序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇運營管理工作計劃范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

為有效發(fā)揮運營管理中心在公司年度經(jīng)營目標(biāo)實施過程中的發(fā)動作用，確保能激活各個部門，在提高工作效率的基礎(chǔ)上推動整個公司運營效率的穩(wěn)步提升。同時也為了細化部門工作內(nèi)容，明確部門和個人的工作目標(biāo)，經(jīng)討論，制定201X年下半年工作計劃。

一、工作措施：

1、明確制定集團年度計劃、全面合理工作布局、層層分解落實;

2、用業(yè)務(wù)流程體系進行工作規(guī)范、過程跟蹤、督導(dǎo)培訓(xùn)與工作調(diào)整;

3、用進度管理表單進行執(zhí)行力、效率和目標(biāo)管控;

4、用質(zhì)量管控體系進行工作質(zhì)量管理、客戶服務(wù)滿意度和信任度、與經(jīng)營思路調(diào)控;

5、核心團隊建設(shè)，加強職業(yè)規(guī)劃、建立晉升機制;

6、加強企業(yè)員工培訓(xùn)，提升員工素養(yǎng)與能力 ;

7、企業(yè)文化建設(shè)，實現(xiàn)團隊向心力、凝聚力培育和團隊滿意度與信任度提升;

8、明確各崗位責(zé)、權(quán)、利，建立科學(xué)合理的激勵機制。

二、目標(biāo)分解：

(一)六月份目標(biāo)：

1、協(xié)助人力資源部明確崗位職責(zé)，制定崗位說明書;

2、跟蹤新流程的實施進展;

3、加強與賽普咨詢公司的溝通，解決遇到的困難,建立計劃管理體系;

(二)第三季度目標(biāo)：

1、根據(jù)上半年集團公司整體的經(jīng)營情況對各部門進行績效指標(biāo)評估，修訂各部門經(jīng)營指標(biāo)的考評值，使其與公司整體經(jīng)營保持同步。同時將不合理、不可控的現(xiàn)象進行修訂;

2、對公司在開發(fā)項目進行項目里程碑節(jié)點制定，與賽普溝通，建立固定模版;

工作計劃 工作計劃格式 工作計劃寫作 周工作計劃 月工作計劃 季度工作計劃

3、按計劃推進《組織管理手冊》、《組織權(quán)責(zé)管理手冊》的實施，并對各部門推行過程進行跟蹤與監(jiān)督;

4、在制度建設(shè)與流程優(yōu)化方面，對跨部門業(yè)務(wù)流程中存在的爭議及時組織相關(guān)部門進行溝通，解決流程中存在的交叉、盲區(qū)等問題;

5、提升公司網(wǎng)絡(luò)信息服務(wù)水平，強化監(jiān)督功能;

6、企業(yè)信息安全建設(shè)，以統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一設(shè)計、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一管理為原則，建立起符合公司實際需求的網(wǎng)絡(luò)安全架構(gòu)體系。保障ERP系統(tǒng)與未來OA系統(tǒng)的數(shù)據(jù)安全與資源共享。

(三)第四季度目標(biāo)：

1、10月份開始協(xié)助財務(wù)管理中心進行集團資源盤點，包括對行政管理費用、各分公司運營費用等進行盤點、評估;

2、構(gòu)建制定運營中心年度經(jīng)營管理預(yù)算方案;

3、完成集團公司201X年年度工作計劃的制定;

4、組織制定集團公司201X年整體發(fā)展規(guī)劃;

5、依據(jù)201X年各分公司績效指標(biāo)、財務(wù)成本核算，組織各分公司簽訂經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書;

6、依據(jù)投資擔(dān)保公司已簽訂的201X年《投資擔(dān)保公司總經(jīng)理目標(biāo)責(zé)任書》制定對應(yīng)的考評指標(biāo)，做出公平、公正的考核、評價;

篇(2)

關(guān)鍵詞：高速公路 管理 績效考核

在現(xiàn)代企業(yè)管理中，績效考核是一項重要的約束和激勵手段。作為新興行業(yè)，高速公路運營管理企業(yè)與傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)相比，眾多的管理手段與方法尚處于探索與改進階段，包括績效管理。

一、績效考核體系設(shè)計難點

高速公路運營管理企業(yè)由于其業(yè)務(wù)范圍與性質(zhì)特點，在設(shè)計績效考核體系時存在若干難點。第一，其不同于一般生產(chǎn)型、銷售型企業(yè)，難以設(shè)定具體的量化指標(biāo)，最直觀的量化指標(biāo)“營業(yè)收入”主要受宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響，非企業(yè)員工努力所能改變。第二，一般設(shè)行政勞資、資金財務(wù)、營運管理、工程管理、安全管理等職能部門，各部門的工作職責(zé)差別較大，考核時難以橫向比較。第三，一線生產(chǎn)單元一般包括收費站、監(jiān)控中心、養(yǎng)護管理站等，各自的工作職責(zé)也存在較大區(qū)別，即使在同一條高速公路的幾個收費站之間，由于地理位置不同，車流量與工作量也存在較大差異。

二、績效考核體系設(shè)計原則

一套行之有效的績效考核體系在設(shè)計考核指標(biāo)時，應(yīng)遵信針對性原則、科學(xué)性原則和明確性原則。

所謂針對性原則，是指由于績效考核的目的、對象和側(cè)重點不同，在選擇確定績效考核的要素和具體指標(biāo)時，應(yīng)從實際出發(fā)，使其具有較強的針對性，充分體現(xiàn)出所考評對象的性質(zhì)和特點。

所謂科學(xué)性原則，是指績效考核要素指標(biāo)體系的確定，應(yīng)以心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)等科學(xué)原理為依據(jù)，采用科學(xué)的調(diào)研方法，通過數(shù)據(jù)資料的采集、分析和處理，保證所選要素指標(biāo)能夠系統(tǒng)、全面、正確地反映和體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)和特點。

所謂明確性原則，是指在績效考評體系中，每個考評要素指標(biāo)要有明確的內(nèi)容、定義或解釋說明，使概念內(nèi)容明確、外延清晰，文字表述精煉、直觀、通俗，要素指標(biāo)少而精，考評體系設(shè)計規(guī)范化、標(biāo)準化。

三、績效考核體系設(shè)計建議

高速公路運營管理企業(yè)績效考核體系設(shè)計難點，可采用以關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）為主的績效考核體系予以緩解。KPI考核的核心是從眾多的績效考評指標(biāo)體系中提取重要性和關(guān)鍵性指標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部自上而下對總體目標(biāo)進行層層分解，將員工的個人行為與部門的目標(biāo)相結(jié)合。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定要符合SMART標(biāo)準，即明確具體（specific）、可衡量（measurable）、可達到（attainable）、相關(guān)（relevant）以及有時限性（timely）。根據(jù)高速公路運營管理企業(yè)的一般組織架構(gòu)和職責(zé)分工，可對企業(yè)本級職能部門與下屬所站實施不同的考核體系。

