序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇多元化戰略公司案例范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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關鍵詞:多元化經營;成功案例

中圖分類號:C29 文獻標識碼:B 文章編號:1009-9166(2009)020(c)-0079-01

多元化戰略多元化概念最初由美國著名的企業戰略家安索夫在20世紀50年代由美國經濟學家安索夫在“產品―市場戰略組合”中首先提出來的,他將多元化經營定義為企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務發展戰略,也稱多樣化經營或多角化經營。從世界上許多著名的跨國公司的發展歷史來看,其成長一般都遵循由單一業務到多元化的成長規律,多元化經營時產業走向成熟的必然選擇,是企業發展到一定規模的必然選擇。

一、多元化經營的成功案例

(一)海爾集團的多元化道路。海爾的多元化道路堪稱中國企業的成功典范。1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,是“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標。1992年開始,以青島電冰箱總廠為核心,合并青島電冰柜總廠、空調器廠組建海爾集團公司,經營的行業擴展到電冰柜、空調器這類制冷家電產品,并成為中國的名牌產品。1995年,海爾集團收購青島紅星電器股份有限公司,大規模地進入洗衣機行業,其后通過內部發展開始生產微波爐、熱水器等產品。1997年與萊陽家電總廠合資組建萊陽海爾電器有限公司,進入小家電行業。同年海爾與西湖電子集團合資組建杭州海爾電器,生產彩電,VCD等產品。至此,海爾集團幾乎涉足了全部家電行業。(二)美國通用電氣公司的多元化道路。美國通用電氣公司(General Electric Company,簡稱GE),是世界上最大的電器和電子設備制造公司及提供技術和服務業務的跨國公司,涉及家電、航空、消費類電子產品、配電產品、能源、金融―商業、金融―消費者、醫療、照明、媒體與娛樂、油氣、軌道交通、安防、水處理等多種行業。它的產值占美國電工行業全部產值的1/4左右。GE公司由多個多元化的基本業務集團組成,如果單獨排名,有13個業務集團可名列《財富》雜志500強。這家電氣公司是由老摩根在1892年出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜―豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成。第一次世界大戰后,該公司在新興的電工技術部門――無線電方面居于統治地位,1919年成立了一個子公司,即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業。第二次世界大戰又使通用電氣公司的產量和利潤額急劇增長。通用電氣公司在創立后的80多年中,以各種方式吞并了國內外許多企業,攫取了許多企業的股份,到1976年底,它已24個國家共擁有113家制造廠,成為一個龐大的跨國公司。

二、企業多元化經營需具備的條件

并不是所有的企業在任何時期都可以選擇多元化來發展自己的,盲目的多元化只能導致不必要的失敗。企業是否選擇多元化發展模式需要一定的客觀條件和契機。(一)核心能力是企業多元化成功的必要前提。著名企業家、海爾集團總裁張瑞敏曾說過,企業發展的關鍵不在于是否要進行多元化,而是在于到底有沒有能力進行多元化。在這里,“能力”也就是核心能力,一個企業只有圍繞核心能力像其他領域延伸,也就是說企業在自己的強項方面已經站穩了腳跟,具備了核心競爭的優勢時,才可涉足其它領域。案例中,1992年前,海爾用了7年的時間專業生產電冰箱,使“海爾”成為當時中國家電業唯一的馳名商標,同時在專業化過程中,建立起了全國性的銷售與服務網絡,形成了自己的管理辦法正是海爾核心能力建設的很好的體現;而GE公司也是通過在一戰和二戰時期的各方面的積累,才使其核心能力得以建立。(二)新業務應道具備相當的產業吸引力。企業多元化準備進入的行業應屬于朝陽產業,企業必須選擇那些有較大發展潛力的良好前景的產業去發展,這些產業有較大的增長空間,預期會有穩定、豐厚的利潤回報,這樣的新領域才值得企業去冒險投資。案例中無論是海爾集團還是GE都選擇了具有廣闊前景的產業,如IT產業,金融業等產業。(三)企業多元化經營應選擇合適的時機。企業并非任何時候都能實行多元化,是否要發展多元化經營取決于企業當時的成長期和成長環境。如果一個企業在某一領域發展得非常成熟,地位非常穩固,已具備良好的核心專長,并有剩余資源尋求更大投資收益,這是它完全有可能實施由單個產業向多個產業發展的戰略。案例中,海爾和GE都是經過一段時間的發展后,已有的產品已經處于成熟期,且在本來的領域地位非常穩固,又處于經濟的快速發展時期而實施多元化經營的。

三、企業多元化經營中應注意的問題

(一)企業實施非基于核心能力的多元化戰略要慎重選擇。如果企業實施非基于核心能力的多元化戰略,可考慮多元核心能力的多元化戰略,即企業由經營一種核心能力上升為經營兩種以上的核心能力。上述成功案例中的GE是高度分散性的公司,對于如此分散性的公司,用一種核心能力很難統一。GE從核心能力出發,講自己的業務歸類,并分別歸屬不同的核心能力。憂郁公司的管理重點從原來的注重成千上萬種業務轉變為注重有限的幾種核心能力,簡化了管理,從而獲得了非常好的實際效果。(二)企業多元化經意應遵循適度原則。企業多元化經營范圍不宜過寬,超出企業和管理的承受能力,否則多元化不僅無法成為新利潤的增長點,反而會成為企業的負擔甚至導致失敗。對不同的企業而言,能承受多元化的程度是不同的,每一個企業都有一定的最優多元化水平。海爾集團在堅持了7年的冰箱專業化經營,具有優勢企業能力的基礎上,一步一步地根據自身的能力擴展,除進入彩電、VCD、家電設備行業外,還進入了生物醫藥行業、知識產業,這種快節奏是基于海爾從1984年至1997年14年所形成的企業能力,由此可見,海爾進入新行業的節奏是穩健的,量力而行的。同樣,GE公司也是基于自己的多年的對技術,資金,及其他核心能力的積累,逐步進入其它產業,事實上,它的多元化發展也遵循了適度原則。

