國傳統文化，以尋找出路。中國傳統文化對于企業家修心養性、提升個人品格具有積極的意義，但基于家庭的自然經濟和封建皇權專制統治，不可能產生現代企業，更沒有現代企業經營管理的哲學和模式。因此傳統文化中有許多東西已不適應現代社會。同時，當代人對文言文也很頭痛。因此靠所謂“國學”去改變員工行為、靠《論語》來治企業并不現實。

許多企業家正在苦悶彷徨之際，偶然讀了稻盛的《活法》，聽了稻盛的講演，都會有一種恍然大悟的感覺：“原來正確的企業經營應該是這樣的！”“理想的人生該這樣度過才對！”有的企業家和學者，甚至把自己的經營和人生分為“稻盛前”和“稻盛后”兩個階段。

同時，現在中國與日本不同的是：在日本，像京瓷的稻盛和夫、軟銀的孫正義、優衣褲的柳井正這樣的大企業創業者已寥寥無幾。現在日本的企業經營者大都是職業經理人。而日本中小企業中，家族接班的現象非常普遍。與此相反，現在中國的民營企業家基本都還是創業者。他們有親身創業艱苦奮斗的經歷，而且其中不少人對員工、對社會具備使命感。因此，他們甚至比日本經營者更容易理解和接受稻盛哲學！

篇(6)

我以為，中國制造輸給歐美、日本，不是輸在硬件和設備上，而是輸在“人”上。用同樣的機器，我們就是造不出德國產品的精細和品質，這是不爭的事實。

有報道說，曾有中國企業買下一家德國公司，將設備從德國拉回中國，改用中國工人生產，但就是造不出德國人造得那樣好的產品來，你說奇怪不奇怪？

其實，德國制造之所以很牛，并不是我們表面看到的那樣——德國制造歷史有多悠久，德國管理理念有多先進，德國在戰后受美國大力扶持等。而是根源于德國哲學的發達和哲學思想的百年浸潤。

德國是孕育哲學家最多的國家之一，我們熟知的偉大哲學家康德、萊布尼茨、黑格爾、叔本華、尼采、馬克思等都是德國人。

在哲學的熏陶下，德國民族中流淌著求真、嚴謹、講邏輯、有思辨的血液，表現在企業經營和產品制造上就是我們常說的德國企業的經營很務實，很穩健，德國工人充滿著工匠精神和對品質的天生苛求等等。

篇(7)

“創業生存期”是每一個壽險公司發展歷程中一個不可逾越的階段。正確認清創業生存期的管理內涵和經營關鍵，科學而藝術地把握創業生存期的經營重點和經營節奏，是關系公司能否立足的大事。

(一)建立行業視野，為未來的發展夯實基礎。決策的第一步是要認清形式，明晰自己的起點，要反復理清自己現在究竟在哪里?要到哪里去?怎樣分步驟并有效地實現自己的使命及目標?只有從認識上解決了這些問題，在工作中才會不浮躁，才能夠抵擋住外界的短期誘惑，才會在一個更高的、更堅實的平臺上穩步發展。同時，要注意到這個階段的主要使命是為“未來”作鋪墊。因此，發展伊始，一定要樹立高遠的標準，要建立“行業視野”，以行業高標準來布局謀篇，以現代企業管理的根本準則來設計公司經營管理的發展藍圖，從大處和長遠發展著眼，從小處著手。

(二)明確發展業務是創業生存期的首要任務。沒有一定的業務量，公司就談不上以后的發展，應該緊緊圍繞做大業務量這個核心，充分調動人、財、物等資源建立高效的運營體系。由于是經營初期，各個方面都處于創建階段，因此，在這一時期，必須有打持久戰的思想準備，培育艱苦奮斗、勤儉節約、不畏艱難的創業思想，樹立“自給自足，豐衣足食”的理念，并以此逐步發展成為公司的文化。

(三)依據發展業務這個主題，從“隊伍、架構、制度”三大基本要素出發來構建體系化的管理平臺。隊伍建設要從公司的“生存、成長、發展”整個過程來考慮。明確什么樣的事需要什么樣的人來完成?如何實現人才匹配?怎樣合理解決當前和未來隊伍建設標準的沖突問題?怎樣實現“當前”與“未來”發展的對接?未來的人才梯隊如何在變革中轉軌及搭建?

