序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇銀行網點負責人工作范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

關鍵詞：內部控制 會計監督 風險防控

一、引言

當前國內金融業發展迅速，各商業銀行在加大金融改革力度的同時，大力推動金融產品創新，扎實推進金融服務現代化，全面提升金融服務與管理水平的過程中，內部控制制度的建立、健全相對滯后，內控執行力、案件防控能力等方面還存在許多不足，案件頻發，導致商業銀行屢屢遭到監管部門行政處罰和承擔民事賠償責任，既造成銀行資金損失，又損害銀行的社會形象。因此，商業銀行必須加強內部控制制度建設，提高風險防控能力，實現銀行業的持續穩健發展。

二、商業銀行內部控制現狀及存在問題

（一）信息技術迅速應用，商業銀行未能建立配套的內控流程

信息技術的迅速應用，使商業銀行的會計人員核算工作效率大大提高，大規模的會計核算成為可能，促進了商業銀行的快速發展，但是實際工作中，商業銀行未能根據新的核算模式，及時完善新模式下的內部控制流程，主要體現在以下兩方面：數據集中，會計監管手段發展滯后；網上銀行業務迅速發展，犯罪分子從中找到洗錢等非法活動的可乘之機。

（二）金融產品的不斷創新

當前各家商業銀行競爭相當激烈，金融產品創新周期縮短，新金融產品不斷推出，必須具有風險管理的前瞻性，制定新的會計核算和內部監督流程與之相適應，來防范和化解經營管理和業務創新過程中的各種風險。但實際工作中，為爭搶市場份額，有的新產品未經過充分的論證或試運行即對外推廣，新的會計核算規定和內控流程難以及時制定、更新和完善，在業務運行過程中極易產生內部會計監督薄弱環節。另一方面，由于工作時間長、壓力大，各行重業績輕學習的情況普遍存在，各項新業務的學都由會計主管等少數人參加，再根據自己的理解組織柜員學習，一線會計人員和產品推廣人員難以及時、準確掌握新產品知識，不能準確指導客戶使用新產品，客戶在新產品應用中與銀行產生矛盾，銀行因此承擔相應責任。

（三）金融機構實施網點轉型過程中，內控制度得不到有效執行

當前各銀行秉承“以效益為核心”的經營理念，不斷深化改革，進行網點轉型，就是將銀行網點由以前的核算型向營銷型轉化、網點會計人員也由核算型向營銷型轉化，并在網點考核激勵機制和網點柜臺設置等方面進行了調整，在此過程中，內控制度不能得到有效執行，具體表現在以下三方面：

1.現行考核激勵機制、人才選拔機制的傳導作用，不利于內控執行。

銀行網點由核算型向營銷型轉變，會計主管轉為營運主管，前臺柜員由核算型向營銷型轉變，并施以嚴格的以營銷業績為核心的考核激勵約束機制，在這種考核激勵約束機制的壓力下容易形成會計內部監管疏漏。各行均以營銷業績作為衡量機構負責人提拔任用和業績考評的主要標準，在當前競爭激烈的金融形勢面前，各機構負責人在上述雙重壓力下，重業績輕風險，很可能自身直接作出或強令會計人員作出一些短期行為。此外，考核激勵機制明顯向營銷崗位傾斜，一些優秀的會計人員轉而競聘專職營銷崗位，會計人才的流失使現行會計崗位人員的整體專業水平下降，風險防范能力大大降低。

2.柜臺設置分類簡單，存在風險隱患。

各商業銀行根據結算業務是否涉及現金，分設高柜區和低柜區。將涉及現金的業務放在封閉式的安全系數較高的高柜，而一些非現金業務則在開放式的低柜區辦理，以方便客戶和銀行員工的交流，促進產品銷售，但低柜區的開放式的辦公環境，不僅存在重要空白憑證和印章等重要物品遺失或被盜用的風險，還存在系統被他人冒操作風險。

3.相關人員風險防范意識淡薄，有章不循。

我國《會計法》 第二十八條規定：單位負責人應當保證會計機構、會計人員依法履行職責，不得授意、指使、強令會計機構、會計人員違法辦理會計事項。會計機構、會計人員對違反本法和國家統一的會計制度規定的會計事項，有權拒絕辦理或者按照職權予以糾正。但在實際工作中，機構負責人授意會計人員簡化流程、有章不循；個別會計人礙于情面，憑著自己對風險控制的理解，打內控制度的“球”，有章不循，埋下了風險隱患。

（四）一些業務流程不合理，相關內控制度不健全導致風險

比如法院查詢、凍結、扣劃方面，尤其是扣劃流程上，各行做法不盡相同，常見的做法有二種：第一種做法是：銀行要求法院同時出具《解凍通知書》和《扣劃通知書》，由柜員先解凍，再扣劃，在此過程中需人工壓縮解凍和扣劃時間差，以防在解凍與扣劃的間隔期間款項被客戶通過網上銀行劃轉或在其他柜臺支用。這樣操作一方面法官有異議，認為法律沒有要求其在扣劃的同時出具《解凍通知書》，而且在上述時間內資金被劃轉的風險被轉嫁給了法院，所以不予配合；另一方面盡管柜員爭分奪秒地操作，也不能保證萬無一失。第二種做法是：商業銀行先受理法院扣劃通知，并根據客戶當時資金情況出具扣劃回執，在非營業時間解凍后將款項扣至內部賬戶，然后劃至法院指定賬戶，這種做法與第一種做法相比，資金被客戶劃轉的風險小一些，但是一旦被客戶從電子渠道劃轉，則銀行無法按照扣劃回執內容扣劃相關款項，結果必然要承擔法律責任，即使能夠足額扣劃款項，但是在未劃出款項時即出具扣劃回執也不恰當。以上二種做法的差別就在于操作的時間不同，流程相似。

三、加強商業銀行內部控制建議對策

篇(2)

7月5日，廣發銀行在北京金融街支行推出全國首家24小時智能銀行，以客戶自助服務和遠程客服協助替代傳統柜臺服務，未來將部分取代銀行傳統網點的功能。這是業內首創的24小時智能銀行，也是廣發銀行繼去年推出國內銀行業首個智能網點后的又一創舉。業內人士認為，廣發的24小時智能銀行將重新定義“銀行服務”的概念，引領國內銀行服務業進入一個“以客戶為中心”的時代。