1.職能部門績效考核

職能部門績效考核可分為月度管理工作績效考核、年度工作目標(biāo)考核和年度綜合考評。

第一，部門月度管理工作績效考核，以確保企業(yè)安全經(jīng)營效益目標(biāo)和貫徹實施企業(yè)管理思路為前提，以部門職責(zé)和年度、月度工作計劃為基礎(chǔ)，采用定性考核與定量考核相結(jié)合的方式進行。考核實行百分制，內(nèi)容可包括經(jīng)營效益、安全質(zhì)量和管理工作三部分。其中，經(jīng)營效益適用所有部門，即按照企業(yè)完成目標(biāo)拆分通行費收入的百分率評分；安全質(zhì)量適用所有部門，凡發(fā)生影響企業(yè)安全考核目標(biāo)的事故時，實行“一票否決”，主責(zé)部門和安全管理部本項得零分，其他部門酌情扣分；管理工作，由各部門按月上報管理工作計劃，經(jīng)企業(yè)審核通過后作為該月考核內(nèi)容。月度考核實行“自評”和“綜評”相結(jié)合的方法，以100分為基礎(chǔ)分，加、減考核分數(shù)。作為延伸，每個部門可將考核指標(biāo)分解至部門員工，以每個員工的月度工作計劃完成情況實施評分。企業(yè)按照各部門和員工月度考核得分計發(fā)考核獎。

第二，部門年度工作目標(biāo)考核，依據(jù)企業(yè)上級主管單位（如：集團公司、董事會）對本企業(yè)的工作要求、年度計劃，對照職能部門與崗位職責(zé)，確定各部門的考核內(nèi)容與分值，并實行百分制打分考核。考核目標(biāo)可分為四大類。第一類“安全管理”為共性指標(biāo)，除安全管理部外，其他部門的指標(biāo)子項目與考核分值均相同；第二類“經(jīng)營績效”為共性指標(biāo)，考核子項目主要包括通行費收入和經(jīng)營利潤，在考核分值設(shè)置上各部門有所區(qū)別、側(cè)重；第三類“日常工作”為特性指標(biāo)，根據(jù)部門職能與年度重要工作目標(biāo)設(shè)置，分部門主要管理工作和“其他重大工作”（本年度特別事項及需配合其他部門完成的重要事項）；第四類“爭取性工作”，屬于附加分項目，如：文明創(chuàng)建、省市主管部門事跡性通報表揚等。

第三，部門年度綜合考評，采用年度工作目標(biāo)考核與月度管理工作績效考核相結(jié)合的方式進行，實行百分制評分考核，其中年度目標(biāo)考核得分占綜合考評得分的主要部分，月度管理工作績效考核得分（年度平均分）占次要部分。部門年度綜合考評總得分與員工年終獎直接掛鉤。在實際工作過程中，如發(fā)生考核內(nèi)容以外的事項，企業(yè)認為需要進行考核的，經(jīng)確認后也將列入考核內(nèi)容。對由于政策變化而影響指標(biāo)完成情況，在考核時將酌情調(diào)整。在考核期間內(nèi)對企業(yè)有重大貢獻或造成重大損失的個人，實行特殊獎扣。

2.下屬所站績效考核

下屬所站績效考核可分為單位考核、個人考核、專項獎勵等方式。

第一，單位考核是指企業(yè)成立考評小組，按月對下屬各所站（中心）的工作情況進行考核。考核內(nèi)容可包括：（1）安全生產(chǎn)管理，主要考核安全基礎(chǔ)管理、制度執(zhí)行、安全關(guān)鍵點控制情況；（2）工作質(zhì)量管理，主要考核管理工作質(zhì)量和工作任務(wù)完成情況；（3）經(jīng)營績效管理，主要考核通行費收入、車流量、成本控制、日常管理等情況；（4）行業(yè)主管部門通報表揚附加分。考核實行百分制，具體項目和標(biāo)準分值按照各所站（中心）的職責(zé)和工作重點不同，分別設(shè)置，主要差異體現(xiàn)在對工作質(zhì)量管理的考核上。除“文明服務(wù)、設(shè)備質(zhì)量、員工教育、治安管理”等共性項目外，收費站的考核項目還可包括通行費征收、規(guī)范操作、一崗雙責(zé)，監(jiān)控中心的可包括信息收發(fā)與指揮調(diào)度、道路巡查等，養(yǎng)護管理站的可包括日常養(yǎng)護、施工管理、路產(chǎn)路權(quán)保護、技術(shù)檔案管理等。

第二，個人考核指各所站（中心）的員工日常考核和年度考評。員工日常考核由各所站（中心）根據(jù)企業(yè)管理制度、各崗位的工作職責(zé)和操作要求制訂具體考核項目與分值，以每月一評的方式實施。員工年度考評以各所站（中心）日常考核及企業(yè)稽查情況為基礎(chǔ)，結(jié)合量化的員工考勤及獎懲情況，形成員工的年度考評結(jié)果。根據(jù)考評結(jié)果，按一定的控制比例，劃分為優(yōu)秀、良好、較好、合格及不合格五檔，設(shè)定每一檔的年終獎金基數(shù)，乘以崗位獎金系數(shù)后即為該員工的年終獎額度。

第三，專項獎勵是指根據(jù)高速運營特點，針對特定事項設(shè)定的獎勵，主要包括查堵偷逃通行費行為、舉報影響交通安全行為或肇事逃逸車輛等。（1）查堵偷逃通行費行為包括收費人員查獲假“綠通證”、假“行駛證”、改判“小改大”車等，可按工作實績及設(shè)定獎勵標(biāo)準（如：查獲假“綠通證”車，收費員10元/輛，班長3元/輛），向收費人員發(fā)放獎金，以增強收費員工的工作責(zé)任心，確保通行費應(yīng)征不漏。（2）對舉報因拋灑、散落、泄漏物等影響交通安全行為或造成交通事故的肇事車輛，或舉報損壞高速公路設(shè)備設(shè)施的交通肇事逃逸車輛，提供有價值線索或協(xié)助交警、路政等部門查獲的，按直接經(jīng)濟損失案值和設(shè)定獎勵標(biāo)準，給予舉報人獎勵，以維護高速公路安全暢通，保護高速公路設(shè)備設(shè)施。

綜上所述，激勵員工的最佳選擇，也是最簡單的方法，就是確保員工有一個可行的、自己也認可的目標(biāo)。采用關(guān)鍵績效指標(biāo)考核體系，對于管理者來說，通過提取并設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)對部門或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局，明確目標(biāo)，突出重點，簡化程序；對于被考評者來說，有利于有明確的努力方向和清晰的目標(biāo)地位。

參考文獻

篇(3)

根據(jù)公司的實際組織結(jié)構(gòu)，年度計劃可以分為公司計劃和部門計劃兩個層次。組織結(jié)構(gòu)中可能還包括科室、崗位等層次。但是，公司的內(nèi)部管理常常是以部門為單位進行資源統(tǒng)籌的，部門長也常常是有明確規(guī)定的最低職責(zé)單位。并且，各個部門常常代表單個的職能，這些職能組合起來為客戶提品和服務(wù)，不同部門代表的是公司不同類型的作業(yè)能力。故在制定公司層面的工作計劃時，常常只涉及到部門所代表的單個職能這個層次，而不再考慮更細分層次的工作計劃。公司層面的計劃是由不同職能整合得到，也就是說是不同部門的工作計劃整合得到的，所以說部門層次的工作計劃才是基礎(chǔ)，下面將主要以部門層次的工作計劃為例，來說明工作計劃模板的構(gòu)成。