搭建公司的組織架構要堅持“簡便、直接、高效”的原則，每一個部門的人員都應具有“上馬為將，下馬為兵”的能力，減少中間環節的效率損失和過程效率損失，中高層管理者要直接進行具體的工作操作，實現管理工作的一步到位。

建立規范的管理流程和管理程序制度，確立以制度為共同的行為準則，做到按規章辦事，公平的對待每一個員工和每一件事情，避免任何個人的主觀臆斷，充分調動每一個人的主觀能動性和積極性，形成規范的管理格局。

(四)強化隊伍塑造。由于壽險業務的特殊性，業務量的穩定增長有賴于一支穩定而有效率的隊伍。因此，要努力塑造員工對本公司的“忠誠度”、良好的“職業習慣”和同事之間的“和諧性”。

所謂忠誠度就是采取各種有力措施培養員工熱愛公司、同舟共濟、克服浮躁情緒、發展事業的定力。例如可以通過員工的職業生涯規劃與公司發展目標的趨同化過程，穩定一批核心骨干，并通過核心骨干的示范作用帶動全員形成健康向上的事業團隊。

良好的職業習慣包括職業精神、團結精神、學習精神、主人翁精神，更重要的是良好的執行能力和懂行規能力，能夠將工作做到極致，做正確的事、正確地做事、把事做正確。

和諧性就是員工要學會合作、協調、包容，要有寬廣的胸懷，具備將工作和生活分開，簡單和諧工作的能力。

(五)管理好基本經營單位。創業生存期，一切都處在不穩定狀態，不可預知的突發事件很多，管理流程和管理秩序尚處在不斷試驗和建立期。作為管理者必須做到下抓兩級，直接將管理的觸角延伸到經營單元，直接管理。從管理手段看，這一做法似乎違背了層級管理的原則，但在這一時期只有如此，才能克服“人人負責，人人不負責”的散漫狀態。可以說，這是創業生存期特殊而有效的管理手段。

(六)創造良好的外部環境。創業生存期，環境至關重要，創造良好的外部環境也就是經營“造勢”。這一工作做得好壞，在一定程度上決定了將來發展的空間大小。外部環境主要有兩個方面，一是通過多種途徑積極參與到當地社會事務之中，樹立公司良好的社會形象，從而與當地政府及監管機構建立良好的關系，取得政府和監管機構的支持，為公司的發展創造有利的政策環境；二是積極協調與同業的關系，倡導行業“共生共榮”的理念，與同業建立良好的關系，得到同業的支持與理解，“化敵為友”。

(七)樹立公司的品牌。通過優質的保險產品和服務，培養忠誠客戶；通過“客戶永遠是對的”的經營理念，樹立公司良好口碑；通過便捷優質的理賠服務，擴大公司的市場影響力；通過讓客戶享受公司的經營成果，建立公司與客戶之間的共同利益機制，為公司發展贏得長久的客戶。

二、品牌經營期決策：戰略轉變

經過初期的業務大量發展之后，公司有一定原始積累，經營過程進入了品牌經營階段，這一階段不同于“創業生存期”，有了新的特點，公司應及時轉變思想觀念，樹立新的理念，實行經營決策上的戰略轉變，重點應在以下六個方面取得突破。

(一)經營格局的規劃。經營格局即經營的未來版圖。管理者在公司實現業務快速發展、做實公司基礎管理的基礎上，根據市場洞察和判斷，確定公司在業務發展、財務經營、資源配置、風險管控、機構建設、品牌文化等方面的經營格局，只有明確了這樣的目標，才能做到綱舉目張。

(二)打造公司的獨特文化。這一時期應將管理制度升華成企業文化，將員工的正確行為習慣升華為全員的行為標準和價值判斷標準，用文化來經營公司。文化塑造主要體現在“制度文化、行為文化、精神文化、物質文化”四個方面。

在制度文化方面，應根據公司發展的階段特征，用揚棄的態度對已有的規章制度進行系統梳理，通過變革和創新，制定適合新的發展階段的規章制度。

在行為文化方面，通過進一步的規范和標準化，對員工的工作習慣、態度、職責、流程等方面進行約束和引導，形成銜接有序、運行高效的運營秩序和管理流程。

在精神文化方面，倡導“崗位責任文化”，建立公正、公平、向上的職業生涯氛圍，讓每位員工頭頂上都有一片藍天。

在物質文化方面，通過公司的快速發展為員工提供在行業具有競爭力的薪資福利；通過公司實力建立品牌形象，以“百年老店”為己任。物質文化的核心在提高對員工和客戶對公司的依存度，形成良好的知名度和美譽度。