作者單位:杭州電子科技大學外國語學院

參考文獻:

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多元化經營專業化經營戰略選擇

一、企業多元化和專業化經營的內涵

股王巴菲特談到投資風險是，形象的說“不要把雞蛋放在一個藍子里”，這不僅適用于資本市場，當企業做決策時同樣適用。但是隨著金融危機的到來，在多元化戰略風靡全球的同時，很多大型多元化企業卻開始紛紛剝離非核心業務而產生一股“歸核化”熱潮。馬克?吐溫也曾說過：把雞蛋放在同一個籃子里，然后看好那個籃子。

專業化與多元化戰略：多元化戰略又稱多角化戰略，是指企業同時經營兩種以上基本經濟用途下同的產品或服務的一種發展戰略。其內容包括產品的多元化、市場的多元化，投資區域的多元化和資本的多元化。專業化戰略是指集中公司所有資源和能力于自己所擅長的核心業務，通過專注于某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這里所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專注于某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專注于行業價值鏈中某一環節的業務。

二、企業選擇多元化經營戰略的動因

關于企業多元化戰略的右潁不同理論從各自的角度進行了解釋。其中，最有代表性的是交易成本理論、企業的資源稟賦理論、瑞德-拉夫曼（Reed-Luffman）模型和SUB鏈接觀點。各種理論對企業多元化戰略的動因有以下幾點：減少交易成本、內部資源能力過剩、外部市場利潤吸引、追求協同效應和較低風險等。

三、企業選擇專業化經營戰略的動因

通過對企業專業化經營戰略進行分析，可以將企業專業化經營戰略的動因，歸結為內部和外部兩大方面。其中，外部原因主要包括市場經濟環境的不斷完善，市場創新的不斷加快，以及信息技術和經濟全球化帶來的規模經濟的擴展等。內部原因主要包括企業組織學習和創新引起的企業能力變化，以及企業成長目標的轉變，這些都對企業專業化經營產生重大影響。

四、多元化經營戰略和專業化經營戰略的辯證思考

在選擇專業化還是多元化經營戰略時，我們需要從宏觀環境、行業狀況和企業本身三個方面進行分析。

（一）前提法則：企業經營資源充裕程度

企業多元化經營的前提和必要條件是企業經營資源充裕。也就是說，企業開展多元化經營必須擁有一定的剩余經營資源。

（二）起點法則：所在國（地區）市場經濟發達程度

企業選擇專業化經營戰略還是多元化經營戰略與所在國（地區）經濟發達程度密切相關。從美國、西歐、日本的企業發展過程可以看出，當所在國（地區）經濟處于發展初期時，企業多采用專業化經營戰略；當經濟比較發達時，企業多采用多元化經營戰略；而當所在國（地區）經濟非常發達時，企業大多又轉向專業化經營戰略。

（三）行業法則：行業生命周期

一般而言，企業處在行業生命周期前期，應采取專業化經營戰略；處在中期，應根據具體情況來選擇專業化經營戰略或者多元化經營戰略；處在后期應積極實施多元化經營戰略。任何行業的生命都是有周期的。

五、企業應正確選擇適合自身的戰略

就專業化經營和多元化經營本身來說，并沒有優劣之分。國內的一些企業之所以在專業化或是多元化的道路上失敗，主要是沒有選好適合自己的發展道路。因此，本文提出企業選擇經營戰略需要考慮的幾個方面：

（一）正確認識自身

企業在經營發展過程中往往忽略了對自身實力的客觀評估，在選擇經營戰略時首先考慮的是企業可能獲得的利潤，而對企業選擇戰略后所面臨的風險則考慮不周。往往是進入新行業或新領域后才發現事情并不像之前想象的那么簡單，一旦技術、資金或市場其任何―方面出現問題，都有可能引發企業的經營危機。由于前期已經投入了大量資源，這時企業往往又會陷入進退兩難的局面。因此，企業要想不斷發展，首先就要對自己進行客觀分析，對自身的能力有一個正確的認識。

（二）分析產業前景

任何產業發展都具有周期性。國內企業在經營戰略的選擇過程中應該對將要進入的產業進行充分的分析和研究，搞清其目前所處的發展階段。對于處于成長期的產業應該采取迅速進入占領市場的策略，而對已進入成熟期或衰退期的產業則應該慎重考慮，除非企業本身具有極強的競爭力，能夠在該產業中形成壟斷地位，否則不應貿然進入，避免企業投入大量資源后得不到應有的回報。

（三）避免主觀因素干擾

企業在選擇經營戰略時往往會受一些不正常因素的影響。許多企業在選擇經營戰略時不是根據企業需求而選擇，而是根據經營者的個人喜好而選擇。另外還有一些國有企業在經營戰略的選擇上往往不能自主，行政命令的干預使得企業的經營方向發生了巨大改變。這些因素的出現無疑不利于企業的發展。企業要想成功發展，就必須擺脫這些困擾，一切應以企業的根本利益為重。

（四）企業應變能力

由于市場的需求是變幻莫測的，所以企業在增強自身實力的同時必須對市場的變化有所反映，及時調整經營戰略。無論企業選擇的是專業化還是多元化，都并非是一勞永逸的，成功的關鍵就在于適當地轉變經營策略以符合市場需求，從而保障企業自身的利益不受損失。總之，不論專業化經營或多元化經營，只要適合企業的發展，就是好的戰略。切勿認為某種戰略是萬能藥，而陷入其中，只有符合自身需要的，才是最好的選擇。

參考文獻：

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[4]趙曉瑋，康東煦.多元化與專業化的比較與選擇[J].經濟師，2009（4）：233-234.

[5]徐玄玄。從兩個經典案例看專業化經營企業的發展戰略[N].企業導報，2012（16）.