按時間，可以分為年度工作計劃、季度工作計劃、月度工作計劃三個類型，當(dāng)然，還可以進一步的細分為半月工作計劃、周工作計劃等。從公司管理層面來說，起規(guī)劃作用的是年度工作計劃，其它類型的工作計劃更多的是實際的工作安排和年度計劃的細化，下面將只討論年度工作計劃的構(gòu)成，制定其它計劃的思路是比較類似的。

部分一：工作計劃要達成的目標(biāo)。

為達到戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，需要制定一些實施計劃，完成這些實施計劃后，就完成了戰(zhàn)略的年度目標(biāo)，完成了各年的戰(zhàn)略目標(biāo)，就實現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，所以說，年度計劃是為了達成某項目標(biāo)的。為了達成目標(biāo)，首先要清晰的描述目標(biāo)，所以說這個部分就成了制定一個好的工作計劃的關(guān)鍵內(nèi)容了。在目前的企業(yè)實際中，規(guī)劃部門沒有處理好這部分的內(nèi)容，導(dǎo)致的結(jié)果是制定出來的工作計劃成了無源之水，變成了一個項目管理工作，而不是企業(yè)的戰(zhàn)略管理。

目標(biāo)一定要明確。管理學(xué)中有一個說法，要達成目標(biāo)的前提是要明確目標(biāo)，并讓大家都知道這個目標(biāo)。明確目標(biāo)的最有效方式是設(shè)定目標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)，清晰的定義這些目標(biāo)指標(biāo)，并明確這些指標(biāo)對應(yīng)的目標(biāo)值。目標(biāo)明確的表現(xiàn)就是：對應(yīng)著一個或幾個指標(biāo)，這些指標(biāo)是清晰定義的，并有明確的目標(biāo)值。什么樣的指標(biāo)定義才是清晰的，前面的文章《確定運營工作量指標(biāo)》中有比較細致的說明，一般包括有清楚的計算公式、統(tǒng)計口徑等。一般來說，指標(biāo)定義的越清楚，定義的越細致，這個指標(biāo)定義也就越清晰，但耗費的時間也越多。需要在指標(biāo)的清晰定義和時間消耗上達到一個平衡，一般來說指標(biāo)的定義能夠與實際的業(yè)務(wù)節(jié)點以及包括的業(yè)務(wù)范圍對應(yīng)上就算可以了。也就是說，指標(biāo)的定義要清晰的給出業(yè)務(wù)節(jié)點和業(yè)務(wù)范圍。

部分二：實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施，工作計劃《年度工作計劃包括哪些內(nèi)容》。

有了目標(biāo)，就要有措施來保證達成這些目標(biāo)，但也并不是需要將措施都描述出來，而只是將那些關(guān)鍵的措施給出來就可以了。細化的措施是項目管理的內(nèi)容，不屬于規(guī)劃管理的范圍。

對描述關(guān)鍵措施，有一定的要求，具體應(yīng)該包括哪些內(nèi)容，可以參考項目管理中里程碑的內(nèi)容要求。一般來說應(yīng)該包括開始和結(jié)束的時間結(jié)點、交付物、責(zé)任人，以及達成的目標(biāo)。與項目管理中的里程碑管理很相似，但還是有一些區(qū)別。里程碑只有開始和完成這些任務(wù)的時間，而關(guān)鍵措施還應(yīng)該包括達成目標(biāo)的時間點。里程碑的交付物只有對項目本身來說的那些任務(wù)的結(jié)果，而這里的交付物則更多的是從管理的角度看一個系統(tǒng)化的交付物，除了項目任務(wù)相關(guān)的結(jié)果外，還包括投入產(chǎn)出分析、達成目標(biāo)分析，以及一些配套的規(guī)則、制度等。責(zé)任人的界定也是有區(qū)別的，項目管理中的責(zé)任人，更多的是項目經(jīng)理，或者負責(zé)完成這些實際工作的人，而這里的責(zé)任人，更多的是從組織結(jié)構(gòu)上來說的，是行政上的負責(zé)人。比如子公司的運營負責(zé)人，是這個子公司所有項目的責(zé)任人，而子公司的運營負責(zé)人，又推動各個項目經(jīng)理完成各個項目。但從工作計劃的角度看，這些計劃的責(zé)任人只有一個，那就是子公司的運營負責(zé)人。總的來說，在設(shè)置關(guān)鍵措施時，可以參照項目管理中的里程碑，但是兩者之間還是有一定區(qū)別的：里程碑更多的是從項目要完成的任務(wù)本身來說的，而關(guān)鍵措施則更多的是以管理上要達成的目標(biāo)來說的，這些目標(biāo)可以是管理中一般目標(biāo)，即成本、時效、差錯率、產(chǎn)能、客戶滿意度等，也可以是工作計劃對應(yīng)的目標(biāo)指標(biāo)。

部分三：實現(xiàn)工作計劃的資源需求。

實現(xiàn)工作計劃，以達成計劃的目標(biāo)，是需要消耗資源的。資源是有限的，消耗有限的資源以達成工作計劃的目標(biāo)，才是合適的。在做資源配置之前，需要弄清楚的是實現(xiàn)這些工作計劃，需要消耗多少資源，這樣才能在做預(yù)算時，盡量滿足哪些優(yōu)先度高的工作需要的資源，讓資源配置到真正對公司有用的地方去。

一個更合適的方式，是在預(yù)算管理中，專門開辟一塊內(nèi)容，這一塊內(nèi)容單獨的進行預(yù)算。在公司中，常常會有專項費用這一個欄目的預(yù)算。專項費用應(yīng)該需要知道各個專項項目的費用，而不是一個總數(shù)，并且這個費用常常可以作為各個專項項目的投入。

為了將資源配置到對實現(xiàn)公司戰(zhàn)略更重要的地方去，需要將這些項目進行優(yōu)先度排序，以指導(dǎo)資源的分配。優(yōu)先度高的項目優(yōu)先保證資源，優(yōu)先度低的項目，在與優(yōu)先度高的項目發(fā)生資源沖突時，可以消減一些資源。當(dāng)然，資源的分配也會影響到工作計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。所以在制定工作計劃的目標(biāo)時，也要設(shè)置不同資源配置情況下的項目目標(biāo)：資源配置充分時，達到的目標(biāo)和資源配置不充分時，達到的目標(biāo)。

部分四：完成工作計劃需要注意的風(fēng)險。

風(fēng)險分析主要針對系統(tǒng)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)、財務(wù)風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)的分析及對突發(fā)事件的預(yù)測，并估計風(fēng)險可能帶來的對目標(biāo)計劃的影響和防范措施。

系統(tǒng)風(fēng)險。包括經(jīng)濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調(diào)整、金融市場的風(fēng)險等，例如：加入WTO，降低進口關(guān)稅等。對于運營管理來說，系統(tǒng)風(fēng)險會影響銷售收入，而運營資源配置的一個主要依據(jù)就是銷售收入的多少。銷售收入多，則配置的資源多，銷售收入少，則配置的資源少。所以說，在做預(yù)算時，應(yīng)該考核不同系統(tǒng)風(fēng)險水平下的資源配置策略。