24小時自助開戶

廣發銀行的24小時智能銀行可以提供全天候的遠程人工服務，不但能實現傳統ATM的存取款和轉賬功能，還能做到傳統ATM不能做到的事情：自助開戶、自助申領儲蓄卡和信用卡，未來還可以實現以往只能在銀行柜臺辦理的大部分傳統業務和銀行產品的咨詢和銷售。

走進廣發銀行的24小時智能銀行，客戶只要拿起二代身份證，在自助智能設備的感應系統前輕輕一揮，即可進入申領儲蓄卡或信用卡的界面，同時會出現客服人員的真人視頻，教客戶操作方法。不管是白天還是晚上，客戶都能通過系統與客服進行遠程視頻咨詢，并按照提示完成申請流程。

儲蓄卡申請成功后，客戶當場可以拿到卡片；信用卡則會郵寄到申請人指定地址。許多試用過24小時智能銀行的客戶表示，廣發24小時智能銀行操作非常簡單。

廣發銀行有關負責人表示，24小時智能銀行與傳統銀行模式的主要區別在于：突破傳統銀行營業時間的限制，實現24小時全天候處理業務。24小時智能銀行通過科技創新開拓新型服務模式，有機融合了本地客戶自助和遠程坐席協助，在遠程終端進行操作、授權等應用，替代普通柜員在柜臺的業務操作。

未來廣發銀行將把24小時智能銀行廣泛投入到居民社區中，那些以往只能工作時間在銀行柜臺辦理的業務，今后客戶也可以選擇在下班后、晚飯后的閑暇時間，輕松地在家門口的24小時智能銀行自助辦理，這正是廣發致力打造的社區內的“廣發金融便利店”的服務理念。

智能化叫號填單

7月5日，廣發銀行在北京金融街推出的智能銀行，是該行去年推出國內銀行業首家智能銀行后的又一次創新和升級。去年5月，廣發銀行在廣州推出了國內銀行首個智能網點，引領國內銀行服務進入“客戶體驗為王”的階段。廣發銀行的智能網點特點為智能叫號機、智能客戶管理終端等9大智能元素，圍繞智能互動信息咨詢、貼身貴賓服務、智能客戶管理、遠程理財支持和免撥號直通電話五大核心價值設計。

在吸取廣州智能網點優點的基礎上，北京金融街智能網點又增設了新功能。

智能網點門口有巨型“全天候資訊墻”，這塊屏幕實時播出各類新財經信息以及銀行產品，取代了“橫幅+海報”的銀行傳統宣傳模式。

營業廳里設有“智能叫號機”。與“按鍵取號”的傳統模式不同，智能叫號機采用刷卡叫號的方式，使得大堂經理可以通過短信提示提前獲知客戶情況，隨時做好為客戶貼身服務的準備，節省了客戶的等候時間。

在智能叫號機取號后，客戶還可在“智能填單臺”輸入信息。填寫單據不需要紙筆，只需要使用觸摸屏或電腦鍵盤，填寫的信息直接錄入柜員操作系統。當客戶來到柜臺前的時候，其業務信息已不再需要重新抄錄，僅用一兩分鐘就可以完成以往需要十幾分鐘的業務。

廣泛應用高科技

此次廣發銀行在北京的智能網點率先推出24小時智能銀行，秉承廣發銀行“專業理財至上、客戶關系至上、客戶體驗至上”的基本原則，通過全面高效的IT布局，提升服務轉型，落實持續創新策略，將高科技廣泛應用于網點服務，為客戶帶來全新體驗。

廣發銀行有關負責人表示，科技元素將不僅僅運用在物理網點中。廣發銀行還通過升級優化包括網上銀行、手機銀行在內的電子銀行手段支撐業務迅速拓展。近年來，廣發銀行在創新路上不斷加速發展，產品和服務持續推陳出新。電子銀行業務方面，廣發銀行手機銀行、網上銀行創新不斷，已構建成為覆蓋信用卡、個人理財等眾多條線的移動金融產品，主要為客戶提供資訊類、賬戶類、生活類以及理財類四大類80余項服務。手機銀行和網上銀行的免注冊登錄、手機預約取號、手機預約取現、AA收款等功能深受客戶歡迎。

篇(3)

【關鍵詞】農信社；網點轉型

一、江西省農村信用聯社網點轉型工作現狀

江西省農村信用聯社成立于2004年，經過十年的改革發展，轄內成員行社88家，營業網點2502個，2013年末，全省農村信用社資產總量達4756.53億元，負債總額為4396.16億元，各項存款余額達3816.94億元，占市場份額為19.64%，各項貸款余額為2313.96億元，占市場份額為17.87%。[ 數據引自2014年江西省農村信用合作聯社工作報告]2013年江西省農村信用社正式提出網點轉型，下發可《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型工作實施方案》、《江西省農村信用社（農商銀行）網點轉型實施手冊》并在全省范圍內選取了新余農商行、贛昌農商行、灣里區聯社為網點轉型試點單位，三個單位分別以灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部、新余農商行城北分理處作為試點網點，同時根據江西省聯社的工作部署，分別制定了《網點轉型方案》、《網點轉型培訓方案》、《網點布局及優化方案》、《客戶維護方案》、《業務預受理方案》、《“四掃三進”方案》， 網點轉型主要做了以下工作：

1.進行了網點功能定位分類

根據網點區位、業務狀況、規模情況、客戶對接群體、營業面積等對網點進行功能定位，其中新余農商行城北分理處定位為專業特色服務店、灣里區聯社嶺口路信用社、贛昌農商行營業部定位為綜合旗艦店。在此基礎上，試點單位也對轄內其他網點重新分類，如灣里區聯社將轄內網點分為綜合旗艦店、專業特色服務店、金融便利店三類，形成公務員消費貸款服務中心、下崗再就業貸款服務中心、按揭貸款服務中心等九大服務中心。

2.進行了網點內部布局優化

三家單位分別對網點內部布局進行了調整包括填單臺位置、宣傳折頁擺放、座椅朝向等。贛昌農商行調整了填單臺位置；灣里區聯社對網點內部進行功能分區，分為高柜結算區即現金區、低柜信貸理財區、VIP客戶服務區、自助銀行服務區、理財區（分公開和私密）、客戶洽談區、網銀和手機銀行體驗區。

