序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇組織結構論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

論文關鍵詞：企業；組織結構；職能制；業務流程再造

組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：

分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。

對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。轉以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。

三、職能制組織結構的發展趨勢

扁平化趨勢。企業組織變革的扁平化趨勢是指企業組織形態隨著管理層次的削減、管理幅度的增大，從金字塔形向圓筒形轉變的傾向。傳統的企業組織通常是在直線結構基礎上建立起來的，強調統一指揮、統一管理的重要性，所以，其通常會形成并建立一套等級森嚴的層級組織體系。尤其是當企業規模不斷擴大時，層級體系中的中間管理層就會發生幾何級數般的連續擴充，從而形成臃腫的企業管理形態，這一點也是傳統企業最顯著的特征之一。而組織結構扁平化強調的則是通過對管理人員管理幅度的增加來盡可能削減企業的中間管理層，從而確保各種信息在企業內部快速而準確的傳遞。

篇(2)

關鍵詞：班級組織結構發展狀態權力

班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。

1大學班級的發展狀態

班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。

1．1班級的起點——自然狀態

為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。

陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。

1．2班級的歸宿——理想狀態

班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。

1．3班級發展的一般過程

班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。

2大學班級的組織結構

組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。

2．1權力集中型組織結構

權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。

2．2分權型組織結構

分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。

2．3權力缺失型組織結構

權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。

絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。

3組織結構和班級發展狀態的關系

組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。

當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。

當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。

只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。

篇(3)

鍵詞：班級組織結構發展狀態權力

班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。

1大學班級的發展狀態

班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。

1．1班級的起點——自然狀態

為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。

陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。

1．2班級的歸宿——理想狀態

班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。

1．3班級發展的一般過程

班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。

2大學班級的組織結構

組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。

2．1權力集中型組織結構

權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。

2．2分權型組織結構

分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。

2．3權力缺失型組織結構

權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。

絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。

3組織結構和班級發展狀態的關系

組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。

當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。

當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。

只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。

篇(4)

本文主要對證券公司組織結構的相關問題進行了研究，得出了若干結論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關問題；綜合類證券公司的內部組織結構；金融證券集團與按照業務劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設立審批問題。從中外合資證券公司的業務范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當的。我國證券法只劃分了經紀類證券公司和綜合類證券公司，主要依據是公司的業務范圍。中外合資證券公司雖然不能進行A股的交易，但可以進行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業務范圍要遠大于經紀類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當的。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內部組織結構問題。隨著證券公司業務的發展、地域上的擴張、風險控制的需要，證券公司的內部組織結構日益復雜化。與此同時，出現了決策效率低、機構重疊、風險控制不力等問題。因此研究證券公司的內部組織結構，對于完善組織結構，解決組織結構難題有重要意義。

首先研究了管理學意義上的組織結構的演變和優化。對比分析了直線職能制、事業部制、矩陣結構、多維制結構的優勢與缺陷。然后結合基本的管理理論對證券公司的事業部制的優化問題進行了分析。其中考察了中金公司的事業部制的案例，說明了事業部制對于證券公司在專業化和風險控制方面的優勢。同時，分析了現行證券公司事業部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權力進一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業部制的問題，實現證券公司事業部制的優化。

綜合類券商的區域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區域管理總部的設置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區域性分支機構；另一方面，通過將其轉為代表處，將一些業務職能轉移給各事業部，而只保留行政事務性的管理職能。

風險管理是證券公司經營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風險管理的組織結構方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。

首先論述了現資銀行采取的組織結構形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內部組織結構——事業部制同金融證券集團的內在聯系。

其次，對證券公司集團化下的相關立法問題進行了分析。

再次，對金融證券集團內部的母子公司之間的業務聯系進行了研究。在各項證券業務內在聯系的基礎上，提出了在立法上應允許專業化的子公司可從事相關的其他證券業務的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關的問題。

最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結構形式，提出了立法上應允許證券公司自由選擇組織結構形式的建議。

正文:

證券公司的組織結構決定于證券公司的發展戰略，同時又受到現有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業面臨對外資開放和自身進一步發展的問題。一方面，我國現有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰，證券公司自身如何發展壯大，在組織結構方面如何與發展相適應是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業對外開放的重要內容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結構形式？它同現有的證券公司在組織結構方面是一個什么樣的關系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規對證券公司的管理的重要內容之一，就是證券公司的組織結構問題。這里對證券公司組織結構的有關問題進行分析，希望對有關立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據中美、中歐簽署的關于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內，允許外國證券公司設立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業務范圍來看，將不同于我國現有的法律對綜合類證券公司和經紀類證券公司的業務規定。《證券法》第119條規定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經紀類證券公司，并由國務院證券監督管理機構按照其分類頒發業務許可證。

從中外合營證券公司的業務范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認為，應當將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經紀類證券公司的劃分，主要依據兩點，一是資本金規模，綜合類最低為五億元人民幣，經紀類最低為五千萬元人民幣。二是業務范圍，經紀類證券公司只能夠從事經紀業務，且公司名稱中必須包含“經紀”字樣。而綜合類證券公司可從事經紀、承銷、自營等多種業務。從業務范圍來看，是否只從事證券經紀業務是區分綜合類證券公司和經紀類證券公司的重要標準。

從中外合營證券公司的業務范圍看，雖不能從事A股的經紀與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業務。其從事的業務范圍，要大于經紀類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業務也將納入其可從事的業務范圍。因此，從現在和長遠來看，中外合營證券公司應當歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設立和審批問題

在中外合資證券公司設立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協議在合資證券公司的業務范圍上存在明顯的區別，所以在審批設立方面存在著一定的操作障礙。筆者認為，對于合資證券公司的設立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設立，由中國證監會對進行審批，其許可經營的業務范圍由證監會批準。

首先，根據《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經證監會審批。據此，中外合資證券公司的設立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業務范圍，則可以不受證券法關于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業務上實行了經紀類和綜合類的劃分，但具體的業務范圍仍然要由中國證監會核定。因此，根據證券法第一百三十一條的規定，合資證券公司在經營范圍的申請上，也須經過證監會的核定。筆者認為，對于合資證券公司的業務范圍的申請，不僅要依據證券法核定，而且還要符合中美、中歐協議的要求。所以，合資證券公司的業務范圍，應在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據中美中歐協議，對其具體的業務范圍審批實行許可制。結合前述的合資證券公司應屬于綜合類券商的結論，其之所以不能從事A股的經紀業務是因為不符合中美中歐協議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協議下，合資證券公司的業務范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區和日本，證券公司的業務是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應當廢除綜合類券商和經紀類券商的劃分，而代之以不同證券業務經營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內部組織結構

十數年來，我國的證券公司經歷了從無到有、從小到大的發展過程。伴隨證券公司資本規模的增大和業務的擴張，證券公司的內部組織結構也從簡單轉向日益復雜化。一方面，隨著業務從單一的買賣證券、股票的承銷上市發展到投資咨詢、以網上交易為主的證券電子商務、資產管理、兼并收購等新興業務，事業部制的內部組織結構（或者叫作管理體制）在證券公司內建立起來；另一方面，隨著證券業務從單一區域走向全國市場，證券公司之內的分公司、區域管理總部也紛紛建立起來，區域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業務發展，風險控制的需要日益增大，導致了做業務的“前臺”和負責監管的“后臺”的分離，在證券公司內部逐步建立起來了行使監察、管理、服務、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結構的發展，極大地促進了證券公司各項業務的發展和管理水平的提高。然而，內部組織結構的復雜化又產生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構職能重疊、業務發展與風險控制脫離等。因而，完善證券公司的內部組織結構，探索適合與證券公司發展相適應的內部組織結構，對于解決證券公司存在的組織結構難題，將有重要意義。