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本文以雙良集團在化工領域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經營戰略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據盈利能力的變化來分析其戰略決策的成敗。

[關鍵詞]多元化　盈利能力　雙良集團

一、緒論

(一)問題提出

江蘇雙良集團公司創立于1982年，地處經濟繁榮的長江三角洲，主營業務主要分為兩塊，一塊以原中央空調為源頭的制冷換熱業務，另一塊以氨綸、苯乙烯生產為主的化工業務。雙良集團目前控股兩家上市公司，一家是雙良股份，另一家是友利控股。從2003年開始，雙良集團利用資本市場發展企業，將最初的蜀都變身舒卡股份，最終成功變身友利控股。友利控股主營以氨綸為主的化工業務。雙良股份自2006年向化工業務轉型，2006年，雙良股份將大筆募集資金投資建設苯乙烯項目，21萬噸苯乙烯和5萬噸苯胺項目相繼投產，雖然短期內對公司業績提升很大，但結果是毛利率從投建之初的12％曾一路下滑到不足1％。

通過對雙良集團幾年來在化工領域的戰略投資進行盤點，不難發現，兩家上市公司的業績都不甚理想，波動幅度非常大。雙良集團借助上市公司平臺不斷擴展化工業務的規模，改變自己的投資戰略，但并沒有創造出相應的利潤，沒有增強企業的贏利能力，而是將項目投資的風險轉嫁給了資本市場。雙良集團多元化戰略不成功的原因何在?多元化戰略對公司的影響有多大?從什么角度來衡量這種影響?

(二)相關理論與研究現狀綜述

多元化戰略是指在現有業務領域基礎上增加新的產品或業務的經營戰略。多元化戰略可以發揮企業內部優勢實現企業的戰略利益，首先，多元化提高了企業資源的配置效率，有利于形成范圍經濟和規模經濟；其次，多元化避免市場需求的不確定性，分散經營風險；再者，多元化增強了企業的競爭力量有利于企業調整產業結構；最后，多元化可以使企業在短期內快速發展壯大。當然多元化戰略也有風險，首先，多元化分散了企業有限的資源，有可能東方不亮西方也不亮；其次，多元化加大了管理難度，面對更多的產品市場以及內部機構管理者，管理協調的難度可想而知；再者，多元化提高了企業運作費用，這包括企業的學習過程消費者的認知過程以及管理付出的代價。

多元化經營戰略與企業的盈利能力有很大的關系：企業要實現持續盈利增長，就必須有一個或幾個強大的核心業務作為建立競爭優勢和成功擴張的可靠平臺。偏離核心業務與核心競爭力的多元化最終會破壞企業的持續盈利能力。

目前國內還沒有學者對雙良集團多元化經營戰略對其盈利能力的影響做過研究，國內學者只是從多元化戰略或者從盈利能力來研究雙良集團在化工領域投資的失敗。趙國彬(2005)對雙良集團多元化戰略研究過，他運用行業生命周期等理論對雙良集團多元化戰略給以客觀評價，進一步印證其無關多元化策略的失誤。沈蕾(2010)認為雙良集團一貫奉行非相關多元化戰略，但利潤卻在跨領域發展后節節下滑。其原因是，戰略選擇存在較大盲目性，對行業的生命周期分析缺少遠見。廖晨潔(2010)從市場份額的角度對雙良集團在化工領域的盈利能力進行了分析，她認為一味追求市場份額不一定是好事，因為規模不一定會帶來經濟和效率。研究表明，市場份額與贏利率之間的關系比人們原先發現的要小得多。企業穩定發展的關鍵是以質為前提尋求量的突破。王盼盼(2010)從產業鏈的角度分析了雙良集團的弱盈利能力，雙良集團旗下的化工產品由于產業鏈缺失，通常只是中間產品，沒有上下游的支持，其交易成本較高、協同能力缺乏、企業整體能力得不到提升，導致了化工產品贏利能力較差。雙良集團應盡快實現產業鏈整合戰略，快速形成產業、市場優勢，從而提高企業的盈利能力。

(三)本文研究思路

從以上分析可以看出，本文把多元化經營戰略與盈利能力結合起來對雙良集團進行研究是一個全新的思路。以雙良集團在化工領域投資失敗的案例為背景，從盈利能力角度多元化經營戰略的角度來研究雙良集團的盈利能力，進而根據盈利能力的變化來分析其戰略決策的成敗。

我認為，只有把多元化經營戰略與盈利能力結合起來研究才能反映出雙良集團戰略投資的正確與否，這對于雙良集團以后戰略的選擇非常重要。

二、雙良集團在化工領域失敗的案例分析

(一)雙良集團多元化經營戰略

江蘇雙良的戰略目標是改善人類生存環境，提升生活品質，拓展生存空間，不遺余力地打造“最大化客戶價值”的核心能力。憑借強勁的資本實力和擴張能力，雙良將不斷向核心業務的縱深拓展并使之最終成為世界級企業集團。

1985年，雙良從承接空調安裝工程轉入空調生產領域，并且高起點選擇了以溴化鋰中央空調主機及末端為產品。此后的17年里，盡管逐步投資了智能環保鍋爐、立體停車設備以及江陰國際大酒店等，但空調仍然是雙良最大的產值貢獻者。雙良的二次創業始于2002年，從這一年起先后投資了特種纖維氨綸、BOPP塑料包裝、包覆紗、苯乙烯石化、金屬制品等產業及自備電廠，開發了大型電站空冷、石化空冷、整裝式水管鍋爐、多晶硅配套裝備等，形成了目前九大產業多元化發展的格局。1997年，雙良集團年銷售收入首超10億元，溴化鋰中央空調一枝獨秀。2003年，雙良空調對雙良集團的貢獻度為31％。2007年，空調銷售突破30億元，占整個雙良集團的32％，和2002年基本持平。發家產品溴化鋰中央空調銷售額持續攀升，貢獻度卻上升有限，折射了雙良集團的裂變發展之路。

事實上，雙良提出的多元化戰略起初并不被看好。很多人認為，雙良的溴化鋰中央空調已經處于國內領先位置，只要穩扎穩打肯定能盈利，沒有必要再冒二次創業的風險；而且雙良首先要上的是氨綸項目，當時市場上氨綸的價格已經接近頂端，很可能即將跌人低谷。但雙良集團董事長繆雙大卻有不同的看法：雖然空調產銷兩旺，但單一的產業結構與日益上升的原材料成本使企業盈利能力迅速下降，抗風險能力大大減弱。氨綸絲是高端紡織原料，應用前景廣闊，只要挺進國內行業前3強，就不怕沒市場。