3.調整了網點崗位設置

為解決人員緊張問題，三個試點單位分別進行了崗位設置調整，如新余農商行城北分理處原來6個綜合柜員崗調整為5個先進柜員崗和1個非現金柜員崗位；灣里區聯社將業務拓展部、小微事業部、票據中心入駐嶺口路信用社辦公，強化嶺口路信用社綜合服務水平。

4.進行了文明規范化導入

為實現網點文明規范化服務，三個試點單位都進行了專業培訓，尤其是對廳堂營銷技巧。如灣里區聯社邀請北京深川公司對文明規范化服務進行跟蹤培訓；贛昌農商行營業部梳理了核心服務流程、營銷起步曲提升員工合規意識、服務意識、營銷意識。

5.開展了業務外拓活動

為改變傳統被動營銷方式，三個試點單位都積極開展“四掃三進”活動（掃街、掃樓、掃村、掃園區，進社區、進園區、進村組）。贛昌農商行對彩虹世紀城小區開展“四掃”活動，收集客戶信息200多條；灣里區聯社實行客戶經理包片分區，建立客戶信息檔案，篩選重點客戶和潛在客戶進行上門營銷；新余農商行實行逐一上門宣講政策、產品，維護老客戶，拓展新客戶。

6.對存量客戶分層管理

為使客戶價值創造與銀行資源配置相統一，實現重點客戶重點維護、一般客戶優質服務。贛昌農商行營業部共梳理存款大客戶400余戶，分別劃到不同客戶經理名下維護，并與績效掛鉤；灣里區聯社將客戶分為普通客戶、VIP客戶、高端客戶三種，分別由柜員、大堂經理、客戶經理、網點負責人、聯社領導管理維護；新余農商行石城分理處梳理高端客戶50余戶，網點負責人對外維護、非現金柜員廳堂維護、對公帳戶網點負責人及非現金柜員拓展維護。

二、江西省農村信用社網點轉型存在的問題

經過系列轉型發展舉措，三家試點單位網點建設布局趨于合理化、員工服務標準及營銷意識得到了顯著提升，廳堂營銷分為愈加濃厚，客戶管理從粗放走向精細，農信社諸多傳統的詬病，如經營思想陳舊、服務不規范、風險防范薄弱、產品單一等問題得到改變，農村信用社社會形象得到提升，但在江西省農信社網點轉型的路上仍存在諸多問題值得思考。

1.金融產品問題

網點轉型強調的是服務和營銷，以什么服務，營銷什么的關鍵是金融產品。從江西省農信社網點轉型推進進程看，強調更多的是物理環境的改變和服務規范標準化，對推進農信社金融產品創新沒有實質性變化。保險業務、貴金屬銷售等中間業務才剛開設，理財產品、基金業務、信用卡等其他銀行常規業務均未開設，電子銀行產品與其他銀行相比毫無競爭力。如新余農商行城北分理處的定位是專業特色，現在開辦的業務主要有存取款、匯兌結算、中間業務及小微貸款業務部的貸款出賬收回等，金融產品傳統單一，難以體現專業特色。贛昌農商行營業部、灣里區聯社嶺口路信用定位為綜合旗艦店，很多業務還是傳統的農信社業務，與其他銀行相比難以體現綜合。

2.員工隊伍問題

網點轉型的關鍵是人，由于歷史等多方面原因，江西省農村信用社人力資源管理中面臨著總量不足、結構性緊缺的矛盾，員工隊伍的整體素質與推進業務經營轉型，建設現代化商業銀行還有不小的差距。2013年末，江西省農信社客戶經理總數為7234人，占全省網點員工人數的39%，很多客戶經理都是信貸工廠的“材料員”，營銷能力和風險把控能力尚未達到現代銀行客戶經理要求。2013年末，江西省農信社大堂經理239人，226個網點配備的大堂經理，占城區網點的18%，根本原因是網點人員緊缺，如試點的三個網點僅灣里區聯社嶺口路信用社配有大堂經理1名。同時江西省農信社員工隊伍結構性矛盾突出，如年齡結構矛盾、專業結構矛盾，如灣里區聯社嶺口路信用社全體員工都為80后，隊伍過于年輕缺乏年齡梯度，產品研發類人才嚴重匱乏，嚴重制約著農信社金融產品創新。

3.管理方式問題

雖然很多成員行社進行了精細化管理導入，但江西省農信社還處于經驗型管理階段。技術化、數量化、信息化的管理工具應用明顯落后于同業。定性判斷多，定量分析少，這使得對多業務的經營狀況無法做出精確的分析，對未來的發展趨勢無法做出準確的預測。如客戶管理系統落后，對于客戶的貢獻度只能人工統計，未能實現動態管理；理財業務系統不支持開放式理財業務，無法實現網上認購；縣級聯社無法進行手機銀行數據分析；季度結息停留在手工階段等，這些粗放式管理手段嚴重制約網點轉型。

4.服務規范化問題

以獨立法人存在縣級聯社，雖然江西省聯社成立十周年，但是各法人聯社服務標準現象普遍存在，制度文本薄弱，業務學習依靠師徒傳授模式。現在各成員行社都是自行聘請培訓公司進行文明規范化導入，每個公司的專業標準也不一樣，導入后能否具有普適性，能否保證不與其他聯社不沖突值得深思。如灣里區聯社嶺口路信用社第一批入駐的20名員工是在全省農信社選調的，工作初期因為各成員行社規范標準不一出現了較長時間的磨合。

5.績效考核問題

為引導網點轉型，三家試點單位分別對原有績效考核方案進行完善，如新余農商行制定了《大堂經理等級評定辦法》，灣里區聯社出臺了《客戶經理等級管理辦法》，但是績效考核的弊端仍然突顯，一是考核內容沒有體現網點轉型。如贛昌農商行柜員和客戶經理的績效考核主要由業務量和網點任務完成情況構成，而業務量主要是傳統的存貸業務量，沒有體現績效考核對網點轉型的引導作用；二是考核內容沒有量化到個人。很多成員行社績效考核主要考核單位及個人崗位，沒有考核到個人。如灣里區聯社個人績效考核主要根據部門任務完成情況和個人崗位系數，雖然有業務量考核但是所占比重較小，考核中難以體現個人貢獻度。