經(jīng)營風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)。可進一步分解為內(nèi)部和外部風(fēng)險。內(nèi)部風(fēng)險(管理風(fēng)險)包括決策失誤，產(chǎn)品成本上升、質(zhì)量下降或不穩(wěn)定、人力資源素質(zhì)不高、管理水平低、缺乏應(yīng)變能力等。外部風(fēng)險(市場風(fēng)險)包括產(chǎn)業(yè)變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉(zhuǎn)移等等。這個風(fēng)險可以通過清晰的界定項目目標(biāo)、實現(xiàn)項目目標(biāo)的關(guān)鍵措施以及資源需求預(yù)測等多種方式來盡量避免。上面說到的工作計劃的幾個部分，在某種程度上說，主要是為了降低經(jīng)營風(fēng)險的：在明確界定目標(biāo)，并清晰說明達成這些目標(biāo)的措施，以及資源需求之后，就可以通過目標(biāo)、資源管控、過程管理等多個角度，來監(jiān)控風(fēng)險，以弱化經(jīng)營的風(fēng)險。

財務(wù)風(fēng)險(非系統(tǒng)風(fēng)險)。包括應(yīng)收賬款風(fēng)險、融資造成的經(jīng)營收益的風(fēng)險、投資風(fēng)險、資本機構(gòu)的風(fēng)險、現(xiàn)金流動風(fēng)險等。對于運營管理來說，出現(xiàn)這個風(fēng)險的概率比較低，也常常不是運營管理部門考慮的問題。

關(guān)鍵點：

1、年度工作計劃有四個主要的組成部分：工作計劃要達成的目標(biāo)、實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施、實現(xiàn)工作計劃的資源需求以及完成工作計劃的風(fēng)險分析。

2、在工作計劃要達成的目標(biāo)部分，關(guān)鍵是要清晰的定義目標(biāo)，表現(xiàn)形式就是清楚的定義目標(biāo)對應(yīng)的指標(biāo)，并設(shè)置量化的指標(biāo)目標(biāo)值。

3、在實現(xiàn)工作計劃的關(guān)鍵措施部分，可以借鑒項目管理的里程碑設(shè)置，但兩者之間有一些區(qū)別。主要包括時間結(jié)點、交付物及達成的效果、責(zé)任人。

篇(4)

2018年，在各級領(lǐng)導(dǎo)的正確帶領(lǐng)下，在各位同事的共同努力下，我在工作、學(xué)習(xí)、思想等多方面都取得了較大進步。現(xiàn)將2018年主要工作情況匯報如下：

一、系統(tǒng)建設(shè)方面。2018年，共組織、參與需求討論、評審或賬務(wù)測試等需求8個，通過前期調(diào)研、需求評審、需求分析、案例編寫與評審、UAT測試、賬務(wù)核對、準生產(chǎn)驗證、上線后運行問題跟進等一系列工作的開展，從系統(tǒng)操作、風(fēng)險控制等各方面嚴格把控，確保需求順利上線，保證業(yè)務(wù)系統(tǒng)的穩(wěn)健運營，為行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展做出努力。**年累計執(zhí)行案例1830個，發(fā)現(xiàn)測試缺陷21個，均已解決。

二、制度管理方面。為進一步完善會計業(yè)務(wù)制度，在部門的統(tǒng)一安排和指導(dǎo)下，在各位同事的大力配合下，完成11項未上線業(yè)務(wù)核算規(guī)程的審核工作，為保證業(yè)務(wù)核算準確、系統(tǒng)平穩(wěn)上線夯實基礎(chǔ)。

同時，配合各項優(yōu)化需求上線，便于指導(dǎo)各分行業(yè)務(wù)操作，重新編寫系統(tǒng)操作手冊1份，編寫操作規(guī)程2個，匯總編寫月度運營通報4個，為提高前臺業(yè)務(wù)處理效率、完善會計運營制度增磚添瓦。

三、日常會計運營管理方面

（一）積極做好原綜合組內(nèi)日常人員管理工作，對領(lǐng)導(dǎo)交辦的工作，能夠及時上傳下達，形成閉環(huán)。

（二）組織完成系統(tǒng)間存量數(shù)據(jù)對賬工作，嚴格防范資金風(fēng)險

2018年持續(xù)進行核心系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)存量數(shù)據(jù)季度全量核對工作。共梳理對賬科目52個，涉及賬戶133個，外圍系統(tǒng)12個，本人發(fā)起主動對賬2次，共發(fā)現(xiàn)問題3個，編寫現(xiàn)有系統(tǒng)間對賬機制文檔1個。

（三）持續(xù)跟進生產(chǎn)問題，對分行優(yōu)化建議進行分析和回復(fù)。2018年共進行生產(chǎn)問題跟進54個；分析與回復(fù)優(yōu)化建議進行，全年共回復(fù)優(yōu)化建議85個。

四、2019年工作計劃

2018年即將結(jié)束，反思一年來的工作，發(fā)現(xiàn)思想和工作思路已遠遠落后于我行發(fā)展腳步，自身也有許多不足。2019年計劃除了完成日常需求和系統(tǒng)運營工作外，重點跟進風(fēng)險管控和后督系統(tǒng)優(yōu)化方面的工作。具體為：

（一）牢牢結(jié)合銀行業(yè)發(fā)展趨勢，緊跟行內(nèi)發(fā)展戰(zhàn)略，及時抓住工作重心，緊跟銀行轉(zhuǎn)型的發(fā)展理念。

篇(5)

根據(jù)公司“十二字方針”及年初工作會議傳達的“16工程”的指示及要求，2018年作為公司快速發(fā)展，積極拓展外部項目、內(nèi)部加強培訓(xùn)，強化安全、生產(chǎn)管理的重要一年，非常有幸在這一年中參與到公司的信息化建設(shè)管理及相關(guān)工作中，為公司貢獻自己的一份力量，順利完成公司及部門交辦各項事宜，先就2018年主要工作進行回顧并對2019年主要工作進行計劃。

一、2018年主要工作回顧

2018年，根據(jù)公司“16”工程要求，今后以實現(xiàn)智慧化新能源發(fā)電企業(yè)為核心建設(shè)目標(biāo)，作為公司信息中心主要負責(zé)人，應(yīng)積極響應(yīng)公司發(fā)展要求，切實考慮好如何將這一目標(biāo)進行落地，2018年主要我主要完成如下相關(guān)工作。

1、完成公司OA系統(tǒng)的升級改造工作。2018年，公司原有OA系統(tǒng)已上線運行超過7年，因版本問題和使用問題，原有OA系統(tǒng)功能及界面友好度的多種問題下，原有OA系統(tǒng)已不滿足公司日常辦公需要。根據(jù)公司安排，今年1月完成OA系統(tǒng)的詢價招標(biāo)工作，并在1月15日開展升級改造，經(jīng)過15天的實施及切換，系統(tǒng)于2月5日前順利完成實施并上線，后需經(jīng)過完成公文與檔案系統(tǒng)接口，新聞、通知等信息通過門戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)采集，系統(tǒng)完成全部升級改造工作，目前系統(tǒng)運行使用正常。