2006年，氨綸市場進入又一個周期，可以與國外品牌一決高下的“友利”氨綸絲一炮打響，2007年實現利潤3.5億元。據統計，目前雙良的氨綸產量在國內居于第4位，但經過今年第6期擴能，至明年上半年規?？蛇_到全國第二位。

每次涉足新的產業，雙良決策層都會經過深刻思考、慎重選擇，甚至是激烈爭執。在這樣的過程中，“多元化發展、專業化經營、精細化管理”的理念逐漸成形。企業提出了“三不上”的標準，那就是做不到全國行業前3位的產業不上；投資少于1億元的項目不上；人員不到位的項目不上。如今，雙良不僅是我國具有自主知識產權的溴

冷機誕生之地，也成為國內重要的氨綸絲和包覆紗生產基地、亞太地區規模最大的中央空調機械制造產業基地、國際先進的包裝材料及苯乙烯苯胺化工材料生產基地。九大產業盈利互補，為雙良的發展注入了更加健康、強大的生命力。

(二)雙良集團多元化戰略對其盈利能力的影響

友利控股是雙良集團多元化戰略的一個重要戰場。雙良集團借助資本市場，經過一系列的資本運作把蜀都打造成了生產規模位居行業前列的氨綸生產企業，變身友利控股。下面來看雙良集團對友利控股的戰略投資最終給友利控股盈利能力帶來哪些影響。表1是友利控股過去9年來盈利能力的指標。

1.凈資產收益率

凈資產收益率，是企業一定時期凈利潤與平均凈資產的比率，反映了企業自有資金的投資收益水平。其計算公式為：

凈資產收益率=凈利潤／平均資產×100％

一般認為，凈資產收益率越高，企業自有資本獲取收益的能力越強，運營效益越好，對企業投資人、債權人利益的保證程度越高。

凈資產收益率從2001年至2009年呈現一個波動的狀態，2009年凈資產收益率是6.20％，而2009年凈資產收益率降到1.82％。2003年凈資產收益率是上升的趨勢，2005年凈資產收益率是下降趨勢，2006年基本保持不變，2008年凈資產收益率也是一個下降的趨勢。由此可以得出，在友利控股變動經營戰略的年份里，凈資產收益率總體是呈現下降趨勢的，這說明友利控股自有資本獲取收益的能力在經營戰略變化的時候是下降的。

2.總資產收益率

總資產收益率，是企業一定時期內獲得的收益總額與平均資產總額的比率了企業資產的綜合利用效果。其計算公式為：

總資產收益率=息稅前利潤總額／平均資產總額×100％

其中：息稅前利潤總額=利潤總額+利息支出

一般情況下，總資產收益率越高，表明企業的資產利用效益越好，整個企業盈利能力越強。

從圖2可以看出友利控股總資產收益率在2001年至2009年的變動與其凈資產收益率方向是一樣的。由此可以得出，在友利控股變動經營戰略的年份里，總資產收益率總體是呈現下降趨勢的，這說明友利控股資產利用效益在經營戰略變化的時候是下降的。

3.凈利潤率

凈利潤率是扣除所有成本、費用和企業所得稅后的利潤率。其計算公式為：

凈利潤率=凈利潤／主營業務收入×100％

一般認為，凈利潤率越高，表明企業市場競爭力越強，發展潛力越大，盈利能力越強

友利控股的凈利潤率從2001年的14.46％下降到2009年的3.39％，而且在友利控股變動經營戰略的年份里凈利潤率都是呈下降趨勢的。政策的實施會存在一個延時的效應，但友利控股變動經營戰略后一年的凈利潤率仍然是下降，這只能說明友利控股的經營戰略的變化使得其盈利能力在下降。

三、結論

從盈利能力的三個重要指標的分析，很容易得出，友利控股經營戰略的不斷變化沒有帶來企業盈利能力的提升，反而使得企業盈利能力不斷下降。這說明雙良集團的多元化戰略是不成功的。

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案例教學案例選擇案例討論案例總結案例教學是一種以理論與現實緊密結合為主旨，以來源于現實的真實案例為教材，通過課堂互動，激發學生積極參與其中，從而將學生引入案例設定的特定情境中，以此培養學生認識問題、分析問題、解決問題的綜合能力的新型教學方法（趙華平，2010）。該方法可在一定程度上彌補傳統講授方法在靈活性、實踐性和互動性方面的缺陷，以促進本科生創新、實踐等綜合素質的提升。

企業戰略管理作為工商管理專業的主干課程，是結合企業內外部環境，整合管理學知識，綜合分析各職能戰略與企業總體戰略，從長遠發展高度概括、總結，提出可操作性思路，系統規劃持續競爭優勢和核心競爭能力的學科。其教學目標是既能掌握有關戰略管理的理論知識，又能具備一定的運用戰略思維思考、處理現實管理問題的實踐能力。該課程的性質和教學目標都決定了企業戰略課程應盡量避免從理論到理論的說教講授，宜采用更切合實際的案例教學方法，通過案例剖析、雙向互動，使教學對象能夠將理論和實踐融會貫通，以提升其實際綜合素質。本文將從案例教學的過程出發，分別探討案例選擇、案例討論、案例總結等主要環節的設計原則和注意點。

一、案例選擇

在不同的知識點選擇合適的案例是成功開展案例教學的前提和基礎，本文首先探討了案例選擇的總原則，并根據案例運用的不同作用將案例分為導入式和總結式兩類。

（一）案例選擇原則

案例是為特定教學目的服務的，有的是為探索現實、提出假設，有的是為聯系實際、驗證理論，有的是為過程分析、融會貫通，教師需根據不同目的選擇具有不同側重點和著眼點的案例，但案例選擇總體具有典型性、趣味性、層次性的原則。