6.網點布局問題

與其他商業銀行相比，農村信用社在網點布局方面具有一定的政策性，因為它肩負著貧困落后地區普惠金融的重要職責，所以農信社很難從盈利角度撤并一些虧損低效網點。江西省農信社鄉鎮網點很多都處于虧損狀態，如灣里區聯社2012年三個鄉鎮網點都是虧損，適者生存的競爭環境下，誰為農信社的網點布局買單值得深思。另外，農信社經營呈現強烈的區域性特點，強調區域金融服務，很難實現跨區域經營，這也限制了成員行社轉型發展。

三、江西省農村信用社網點轉型建議

網點轉型是江西省農信社的一場改革，先行試點情況很多經驗舉措值得學習推廣，存在的問題同樣在農信社具有普遍性，如何正視問題、解決問題加快網點轉型值得深思。

1.強化網點轉型工作支持

網點轉型是一個概念性命題，對于成員行社尤其是網點、基層員工而言更需要的知道要怎樣轉。這就需要有一個至上而下的轉型支持。政府應對偏遠虧損鄉鎮網點予以補助，彌補因政策性網點布局帶來的損失。同時放寬跨區設點的限制，鼓勵多元化經營。江西省聯社應建立長效引導機制，選派具有專業水準的專家進駐試點網點進行網點轉型的跟蹤輔導，將網點轉型這個概念內化到網點經營管理的每個細節。

2.優化網點轉型五要素

（1）優化隊伍結構，提高隊伍素質。著力解決員工隊伍結構化矛盾問題，尤其是綜合素養問題。把好準入關，從源頭抓起。江西省農信社人員招聘主要來自統一招聘考試、職工子女置換、派遣工，提高統一招聘考試條件設置門檻，部分崗位實行年薪制。把好培養關，培養塑造好。改變傳統評價標準，強化營銷能力和專業能力培養。把好引進關，抓好薄弱環節。對緊缺性崗位做好人才引進，尤其是產品專業性人才及資源營銷性人才。

（2）優化客戶管理，實現客戶分層服務。通過建立簡單業務和低端客戶向自助服務區分流，公司客戶和年輕客戶向網上銀行分流，中高端個人客戶向理財中心、財富中心和私人銀行服務分流的多層次服務渠道體系，降低對中低端客戶的服務成本，維護并挖掘中高端客戶，提升中高端客戶群體占比份額。

（3）優化業務結構，解決服務什么。一是抓好農商行改制工作。2013年末，江西省共有成員行社88家，大部分成員行社還是信用聯社，嚴重制約經營范圍及業務開辦。二是多元化經營。通過營業網點多元化經營，加強資產、負債和中間業務等不同產品的交叉銷售，改變營業網點業務功能單一的局面，從而提高零售網點綜合經營效益，如加大推廣理財、外匯、貴金屬、手機銀行、資產證卷化、票據貼現等新興業務。

（4）優化業務流程，提高服務效率服務。由江西省聯社統一實施網點業務流程再造，改變當前各成員行社服務流程和標準不一的現狀，實現業務操作和服務的規范化和標準化，提升客戶忠誠度和滿意度。

（5）優化績效考核，實現考核精細化管理。優化人力資源管理系統，加快推進內部資金轉移定價（FTP）試點推廣，改變粗放式績效考核現狀，將績效考核和部門、員工貢獻度緊密結合，考核到個人，最大限度激發部門和個人的能動性。

3.制定網點轉型考核評價標準

江西省農信社制定了網點轉型實施方案、編寫了網點轉型操作手冊，三個試點網點環境更加優化、服務更加規范化，但是是否逐一推進了就是轉型了，如何去評價網點轉型的成效。因此，江西省聯社應制定《轉型網點驗收評級辦法》及《轉型網點考核評價辦法》，對通過驗收的轉型網點，定期進行考核評價，重點考核網點的網點功能、經營業績、收入結構、產品類別、營銷能力、服務規范、業務流程、管理方式、服務效率、客戶滿意度等。驗收及考核評價結果作為下一年度網點轉型資源配置的重要依據，不達標的予以通報并限期完善或整改。

參考文獻：

[1]余淑英.論我國商業銀行網點的戰略轉型.福建金融. 2007， （8）： 32～34

篇(4)

優秀員工演講稿

以我真誠換客戶真情

在實際工作中,人們往往把服務理解為態度,即態度好=服務好。其實不然,服務有其更深刻的內涵,并且與執行規章制度之間有著密不可分的聯系。

通過幾年來與牡丹信用卡持卡人的接觸,筆者有如下的感受:規章制度是規范客戶服務的一種模式,而服務是通過實施有效的具體手段落實規章制度,二者相輔相成,相互依存,缺一不可。

誰都知道,與客戶直接打交道既累又繁瑣,可我喜歡這個工作,喜歡看到客戶希冀而來、滿意而去的表情;喜歡看客戶在我們的建議下得到意外收獲時的驚喜;滿足于由于堅持原則而使銀行和客戶的利益得到保障后獲得的成就感。但也常因硬件設施上的不足而不得不通過人為的服務手段去彌補而產生遺憾，也不得不接受客戶沒有達到目的時不滿的宣泄……總之,各種各樣的人們來往交替,使我與許多客戶結下了不解之緣,以真誠服務換客戶真情,使我們的工作生動而多彩!

例一　那是一個忙碌的夏日。柜臺前擠滿了等著辦業務的客戶。一位30歲左右姓劉的女士到柜臺前要求增辦附卡,因未帶能證明與附卡申辦人關系的有關材料而遭到經辦員的拒絕。劉女士心有不甘而不肯離去,堅持要求與負責人面談,商量一下能否幫助解決。雖然我當時正忙于起草一份重要的通知,還是放下了手中的筆。

我走出柜臺,看過她填寫的申請表,又通過電腦調閱她的存檔資料,發現劉女士用卡已三年有余,帳戶情況良好,從未出現過超限額透支或透支不還的情況。總體感覺是誠實守信的人,就請她在申請表空白處注明:附卡申辦人確系主卡持卡人之夫,若附卡發生透支,主卡持有人負責無條件償還。于是,我在申請表上的負責人處簽章,同意為其增辦附卡。

本來以為事情順利解決,可沒想到又節外生枝:經辦員在辦理過程中發現附卡申辦人為此戶的擔保人(三年前為其擔保時二人為朋友關系),若現在改做附卡申請人還需重新找人擔保并提供新擔保人的有關資料。在向她講明情況后她提出讓其夫既作為附卡持卡人又作為擔保人的要求。按我行的有關規定,擔保人與持卡人不能是夫妻關系,這樣看來劉女士非得來第二趟不可了!