2、完成公司項目管理系統(tǒng)的招標(biāo)及合同簽訂并開展實施。根據(jù)公司2018年信息化建設(shè)目標(biāo)，計劃在公司現(xiàn)有ERP系統(tǒng)開展項目管理系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)對公司基建項目、技術(shù)改造項目及部分工單的項目化管理。該項目在1月完成招標(biāo)文件編制，并在3月完成項目評標(biāo)及合同簽訂，按計劃順利開展，后續(xù)本人陸續(xù)參與項目管理系統(tǒng)建設(shè)，該系統(tǒng)計劃于今年年底上線運行。

3、負責(zé)公司移動APP系統(tǒng)的發(fā)開與建設(shè)。讓該系統(tǒng)成為公司最有力的移動化辦公工具。2018年根據(jù)公司移動化管理需要，公司與國智云鼎科技有限公司合作開發(fā)了智慧安全、生產(chǎn)、經(jīng)營管控移動化平臺，簡稱“國投新能源”APP。該平臺實現(xiàn)功能包括：生產(chǎn)類數(shù)據(jù)的實施查閱、考勤管理、新聞公告查詢、ERP移動審批、考勤管理、任務(wù)管理、公司經(jīng)營指標(biāo)預(yù)測、交易電量管理、移動巡檢等多項功能。通過該系統(tǒng)上線，公司很好的解決了日常對現(xiàn)場生產(chǎn)情況及電量情況查詢及報考規(guī)范現(xiàn)場考勤等多項實用性功能，并很好實現(xiàn)對現(xiàn)場移動化巡檢管理需要，進一步規(guī)范了現(xiàn)場巡檢管理工作。

4、參與集控運行中心部分工作及本年度驗收正式運行工作。今年度根據(jù)公司工作分工調(diào)整，3月份公司將信息中心由綜合管理部調(diào)至生產(chǎn)技術(shù)部，并將集控運行中心的建設(shè)維護、信息化系統(tǒng)建設(shè)及管理維護、智慧化風(fēng)場建設(shè)、現(xiàn)場網(wǎng)絡(luò)及二次安全防護監(jiān)督管理等多項工作及職能劃分到生產(chǎn)技術(shù)部。其中集控運行中心的主要建設(shè)及管理維護工作交由信息中心丁昱文負責(zé)。今年，公司集控運行中心順利完成新疆項目及甘肅項目的集控的試運行并通過相關(guān)省電力公司的驗收，完成正式投運。

5、參與對現(xiàn)場二次網(wǎng)絡(luò)安全防護的日常監(jiān)督管理工作。今年度參與并處理了公司酒泉二風(fēng)電項目監(jiān)控系統(tǒng)非法訪問跨省調(diào)度事件、新疆5個項目等保測評招標(biāo)文件審查及評標(biāo)工作、對酒二項目、撿財塘項目、淖毛湖項目、景峽項目、格爾木光伏項目、石嘴山光伏項目、青海風(fēng)電等項目的二次安全防護檢查工作。完成了公司二次安全防護管理標(biāo)準及信息化管理標(biāo)準的修編并下發(fā)，并下發(fā)多個專項管理工作通知。

6、參與對景峽5B、中寧恩和及多個后續(xù)項目的智慧化新能源電廠建設(shè)招標(biāo)文件編制或可研報告參與討論。為后續(xù)新建新能源項目實現(xiàn)智慧化運營管理奠定基礎(chǔ)。

通過上述工作，2018年基本已完成部門既定信息化部分相關(guān)工作計劃及目標(biāo)，并將在2019年繼續(xù)推動相關(guān)工作的進展。

二、2018年工作中發(fā)現(xiàn)自身的不足及擬采取的措施

整體總結(jié)2018年相關(guān)工作，認為個人工作有了不少的收獲進步的同時，也存在很多的不足之處，尤其是以下幾方面的工作需今后進一步完善：

1、個人管理水平欠缺不足，對信息中心相關(guān)人員管理未能做到最好。今年初本人由國投電力借調(diào)期滿回到公司后，被任命信息主管崗位，負責(zé)公司信息中心的全面工作。信息中心自3月由綜合管理部劃分到生產(chǎn)技術(shù)部后，負責(zé)相關(guān)工作面較廣，人員組成也有原來的2人變?yōu)槟壳?人。在今年信息中心日常管理工作中，不論人員溝通協(xié)調(diào)及工作安排等多個方面，意識到自身管理工作的差距與不足。2019年，我講認真梳理信息中西工作，將現(xiàn)有4名同事分配合理的工作方面，形成信息中心的戰(zhàn)斗力，在2019年更好完成相關(guān)工作。

2、集控運行中心建設(shè)管理維護工作及部分現(xiàn)場二次安全防護日常管理工作參與度不足，未能深入現(xiàn)場了解相關(guān)工作情況。目前，二次安全防護工作仍以電網(wǎng)及調(diào)度要求為主要工作方向，未能由被動工作轉(zhuǎn)為主動化常態(tài)化管理，后續(xù)信息中心將認真思考該情況，重點解決該問題。同時本人將后續(xù)更多參與到集控運行中心系統(tǒng)的管理及維護工作中去。

3、進一步加強對相關(guān)交辦工作的計劃剛性及執(zhí)行力度，今年度，雖完成各項信息化建設(shè)及管理維護工作，但對APP系統(tǒng)后續(xù)完善工作及部門后續(xù)設(shè)想的包括班組建設(shè)平臺，培訓(xùn)管理平臺等相關(guān)工作推動力度不足，明年將重點優(yōu)先完成上述幾項信息化建設(shè)目標(biāo)，為公司生產(chǎn)管理及培訓(xùn)工作提供更好的信息化支持與技術(shù)手段，使公司相關(guān)工作推動能更上一個臺階。

三、2019年工作目標(biāo)及重點工作計劃

1、根據(jù)調(diào)度要求，牽頭完成公司各投產(chǎn)項目網(wǎng)絡(luò)安全監(jiān)測裝置的建設(shè)及實施工作。

2、順利完成培訓(xùn)管理系統(tǒng)、班組建設(shè)系統(tǒng)的調(diào)研及建設(shè)實施，配合相關(guān)部門開展該項工作。

3、在景峽5B、中寧恩和基建項目中，重點做好智慧化新能源建設(shè)相關(guān)工作。順利完成上述項目部分智慧化基礎(chǔ)工作。

4、牽頭并做好集控運行中心明年科技創(chuàng)新相關(guān)項目的調(diào)研建設(shè)工作。

5、完成公司智慧安全管控平臺逐步平臺搭建工作。

篇(6)

一、中學(xué)教務(wù)管理工作中存在的問題

1.機構(gòu)設(shè)置和人事安排不合理

我國多數(shù)中學(xué)的教務(wù)管理是以金字塔組織架構(gòu)、科層制組織結(jié)構(gòu)為主，教務(wù)管理工作由教務(wù)處主管，一個教務(wù)主任分管多個教研室和教研主任，一個教研室又有多個教務(wù)員。在集權(quán)管理而政出多頭的情況下，不僅管理決策的合理性得不到保障，而且一個教務(wù)員很多時候要同時聽命于多個教研主任，教務(wù)員的工作壓力加大，一些人因此產(chǎn)生了職業(yè)倦怠感。受此影響，教務(wù)管理人員流動性大，隊伍的穩(wěn)定性較差，工作效能不佳。