1.公司內部組織結構的優化

在探討證券公司的公司內部組織結構問題之前，我們首先從現代管理學的角度，對公司組織結構的一般性問題——組織結構形式的演變與優化進行分析。這對于更為清楚地認識證券公司組織結構的問題將有較大幫助。

公司內部組織結構有很多種形式，最基本也是最早的是直線職能制，后來又發展為事業部制，再后來又從事業部制中演生出超事業部制結構、矩陣制結構、多維制結構等多種公司內部組織結構方法。

1）直線職能制(U型結構)

直線職能制又被稱為U型結構(UnitaryStructure)。其基本特征在于，將公司按照職能的不同劃分成若干個部門，而每一部門均由公司最高層領導直接進行管理。直線職能制實現了高度集權的組織結構。

2）事業部制(M型結構)

事業部制即M型組織結構(MultidivisionalStructure)。它是一種分權式結構，即在其總公司之下的各事業部或分公司都是具有相對獨立性的利潤中心。由多樣性經營所引致的管理上的需求可以說是M型組織機構發展的基本動因。事業部的劃分往往按產品、地區或國家來進行，各事業部一般都采用U型結構。

M型組織結構是一種集權與分權相結合的組織創新形式，它將日常經營決策權下放到掌握相關信息的下屬部門，總部只負責制定和執行戰略決策、計劃、協調、監督等職能，從而可以解決大規模企業內部諸如產品多樣化、產品設計、信息傳遞和各部門決策協調的問題，使企業的高層管理者既能擺脫日常經營的繁瑣事務，又能和下屬企業保持廣泛的接觸，同時也降低了企業內部的交易成本，因而成為現代企業廣泛采取的一種企業組織形式。然而，這種組織結構在一定程度上也存在問題，這主要表現在：

a.總部與分部之間信息不對稱的可能性增加。因為分部不僅有決策權，還有相對獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況，尤其是在一個大型的組織內部。

b.由于允許各事業部之間開展競爭，分部之間由于利益的相對獨立性，就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有利于自己的不真實信息。

c.由于企業的高層管理者通常以利潤來衡量各分部的業績，就容易導致分部產生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，從而影響各分部之間的協作。通常，總部為了協調上述矛盾，只能多設置一些中間管理層次和中層管理人員，不僅增大了監控成本，還會使企業的中間管理層膨脹，損傷了組織的運作效率。

3）矩陣結構

矩陣結構的概念是在人們對以工作為中心和以對象為中心的組織結構之優、缺點的爭論中產生出來的。其根源可追溯到第二次世界大戰后美國在軍事與宇航領域發展起來的項目管理的概念。矩陣制結構即在原有的直線職能制結構基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣，它是U型結構與M型結構的進一步演變。這一結構中的執行人員(或小組)既受縱向的各行政部門領導，又同時接受橫向的、為執行某一專項功能而設立的工作小組的領導，這種工作小組一般按某種產品或某種專業項目進行設置。

矩陣組織結構有以下優點：

(1)小組的領導負責項目的組織工作，行政領導無法干涉專業項目方面的事情。項目管理和行政管理的專業性都大大提高了。

(2)項目小組可以不斷接受新的任務，使組織富有一定的靈活性。

(3)矩陣組織結構可集中調動資源，以高效率完成項目。

(4)矩陣組織結構有利于把管理中的縱向聯系與橫向聯系更好地結合起來，可以加強各部門之間的了解與其合作。

(5)對各部門的專家，有更多的機會提高業務水平。

矩陣組織結構的缺點是：

(1)項目經理與部門經理之間為改善自己一方的工作績效可能會發生爭執。

(2)矩陣組織結構中成員受橫向與縱向的雙重領導，破壞了命令統一原則。

(3)雙重領導可能使執行人員無所適從，領導責任不清，決策延誤，項目小組成員對小組的工作任務缺乏熱情。

4）多維制結構

多維制結構又稱立體組織結構。多維即多重坐標，在這里指組織系統的多重性。多維制結構一般包括產業部門、職能機構、按地區劃分的領導系統，即成為三維結構。若再加上按其他某一因素劃分的組織系統，則成為四維結構，依此類推。但一般不會超過四維。多維制結構可以看做矩陣結構的擴展，因此可能存在與矩陣制類似的，由多重領導所帶來的缺陷。

2.證券公司事業部制組織結構的優化

權變理論（contingencytheory）認為，企業管理沒有什么普遍適用的、最好的管理理論和方法，而應該根據企業所處的內部條件和外部環境權宜應變，靈活掌握。權變理論將企業看作是一個開放的系統，究竟應采用何種組織結構，應視企業具體情況而定，不可能有普遍適用的結構模式。當然，采取何種組織結構還要根據公司的實際情況來作決定。證券公司雖無統一的結構模式但其設計是有原則的。(1)服從公司的發展戰略。證券公司選定的服務領域、服務對象與服務方針對其組織結構有重要影響。(2)適合公司的發展階段。證券公司要選擇適合自己發展階段的組織結構。(3)動態調整組織結構，使其適應公司成長的需要。

1)事業部制的特點——以中金公司為例

目前，我國證券公司大都采用事業部制的內部組織結構。這也是國際大型投資銀行所普遍采用的內部組織結構。以業務為劃分的事業部是獨立的利潤中心。由于不同的事業部的服務對象存在著利益沖突，通過事業部之間的“防火墻”，保證了證券公司經營上的公正性，同時也有效地避免了風險在不同事業部之間的擴散。

以我國現在唯一的中外合資證券公司中國國際金融公司（簡稱“中金公司”）為例，在其內部的業務部門就劃分為投資銀行部、投資顧問部、銷售和交易部以及研究部。

中金公司投資銀行部主要向國內的大型企業、跨國公司和政府機構提供國際標準的證券承銷和金融顧問服務，包括：企業重組改制、股本和債券融資、兼并收購、公司融資和項目融資等。股本融資項目包括國內與國際融資。投資銀行部特別重視與客戶建立長期的戰略伙伴關系，為客戶提供長期的、廣泛的高增值服務。對于每一位客戶，投資銀行部都在充分了解其本身情況和需求以及其所處行業的競爭環境的基礎上，為客戶尋找最恰當的解決問題的方法，幫助客戶實現目標。

中金公司投資顧問部從事企業上市前的股權投資，包括對企業投資結構的設計以及投資后的管理。投資顧問部的創業投資是長期的投資。投資顧問部通過與被投資企業管理隊伍的緊密合作協助被投資企業完成發展戰略，從而與其建立起穩固的伙伴關系。除投入資金外，投資顧問部還努力為被投資企業提供增值服務支持，幫助企業改進管理體系，增強企業的盈利能力，使企業達到國際標準。

中金公司銷售交易部成立于1997年4月，從事國內和國際資本市場股票與債券的一級市場銷售與二級市場的代客與自營交易。銷售交易部擁有上海交易所、深圳交易所和香港聯交所的交易席位，并已成為中國國債市場和企業債市場的積極參與者。銷售交易部的主要服務對象為機構投資者，如國內外著名基金公司、保險公司及大型綜合性企業。銷售交易部為客戶提供由中金公司研究部撰寫的高質量的有關宏觀經濟、行業以及上市公司投資潛力的分析報告，提供及時的市場信息與投資資訊建議，以及執行客戶的交易指令。在國內資本市場上，銷售交易部建立了一整套市場分析交易執行和風險控制體系，為客戶提供具有國際水準的經紀人服務。在國際資本市場上，銷售交易部已創下"中國通"的品牌，為投資中國股票的客戶提供第一流的研究、最好的上市公司介入以及準確及時的市場信息。