這時,劉女士一臉失望,并流露出一些不滿之意。我也感到在她來電話咨詢時我方工作人員未主動提示也有責任,再讓客戶跑路也確感不安,于是問她能否立即找到新的擔保人,答曰:沒問題。我按她填寫的新擔保人工作單位的聯系電話與擔保人聯系,對其講明擔保責任并傳真過去擔保責任書,請其簽字確認后連同其身份證復印件再一同傳真過來。

當一切手續完備,經辦員將帶燙金字的兩張亮晶晶的新卡片遞到客戶手中時,那一臉燦爛的笑容足以證明她心里的滿意程度。

一事一議　要求申請人提供必要的身份證明資料以供發卡機構進行核實,是確保申請人的真實身份、信用程度、償債能力等的一種手段。與擔保人核實,是為了讓擔保人明確其所要承擔的責任和應盡的義務。在保證這兩方面的資料真實可信的前提下,靈活掌握核對方式,為申請人提供一定的方便,既不違反我行的規章制度,又靈活、適度地為申請人提供個性化、快捷的服務,是服務手段的延伸。

事后,這位劉女士來信表示:她和其夫會成為我行永遠的、忠誠的持卡人。

例二　一天,一位老先生要求將已過有效期的信用卡銷戶。本來一切手續完備,只需幾分鐘就能辦好的事卻因計算機突然發生故障而無法實現。工作人員和客戶都很著急。

這位老先生十分焦急,在柜臺外來回踱步,并一再聲明因為離其單位路途遙遠而不希望再次跑路,幾次詢問多長時間能修好。而此時計算中心仍然無法確定何時能解決問題。工作人員雖一再安慰他別著急,可無法解決具體問題,再好的態度也顯得蒼白無力。

再三考慮后我與老先生商量,問他是否有我行儲蓄網點的活期存折。在得到肯定的答復后,我與他核對了卡內的存款余額并記錄了他的存折號及聯系電話,告知他待故障排除后我可以替他把信用卡銷戶,再把錢存到他的活期存折內,所有手續辦妥后打電話通知他,請他在方便的時候再到附近的儲蓄網點補登存折。老先生的一臉陰云立即散盡,連聲致謝,倒讓我不知所措了。

篇(5)

事實上在發達國家，銀行的實體網點正在消失，一部移動設備就能連接起客戶和銀行。當銀行不再需要那么多實體網點時，裁員就成了趨勢。

北歐走在了最前面?；ㄆ煦y行的一份報告《數字化顛覆―金融技術如何迫使傳統銀行到達臨界點》顯示，北歐銀行的網點相較于2008年至2009年的高峰，已經削減了一半。挪威最大的銀行挪威銀行（DNB）在當地只有60個分行，這意味著有些客戶需要開車50公里才能找到一家DNB網點。

預計到2023年，北美銀行的消費金融業務約17%的份額將受到數字化業務的影響。銀行網點的柜員崗位尤其會受到威脅。自2007年達到峰值之后，美國國內銀行網點的柜員數量下降了15%，他們工作中有近2/3的重復勞作能由機器代替。美國和歐洲的銀行目前的雇員數量比金融危機發生前的2007年的最高點減少了73萬人。

裁員，無疑是削減成本最簡單的方式，因為建立支行所需的土地和水電等成本僅占總支出的10%左右，最大的支出在于人力成本，它占據了銀行總支出成本的6成。削減網點，裁員就順理成章了。當銀行人工處理事務的成本削減了之后，大約10年可以削減銀行整體成本的25%。

花旗銀行把這稱為“銀行的自動化拐點”。技術會降低金融的成本，而外部公司的入侵將加速競爭。因為利潤空間正被不斷蠶食，銀行只有主動降低成本才能獲得預期的回報?；ㄆ祛A測，未來10年中，發達國家的銀行可能會減少30%至50%的網點，并裁掉40%至50%的員工。歐洲和美國接近200萬銀行員工的工作堪憂。

但是“網點的消失”依然言過其實。這個命題15年前就開始討論，在喬納森看來，未來的線下網點會更偏重咨詢和顧問，“當你需要投資建議或者抵押貸款時，人與人的交互依然必不可少?！?/p>

銀行最大的挑戰和競爭來自金融技術的增長爆發。從2014年起，全球的金融技術公司飛速發展。僅2015年，全球在金融技術領域的總投資就超過190億美元。并且這塊投資十分集中，有90%左右的投資集中在B2C業務上。若按地域劃分，美國和中國這兩個全球最大的經濟體分別占總投資的60%和20%。

除開投資布局，傳統銀行在消費者金融領域的落后，也讓金融技術公司有了“可乘之機”，它們能提供更快、更便捷的金融服務。2015年，傳統銀行的利潤中只有1.1%受到互聯網金融技術的影響，但隨著銀行業務規模的擴張，到2020年，這個比例將上升到10%。

如果說金融技術在發達國家還是小荷才露尖尖角，那么在中國它早已遍地開花?；ㄆ旒瘓F研究部分析師田亞非告訴《第一財經周刊》，“中國的金融技術已經非常成熟，早就過了和傳統銀行爭奪的‘拐點’，甚至為西方的主要技術公司GAFA（Google、Apple、Facebook、Amazon）提供了向導?！?/p>

金融技術顛覆傳統銀行業的入口在于支付。其實傳統銀行最大的收入來自放貸，占比56%，而支付只占傳統銀行業務收入的4%至7%，并非核心業務。但是對核心業務增長最有價值的客戶關系，卻來自用戶支付的黏性和習慣。喪失用戶，等于丟掉了市場。