1.典型性。并非每個案例都對所要分析的知識點均是貼切的，作為教學的案例應該是能夠生動展示戰略管理規律的具有鮮明特征的案例，能夠為具體展示知識點的教學目的服務的。例如，在企業多元化戰略這一知識點的傳授中，許多企業都有多元化的經歷，但很多案例的多元化路徑規律性不明顯，或者只側重于多元化的某種類型，難以全面涵蓋多元化戰略特征。相對而言，海爾集團的多元化戰略路徑清晰、內容全面，具有較好的針對性和典型性。

2.趣味性。案例教學與傳統教學的重要區分點之一在于案例教學需要學生主動探索，培養其思考、創造的綜合能力。為此，案例選擇在保證典型性、針對性的同時應盡量選擇具有時代性、趣味性的案例，從而使教學過程生動活潑并引發學生積極思考、討論的興趣。

3.層次性。案例教學的目的在于將復雜的理論知識與生動的現實案例相結合，由學生通過分析、比較、探索兩者之間存在的千絲萬縷的聯系，并從中抽象出戰略管理的一般性原理與結論，這一過程應是層層深入、循序漸進的。例如，筆者在以海爾集團為案例對象分析其多元化戰略時，會由淺入深，先分析多元化戰略的類型（無關多元化、相關多元化）；在此基礎上結合現實探討兩類多元化戰略的特點和適用條件；接著再深入剖析海爾集團在不同階段、不同環境中進入新行業所采用的途徑（自創、并購、合資），并根據現實情況分析三種途徑的優、缺點和適用條件。通過不斷加入假設、提出新問題的方法，推動案例分析的深入。

（二）案例類型

1.導入式案例。導入式案例一般在重點知識點正式講授之前采用。在一些重要知識點講授之前可以先介紹一個具有趣味性的案例，引起學生的學習興趣，并與學生共同分析該案例蘊含的理論知識，其目的是從實踐中發現問題，提出理論假設。例如，企業戰略管理中有一個重要知識點是內外部環境分析，在該部分正式開始講授之前，筆者選擇“隆中對”作為導入案例，通過討論諸葛亮對漢末形勢的分析以及據此所提出的戰略思路，引出企業戰略管理中的知識要點――內外部環境分析及其分析方法（SWOT分析）。

2.總結式案例。總結式案例一般在知識點講授完畢之后采用。教師在深度講授重要知識點之后，可以選擇能夠深度反映該知識點的案例，通過學生討論、師生互動、案例總結等方式使理論、現實相互印證、融會貫通，其目的是將理論運用于現實，用現實驗證理論。例如，企業戰略管理課程中有一章是多元化經營，在講授完多元化經營的內涵、特點、進入方式等知識點后，筆者選擇海爾集團20余年發展的縱向案例，與同學互動討論海爾集團多元化發展過程中不同時間段所采取的公司層戰略、多元化特點、進入方式選擇等，使理論、實踐融會貫通。

二、案例討論

在選擇好合適的案例之后便是如何組織案例討論，在此過程需要有注意幾點：

1.師生角色合理定位。傳統教育中，教師主要通過講授的方式傳授知識，學生則是被動的知識接受者，這種教學方式存在過程較為枯燥、知識難以靈活運用等缺陷，案例教學正是為彌補上述缺陷而產生的。在案例教學中，教師扮演著“導演”的角色，在討論過程中擔任案例組織、推動、歸納總結等職責，不斷引導學生思考、調動學生的學習積極性、調節學習進程的節奏；學生應成為課堂的主角，在教學中擔任案例分析、討論、辯論等職責，積極主動地搜尋知識；兩者之間應是共同探討、積極互動、教學相長的關系。

2.合理掌控案例討論進程。一般而言，案例討論分為案例展示、問題設置、案例討論等幾個環節。（1）案例展示。在該環節，教師可借助多媒體工具全方位展現案例全貌，使學生能夠對案例有整體的感性認識；在案例展示時應注意盡量運用活潑生動、富有趣味性的語言進行表述，從而引發學生閱讀、思考的興趣（鄭綺萍，包昆榮，陳志銘，2006）。如果案例的信息量較大或需要學生進行課外知識搜索時，應在上一次課結束前布置作業。（2）問題設置。案例教學的目標是為了更生動具體地展現知識點并真正掌握，為此問題設置應緊緊圍繞需要傳授的知識點。需要注意兩點：一是問題應是理論難點，通過問題提出、討論、解答可有助于學生掌握該知識點；二是問題設置應有助于引發學生思考，將復雜、難懂的知識以設置問題的方式理清思路，通過追問、反問等方式推動討論層層深入。（3）案例討論。教師作為討論的引導者和推動者，通過提問、反問等方式推動小組間的討論和辯論，分享眾多思想，實現過程方法目標；通過熱烈的討論、辯駁，加深知識點理解，實現知識技能目標。這一環節要注意幾點：在討論過程中，教師應站在中立的角度，不帶傾向性的引導，否則有可能將學生引向既定的結果，難以使個人、各組各抒己見；二是應把握提問、引導的關鍵時機。當一個問題討論接近尾聲時，教師可以拋出下一個問題或是在已有討論結果的基礎上提出更進一步的限定或假設，從而引導討論進入下一個環節。

三、案例總結

當學生討論案例結束后，教師有必要對討論情況進行總結，并將案例與理論結合起來進行歸納概況，將現實狀況升華到理論知識。此環節需要注意幾點：一是對學生討論情況的總結。概括討論環節存在的幾種主要觀點，并對上述觀點進行點評，既要肯定學生討論中的積極觀點，同時也要提出思考該類問題應有的戰略思路；二是對案例結論的歸納。這部分并非對理論知識的簡單重復，而是通過案例對理論的驗證，是將現實與案例結合并從現實歸納理論的升華，也是對理論知識的深化與拓展；三是在已有結論基礎上提出深入思考的思路。仍以海爾集團多元化戰略為例，在充分討論基礎上重點總結三點結論：（1）根據企業能力控制多元化的節奏，能力與多元化節奏相配合；（2）根據行業相關程度進入新行業，海爾根據行業相關程度，從高相關到中相關，再到低相關發展；（3）針對不同情況采取不同的進入方式。

四、結束語

企業戰略管理既需要學習理論知識，更需要結合現實切實掌握發現問題、解決問題的綜合能力，推進企業戰略管理課程案例教學應是當前深化教學創新一項急迫的任務。這既是提升教學方法的新機遇，同時也對教師提出了新的要求，例如如何發現討論問題、組織課堂討論、了解學生心理、掌握討論節奏等均是案例教學中面臨的難題。為此，本文探討了案例選擇、案例討論、案例總結等案例教學主要環節的注意點，以期為提升案例教學效果探索途徑、積累經驗。

參考文獻：

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[3]趙華平.案例教學法在不動產評估課程教學中的應用[J].高等教育研究，2010，27（3）：42-44.