(三)突出主業。突出主業就是要解決壽險公司長期經營發展靠什么以及永續經營及綜合競爭力的問題。重點發展個人業務是壽險公司經營的主題。在重點發展個人業務的同時，還要高效發展團體業務和銀行業務。個人業務的發展要抵擋住市場的誘惑，做好基礎管理和基礎訓練工作，將組織發展與業務品質作為個人業務發展的兩個輪子一起抓。

(四)系統運作。主要體現在“標準化行動、體系化聯動、系統化推動”的管理行為上。公司一定要提高“執政能力”，中心支公司一定要提高“執行能力”。公司必須建立市場開拓能力、統籌規劃能力、資源配置能力、文化經營能力、綜合管控能力、系統運營能力、組織協調能力、品牌提升能力、人力資源開發能力及機構管理能力。

(五)抓好人才升級。主要圍繞學習型組織的建立和人才的標準化問題。實現永續經營必須不斷提高全體員工的專業技能和綜合素質，必須要推動學習型組織的建立。作為員工和部門要不斷超越自我，不斷變革創新，不斷用最成果武裝員工和干部的頭腦。

在人才標準化問題上，要著重明確在新的發展階段，人才必須具備哪些標準和條件。要系統進行工作崗位的分析和評價，確定崗位人才的基本標準和提升標準。建立公司員工在職培訓的長遠規劃，對全體員工分課題、分主題、分階段、分層級進行系統培訓，不斷開發員工潛能，提高全員的專業技能和綜合素質，實現人才升級。

(六)管理范式的變革。管理范式主要體現在“運營流程、組織架構、管理評估”三個層面。在運營流程方面圍繞“分工協作、扁平化運作、垂直化管控”的原則，以提高公司的整體執行能力作為主要指標；在組織架構方面，遵循“層級管理、責任上收”的原則，設定不同層級的管理權限和管理職責，明確組織系統的管理程序，對組織流轉的順序、效率、時限、職責進行橫向、縱向界定；在管理評估方面，以價值為導向，以效益為中心，以發展為指標，以效率為標準，以可持續發展能力和綜合競爭能力的提升為落腳點。

三、創新發展期決策：能力的提升

當公司占據了一定的市場份額之后，要進一步做強做大，就要不斷用市場標準來對行業進行思想的引領、品牌的引領，創新行業標準。要實現這個目標，公司要重點實現以下能力的提升。

(一)哲學思維能力的提升。在公司經營過程中，要把哲學思維能力融人到市場環境中，看透事物的本質，善于不斷將危機變為機遇。客觀辯證的分析發展的歷史機遇和內外部環境，用“實事求是”的哲學工具，用理論聯系實際的工作方法，制定公司在引領行業期的發展戰略和具體措施。

(二)組織學習能力的提升。公司團隊的學習能力體現在主要管理層的學習意識，特別是核心管理層的學習能力、傳授知識的能力能否不斷超越企業發展的需要。組織學習能力實際上是團隊的集體學習和創新能力，團隊的每位成員是否都是創新學習的核心成果，組織學習能力實際上是管理心智的變革。

(三)組織變革能力的提升。企業是一個有機體，必須隨著外界經營環境的變化而變化。組織變革能力直接體現了組織的應變能力、自我革新和自我發展能力，要在變革中創新發展機遇。在變化莫測的競爭環境中，組織能力是持續競爭優勢的來源，組織變革的最終目標是要不斷獲得競爭優勢，形成核心競爭力。

(四)創造機會能力的提升。在引領區域行業期，最核心的問題就是守住機遇。搶先市場一步，實質是創造機會。企業要發展就不能封閉坐等，必須善于識別機會，善于抓住企業發展的每一次歷史機遇。作為壽險公司，一定要緊緊抓住區域市場的發展機遇，主動創造發展機會，搶先一步，加快發展。

(五)需求挖掘能力的提升。需求挖掘能力是體現以客戶為導向的專業能力。要細分客戶，做好客戶的深度開發和挖掘工作，不斷深化客戶關系，不斷提供增值服務，并通過對客戶的增值服務不斷深化和延長公司的增值鏈。