“可能下一代的消費者已經不知道信用卡，也不想知道信用額度是誰提供的了，銀行就像現在的通信運營商，只提供管道基建?！碧飦喎钦f。

銀行若要維系客戶，就要和金融技術公司博弈。目前不少銀行已經推出移動端并免除手續費，尤其在歐洲，為了不失去消費者，競爭已經白熱化。

花旗集團的報告更看好那些低資金、低監管的支付商業模型，因為支付是金融技術公司獲得用戶、獲得用戶交易信息的寶貴機會。螞蟻金服是個極好的例子，它收獲于10年前就涉足電子商務的阿里巴巴，為促成網上交易，支付寶順勢而出，支付成了其天然的基因。目前阿里巴巴的網購銷售額遠超整個美國的網購銷售額，2014年的支付額高達4.8兆元人民幣，接近中國工商銀行信用支付總額的3倍。支付的切入能幫助螞蟻金服完善和擴展金融服務，比如余額寶侵入傳統銀行的貨幣基金市場，螞蟻小貸和芝麻信用占據借貸市場，這一切讓人驚嘆于金融流動從實體到數字化的轉型。

金融技術對于發展中國家，尤其是中國，沖擊最大。中國的銀行最大的借貸方是政府和大公司，消費信貸落后，只有40%的客群擁有信用卡，因此第三方金融技術公司有可定位的藍海市場。銀行一旦丟失這些客戶，就失去了潛在的增長空間，畢竟，中國的銀行遠不如歐洲的個人銀行滲透廣泛。

不過金融技術在亞洲和歐美發展的區別較大。目前，中國的金融技術公司領跑全球。阿里巴巴和騰訊在中國第三方支付領域的市場份額分別是33%和10%，而GAFA的市場份額在美國總共也不過2%。全球排行前兩位的金融技術“獨角獸”都來自中國，分別是螞蟻金服和陸金所。

當金融技術開始攻城略地，傳統銀行是否還能守住它們的城池？花旗的答案是銀行要推進“全渠道戰略”。所謂的全渠道是指一個客戶和銀行應有多種方式交互，移動化是其中最本輕利厚的。削減網點，減少人力，降低成本，把重心放到移動銀行上。余額寶本身只是代銷渠道，卻成了中國最大的貨幣基金。它挑戰銀行的不是產品和利息，而是一種新的服務和思維：移動化的便捷使用、獲客成本低廉、服務鏈的互動等。

篇(6)

6月25日，浙江網商銀行宣布正式開業，標志著首批5家民營銀行已全部開門迎客。次日，國務院辦公廳轉發了銀監會《關于促進民營銀行發展的指導意見》，銀監會主席尚福林在國新辦會上表示，民營銀行受理全面開閘。

據了解，目前已有40多家企業申請籌建民營銀行，隨著上述《指導意見》的出臺落地，民營銀行或將出現擴張潮。5家首批開業的銀行能否立足自身特點，抓住先發優勢也變得更加讓人期待。

首批試點銀行各具特色

去年，銀監會公布了國務院批準的首批5家民營銀行名單，民營銀行試點工作正式啟動。目前第一批民營銀行即深圳前海微眾銀行、上海華瑞銀行、溫州民商銀行、天津金城銀行、浙江網商銀行已全部開業，5家試點銀行無一例外的立足股東自身優勢選擇各具特色的市場定位和產品服務。

具體來看，深圳前海微眾銀行和浙江網商銀行主打互聯網概念，做“純互聯網”銀行，服務小微用戶、不設物理網點、不做現金業務。

據了解，最早開業的微眾銀行已發行首只產品“微粒貸”，額度在20萬元以下，年化利率約7%～18%，并已向20多萬名用戶推送此產品，截至目前總共發放貸款5.8億元。

網商銀行相關負責人向《投資者報》記者表示，網商銀行是中國第一家完全跑在“云”上的銀行。不做500萬元以上的貸款，不做“二八法則”里20%的頭部客戶，而是以互聯網的方式，服務“長尾”客戶。

“基于螞蟻金服研發的網商銀行系統，未來將實現3分鐘在電腦上填寫并提交貸款申請，1秒鐘之內貸款發放到賬戶，過程中零人工干預?！痹撔泄ぷ魅藛T說。

截至2015年4月底，螞蟻金服已經累計為160多萬家小微企業和個人創業者解決融資需求，累計投放貸款超過4000億元，整體不良率低于1.5%。根據網商銀行方面計劃，未來螞蟻金融小貸業務將轉移到網商銀行進行。此外，網商銀行將于7月發行首只產品，“利率將比微粒貸低”。

上海華瑞銀行、天津金城銀行和溫州民商銀行則走的是接近傳統銀行的發展途徑，設有實體網點，采用“微利運營”的理念。前兩者都設立在相應的自貿區內，著力滿足跨境業務需求，不同的華瑞銀行試行“投貸聯動”模式，金城銀行強調“公存公貸”。民商銀行則著眼于供應鏈金融服務。

當前民營銀行面臨盈利與模式創新兩者的權衡和取舍，雖然短期盈利并不是主要任務，但是從長遠來看，盈利才是銀行持續發展的根本。華瑞銀行方面向《投資者報》記者表示，其未來服務形式將由“信貸中介角色”向“服務中介角色”轉變，相應的盈利模式也創新為“利差收益型”向“交易服務型”轉變。

擁抱傳統銀行

從5家試點銀行籌建獲批開始，“攪局者”、“鯰魚效應”的說法不斷被提及。業內認為對傳統銀行將產生一定沖擊。對此一位民營銀行從業者表示，民營銀行和傳統銀行并不對立，民營銀行業務領域很多是傳統銀行不愿或不曾涉及的領域，與傳統銀行合作大于競爭。

多家民營銀行都強調同業合作，網商銀行方面認為，其希望做一個輕資產、平臺化的交易型銀行，為傳統銀行輸送客戶和風險控制能力、大數據分析能力。

面對近兩年盈利能力持續下降、不良攀升的傳統銀行，早已紛紛布局互聯網等創新業務。對于后來者，多數傳統銀行從業者表示，民營資本進入銀行業會導致未來競爭加劇，但是并不畏懼挑戰，當前擔心的是高管和優秀人才向民營銀行流失。

或引發民營銀行籌建潮

當前我國民間資本在銀行等金融領域已占據重要地位。銀監會統計，截至目前，民間資本參與組建農村商業銀行758家，參股城市商業銀行134家，重組信托公司33家，民間資本占比分別達85%、56%、45%。

民間資本向銀行投資入股方面也不容小覷。目前，20家境內外上市銀行中，境內外民間資本持有股份價值約2.2萬億元，占上市銀行總市值的25%。銀行業成為民營資本投資的渠道之一。

篇(7)