2.教務(wù)管理制度不健全，粗放管理

長期以來，受應(yīng)試教育思想的影響，許多中學(xué)存在“重教學(xué)、輕管理”的思想，教務(wù)管理工作被嚴重邊緣化。為提高教學(xué)質(zhì)量和升學(xué)率，許多學(xué)校在教師上崗、職稱、考核等方面都有明確而嚴格的要求，但關(guān)于教務(wù)管理人員任職條件方面的規(guī)定卻非常含糊。在教務(wù)管理工作不受重視的大環(huán)境下，許多學(xué)校的教務(wù)管理制度不健全，管理隊伍建設(shè)水平較低，人員的知識水平也是參差不齊，部門的角色定位和職責(zé)界限都相對模糊，教務(wù)管理工作處于粗放管理階段。

二、提高中學(xué)教務(wù)管理工作效能的策略

1.健全管理制度，明確崗位責(zé)任

依法治國是我國的基本國策。依法治校是促使學(xué)校教務(wù)管理工作乃至學(xué)校可持續(xù)發(fā)展的根本。因此，在新時期，中學(xué)領(lǐng)導(dǎo)班子要提高認識，改變過去靠經(jīng)驗和行政權(quán)力來治校的思想，運用現(xiàn)代管理理論就實際教務(wù)管理工作進行探討和研究，加強學(xué)校教務(wù)管理規(guī)章制度建設(shè)，明確教務(wù)崗位的職責(zé)和權(quán)限，規(guī)范人與人、人與組織之間的關(guān)系，維護學(xué)校辦學(xué)秩序，確保相關(guān)工作有法可依、有章可循。確切來說，中學(xué)教務(wù)管理制度包括學(xué)校行政管理制度、教師管理制度、教務(wù)考核制度和競爭激勵制度等方面。在教務(wù)管理制度設(shè)計上，教務(wù)處既要全面考慮管理對象的權(quán)利，又要就如何實現(xiàn)制度管理目標(biāo)進行深入思考，確保制度的可行性。在此基礎(chǔ)上，學(xué)校應(yīng)制訂教務(wù)管理工作?L遠計劃，加大教學(xué)管理資金投入，將教務(wù)管理納入學(xué)校總體規(guī)劃中去，在學(xué)校內(nèi)部施行定崗定編和績效考核制度，以激發(fā)教學(xué)隊伍和教務(wù)管理隊伍的工作積極性，促使學(xué)校穩(wěn)步、健康發(fā)展。

2.精簡機構(gòu)，實施人本管理

在新課改的推動下，中學(xué)要以扁平化管理為學(xué)校組織變革方向，精簡機構(gòu)，減少教務(wù)管理層次，優(yōu)化教務(wù)管理組織模式，促使教務(wù)管理工作科學(xué)發(fā)展。這就要求各地中學(xué)在教務(wù)管理中，借鑒他校的成功經(jīng)驗和成熟做法，成立學(xué)校教代會，建立學(xué)校與年級組的直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，學(xué)校工作計劃制訂、中層隊伍管理權(quán)歸于校長，由教務(wù)處對校長的工作進行監(jiān)管。與此同時，學(xué)校成立年級管理委員會，由年級管理委員會負責(zé)教務(wù)管理、監(jiān)督、指導(dǎo)和評價工作，并認真貫徹學(xué)校工作計劃，向校長負責(zé)。教務(wù)管理重心下移，不僅壓縮了管理層級，減少了管理人員，還提高了管理效能。在教務(wù)管理中，年級管理委員會要樹立“以人為本”的理念，信任、關(guān)心、愛護教師，創(chuàng)設(shè)良好的校風(fēng)校紀，尊重和滿足不同階段、不同層次教師的不同需求，真心實意為教師服務(wù)，幫助教師解決實際問題，以激發(fā)教師的教學(xué)熱情。

3.走信息化管理之路

篇(7)

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)控股 SBU業(yè)務(wù)運營管理模式 業(yè)務(wù)運營管理控制體系

企業(yè)在不同的發(fā)展階段，往往會結(jié)合不同生命周期引進各種管理技術(shù)和管理方法，這其中量化管理技術(shù)的應(yīng)用就顯得尤為重要。例如，傳統(tǒng)管理模式下，實施全面預(yù)算管理可以使得生產(chǎn)效率和計劃完成率得到提高。推行責(zé)任會計，有利于管理向縱深和科學(xué)化發(fā)展。這些方法有利于優(yōu)化資源配置、控制業(yè)務(wù)方向、促進業(yè)務(wù)成長。但是傳統(tǒng)的管理模式，如上述兩種管理方式存在著無法突出業(yè)務(wù)的管理優(yōu)勢，表現(xiàn)為每個業(yè)務(wù)在市場中競爭優(yōu)劣勢對比不明顯、管理者關(guān)注度不足、對業(yè)務(wù)缺乏系統(tǒng)性的了解、不利于企業(yè)管理者做出正確的決策和選擇等缺陷。

本文將通過對傳統(tǒng)管理模式進行優(yōu)化和整合，建立起以產(chǎn)業(yè)控股+SBU管理模式下的業(yè)務(wù)運營管理體系，使得公司總部在橫向上對下屬SBU責(zé)任單位的市場價值鏈采用集權(quán)式管理，縱向上對下屬SBU責(zé)任單位的業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略統(tǒng)一進行規(guī)劃與控制，通過這種職能業(yè)務(wù)的矩陣式管理來實現(xiàn)對SBU責(zé)任單位的控制，也就是公司“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”的業(yè)務(wù)運營管理模式。

一、搭建“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”模式下的全面預(yù)算管理體系

全面預(yù)算管理體系搭建的基本思路是：將預(yù)算管理與公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃無縫連接，明確在不同發(fā)展階段公司各業(yè)務(wù)生產(chǎn)銷售應(yīng)達到的規(guī)模，并據(jù)此制定全面業(yè)務(wù)預(yù)算，從而優(yōu)化不同業(yè)務(wù)之間的資源配置；同時實現(xiàn)年度預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的無縫連接，根據(jù)市場需求變化情況并結(jié)合公司年度的全面預(yù)算，制定每月的業(yè)務(wù)收益計劃，并根據(jù)滾動的業(yè)務(wù)銷量預(yù)測情況及時調(diào)整年度預(yù)算目標(biāo)。具體操作如下：

（一）創(chuàng)新全面預(yù)算管理體系，為建立“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”運營管理體系奠定基礎(chǔ)。這要求公司從業(yè)務(wù)管理角度出發(fā)全面梳理公司預(yù)算管理體系，對全面預(yù)算編制的范圍和預(yù)算管理所需要的會計核算體系建設(shè)兩方面進行深入的改革與創(chuàng)新。

1.以業(yè)務(wù)收益預(yù)算為中心，從不同角度對預(yù)算編制按層級展開。這需要企業(yè)的預(yù)算編制從內(nèi)容上涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算、資金預(yù)算、財務(wù)預(yù)算以及稅務(wù)籌劃預(yù)算為補充的全面預(yù)算管理體系，并根據(jù)所確定的年度預(yù)算目標(biāo)與相關(guān)責(zé)任人簽訂承包責(zé)任書，對年度預(yù)算指標(biāo)進行層層分解，使年度預(yù)算真正做到制定過程管理激勵的閉環(huán)式管理。