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一、發達國家管理層收購融資的經驗總結

(一)多元化的融資模式

發達國家的MB0多元化融資模式體現在兩個方面:一是,融資來源多元化,MBO融資來源包括:銀行、保險公司、投資銀行以及其他貸款機構,養老基金、風險投資等機構投資者。二是,融資結構多元化,即債務融資方式、權益融資方式和準權益融資方式在同一案例中同時使用。

(二)合格的戰略機構投資者

戰略投資者在MBO中的主要作用:通過長期投資,促使管理層進行企業中長期發展的戰略性重組;通過持有的權益資本,有效參與管理層收購后的重組,并監督、約束、控制管理層的經營行為,促進企業治理結構優化和收購后重組;通過自身專業化投資經驗優勢,減少中小投資者由于缺乏專業性帶來投資的盲目性。此外,機構戰略投資者還具有資金量大、分散投資等特點,有利于降低投資風險,可以在一定程度上化解個人融資可能帶來的金融風險。

(三)棘輪機制

對于MBO的資金提供者來說,MBO能否成功取決于目標公司管理層的經營表現。因此,在融資結構設計時,要考慮對管理層的激勵機制。國外采取棘輪機制,即投資者用來給經理層以激勵機制,經理層的業績將決定他們股權份額。

二、我國管理層收購融資存在的問題

(一)融資方式有限且融資結構單一

一是外部借貸融資比重大;二是我國管理層收購缺乏外部權益融資,并且在權益融資和債務融資之間,缺乏轉換工具;三是準權益融資方面的案例沒有。

我國管理層收購的債務融資主要以借貸方式為主,缺乏信用貸款、賣方融資、公司債券、次級票據、商業票據等融資方式的混合使用,由于可選擇債權人少,無法通過與多個投資者簽訂長期借貸和短期借貸的多元化債務合約,導致融資風險過于集中,尤其是利率風險。

(二)融資行為不規范

從我國管理層收購的案例來看,很多上市公司并沒有按照《證券法》、《公司法》要求披露重大信息的規定,在公告中披露管理層收購的資金來源。主要原因包括:一是合法融資來源少,管理層屬于富貴群體,但與巨額的收購資金相比仍然較小,銀行貸款又不可行,且保險公司、證券公司等在開展業務中又不能為企業提供直接融資;二是大量資金需求與監管不力導致管理層違規操作。

(三)過多的政府行政干預

由于政府行政干預的存在,在計算并購融資需求量時,不同企業面臨的情況也存在差異,造成一部分企業以低價收購目標企業,融資壓力較小,另一部分企業面臨較重的融資壓力,這阻礙了融資市場的公平發展。有些地方政府為鼓勵企業積極進行產權制度改革,對于國有中小企業MBO,尤其是非上市公司的收購,給予極大支持。

(四)融資風險轉移問題凸顯

金融交易的基本原則是風險與收益的對稱性,通過融資獲得目標公司股權的管理層也是融資的風險承擔者。西方MBO融資的典型案例是:管理層設立一家紙上公司收購目標公司在外發行股份的90%以上,然后再對股權結構進一步集中,將目標公司與紙上公司合并,保證管理層和中介機構對公司私有化。通過對目標公司的財務結構調整,使其成為MIBO融資杠桿的最終承擔者。我國MBO案例多是目標公司管理層通過SPC(特殊目的公司)從其他機構或個人融資收購目標公司的控股權。由于我國MBO后管理層平均持股比例僅僅25%,不能實現目標公司的私有化。在目前我國法律法規不完善、上市公司治理機制不健全的情況下,盡管存在限制性規定,管理層調整目標公司的財務結構,融資風險將會最終向目標公司轉移。

三、我國管理層收購融資的對策建議

(一)引進多層次的戰略投資者

我國MBO引入戰略投資者意義在于:減輕管理層的融資壓力與還款壓力,解決管理層收購資金來源的合法化和規范化問題;通過引入戰略投資者建立國有資產轉讓價格發現機制,使國有產權轉讓定價趨于公平化、合理化,從而得到政府及相關利益方的認可;戰略投資者推動企業建立現代法人治理結構,避免管理層收購出現“一股獨大”的弊端,實現體制轉換與機制創新;引入國內外戰略投資者的資金,大型企業實現產權多元化,中小企業實現完全收購。因此,通過引入戰略投資者的融資方式,將會改變我國現有的MBO融資機制,為我國MBO提供多元化的融資來源,有利于融資結構的優化和MBO后企業穩定、健康發展。

(二)開發并利用新型融資工具

我國管理層收購融資應嘗試新型的融資工具,如優先股、可轉換債券等。

(一)優先股融資方式

優先股可以增加股份的流動性與可選擇性,并減少投資者收益的不確定性。優先股融資方式還有利于擴大企業融資途徑,豐富投資品種,滿足各類風險偏好的投資需求。

(二)可轉換債券融資方式

可轉換債券方式的優勢:一是低成本融資,減輕公司財務負擔。二是利用溢價、高價進行股權融資。

(三)減少企業并購中的政府行為

在企業MBO中,政府的支持、引導、監督和服務都是至關重要。在利益驅使下的企業、行業和區域經濟主體的行為逐漸以市場為轉移,而不是以我國政府最高決策層的意志為轉移。所以,政府要及時讓出市場空間,從市場的主要角色和商業性競爭中退出,集中各種資源去宏觀調控各利益主體的行為。