在實際工作中,人們往往把服務理解為態度,即態度好=服務好。其實不然,服務有其更深刻的內涵,并且與執行規章制度之間有著密不可分的聯系。

通過幾年來與牡丹信用卡持卡人的接觸,筆者有如下的感受:規章制度是規范客戶服務的一種模式,而服務是通過實施有效的具體手段落實規章制度,二者相輔相成,相互依存,缺一不可。

誰都知道,與客戶直接打交道既累又繁瑣,可我喜歡這個工作,喜歡看到客戶希冀而來、滿意而去的表情;喜歡看客戶在我們的建議下得到意外收獲時的驚喜;滿足于由于堅持原則而使銀行和客戶的利益得到保障后獲得的成就感。但也常因硬件設施上的不足而不得不通過人為的服務手段去彌補而產生遺憾，原創：也不得不接受客戶沒有達到目的時不滿的宣泄……總之,各種各樣的人們來往交替,使我與許多客戶結下了不解之緣,以真誠服務換客戶真情,使我們的工作生動而多彩!

例一那是一個忙碌的夏日。柜臺前擠滿了等著辦業務的客戶。一位30歲左右姓劉的女士到柜臺前要求增辦附卡,因未帶能證明與附卡申辦人關系的有關材料而遭到經辦員的拒絕。劉女士心有不甘而不肯離去,堅持要求與負責人面談,商量一下能否幫助解決。雖然我當時正忙于起草一份重要的通知,還是放下了手中的筆。

我走出柜臺,看過她填寫的申請表,又通過電腦調閱她的存檔資料,發現劉女士用卡已三年有余,帳戶情況良好,從未出現過超限額透支或透支不還的情況?？傮w感覺是誠實守信的人,就請她在申請表空白處注明:附卡申辦人確系主卡持卡人之夫,若附卡發生透支,主卡持有人負責無條件償還。于是,我在申請表上的負責人處簽章,同意為其增辦附卡。

本來以為事情順利解決,可沒想到又節外生枝:經辦員在辦理過程中發現附卡申辦人為此戶的擔保人(三年前為其擔保時二人為朋友關系),若現在改做附卡申請人還需重新找人擔保并提供新擔保人的有關資料。在向她講明情況后她提出讓其夫既作為附卡持卡人又作為擔保人的要求。按我行的有關規定,擔保人與持卡人不能是夫妻關系,這樣看來劉女士非得來第二趟不可了!

這時,劉女士一臉失望,并流露出一些不滿之意。我也感到在她來電話咨詢時我方工作人員未主動提示也有責任,再讓客戶跑路也確感不安,于是問她能否立即找到新的擔保人,答曰:沒問題。我按她填寫的新擔保人工作單位的聯系電話與擔保人聯系,對其講明擔保責任并傳真過去擔保責任書,請其簽字確認后連同其身份證復印件再一同傳真過來。

當一切手續完備,經辦員將帶燙金字的兩張亮晶晶的新卡片遞到客戶手中時,那一臉燦爛的笑容足以證明她心里的滿意程度。

一事一議要求申請人提供必要的身份證明資料以供發卡機構進行核實,是確保申請人的真實身份、信用程度、償債能力等的一種手段。與擔保人核實,是為了讓擔保人明確其所要承擔的責任和應盡的義務。在保證這兩方面的資料真實可信的前提下,靈活掌握核對方式,為申請人提供一定的方便,既不違反我行的規章制度,又靈活、適度地為申請人提供個性化、快捷的服務,是服務手段的延伸。

事后,這位劉女士來信表示:她和其夫會成為我行永遠的、忠誠的持卡人。

例二一天,一位老先生要求將已過有效期的信用卡銷戶。本來一切手續完備,只需幾分鐘就能辦好的事卻因計算機突然發生故障而無法實現。工作人員和客戶都很著急。

這位老先生十分焦急,在柜臺外來回踱步,并一再聲明因為離其單位路途遙遠而不希望再次跑路,幾次詢問多長時間能修好。而此時計算中心仍然無法確定何時能解決問題。工作人員雖一再安慰他別著急,可無法解決具體問題,再好的態度也顯得蒼白無力。

再三考慮后我與老先生商量,問他是否有我行儲蓄網點的活期存折。在得到肯定的答復后,我與他核對了卡內的存款余額并記錄了他的存折號及聯系電話,告知他待故障排除后我可以替他把信用卡銷戶,再把錢存到他的活期存折內,所有手續辦妥后打電話通知他,請他在方便的時候再到附近的儲蓄網點補登存折。老先生的一臉陰云立即散盡,連聲致謝,倒讓我不知所措了。

一事一議按規定,信用卡銷戶時,必須由持卡人在銷戶清單上簽收,以證明是持卡人本人所為。而當時由于計算機通訊故障無法做銷戶業務,問題是由銀行單方面造成的,與持卡人無關，讓持卡人再次往返從情理上說不過去。我方在銷戶清單上批注辦理原因,并注明轉存的存折號,確保此筆存款不會落入他人帳戶,未背離制訂制度的初衷,并能做到保證持卡人存款的絕對安全。以這種靈活的方式處理,從根本上保障了銀行良好的信譽。

例三一次,一位客戶因卡片上的磁條損壞而需要重新制卡,可每當重新制卡密碼就會恢復到初始狀態。該持卡人未保留初始密碼,原創：則無法進行一些需使用密碼的交易。按我行有關規定可以申請補做密碼,但必須由本人申請并于3個工作日后領取。

但該持卡人表示:3天后不能親自前來領取。并對我行的有關規定表示不滿,還提了一些諸如atm不能實行24小時服務,不便取款;一些網點的工作人員業務知識不全面,不能滿足他的需求;一些行業不能用卡結算等一些意見。

我想,問題的焦點是持卡人不想再來一次而在找借口,雖可考慮采用其它方式,但原因必須向他闡明。于是我向他解釋:由于卡片保管不善或使用不當常會影響磁條的壽命,磁條受損后,持卡人修改過的密碼就無法確認,如果沒有恢復初始密碼這一功能,在磁條無正常功能的情況下,既無初始密碼又無修改過的密碼,怎么使用?持卡人聽后表示理解,可3天后不能親自前來領取密碼信封的實際困難怎么解決?我向其建議:如果可以指定某人領取密碼信封,可在申請補制密碼的當時寫一份委托書,3天后由其指定的委托人憑身份證代為領取。聽到這樣的建議持卡人表示可以接受,并對我們設身處地為他解決具體困難表示感謝,還表示對所提的其它意見也不用在意了。