中金公司在北京和香港均設有研究部，為基金經理和公司客戶提供及時、可信賴的經濟分析及行業和企業研究資料。

從上述中金公司的部門設置來看，其內部組織結構是典型的事業部制。這種事業部制充分發揮了專業化和風險控制的優勢，使得公司的戰略目標的實現得到保障。

2)證券公司事業部制存在的問題

(1)本位主義。

事業部制是一種集權與分權相結合的組織結構。公司總部往往發揮統一決策協調關系的功能，而各事業部則在某一特定的業務領域（比如經紀、承銷）發揮決策和執行的功能。證券公司內部的各事業部實際上是不同的利潤中心。由于各事業部有其自身的利益，因而本位主義往往與事業部制聯系緊密。

這種本位主義對于公司總部的統一決策和關系協調的職能的發揮有嚴重的制約作用。在許多證券公司中，我們都可以發現各事業部各自為戰、各行其是的現象。要解決統一決策及關系協調問題，往往又派生出一些中間層次的機構。這樣導致管理層次增加，決策效率下降。

對于事業部制的本位主義問題，有的觀點認為可以通過加強總裁的權力或者采取設置專司協調的“超級事業部”的方案來解決。這一思路的出發點是：證券公司事業部制的本位主義是一個管理問題。但事實上，事業部制的本位主義是與事業部制的組織結構特點聯系在一起的，它是一個組織結構問題，而不是一個管理問題。解決問題的方法是在組織結構方面進行其他的選擇。

(2)前后臺脫離。

證券業是一個高風險的行業。這一特點決定了證券公司必須在組織結構上建立嚴密的風險監管體系。同事業部制相聯系，大多數證券公司建立了前后臺分離的組織架構。所謂前臺部門，也就是從事各項證券業務的事業部；后臺部門就是專門進行監督、管理、服務的部門。在前后臺分離的架構中，往往出現兩種現象。一種是前臺與后臺的分離，導致后臺部門對前臺部門的監督、管理的弱化，使得財務監督、風險監控等后臺職能難以充分發揮；另一種現象是同前一種現象相聯系，后臺部門出現萎縮或者“膨脹”（機構臃腫但效率低下的情況）的現象。這一現象的實質是后臺的職能沒有充分發揮或者不正常發揮。

前后臺分離中出現的后臺部門功能弱化的情況，不利于證券公司管理水平的提高和風險的控制。造成這種情況的原因也在于事業部制。解決這一問題的途徑也在于對事業部制進行改革和優化。

3)事業部制組織結構的優化

現代企業的組織結構是企業為了有效地整合資源，以便達到企業既定目標而規定的上下左右的領導與協調關系。證券公司是以腦力勞動為主的服務型公司，所處理的問題有綜合、復雜、多變的特點，項目性強，且每個項目都頗具獨立性，對人力資源和信息資源的調配要求高，在組織結構上要有較高的適應性、靈活性。一個項目往往要涉及多個領域、不同的功能、不同的地區，這就要有多個專業部門的協作與配合，以保證為客戶提供的服務是最專業化的服務。從人員上進行考慮，證券公司有的投資銀行專家會有自己最擅長的領域，為了保持并提高他們的專業性，也要求在組織機構上有合理的安排。這些特性決定了證券公司組織結構更宜于采取矩陣制結構和多維制結構。

前面提到的證券公司事業部制的本位主義問題，其實質是證券公司內部的不同業務之間的整合問題；而后臺弱化的問題的核心從某一方面來說也是整合問題。因此，證券公司事業部制的組織結構優化就是要解決不同事業部之間、不同事業部與后臺監管部門之間的整合問題。

（1）權力進一步分散化

在事業部制中，解決整合問題的傳統的思路是通過集權的方式，即通過通過加強總部的權力來實現。從其手段上來看，往往是通過加強公司總裁在統一決策和協調方面的權力或者是設置專門進行不同事業部之間的協調的“超級事業部”。集權的方式在后果上導致了管理層次的增加和決策效率的下降，因此被證明是失敗的。

根據矩陣制的特點，決策的中間層次是非常少的，決策的效率較高。因此對于事業部制的優化可以采取放權的方式，即進一步加強各事業部的決策權，同時加強各副總裁在分管項目上的決策權。權力進一步分散化從表面上看似乎整合問題更加突出，但實際上矩陣制的優勢將得到充分的發揮，使得項目能夠得到最好的完成，證券公司業務的整合問題也就迎刃而解了。

（2）后臺職能的虛擬化

所謂后臺職能的虛擬化是指在不影響后臺部門基本職能發揮的前提下，將后臺的監管職能虛擬化，同時加強在前臺業務部門內部的監管職能。后臺職能的虛擬化對于解決前后臺分離中所產生的后臺監管弱化的問題將產生積極的作用。

從證券公司的運作特點來看，前臺部門在業務運轉過程中存在著較多的一線監管的要求。而前后臺的分離，實際上又導致了后臺部門不能充分地及時地發揮監管的作用。因此可以通過加強前臺部門內部的監管和虛擬掉后臺部門的作法，來實現加強后臺部門對前臺的監督、管理、服務、支持的職能。

3.綜合類券商的區域管理總部問題

我國綜合類券商目前基本上采取的是股份有限公司和有限責任公司的組織結構形式。對應于這種法定的結構，在證券公司內部則大都實行事業部制的組織結構管理體制。從實踐來看，事業部制在一定程度上推進了證券公司業務的專業化，促進了業務的發展，有利于風險的防范和控制。

隨著證券公司資本金和業務的擴大，小型券商和地方性券商逐步在地域上擴張，成為全國性的大證券公司。與此相適應，則在管理體制上出現了分公司和區域管理總部。比如，華夏、國泰君安、南方等公司實行的是分公司制；大鵬、長江等公司則實行的是區域管理總部模式。區域管理總部模式對于縮小管理半徑，提高管理效率，促進公司業務的全國化，發揮了一定的作用。然而，由于同分公司相比，區域管理總部不是法人組織，因而不利于證券監管部門的監管，出現了“證券公司、證券營業部有人監管，而管理總部無人監管”的奇怪現象。

從證券公司的管理體制角度看，事業部制下的區域管理總部體制是一種混合的內部組織結構體制。一方面，證券公司的組織結構采取事業部制的管理體制，以不同的業務為劃分標準，采取“縱向”管理；另一方面，設立區域性管理總部，采取“橫向”管理。在實際運作中，這種混合的體制存在著一些問題。比如，在一些公司的經紀業務管理中，既有經紀事業部管理證券營業部，又有區域性管理總部管理的營業部，造成了公司內部經紀業務的條塊分割，不利于業務的管理與發展。又比如，區域性管理總部這一管理層次的增加，造成“中層膨脹”，降低了管理效率，同時也增加了管理成本。因此，應對這種混合型的內部組織結構進行調整和改革。

綜合類券商在內部組織結構上，還是應堅持“事業部制”的形式。事業部制具有專業化、風險控制等方面的優勢。這種“縱向”管理體制也為綜合類證券公司向金融證券集團公司的改革建立了良好的組織結構基礎。對于區域性管理總部的改革，應采取兩種辦法。一是降級。撤消那些業務規模較小的區域總部，將其轉變為代表處。撤消后，區域總部的業務管理職能轉給各事業部，而其事務性管理職能則可以由代表處來承擔。另一種辦法是升級。將業務規模較大的區域性管理總部升級為區域分公司。區域分公司是綜合類證券公司的區域性分支機構，不具有獨立法人資格。其經營范圍和管理區域由公司總部授權。在分公司的內部管理體制上，也可實行事業部制。