(四)加強融資多元化的結構設計

從技術上看,MBO方案涉及定價、融資、法律及業務整合四個方面,需要融資中介機構為其提供專業化、高水準的服務和技術支持。融資中介機構指的是策劃、安排、參與、整合MBO過程的顧問機構,包括投資銀行、律師、會計師、管理顧問、資產評估等。其中,投資銀行起到關鍵作用。專業投資銀行機構在MBO收購中具有三重角色:一是財務顧問,MBO期間,財務顧問要對公司財務結構、財務監控以及公司治理等方面進行管理和控制,以保證企業的正常發展;二是股權所有者,即財務顧問投入自己的資本,成為股東,與參與MBO的其他合伙人一起承擔風險;三是股權投資團體的監管人。

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[論文摘要]在市場競爭日益激烈的環境下，企業紛紛實施多元化戰略。本文用了大量的案例指出了核心競爭力是企業獲得和保持長期競爭優勢的源泉。企業實施多元化戰略必須建立在核心競爭力的基礎上。同時，多元化戰略也是培養和維護企業核心競爭力的重要手段。因此，核心競爭力和多元化戰略應有機的結合才能有效的分散風險，獲得規模經濟，更好地促進企業的長期發展。

一、企業核心競爭力

核心競爭力最早是美國經濟學家普哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業評論》上提出的。他們認為核心競爭力是組織中的積累性學識，特別是如何協調不同生產技能和有機結合多種技術流派的學識，并且指出就短期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力。何為核心競爭力？簡單地說，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手模仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售后服務等決策和營銷過程中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。

一般來說，核心競爭力具有如下特征:

1.價值性：核心競爭力是最富有戰略價值的。它能為企業降低成本，創造更多的價值;能為顧客提供獨特的價值和利益等，最終使企業獲得超過同行業平均利潤水平的超額利潤。

2.獨特性：核心競爭力是企業在發展過程中長期培育和沉淀而形成的。企業不同，它的形成過程也不同。它為企業所獨具，而且不容易被其他企業所模仿和替代。

3.延展性：核心競爭力在經營管理活動中，還必須能夠適應新的環境變化，即在原有核心競爭力的基礎上應進一步衍生出新的經營方式和服務方式，保持企業在參與市場競爭中的優勢；應能為企業延伸到新的產品市場提供支持，對增強產品或服務的競爭力起促進作用。

4.動態性：核心競爭力雖然內生于企業自身，但它是在企業長期的競爭發展過程中形成的，與一定時期的產業動態、企業資源及其他能力變量高度相關。

5.長期培育性：核心競爭力不是企業在短期內就能形成的，而是在長期的經營管理中逐步形成并培養發展的。核心競爭力具有的獨特性，動態性的特征也都與其長期培育性有直接的關系。

二、企業多元化戰略

20世紀50年代，著名的經營戰略學家安所夫在《產品——市場戰略組合》一書中提出了多元化戰略。20世紀六七十年代被美國、日本和歐洲的許多大公司所采用，并一度掀起熱潮。多元化戰略指的是企業同時經營兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務的一種發展戰略。隨著市場競爭的日益激烈，企業規模的不斷擴大，多元化戰略日益成為現代企業的一種發展趨勢。

自20世紀90年代以來，多元化戰略在我國企業界非常流行，然而我國企業對于多元化的理解和運用存在著誤區，使企業在多元化道路上付出了巨大的代價。很多企業在實施多元化戰略的過程中急于求成，擴張過度，只求規模，不重協調。簡單的套用西方投資組合，忽視了企業核心競爭力的培育，導致原來的優勢被削弱了甚至沒有了，而新的核心競爭力又沒有形成，以至于使我國的很多企業走上了覆滅的道路。

企業進行多元化戰略一般基于以下幾點:

1.分散風險，某一個業務單元發生虧損，可以由其他業務單元來彌補

2.有利于內部融資，企業可以把一個業務單元的閑置資金轉移到其他業務單元

3.有利于發揮協同作用

4.獲得規模經濟

三、實現核心競爭力與多元化戰略之間的良性互動

企業的核心競爭力與多元化戰略之間有著密切的關系，二者相互影響，相互制約。普哈拉德和哈默教授曾經提出了一個非常形象的“樹型”理論，深刻的揭示了核心競爭力與多元化戰略之間的關系，該理論認為，多元化企業就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分支是業務單元，樹葉和果實是最終產品，提供養分并且維持生命的樹根是核心競爭力。從這個理論可以看出來，核心競爭力與多元化戰略是相互影響，相輔相成的，關鍵是如何把二者有機的結合起來，形成一個有機整體，使其效能與潛能發揮至最大化。

1.利用核心競爭力推進多元化戰略

企業核心競爭力是向某一方向或某幾個方向集中的，而多元化戰略是業務外向的擴張，因此在推進多元化戰略的過程中，核心競爭力往往未必會隨著被推廣到新業務中去。如果多元化選擇不慎則有可能導致新業務的失敗，以至于波及整個企業，因此企業在推進多元化的過程中必須謹慎選擇。

以日本canon（佳能公司）為例：佳能公司在20世紀50年代早期發展階段就已經確立了以技術為主導的經營戰略，經過10年的專注經營，到20世紀60年代，佳能公司在世界照相機市場上占據了領先地位，并且在精密機械和光學領域積累了豐富的技術資源。其后，佳能公司預見到電子技術應用的廣泛前景，主動進入了同步計算器行業（電子計算器），也取得了相當的成功，與此同時，佳能公司掌握了當前世界上最先進的微電子技術，并且在人力資本方面進行了大量的積累。到20世紀60年代后期，佳能公司在精密機械技術、光學技術、微電子技術三個領域取得了絕對優勢，三者相互融合構成了圖象化方面的核心競爭力。隨后，佳能公司利用其核心競爭力先后進入復印機、打印機、傳真、，醫用儀器等新行業，均取得了巨大的成功。