2.建立支持多業(yè)務(wù)運營控制的會計核算體系。為了能夠準確地反映公司分業(yè)務(wù)的銷售、市場及盈利情況，企業(yè)應(yīng)對現(xiàn)有會計科目體系重新進行維度規(guī)范O計，按作業(yè)活動來核算業(yè)務(wù)成本。同時積極尋求軟件支撐，在公司總部搭建信息平臺，實現(xiàn)直接監(jiān)控與提取數(shù)據(jù)，引進并開發(fā)預(yù)算平臺與核算平臺接口的軟件系統(tǒng)，實現(xiàn)資源與數(shù)據(jù)的信息共享。通過以上手段的實施，來確立多業(yè)務(wù)核算規(guī)范和控制體系，為產(chǎn)業(yè)控股+SBU運營管理模式的推進奠定基礎(chǔ)。

（二）結(jié)合公司未來發(fā)展規(guī)劃，對公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進行整合與優(yōu)化。根據(jù)公司現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容，公司總部戰(zhàn)略運營管理部門匯同各營銷和研發(fā)部門，根據(jù)業(yè)務(wù)運行特點、目標(biāo)市場的特性以及產(chǎn)品平臺設(shè)計情況，對業(yè)務(wù)進行合理劃分。按業(yè)務(wù)搭建管理架構(gòu)，明確每個業(yè)務(wù)管理責(zé)任人、價值鏈各環(huán)節(jié)負責(zé)人，然后進一步明確職能的管理權(quán)限分工。根據(jù)每個業(yè)務(wù)的市場運營情況，明確業(yè)務(wù)定位，制定業(yè)務(wù)目標(biāo)。同時，重新梳理管理流程和業(yè)務(wù)流程，搭建起“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”職能與業(yè)務(wù)的矩陣式管理體系。

（三）對不同的業(yè)務(wù)類型分別進行目標(biāo)設(shè)計，確保業(yè)務(wù)健康發(fā)展。針對公司每年業(yè)務(wù)運營情況，將業(yè)務(wù)劃分為成熟業(yè)務(wù)、成長期業(yè)務(wù)、新進入業(yè)務(wù)三類，然后對每類業(yè)務(wù)針對市場規(guī)模、公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競爭情況并結(jié)合該業(yè)務(wù)資源狀況等相關(guān)信息擬定各業(yè)務(wù)的經(jīng)營目標(biāo)。其中，成熟業(yè)務(wù)以附加值率和總資產(chǎn)報酬率為主，成長期業(yè)務(wù)以銷售增長率和市場占有率為主，新進入業(yè)務(wù)以市場占有率和銷售增長率為主。在明確各業(yè)務(wù)的銷售目標(biāo)之后，通過全面預(yù)算的管理手段，匹配相關(guān)的資源，對職能部門和各SBU制定并下發(fā)年度經(jīng)營目標(biāo)，在運行過程中隨時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，并通過有效激勵等手段，促使目標(biāo)達成。

（四）通過實施有效的過程控制和管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的完成。

1.制定管理制度和梳理管理流程，加強業(yè)務(wù)運行各環(huán)節(jié)的控制和管理。公司業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)一經(jīng)批準下達，要求各業(yè)務(wù)單位必須認真組織實施，并將預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。為了確保業(yè)務(wù)目標(biāo)的實施，還需要制定一系列相應(yīng)的管理制度，梳理管理流程，為目標(biāo)實現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。如：成本核算及管理規(guī)則、各實施主體費用標(biāo)準、個人績效政策和規(guī)則等事項。

2.完善標(biāo)準化管理和控制模板，對預(yù)算執(zhí)行過程進行全程監(jiān)督管控。適應(yīng)經(jīng)營管理的需要，公司應(yīng)實現(xiàn)管理的清晰化、標(biāo)準化和規(guī)范化。要求公司必須在預(yù)算的編制、過程的控制、分析報告的形成以及激勵考核等方面建立統(tǒng)一規(guī)范的模板，以實施全程標(biāo)準化管理。同時，建立健全預(yù)算的二級管理體系，在完善公司預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)上，對SBU層級預(yù)算管理體系進行重點設(shè)計規(guī)劃，從而強化預(yù)算的執(zhí)行力度。

3.實行預(yù)算報告制度，追溯問題源頭從而保證業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)完成。各業(yè)務(wù)單元應(yīng)定期報告預(yù)算的執(zhí)行情況，對于預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大事項，公司預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位查找原因，提出下一步提高產(chǎn)品競爭力、降低成本、增加收益、降低資金占用的途徑和措施，并對執(zhí)行情況進行后期跟蹤，確保問題得到有效解決。

4.建立業(yè)績評價與激勵體系，推動各業(yè)務(wù)目標(biāo)實施。為充分調(diào)動各業(yè)務(wù)主體努力完成任務(wù)的積極性，應(yīng)以業(yè)務(wù)為主線，建立以業(yè)務(wù)為核心的相關(guān)指標(biāo)評價和考核體系，推動各業(yè)務(wù)單元不斷創(chuàng)新發(fā)展，使公司業(yè)務(wù)管理逐步走向健康發(fā)展的軌道。

二、通過創(chuàng)建并保持各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢，實現(xiàn)多維度降低成本的目的

成本控制貫穿企業(yè)開發(fā)、采購、制造、營銷、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)，要求公司對各價值鏈要建立科學(xué)合理的成本分析與成本控制管理系統(tǒng)，使企業(yè)經(jīng)營管理者及時清晰地掌握公司的成本構(gòu)架、各業(yè)務(wù)盈利情況和決策方向，幫助企業(yè)從根本上改善成本狀況，進而真正實現(xiàn)效益的穩(wěn)步增長。

（一）以價值鏈為工具，開展業(yè)務(wù)成本分析，獲取并保持成本優(yōu)勢。眾所周知，成本驅(qū)動因素決定了價值活動的成本行為。主要包括：規(guī)模經(jīng)濟、學(xué)習(xí)、生產(chǎn)能力利用模式、聯(lián)系、相互關(guān)系、整合、時機選擇、自主決策、地理位置和機構(gòu)因素。所以，同一產(chǎn)業(yè)的各個企業(yè)如果采取不同的r值鏈，那么成本驅(qū)動因素就有可能互不相同。

1. 各成本要素之間的相互關(guān)系見圖1。

通過對各業(yè)務(wù)成本進行分析，使企業(yè)獲取和保持成本優(yōu)勢。獲取成本優(yōu)勢有兩種主要方法和兩種輔助措施，具體如下表所示。

通過下表可知，獲取成本優(yōu)勢的方式方法有多種，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身運營狀況整合成本驅(qū)動因素，以價值鏈為關(guān)鍵控制點獲取并保持成本優(yōu)勢。具體可通過以下方式進行操作：