4.風險管理組織結構

風險控制的要求是證券業不同于其他行業的典型要求。由于我國證券業發展時間較短，因此在證券公司內部的風險控制組織上還很不完善。這也是證券公司內部組織結構上需要加以彌補的地方。下面主要介紹美國證券業在這方面的經驗。

美國證券公司的風險管制結構一般是由審計委員會、執行管理委員會、風險監視委員會、風險政策小組、業務單位、公司風險管理委員會及公司各種管制委員會等組成，這些委員會或部門的職能分別介紹如下：

1)審計委員會一般全部由外部董事組成，由其授權風險監視委員會制定公司風險管理政策。

2)風險監視委員會一般由高級業務人員及風險控制經理組成，一般由公司風險管理委員會的負責人兼任該委員會的負責人。該委員會負責監視公司的風險并確保各業務部門嚴格執行識別、度量和監控與其業務相關的風險。該委員會還要協助公司最高決策執行委員會決定公司對各項業務風險的容忍度，并不定期及時向公司最高決策執行委員會和審計委員會報告重要的風險管理事項。

3)風險政策小組則是風險監視委員會的一個工作小組，一般由風險控制經理組成并由公司風險管理委員會的負責人兼任負責人。該小組審查和檢討各種風險相關的事項并向風險監視委員會匯報。

4)公司最高決策執行委員會為公司各項業務制定風險容忍度并批準公司重大風險管理決定，包括由風險監視委員會提交的有關重要風險政策的改變。公司最高決策執行委員會特別關注風險集中度和流動性問題。

5)公司風險管理委員會是一個專門負責公司風險管理流程的部門。該委員會的負責人一般直接向財務總監報告，并兼任風險監視委員會和風險政策小組的負責人，同時一般也是公司最高決策執行委員會的成員。風險管理委員會管理公司的市場風險和信用風險。市場風險是指公司交易投資由于利率、匯率、權益證券價格和商品價格、信用差（creditspreads）等波動而引起的價值變化。信用風險是指由于信用違約造成的可能損失。風險管理委員會還要掌握公司各種投資組合資產的風險概況，并要開發出有關系統和風險工具來執行所有風險管理功能。風險管理委員會一般由市場風險組、信用風險組、投資組合風險組和風險基礎結構組等四個小組組成。

（1）市場風險組負責確定和識別公司各種業務需要承受的市場風險，并下設相對獨立的定量小組專門負責建立、驗證和運行各種用來度量、模擬各種業務的數學模型，同時負責確立監視和控制公司各種風險模型的風險集中度和承受度。

（2）信用風險組負責評估公司現有和潛在的個人和機構客戶的信用度，并在公司風險監視和度量模型可承受風險的范圍內決定公司信用風險的承受程度。該組需要審查和監視公司特定交易、投資組合以及其他信用風險的集中程度，并負責審查信用風險的控制流程，同時與公司業務部門一起管理和設法減輕公司的信用風險。該組通常擁有一個特別的專家小組專門負責公司資產確認和管理在早期可能出現的信用問題。

（3）投資組合風險組具有廣泛的職責，包括通過公司范圍內重點事件的分析使公司的市場風險、信用風險和運作風險有機地結合起來統籌考慮，進行不同國家風險和定級的評估等。該組一般設有一個流程風險小組，集中執行公司范圍內風險流程管理的政策。

（4）風險基礎結構組向公司風險管理委員會提供分析、技術和政策上的支持以確保風險管理委員會更好地監視公司范圍內的市場、信用和投資組合風險。

6)除了以上有關風險管理組織外，還有各種管制委員會制定政策、審查和檢討各項業務以確保新業務和現有業務的創新同樣不超出公司的風險容忍度。這些委員會一般包括新產品審查和檢討委員會、信用政策委員會、儲備委員會、特別交易審查檢討委員會等等。

三．金融證券集團與按照業務劃分的子公司

1.現資銀行采取的普遍的組織結構形式是金融證券集團形式

現資銀行的組織結構經歷了合伙制、公司制和金融控股公司制等形式的演變。目前，國際主要投資銀行基本上采取公司制或者金融控股公司制的組織結構形式。金融控股公司成為了現資銀行的組織結構形式的主流。這里需要說明的是，金融控股公司也有兩種含義，一種廣義的含義是指在金融混業經營基礎上的包括銀行、證券、保險等不同子公司的金融控股公司；另一種狹義的是指在專門經營證券業務基礎上的所形成的包括承銷、并購、經紀、資產管理、風險投資等不同證券業務的金融控股集團，這種形式一般又稱為金融證券集團。隨著金融混業經營日益成為全球性的發展趨勢，上述兩種含義的金融控股公司的界限在逐漸淡化。

金融證券集團最早興起于美國。二十世紀七十年代初期，美林證券上市后，美林由一家單一的證券經紀公司轉變為一家開展綜合性證券業務的投資銀行。美林隨之采取的組織結構形式就是金融證券集團的形式。美林集團按業務進行劃分，設立專業化的證券業務子公司。90年代日本進行金融業改革（日本版“金融大爆炸”）以后，日本的大型證券公司也紛紛進行金融證券集團化的改組。以大和證券集團為例，其前身為大和證券公司，改組為金融證券集團后則設立了十數家專業化的子公司。再如我國的臺灣、香港地區的證券公司，大都也是采取金融證券集團的組織結構形式。

金融證券集團的子公司組織結構形式是從事業部制的證券公司內部管理體制發展而來的。一般來說，子公司體制具有業務專業化、風險控制集中化、不同業務之間的防火墻等優勢。經過數十年的實踐檢驗，金融證券集團的子公司組織結構是一種適合并促進證券業務發展的組織結構形式。

2.金融證券集團的組織結構和相關立法問題

金融證券集團是在一家集團公司控制下的眾多的從事證券業務的子公司、關聯公司的一種特殊的經濟聯系體。金融證券集團本身并不是一個公司，因此它不是獨立的法律主體，不具有法人資格。金融證券集團的核心企業是一家集團公司。該公司在集團中具有絕對的控制地位，因此也是一家控股公司。在集團內，集團公司以股份制為紐帶，控制數家子公司。

金融證券集團采取的是控股公司的模式。控股公司按控股的方式可分為兩類：純粹的控股公司和混合的控股公司。所謂純粹的控股公司是指設置的目的是為了掌握子公司的股權或其他有價證券，其本身并不從事其他方面的任何業務的公司。混合控股公司，是指除了掌握子公司的股份之外，本身也經營自己的業務的公司。在現資銀行的控股公司模式中，大都采取的是混合控股公司模式。

我國《公司法》未對控股公司、集團公司進行規定。在國有企業改革深入的情況下，有關部委對企業集團、控股公司進行了一些規定。在證券公司的規模不斷擴大的情況下，證券監管機關應該對證券公司的控股公司制、集團公司制進行一些規定，以利于我國證券公司的發展。對于立法中的有關問題考慮如下。

a.現有的規模達到一定程度的綜合類證券公司可以設立子公司。理論上講，綜合類證券公司都可以成為集團公司，而分設一些子公司。在實際立法和審批中，對成為集團公司的綜合類公司在資本金及業務規模上應提出更高的限制，以區別于證券法對于綜合類證券公司的最基本的要求。這樣可以鼓勵那些規模較大、競爭力較強的公司進一步發展。資本金限制的主要原因在于，集團公司制的證券公司的風險較之于普通的有限責任公司或股份有限公司制的證券公司的風險更大，而提高資本金是防范風險的重要途徑。