多元化戰略的理性推進方式應為在核心競爭力支撐下的相關多元化戰略，企業在原有的業務上已經具備了相當的競爭優勢，在進入新的相關領域時就可以逐漸把自身的核心競爭力融合到新的相關業務中。因此，企業在進行多元化戰略的時候，要看主業務上所建立的核心競爭力是否可以支撐其多元化戰略擴展的領域。盡量選擇相關多元化戰略，不能無約束的進行無限多元化。要先將主業務做強，在此過程中壯大自己的核心競爭力，建立競爭優勢，以此為基礎進入其他相關領域。

2.通過多元化戰略提高和增強核心競爭力

企業具有強大的核心競爭力就意味著它具有大量開發新產品或新市場的潛力。若其生產和經營僅局限于某一特定領域，這是資源的極大浪費。因此，適度、適時的推進多元化戰略可以提高核心競爭力的利用效率。

企業培育核心競爭力的途徑主要有傳統途徑和現代途徑兩種。傳統的途徑需要從組織內部著手，通過提高自身的一系列素質來實現企業內部資源的最優配置。但這是緩慢而且需要企業內部作出很多改變的行為，而通過多元化戰略來提高企業核心競爭力顯然是一條快捷的途徑。現代途徑是企業重組，推進多元化戰略，促進有效整和外部資源而采取的更為復雜的管理行為。雖然核心競爭力作為一種能力具有不可交易性且不能直接購買獲得，但通過兼并、聯營具有核心競爭力的企業，獲得這種核心競爭力的主體或是與之融合，通過一段時間的融合學習可逐漸獲得核心競爭力，這是通過多元化戰略獲得核心競爭力的過程。還有一種反方向的核心競爭力的傳播，即新的業務不具有核心競爭力，但組織原來的核心競爭力通過多元化過程逐漸融入新業務中，使得具備核心競爭力的業務擴大，企業也可獲得更大的競爭優勢。

以日本三菱集團為例：三菱集團是日本最大的多元化經營集團，它包括了三菱汽車、三菱電器等28家核心公司。它獨有的“相互持股、獨立運作”的集團運作模式，使得三菱集團在國際市場上有較大的競爭優勢，其中不少具有行業競爭優勢。1999年三菱集團聯合銷售額為1178億美元，列全球500強企業第7名。三菱集團的多元化戰略有效的對企業現有的核心競爭力進行了提升、補充和升級。

總上所述，由于買方市場的形成，“科，工，貿”一體化，“產，供，銷”一條龍戰略已經不能適應企業競爭的新需要。核心競爭力的多元化戰略將成為企業一定發展階段的必然選擇，對此，企業要較為科學的導入多元化戰略，把握時機、方向和力度，避免過大的主觀隨意性。同時，應建立學習型組織以實現持續不斷的培育企業的核心競爭力，以期在更高層次上重塑企業的核心競爭力，并在此基礎上企業適時、適度、逐步推進多元化戰略，進一步強化自身的核心競爭力。只有將核心競爭力與多元化戰略有機的結合起來，才能有效分散風險，獲得范圍經濟，才能建立長期競爭優勢，推動企業不斷向上發展，保證企業立于不敗之地。

參考文獻：

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下面，結合中藥行業的多元化案例，剖析相關企業推行多元化戰略時，需要闖的“五道關”。

客觀冷靜的環境分析是第一關。

企業要成功實施多元化經營戰略必須具備充分的外部環境和內部條件。外部環境主要分析社會需求的發展變化等；內部條件主要分析企業內未利用資源的利用程度、高層管理者是否具有掌控新業務的能力等。

以“云南白藥”為例，其在產品結構基本趨于穩定的情況下，抓住“功能性牙膏目前還沒有國標”的契機，施行了戰略性的品牌延伸策略。于2004年推出中草藥牙膏新品——云南白藥牙膏，并還快將之培植成集團新的利潤增長點。

第二關是把握好多元化經營的時機。

企業多元化產業領域的選擇，很大程度上決定了企業的多元化戰略的成功與否。企業進行多元化時要在現有資源和能力的基礎之上的選擇。

作為廣藥集團旗下的骨干企業，王老吉藥業在一直堅持的“食品+藥品”雙輪戰略中，取得了飛速發展。2012年，王老吉藥業的系列產品將全部冠以“王老吉”品牌，借助王老吉品牌的知名度與認可度，加速向全國推進。

此外，繼涼茶產品之后，王老吉另一大健康產品——王老吉龜苓膏正式展出樣品裝，這標志著王老吉大健康產業進入實質性運作階段。未來5年，王老吉龜苓膏系列產品將成為王老吉藥業新的業績增長點。

第三關是建立具有強勢凝聚力和控制力的企業文化。

企業文化是企業的靈魂。多元化企業在文化整合過程中，應吸收雙方文化的優點同時摒棄其缺點，從而形成一種優秀的有利于企業戰略實現的文化，并實際穩妥地推行，使之達到真正的融合狀態。

對于中藥企業來說，通過聯合、兼并、購買的方式實現多元化擴張，其選擇的對象應該也是和自身行業相關的，比如都是中藥企業，都是經營心腦血管領域的產品，因為同是一個行業，一個領域，其文化的相通性、相容性在企業整和之后大大節約和縮短了時間及經濟成本，從而提升了整體的規模，這種有選擇的多元化擴張帶來的影響力是中藥企業所需要的。

第四關是不斷提升企業的核心競爭力。

核心競爭力是企業多元化發展的基礎。首先是能夠進一步保證企業主營業務的競爭優勢，進一步推動企業的經營實力；其次是能夠保證企業競爭優勢的延伸；再次，核心競爭力為基點的多元化，能夠推動企業資源共享并強化協同效應；最后是保證企業經營的獨特性，不被競爭對手模仿和復制。

中藥企業應該通過保持和擴大企業自己所熟悉與擅長的主營業務，盡力擴展市場占有率以求規模經濟效益最大化，要把增強企業的核心競爭能力作為第一目標，并視作為企業的生命，在此基礎上兼顧多元化。