（1）準確有效地控制成本驅(qū)動因素以獲取成本優(yōu)勢。具有良好的成本優(yōu)勢可以比競爭對手更好地識別價值鏈，更好地控制關(guān)鍵成本驅(qū)動因素。在這里，特別需要注意的是，成本中占有重要的地位或所占比例正在增長的活動將會為改善相對成本結(jié)構(gòu)提供幫助。這些常用的控制因素包括：控制規(guī)模取得規(guī)模效益，避免產(chǎn)品過多、開發(fā)過頻繁抵消規(guī)模優(yōu)勢，控制學(xué)習(xí)取得學(xué)習(xí)曲線效益，建立核心的管理研發(fā)優(yōu)勢，控制聯(lián)系取得內(nèi)部價值鏈和上下游企業(yè)的整合效益，控制各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系可以共享資源和活動，控制地理位置可以利用屬地資源優(yōu)勢，等等。

（2）優(yōu)化重組價值鏈以獲取成本優(yōu)勢。采用與競爭對手有明顯差異的價值鏈是導(dǎo)致企業(yè)相對成本顯著變動最常見的原因。這使得優(yōu)化重組價值鏈對成本優(yōu)勢的形成起到了關(guān)鍵性作用。首先，與滿足于零散的改善相比，重組經(jīng)常能從根本上改變公司機會成本的結(jié)構(gòu)，采用一個與以往相比有根本性不同的低成本價值鏈，可以使公司為一個產(chǎn)業(yè)設(shè)立起一個新的成本標(biāo)準。其次，企業(yè)應(yīng)通過揚長避短的方法改變競爭基礎(chǔ)，具體可以依據(jù)企業(yè)的偏好而改變重要的成本驅(qū)動因素及其敏感性，從而實現(xiàn)更容易或更顯著的改變成本的目的。

（3）采取有效方法，保持成本優(yōu)勢的持久性。企業(yè)只有在能夠維持成本優(yōu)勢時才能產(chǎn)生高于平均水平的效益，如果能防止競爭者模仿和復(fù)制會使其具有持久性。它通常由多個方面構(gòu)成才能阻止競爭對手的仿效。這要求企業(yè)對成本控制不能有自我滿足心理，更不能滿足一兩個環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢，企業(yè)要對各項運行環(huán)節(jié)一一進行審查，始終如一地尋找降低成本的機會。

（4）避免走入降低成本的誤區(qū)，使優(yōu)勢成本效力降低。企業(yè)不能過分專注于生產(chǎn)成本的降低，營銷、服務(wù)、技術(shù)開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施的支出往往也是很高的，但我們關(guān)注的卻相對較少；企業(yè)也要走出僅僅關(guān)注降低采購成本的誤區(qū)，不要把注意力都集中在主要材料的買價上。要讓一些對降低成本有專業(yè)知識又有積極性的人負責(zé)采購，這可能會產(chǎn)生很大的經(jīng)濟效益。另外，企業(yè)購買方法稍加改變也會對生產(chǎn)成本產(chǎn)生重要的影響。要避免選擇相互矛盾的政策，避免努力擴大市場份額而獲取的經(jīng)濟效益，又通過型號多樣化而被全部抵消。

（二）建立成本管理目標(biāo)，多方面推動計劃的實施。企業(yè)通過對各項成本驅(qū)動因素的分析、研究和論證及與競爭標(biāo)桿之間的差距分析，尋找成本改善點，針對每個成本改善點根據(jù)完成的難易程度來制定目標(biāo)，根據(jù)成本要素的不同可以劃分為整體目標(biāo)和局部目標(biāo)，或者劃分為長期目標(biāo)、中期目標(biāo)和年度目標(biāo)，也可以制定專項工作計劃，設(shè)定專門的組織和專項負責(zé)人來負責(zé)推動和實施，并且日復(fù)一日地穩(wěn)步推行。在推行過程中必須將成本管理工作放到企業(yè)經(jīng)營的核心位置，通過月度成本例會等方式，推進與此有關(guān)的研究、技術(shù)推廣以及專項工作，從而實現(xiàn)公司的低成本戰(zhàn)略目標(biāo)，確保各業(yè)務(wù)成本優(yōu)勢的持久性。

三、搭建以業(yè)務(wù)運營為核心的評價與考核體系，促進業(yè)務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)

根據(jù)業(yè)務(wù)管理架構(gòu)搭建與之相匹配的績效管理架構(gòu)，重點從績效架構(gòu)、指標(biāo)架構(gòu)、考核層級、績效流程等方面分別進行設(shè)計。其中，績效管理框架由組織績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)計、績效監(jiān)控與評價、績效考核、績效結(jié)果應(yīng)用四部分構(gòu)成；績效指標(biāo)架構(gòu)包括市場績效、財務(wù)績效、質(zhì)量績效及其他績效。同時根據(jù)產(chǎn)業(yè)控股+SBU的業(yè)務(wù)管理模式，建立總部、事業(yè)部兩級管理體系，具體思路如下：

（一）績效考核架構(gòu)設(shè)計。組織績效管理體系由月度工資激勵體系、年度經(jīng)營績效激勵體系、中長期激勵體系三部分構(gòu)成。具體架構(gòu)如圖2所示。

（二）績效考核指標(biāo)設(shè)計。在前述架構(gòu)下，根據(jù)不同的管理層級分別設(shè)計管理考核指標(biāo)，并根據(jù)管理范圍設(shè)計不同的指標(biāo)權(quán)重，通過對績效指標(biāo)的考核確定月度、年度績效結(jié)果，向個人績效提供輸入，再通過個人績效落實到每一名員工，使得各層級績效側(cè)重點不同，主要思路如下：

產(chǎn)業(yè)控股激勵主體：聚焦財務(wù)績效、質(zhì)量績效，并將安全指標(biāo)調(diào)整為否決指標(biāo)。其中，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

業(yè)務(wù)激勵主體：聚焦市場績效（20%）、財務(wù)績效（50%）、質(zhì)量績效（30%）。其中，市場績效側(cè)重市場占有率，質(zhì)量績效側(cè)重市場質(zhì)量，財務(wù)績效側(cè)重利潤、銷售收入、資金占用、綜合逾期率等指標(biāo)。

根據(jù)各業(yè)務(wù)管理側(cè)重點的不同，對考核指標(biāo)實行差異化設(shè)計。另外在設(shè)計考核指標(biāo)的同時，在運營過程中建立起對業(yè)務(wù)運營的評價體系，這樣可以及時發(fā)現(xiàn)每個業(yè)務(wù)運營中出現(xiàn)的異常情況，通過對異常事項分析，找出問題關(guān)鍵點，然后制定措施加以解決，不斷促進業(yè)務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

四、結(jié)論

通過“產(chǎn)業(yè)控股+SBU”業(yè)務(wù)管理模式的推行，使各業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略選擇上更具有針對性，業(yè)務(wù)運營策略更加清晰，公司連續(xù)三年各業(yè)務(wù)市場占有率及收益水平將逐年上升。J

參考文獻：

[1]劉學(xué)方.企業(yè)管理模式的變化對企業(yè)績效的影響分析[J].經(jīng)濟學(xué)家，2015，（4）.

[2]陳亮.中國企業(yè)管理模式研究[J].經(jīng)濟管理者，2015，（19）.

[3]賈少群.JS集團商業(yè)模式研究――基于SBU的視角[M].南京：南京理工大學(xué)出版社，2011，（8）.