成為集團公司的綜合類證券公司應該在公司名稱中冠以“集團”字樣。

b.綜合類的證券公司可以用自有資本投資于其他的證券公司。若不能投資于其他證券公司，那么子公司實際上就不可能成立。因此綜合類證券公司應不僅可以從事證券業務，而且還可以從事對其他證券公司的投資，這種投資不能低于新設公司資本金的50%。

c.綜合類證券公司的子公司也是綜合類證券公司，除專門的證券經紀公司以外。這與中外合資證券公司情況類似。由于我國的證券公司只分兩類，如果綜合類券商的子公司不是綜合類，那么它就只能夠從事經紀業務了。事實上，就證券業務之間的聯系而言，如果子公司只能夠做某一種證券業務，那么這種業務事實上很難開展（下文將對此進行分析）。為避免綜合類證券公司過多過濫不利于監管，在實際審批子公司過程中，可以對其可以從事的業務范圍依據申請進行核定。

3.金融證券集團內部，母公司、各子公司之間的業務聯系

考察現代的投資銀行類的金融證券集團，集團內部各公司的分工并非完全的專業化，確切地說，各公司的分工應稱為主營業務的專業化。在金融證券集團中，集團公司（或者叫母公司、控股公司）經營一部分證券業務，而非純粹的控股，各子公司則是在專業化的基礎上經營另一部分證券業務。在業務分工上，各專業化子公司與母公司之間業務出現交叉，這是由證券業務的特點所決定的。

比如，大多數金融證券集團中都有從事資產管理的子公司，但在母公司內，或者在專門從事承銷的子公司內，也有從事資產管理的部門。如果純粹從專業化和規模經濟的角度看，集團內的資產管理業務似乎可以只由資產管理公司來經營就可以了。但是，某些證券業務的特殊性，決定了必須在母公司（或者證券承銷業務子公司）內也設有資產管理部門。從自營的角度看，母公司必須有資產管理部門來為公司的自有資金進行投資管理。從風險控制角度看，公司自營帳戶與受托資產帳戶是不能夠、也不應該混合操作的。所以有必要在母公司內部也設立資產管理部門。再從包銷業務來看。在證券包銷中，存在著銷售不出去的證券余額由承銷商吃進的可能性。在非集團的證券公司組織結構情況下，承銷商的包銷余額可以由公司的自營部門進行操作，在二級市場上售出。而在金融證券集團中，如果專事承銷業務的子公司沒有資產管理部門，那么證券報銷余額必須由承銷商用自有資金（或者融資）墊付。這樣就為承銷商帶來很大的風險。在風險和收益對稱的原則下，那么專業承銷公司就不太愿意采取包銷的方式，這樣就會對專業化的承銷公司的業務產生很大的不利影響。所以，在專門從事證券承銷業務的子公司內部，也有資產管理部門來進行包銷證券余額的管理。

對于投資銀行類的子公司設立的審批，在業務許可方面除承銷業務外，還應包括與承銷有關的其他證券業務，包括資產管理、咨詢等。對于經紀類的子公司，在經紀業務之外，可以允許從事投資咨詢業務。對于資產管理子公司，應允許從事咨詢業務。對于投資咨詢子公司，可以允許從事投資銀行類財務顧問業務及資產管理業務。

4.證券公司的合并重組問題

為促進證券業的發展，可以通過券商合并的方式來發展一批大型券商。根據前述的允許綜合類券商成為集團公司制的證券公司及證券公司可以用自有資本進行對證券公司的投資的設想，小型綜合類券商完全可以實現合并，并可以以子公司模式以新的形式存在。同時阻礙合并的地方稅收問題也可以同時解決。

例如，兩家在不同地區注冊的綜合類券商考慮合并。在原有政策下，由于地方主義的局限，往往難以實現合并。原因在于合并后，新公司可能不在原地注冊，從而導致地方稅收的流失。

在集團公司制的綜合類券商模式下，有合并意愿的兩家公司可以用全部自有資本進行投資而新設一家證券公司。新設公司對公司內部的業務進行重組，而組成一些專業性的子公司，子公司可以在兩家公司的原注冊地分別注冊。這樣一家新的證券集團就成立了。新公司屬于綜合類證券公司，同時在內部組織結構上實行控股公司制。同時，由于子公司在兩家公司原注冊地注冊，也兼顧到地方稅收問題。

5.除金融證券集團以外的其他形式的證券公司組織結構

在美國三大投資銀行中，除美林和大摩實行金融證券集團的組織結構形式外，高盛仍然是實行的事業部制管理體制。在高盛的管理委員會領導之下，設有權益部、投資銀行部、商人銀行部、投資管理部、固定收益貨幣商品部、全球投資研究部、技術部等十個業務部門。事業部制并未制約高盛成為美國三大投資銀行之一。這對于我們的啟示在于，對于證券公司采取何種組織結構形式，完全是證券公司自身選擇的結果。在立法上，重要的是給與證券公司選擇組織結構形式的法律空間，而并非規定證券公司必須采取某種組織結構形式。

四．小結——立法建議

1.證券公司分類管理的法律規定實行的情況下，應該對綜合類券商的不同證券業務實行許可制度。這是解決中外合資證券公司的業務范圍、證券公司子公司的業務范圍等諸多問題的基礎。

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關鍵詞：流通產業；組織結構；市場績效；結構優化創新

一、我國流通產業組織的現狀

(一)我國流通產業的市場結構現狀。市場結構指某個產業的市場壟斷或競爭程度。度量市場的壟斷程度，主要看市場集中度，而影響市場結構的重要因素有產品差異、規模經濟、進入障礙、產品差別化等。我們從產業集中、規模經濟、進入壁壘三個方面來考察當前中國流通產業的市場結構狀況。

1、流通產業集中度穩定增長。市場集中度的最簡單也是最常用的指標是集中率，它是指某個產業中規模最大的前幾位企業的有關數值(如產量、銷售額、職工人數、資本額等)占整個市場的份額，也稱市場占有率，它反映產業中若干個最大企業在市場上的支配程度。例如，CR4即該產業前4家最大企業的市場份額。針對流通產業的具體特征，我們采用CR100即流通產業前100家最大企業的市場份額來度量流通產業的市場集中度。2004年中國零售企業前100家實現銷售收入5517億元，占社會消費品零售總額的比重升至9.2％。2005年連鎖百強銷售規模達到7076億元，連鎖百強占社會消費品零售總額的比重首次突破10％，提高到10.5％。2005年百強中，外資企業18家，比2004年增加6家。銷售規模總額1439億元，占百強總銷售規模的20％。如包括境外上市、國外資金注入內資企業等則上榜企業27家，銷售總額2619億元，占連鎖百強總銷售規模的37％。外資企業主要集中在目前具有競爭優勢的大賣場業態。百家快速消費品零售企業中，以大賣場為主的10家外資企業店鋪數為475家，占總店數的1.6％，但實現銷售額937億元，占總銷售額的23％。2006年全國商業企業百強榜銷售規模達7685億元，占社會消費品零售總額的比重11.4％。從對我國零售百強的集中度分析，可看出我國流通產業目前屬于競爭型市場，產業的集中度呈穩定增長態勢，從2000年4％增長到2006年的11.4％，增長速度較快。

2、流通企業規模經濟分析。規模經濟是指所有生產要素同比例增加所帶來的平均成本的下降。在存在規模經濟的情況下，一個產業中長期均衡的企業數目就會變少，從而導致市場集中程度提高。將我國流通企業規模經濟與美國流通企業進行比較分析，2005年我國排名首位的百聯(集團)有限公司，年銷售額720億元，而沃爾瑪2004年銷售2882億美元，是百聯(集團)有限公司的30多倍。雖然我國零售企業的規模都以百分之幾十的速度增長，但與世界一流零售企業相比，規模還是太小。在國內外流通企業規模的比較中發現，我國流通企業可在更大的規模上獲得規模經濟。由于規模經濟的存在，將促進我國流通企業規模進一步擴大，流通產業市場進一步集中。