一事一議密碼信封不可以代領是基于對持卡人帳戶安全性保證的需要。如果某人提出要求代領而我方無法確認是否存在代領這個事實,確實不能代辦。但持卡人主動提出請他人代領,且手續嚴謹不會出現冒領的風險(我行將把委托書作為補制密碼及領取密碼說明的附件)。既對持卡人帳戶安全負責,又提供了一定的方便。在辦理業務過程中經常會出現這樣的情況:當一個焦點問題沒有得到解決的時候,持卡人可能會東拉西扯,提出若干的不滿,如果我們不是單純的拒絕了事,而是幫他出主意、想辦法,在不違反制度規定的前提下,通過其他途徑把焦點問題解決好,另外一些非焦點問題也就迎刃而解了。

例四一位持卡人在異地某儲蓄網點請求取現時被告知其手中的卡已被止付,經辦員按照有關規定準備沒收該卡。持卡人表示極大的疑惑與憤慨,請求該網點與我方聯系并解釋清楚要扣卡的原因。

我行電腦資料顯示:該戶的擔保人已經解除了對該戶的擔保責任關系。根據有關規定,只要擔保人辦理撤保手續,該卡必須被止付,而受理網點在受理時發現卡號被列在止付名單之內就有權將卡沒收。

持卡人了解此事的原因后雖對我方的做法表示理解,但還是請求支取2000元現金,否則出差在外無法返回。我查詢了該戶的帳戶情況,無超限額透支及不良記錄且有足夠的余額可支付。于是,請持卡人做出書面承諾:返京后及時辦理換保手續。然后請授權中心受理此戶的請求,允許其支取2000元。持卡人轉怒為喜,并對我方的做法表示贊賞。

一事一議受理撤保手續后對被撤保戶做止付處理,是為保障撤保期間避免持卡人惡意透支而采取的一項對原擔保人負責的保護性措施,如果撤保后該卡不被止付而仍可使用,引起透支時再要求原擔保人承擔還款責任,擔保人有權拒絕償還。

但是具體到該戶,此持卡人帳戶無惡意透支歷史,因被動撤保,在不知曉的情況下,無主觀透支的惡意,在有足夠余額的帳戶內支取2000元不會給銀行和原擔保人造成任何損失。原則上不違反制度規定,又為持卡人解決了燃眉之急。該持卡人一再表示變更擔保人后繼續用卡,表現出了對我行的忠誠度。

例五所謂靈活滿足持卡人的要求,也不是無原則的,如果對方的要求是無理的,我們會在講清不能受理的原因后,義正辭嚴地加以拒絕。

一次,一位準貸記卡持卡人找來提出,因用卡消費后忘記存款,造成150余元的金額在1年多的時間里產生100余元的透支利息,他表示因為不是主觀上想透支,是否可以同意不支付或少支付透支利息。并一再說:“我是善意的,電腦應該能區分,讓我交這么多利息從感情上接受不了!”

我向持卡人解釋:我行信用卡章程明確了為持卡人提供的準貸記卡服務項目中包括:當備用金帳戶余額不足支付時,可在銀行規定的信用額度內透支。而持卡人在信用額度內消費時電腦只能根據程序設置判別消費金額是否在規定的限額內,以及是否交易,不具備人的智商水平,無法以人的思維和感情判斷持卡人當時是否受主觀意識的支配,以及主觀上是否想透支,只是按程序設計的命令連續計算透支利息。從某種意義上說,計算機是冷酷的,沒有人的思維和感情。雖然從感情上接受不了,也只能接受這個客觀事實。因此,此筆利息不論多少,必須由持卡人承擔。持卡人雖極不情愿,但不再提出異議。

一事一議當持卡人對信用卡業務知識了解不夠或產生誤解時,一方面要向其耐心解釋,闡明我行不能受理的原因,另一方面要講明我行的制度規定,要堅持原則。

例六一天中午,遠郊的一個儲蓄所將電話打到我處某科室咨詢:幾個客戶于早9:00在該所為異地一持卡人辦理存款9萬元,12:00又來要求取消這筆業務,能否受理取消?

雖然從未受理過類似的業務,但我憑以往相關的經驗,認為不能取消,以往的做法是:只有當收款方銀行退回匯款后,我方再通知匯款人辦理取消。這樣,匯款需要在兩地銀行之間做一次“往返旅行”。

原因很簡單:經銀行受理過的手續完備的憑證在匯款人手中已保存3個小時,在如此長的時間里,持憑證的人做過哪些事情無從知曉,也無法判斷。

于是我通過電話詢問匯款人為什么要取消。對方回答了若干個客觀理由,又提出因為對方持卡人著急用錢,怕到帳晚而貽誤商機。我委婉地向他解釋不能取消,但如果是因時間問題我行可以盡最大努力想辦法提高效率。于是我請儲蓄所的負責人用銀行內部的劃款憑證將此筆存款劃到其上級單位的聯行,并立刻將劃款憑證遞送到上級行,要求聯行當天受理劃轉,這樣可縮短匯款的在途時間,保證對方次日就可收到?？蛻艚邮芰宋业慕ㄗh,不再提出異議。

一事一議銀行出具的憑證具有法律效力,在已受理過且手續完備的憑證離開銀行3個小時的時間里,如果有人利用這個憑證做一些其它事情,無形中等于銀行為其提供了方便。所以不能受理這筆業務的取消請求。

果然,此事發生后不久,就接到與此情況極為相似的一個投訴電話:一家公司在接到買方的付款憑證的傳真件后即給買方發貨,可貨已發出2個多月,3000萬元的貨款仍未到帳。該單位財務人員誤以為是我行有意滯壓這筆匯款而不及時入到單位帳戶中,強烈要求找行長投訴解決。

我向她解釋,我行絕對不會這樣滯壓匯款,問題可能發生在匯款方。應立即通過該單位的開戶銀行向匯款方銀行發查詢書,如果款根本未匯出或是一張假匯款單的傳真件,就應通過公安部門解決了。我的提醒使她恍然大悟,表示以后不再憑傳真件做商品交易,要立即到開戶銀行辦理查詢和報案。原創：并就她對我行產生的誤解表示了歉意。