(二)流通業市場績效分析

1、流通產業在GDP中所占的比重小。根據2005年中國統計年鑒，1978年以來我國批發零售和餐飲業在GDP中所占的比重波動較大，1992年以來相對穩定。我國批發零售和餐飲業在GDP中所占的比重較小，最高的1988年才10.80％，且近10年來一直處于下降趨勢。

2、流通產業對國民經濟增長的貢獻率低。產業貢獻率指各產業增加值增量與GDP增量之比。我們利用2005年中國統計年鑒中1990～2004年的GDP數量，計算出他們的增量，從而求出批發零售和餐飲業對GDP增長的貢獻率。可看出批發零售和餐飲業對GDP的貢獻率是非常低的，且呈逐年下降趨勢，而發達國家這一比重在20世紀90年代就已達15％以上。

3、流通產業的經濟效益低下。流通產業的經濟效益可從流通企業的商品銷售利潤率、成本費用率、銷售稅金及附加率幾個指標反映出來。利用2004年中國統計年鑒的限額以上零售貿易企業和批發貿易企業主要財務指標1998～2003年的數據，進行計算后，得到表1和表2：

從上表可看出我國限額以上零售貿易企業的銷售利潤率較低，且有持續下降趨勢。相反，成本費用率呈穩定上升趨勢，而銷售稅金及附加率則更低，也呈下降趨勢，批發貿易企業經濟效益更差，且下降趨勢更加明顯，這充分說明我國流通企業經濟效益低下。另外，對我國限額以上批發零售的內資企業、港、澳、臺商投資企業、外商投資企業的銷售利潤率進行比較，可看出批發業中內資企業銷售利潤率3.9％，低于港、澳、臺商投資企業年4.8％，更低于外商投資企業年6.3％，低于批發業總體以及批零貿易業總體的4.1％。在零售業中，內資企業銷售利潤率4.3％，低于港、澳、臺商投資企業的7.2％，但高于外商投資企業年1.8％，高于零售業總體的4.2％和批零貿易業總體的4.1％。

4、商品流通產出彈性較小。商品流通產出彈性指的是國民經濟增長率與商品流通增長率之比，反映的是當商品流通產出變動1％時國民經濟產出的變動的百分率。對中國1978年至2003年農業、工業、建筑業、交通運輸倉儲郵電業、批發零售餐飲業的數據(2004年中國統計年鑒)進行處理后。

檢驗表明，所有系數t的值均大于2，表明各項系數完全符合顯著性檢驗的要求，擬合優度很好。在中國國民收入增長中，批發零售餐飲業對GDP增長的產出彈性是6.27％，即批發零售餐飲業的凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.0627％；此外，工業凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.4525％；農業凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.3023％。交通運輸倉儲郵電業凈產出每增長1％，將引起GDP增長0.1250％，可見，中國商品流通對GDP增長的產出彈性次于工業、農業、交通運輸倉儲郵電業，差距較大。商品流通對國民經濟增長的產出彈性太小。二、流通產業組織優化的政策選擇

(一)堅決打破行業壟斷、部門分割和地區封鎖。這有利于全國統一市場的形成，也是實行規模經營和集約化經營，催化和發展一批跨行業、跨地區、跨國界的流通企業和企業集團的條件和前提。為此，一是盡快制定反壟斷法。反壟斷法不僅針對壟斷企業，而且針對形成壟斷的行為，當前特別要對由地方保護和行業保護形成的壟斷加以限制。二是清理現有行業法規。目前，由于政出多門，地方與中央、部門之間及新老法規之間存在沖突。因此，需要對現有法規進行一次大清理，特別要撤消和廢除一些阻礙競爭和制造壟斷的法規。三是為促進形成全國統一市場，要制定相關法律、法規和市場準入規則，同時要有保證實施法規的執法和監管體系，司法部門和一些重要法規執行管理部門應實行平直領導，排除層層干預。

(二)制定適度市場壁壘政策。為遏制過度競爭，政府應提高進入市場的行業標準。這既可控制商業規模盲目擴張，又能提高其規模質量。建立政府對新建大中型流通企業的審批制度，確保大型商業企業的數量與購買力水平與消費結構及城市規模相適應；根據不同地區的具體情況，按照流通企業數量適度、規模適度、布局合理和結構合理的原則，作出相應的中長期規劃，通過規劃并配合有關政策來引導商業網點的合理發展；以規模經濟為特征的經營方式仍是今后發展的方向，同時政府亟需制定企業進入或退出政策，促進產業集中度的穩定上升，這樣產業組織結構調整和資源的合理使用才具有實際意義。

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關鍵詞：班級組織結構發展狀態權力

班級是在教育目的規范下由年齡與知識程度相同或相似的學生所組成的學生組織。它以學生正式群體的形式出現。大學班級(以下簡稱班級)因大學新生的到來而形成，在大學時間里，該組織有產生、存續和消亡的發展軌跡。班級是大學生集體生活的最重要場所，是大學生社會化的重要環境，而不同的班級、同一班級在不同時期都有特定的組織結構，相異的組織結構會導致班級發展的不同的狀態，最終影響到班級中的個體班級的發展狀態是各種因素共同發揮作用的結果，影響因素分為可控因素和不可控因素，對于班級來說組織結構是客觀可控的，人的因素是很難控制的，大的環境是不可控的。在不可控因素同等的前提下，班級組織結構這個可控因素的積極作用發揮得越大，班級的發展狀態越好，反之則越差。而班級的發展狀態直接影響班級成員的成長，即班級組織結構通過影響班級發展狀態進而影響到班級個體，可以看出班級組織結構、班級發展狀態和大學生成長三者之間有非常密切的關系。因此，研究班級組織結構，以及其與班級發展狀態之間的關系就非常有意義。

1大學班級的發展狀態

班級的發展狀態中有一個起點和兩個終點，即實際的終點和理想的終點。發展起點因學校、學生、時代等客觀條件而不同，但理想的發展終點卻近乎一致，即成為內力驅動型的班級組織，建構適當的組織結構、科學有效的制度，健康的組織文化和科學高效的發展模式。班級都有從產生到消亡(從起點到終點)的發展軌跡，相異的是：不同班級發展的實際終點距離理想終點的遠近。班級在起點上都是一個外力驅動型組織，在實際的終點上有的班級變成為內力驅動型組織，達到了理想終點；有的班級仍然是或主要是外力驅動型組織，達不到理想終點。

1．1班級的起點——自然狀態

為了提高教學效率和便于對學生的教育管理，學校將新生按專業編為班級，來自不同地域、不同環境、有著不同文化背景的學生就有了一個群體，一個形式上的組織，一種心理上的歸屬。新成立的班級顯現的是組織的自然狀態，班級沒有領導核心、工作職位和正式的管理路徑，是一個陌生人組織。

陌生狀態下的同學相對拘謹和沉默，班級處于具備凝聚可能性的散沙狀態。外力的介入就成為打破這種狀態的必須條件，合法合理的外力來源是學校基于教育和管理職能的授權，輔導員(班主任)就成為該權力的執行者，成為打破班級散沙狀態和建構班級的最重要的力量，也是促使班級由散沙狀態向組織化狀態發展的最關鍵的角色。

1．2班級的歸宿——理想狀態

班級發展的理想狀態是由外力驅動型組織向內力驅動型組織轉變，同時也是班級存續過程中管理方面的外力逐漸減弱，學生自我意識逐漸覺醒、自主控制力量逐漸增強，能自主獲取各種信息和資源，能正確確定和實施班級發展目標，實現班級的內力驅動型發展。

1．3班級發展的一般過程

班級組織發展模式由外驅型向內驅型轉變有其一般規律，新生班級外力影響最強、最單一，隨著年級的升高，管理型外力的影響逐漸消減，在不同階段，班級需求的外力在類型上差異明顯。新生班級主要需要的是管理和控制力量，這種力量的主要任務是構建班級的組織結構，將班級組織起來。隨著年級升高，學生閱歷日漸豐富和思想逐漸成熟，學生要求更多的自主性，要求管理和控制的力量減弱，但由于在探索知識和成長中遇到很多新問題，需要更強的知識力量、思想力量和道德力量幫助解決。因此，大學生自主性的增強并不意味著班級對外力需求的減少，只是要求外力的類型更多樣、層級更高階，這種變化就要求輔導員(班主任)應由組織管理者向管理者兼思想引領者轉型。

2大學班級的組織結構

組織結構是建立組織的秩序和權力框架，是組織各部分之間關系的一種模式。與發展狀態相對應的是班級的組織結構，組織結構可分為權力集中型、分權型和權力缺失型三類。班級的起點狀態就是權力缺失型組織結構的表現，隨著權力注入班級就出現了權力集中型組織結構，這是最常見的一種組織結構，但是班級若要實現向更高的理想狀態發展，就必須建構分權型組織結構。分權型組織結構并沒有一個標準的權力配置比例，要因具體情況來確定和調整。通過這樣的分類，就清晰地呈現出是一種權力在班級組織結構中起著關鍵作用，如何配置該權力就成為決定班級發展的非常重要的因素。這種權力就是國家和法律賦予高等學校對大學生教育和管理的權力，通過分權和授權最終由特定的機構和個人執行該項權力。

2．1權力集中型組織結構

權力集中型組織結構是權力集中于輔導員(班主任)，主要依靠一人的意志主導班級事務。中小學班級普遍采用這種組織結構，因學生長久生活在該結構中會產生思維定勢，其慣性很容易影響到大學班級的組織建構。在這種班級組織結構里，輔導員(班主任)一人的智慧和力量決定班級的發展軌跡和結果。這種結構多出現在大學低年級，但也有班級整個大學都采用這樣一種組織結構。該組織結構的優點：班級權力集巾，組織效率較高，一般有較強的執行力，學生在輔導員(班主任)的指導下可獲得部分工作能力的鍛煉。其缺點：管理方法單一，班級權力明顯優于學生權利，有悖于學生民主需求；班級的發展過于依賴于輔導員(班主任)一人，部分參與工作的學生可以得到執行能力的鍛煉但獨立思考能力鍛煉不足，可能會現工作的盲點?這種班級組織結構對輔導員(班主任)個人素質和能力要求最高，必須通過確保…人的正確來實現班級的發展和提高。

2．2分權型組織結構

分權型組織結構是班級有合理的組織架構和普遍遵守的組織規則，日常事務管理權主要由班級成員通過一定的組織(班委會、團支部)來行使，輔導員(班主任)保有管理和控制班級的權力但一般不再處理班級的事務性ll作。高年級的班級比較適合這種組織結構。該組織結構的優點：管理模式民主，易于發揮廣大同學的智慧，利于培養學生的獨守思考和團隊合作能力。學生通過競選、參與、監督實現了同學問的廣泛互動和多能力的全面鍛煉。輔導員(班主任)可以從日常繁瑣的事務性工作中脫身出來，思考班級發展和學生成長中更深刻和長遠的問題，并有針對性的向班級提供需要的力量。其缺點：操作系統非常復雜，需要對學生、尤其是班委會成員進行一定程度的工作培訓；集中意見稍難，學生自主思考能力發展后，必須要有合情合理的緣由才能得到同學的認同和統一的行為；學生的思想并不成熟、閱歷相對較少，需要預防集體迷失和集體行為失范；班委會既要向輔導員(班主任)負責，又要向班級成員負責，有時會發生雙向負責的沖突。

2．3權力缺失型組織結構

權力缺失型組織結構是班級權力空置，既無輔導員(班主任)的強力組織，也沒有構建起有效的組織架構和組織規則，班級成員處于無組織狀態。該組織結構缺點很多，因為缺乏有效的教育管理，缺乏科學正規的訓練，學生在

考試、競賽、就業中的淘汰率比較高；非正式群體將取代班委會對班級產生較大影響，如果該非正式群體是消極型群體，時班級發展的負面影響將非常嚴重。非正式群體是指由一定數量的個人(通常規模比較小)經過長期的相互作用所形成的社會群體。從范圍說，非正式群體是組織的中下級職員聯合體，而且一般是在組織規則不嚴密的地方產生的。該組織結構優點很少，但在該組織結構中自己努力奮斗．的同學，會具備很強的自我管理能力和社會生存能力，該結構客觀上提供了一個比較惡劣的成長環境。

絕大多數班級采用分權型組織結構，但采用該結構的班級中權力集中占比較大的現象又比較普遍，另外兩種組織結構也有一定數量的存在。

3組織結構和班級發展狀態的關系

組織結構對班級發展的狀態有很大的影響班級發展的理想狀態是實現班級的內力驅動型發展，而實現這一目標必須要建構適當組織結構、確立科學有效制度，營造健康的組織文化，還要提升同學的思想觀念，鍛煉各種素質和能力。

當班級是權力集中型組織結構時，因為強有力的管理力量存在，它的發展模式基本上是命令——服從的模式，有兩點因不利于班級向理想狀態發展，其一，輔導員(班主任)始終要花相當部分的時間和精力從事管理事務，難以有規劃地思考班級展的其他問題，班級的發展理念難以更新，發展模式難以突破；二，同學習慣于命令——服從的模式，形成不了自主的思想，實不了個人的發展向內驅型轉變，整個班級就更不能向內驅型發轉變了。

當班級是權力缺失型組織結構時，班級能否組織起來都是個很大的問題，班級是以自然的狀態存續，建構不起適當的組織結構，缺少科學合理的發展路徑，同學也得不到專門的鍛煉，各方面的因素都注定班級無法實現向內驅型發展轉變。

只有當班級發展到分權型組織結構，才能促進班級向理想狀態的發展，但必須具備兩個條件：其～，合理的權力分配指部分班級事務管理權真正南班級同學行使，日常的事務同學有能力行管理；其二，輔導員(班主任)利用解放出的時間和精力研究班級的實際情況，分析班級在向理想狀態過程中存在問題，并能有針對性地解決，比如解決同學觀念或者一f作能力的問題等：如果分權型組織結構不同時具備這兩個條件，那就是不合理權力分配，也實現不了班級發展的理想狀態。

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論文關鍵詞：從管理學視角透析檔案信息化建設

 

隨著教育改革的深入, 檔案數量增長很快, 檔案載體、記錄方式也發生了較大變化, 檔案已成為一種文化資源、知識資源和信息資源。高校檔案管理信息化是高校信息資源現代化的基礎和重要的組成部分，是高校實現教學、科研、管理的重要基礎，如何高效的管理高校的檔案信息資源，開展檔案資源的信息化建設，是高校每一位管理者不容小覷的問題。

（一）架構在高校檔案信息化管理平臺上的組織結構

管理學家西蒙曾說，“有效的開發社會資源的第一個條件是有效的組織結構”。高校檔案管理是一個持續的過程圖書館，尤其是高校檔案信息化管理更是需要一個有機的系統才能發揮整體高校的功能，此外，高校檔案信息化發展總是預示著學校的一種變革傾向，必然會產生新的任務，這也必須通過組織結構設計實現對這些新的職責和權利的安排論文怎么寫。

組織設計過程，就是將各種組織要素按一定的組織結構關系體系化。一般來說，結構關系存在兩種，一種正如國內部分南方高校的功能性（流程性）組織結構，這種組織結構以功能性為出發，將檔案館內部從事相同或相似工作的人集中在一起，他們以自身的專業能力與自治結為一體，如上海交通大學的檔案館內設檔案業務指導監督室、檔案保管利用室、史料研究室、信息技術室、展覽設計室等九個不同功能性分工的部門，上海師范大學檔案館下設人事檔案室、收集指導室、保管利用室、綜合辦公室等。這樣的組織結構具有專業分工細圖書館，組織效率高，強調專業及技能和工作程序等特點，其中都是某一方面的專家，因而對功能性部門的管理也是這方面的專家進行管理。在這種功能性組織結構中面臨的最大問題就是有效溝通和協調問題，如果各部門負責人不能解決上述問題，就會因為某一部門工作的延誤對一項整體工作的統一性造成影響，從而最終影響組織效率，拖延工作。

另一種高校檔案館普遍采用的組織結構是目標導向性組織結構，這種組織結構多為北方地區高校檔案館所采用。這種組織結構是將實現同一目標的各方面成員集中在一起而構成的，在組織里需要各種不同專業技能的專家，因此對其管理可以是通才也可以是專才。在目標導向性檔案館組織結構中，部門的設置是按照檔案門類劃分的，這樣的結構不會因為溝通及協調不暢而發生工作無法銜接圖書館，但在某種程度上強調了單一部門的成果、工作目標，而非檔案信息化要求的處理程序和處理方式，但也頗具適應力和創造性。

（二）高校檔案信息化需要重視過程管理

高校檔案信息化是個過程，過程就是不斷發展變化和創新的，而且過程不是獨立、孤立發生的；過程是有環境、有外部條件的，我們不僅要有適應環境的能力，還要有改造和創新環境的能力。

國內在此方面做得較為完善的上海交通大學為檔案信息化發展中結合內外優勢及自身特點，為自己量身定做了檔案信息化發展的總體目標、基本原則、制度保障，實現了其科學有序的分步驟發展，最終通過研究性、實驗性的過程管理，實現了若干項研制成果，建立了規范的上海交大數字檔案館門戶網站論文怎么寫。與上交大有利的外圍環境相比，華東理工大學的檔案信息化建設更多的是利用有限性資源進行自主性創新研發圖書館，依靠自身努力不斷突破固有機制和環境的瓶頸，不但實現了而且在實物檔案的保存及利用方面更是能夠細致、創新性的開發利用，更使得檔案館對學校中心工作的實效開展發揮的長足作用。

實現高校檔案信息化發展，除了要把實際工作結果與預期標準相比較，以此在信息化過程中控制偏差，以確保檔案資源的充分利用及組織目標的順利實現外，更需要的是一種創新性的過程管理，弄清高校實施檔案信息化活動的真實價值。過程管理必然要遵循一定的步驟、程序和規律。科技發展的日新月異為高校檔案的全新發展提出了檔案管理的信息化定位，敏銳地捕捉到原有檔案管理的若干不協調現象后，就要透過現象究其原因，并據此分析和預測未來信息化發展趨勢及應對措施及方法，不同高校作為獨立個體必然存在不同的環境及自身特點，不同學校的檔案館在一定程度更是秉具高校歷史、現今、未來發展的縮影圖書館，因此在過程中要針對自身環境、資源、機遇，制定符合該高校檔案館信息化發展的目標、制度以及步驟發展，在此基礎上迅速行動，并在對檔案信息化有效、適度控制過程中不斷嘗試、不斷提高。

（三）檔案信息資源的集成應用

21 世紀的信息全球化，交叉學科的融合為管理學領域帶來了勃勃生機；集成管理因其“集合而成”的基本特征和與時俱進的優化模式，尤其受到人們的青睞。檔案集成管理，是指集成主體以全新的管理理念及方法，突破人們慣有的常規模式，以積極的探索精神將集成的基本原理和方法創造性運用到檔案管理中的一種實踐模式。檔案信息化集成管理，則從集成新視角去分析檔案管理活動，立體地、綜合化地運用各種不同的方法、手段、工具，將檔案組織中人力、物力等軟、硬資源要素有機地納入到檔案信息化管理視野之中，并將檔案管理組織內外的各種集成要素按照制定的集成模式進行整合圖書館，促使各集成要素功能匹配、優勢互補、動態開放及創造性融合；從而使得檔案信息化管理系統完整，整體功效倍增，變被動為主動，最終促進整個檔案管理活動效率的提高。

檔案集成管理模式是根據21世紀信息時代電子文件和檔案未來發展方向，結合高等教育的各種需求背景，有助于檔案管理信息化發展的與時俱進，可以說是為促進中國高校管理水平的提升而設計的。其研究側重借鑒集成優勢互補的理念及其整體優化的原則，建立高校基層檔案集成管理體系論文怎么寫。從管理與利用基層檔案管理的實際出發，集成管理即將檔案信息管理與服務的全過程作為一個有機系統實施管理。在國內的很多高校中不乏高校檔案信息化發展的先驅者和領跑者，他們無一不在籌集、利用、開發檔案信息資源的過程中運用全方位、全范圍和全階段的“大集成”管理思想。運用檔案信息開發生命周期和集成的理念，基于界面管理交互作用的學術新觀點，賦予檔案管理體系以系統性和動態性，使檔案管理活動各個環節規范標準圖書館，使重要的界面關系納入檔案管理狀態以實現控制、協調和溝通，達到領導重視、教師積極參與、不斷開發創新和相互交流檔案信息的效果，實現以科研服務為核心，提高檔案管理及應用質量。

（四）人力資源的充分開發利用

現代社會政治、經濟、文化活動的快速發展對于檔案信息的需求量越來越大，對于獲得信息的速度要求更方便更快捷。而檔案工作者是整個檔案工作諸要素中最為活躍的、起決定作用的因素，因此檔案管理人員素質的高低決定著檔案部門的工作效率和檔案信息化管理質量的高低。

人才資源管理的充分開發利用,要針對檔案專業人員成長和工作特點,努力營造一種尊重個性,鼓勵創新的良好環境,努力造就一支政治強、業務精、作風正、工作實、紀律嚴的專業人員隊伍。要完善檔案干部終身教育體系,不斷提高檔案人員培訓質量,提高現職檔案人員的文化和專業水平,切實增強檔案干部和館員運用專業理論解決實際問題的能力,特別要加大對優秀青年檔案工作者的培養力度,加強多層次復合型專業人才隊伍的建設,注重在實踐工作中培養鍛煉人才。檔案管理人才既要掌握扎實的檔案基本理論,具備較強的現代意識,又要有開拓創新精神。要掌握更多的知識,特別是檔案信息化相關業務知識的學習,包括各類檔案信息化的基本手段、管理辦法、規章制度以及應掌握相應的檢索知識及信息存貯技術、處理分析技術、通信技術等論文怎么寫。另外,檔案人員還應具有較高的人文素質和知識評價水平, 對網上紛繁復雜的信息進行分類標引和有效的管理。也可以進行電子信息資源的二次開發與建設, 過濾掉無用的灰色信息, 開發出有效的信息產品,為用戶提供增值服務,滿足新世紀檔案館事業的新要求。沒有相應的業務知識、技能,就無法對檔案信息化發展過程進行有效的管理，也就無法實現高校信息化發展的長效發展。因此,提高檔案管理人員的業務素質,人才資源的創新就顯得尤為重要,是做好各項工作的重要保證。在調研的過程中，我們也可喜的發現隨著高校檔案管理的信息化、技術化、創新性的發展，高校檔案隊伍除重點培養業務骨干外，也在不斷補充新鮮血液培養后備力量，檔案管理人員的學歷、年齡、素質都在向年輕化、專業化、長遠化發展，在實現檔案信息化管理的技術創新外，也不斷地實現觀念創新及服務創新。