序論：寫作是一種深度的自我表達(dá)。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內(nèi)心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇企業(yè)組織結(jié)構(gòu)論文范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創(chuàng)作。

篇(1)

論文摘要：解決如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展問題是目前商業(yè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，筆者通過時(shí)部分企業(yè)的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)問題仍是制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，為此，筆者從組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀出發(fā)，對企業(yè)的高層、中層、基層三個(gè)層面的看法進(jìn)行總結(jié)和分析，并通過對出現(xiàn)這些問題的原因進(jìn)行分析，最后提出進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的原則和操作思路。

企業(yè)在可持續(xù)性發(fā)展過程中一般存在一系列的成長陷阱企業(yè)銷售額從100萬元增長到200萬元時(shí).企業(yè)可能需要暫時(shí)修整一段時(shí)間從200到500萬企業(yè)需再次審視自己的內(nèi)部管理.以此類推.否則.企業(yè)發(fā)展到最后必定是欲速則不達(dá)。其實(shí)用經(jīng)濟(jì)學(xué)原理進(jìn)行分析.這一規(guī)律存在的原因在于“規(guī)模報(bào)酬遞減”《即產(chǎn)最增加的比率小于各生產(chǎn)要素投入的增長比率)和“邊際報(bào)酬遞減(即一單位投入的邊際產(chǎn)最最后會呈現(xiàn)遞減的趨勢)。對此已達(dá)成共識的是:企業(yè)管理這一生產(chǎn)要不能像其他生產(chǎn)要紊那樣提高因而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大.管理的困難和成本越來越增加。

筆者通過對部分商業(yè)企業(yè)的調(diào)研.發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸除了人力資源的原因夕卜商業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)發(fā)展的需要也是一個(gè)重要因素。下面本文就調(diào)研情況.從三個(gè)層面的現(xiàn)狀進(jìn)行分析.然后再追尋原因和解決的辦法。

一、現(xiàn)狀分析

本文先從三個(gè)層面即高層中層基層對自身企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的認(rèn)識來對調(diào)研結(jié)果作一個(gè)小結(jié)。

1.企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到的問題

(1）一般來說企業(yè)發(fā)展較快.經(jīng)營發(fā)展和管理提高沒有很好配套.造成對組織結(jié)構(gòu)沒有很好的戰(zhàn)略規(guī)劃。如:某些部門職能交叉重疊;某些職能空檔.無人管理。

(2）高層之間真正的溝通不到位.因而存在某些高層領(lǐng)導(dǎo)之間各自為政的現(xiàn)象.致使組織結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)。

(3）沒有引入科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì).因而沒做到“因事設(shè)職“和“因人設(shè)職’‘相結(jié)合的原則。

(4）組織結(jié)構(gòu)極易膨脹造成:人浮于事.權(quán)力分散.監(jiān)督機(jī)制無力。

(5）由于日常工作繁忙一定程度上對戰(zhàn)略、決策等重大問題的管理和自我的提高等產(chǎn)生了擠出效應(yīng)。

2.企業(yè)中層及基層員工認(rèn)識到的問題

(1)制度制定之后沒有明確那一個(gè)部門或那一個(gè)崗位對該制度負(fù)責(zé).因而總有虎頭蛇尾和有令不止現(xiàn)象發(fā)生。

(2)崗位職責(zé)不清.主要表現(xiàn)在:員工感到自己作了大量領(lǐng)導(dǎo)安排的.而非職責(zé)范圍內(nèi)的臨時(shí)性工作員工間相互攀比.認(rèn)為工作量分配不公。

(3)部門職貴不清.主要表現(xiàn)在:部門間相互推卸責(zé)任;各部門間工作程序銜接不好。

(4)隨著企業(yè)發(fā)展.各種信息的反饋速度變慢.造成執(zhí)行滯后。

3企業(yè)上下共同認(rèn)識到的問題

(1)違反組織統(tǒng)一的原則.存在越級指揮。有時(shí)老總插手下級的工作.而沒有與相關(guān)下級溝通。或一個(gè)部門的主管因?yàn)橘Y格老而插手另一個(gè)部門的工作。

(2)部門本位主義較嚴(yán)重。部門間各自為政。

(3)認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)臃腫.人浮于事.工作相互推。

(4)認(rèn)為存在責(zé)、權(quán)、利不清。表現(xiàn)在:部門與部門之間存在責(zé)任不清;部門內(nèi)部存在職責(zé)不清。

(5)人才引進(jìn)存在誤區(qū)。

一方面.普遍認(rèn)為留不住人才.而留住的人才又有背大家對它的期望另一方面.引進(jìn)人才的高工資沖擊了企業(yè)傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu).打破了企業(yè)原先的穩(wěn)定。

二、原因分析

1.組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展帶有一定盲目性

(1)從宏觀來說.企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)是否與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，能否體現(xiàn)企業(yè)的核心技能，能否適應(yīng)業(yè)已改變的環(huán)境7這一點(diǎn)沒有解決.一定程度上造成了一個(gè)早期成功的企業(yè)突然間似乎變得行為遲緩、優(yōu)柔寡斷.好像喪失了盈利的能力。

（2)從部門設(shè)置來看隨著企業(yè)的發(fā)展.隨機(jī)的增設(shè)或減少一些崗位或部門比如:有些企業(yè)從總經(jīng)理辦公室中分離出人力資源管理部.隨著信息這一資源盈利空間的提升.又從辦公室中分離出信息發(fā)展部而這三個(gè)部門的職貴并未界定明晰.致使人員堆積而工作重疊、遺漏或工作程序銜接無序化。

(3)人員設(shè)置沒有進(jìn)行人力規(guī)劃.或沒有與人力規(guī)劃統(tǒng)一步伐。這是目前認(rèn)為缺乏人才而開始重視人力資源的企業(yè)的一個(gè)通病.在招聘的過程中往往過分強(qiáng)調(diào)人員素質(zhì).而沒有考慮企業(yè)實(shí)際能否留住人才是否需要有這種人才7以及人力成本是否經(jīng)濟(jì)、合適?因而企業(yè)必須進(jìn)行人力規(guī)劃同時(shí)在進(jìn)行人力規(guī)劃時(shí)或在工作說明描述中一定要注意的是:需要的學(xué)歷一項(xiàng)是指崗位所要求的最低的、經(jīng)濟(jì)的、合適的學(xué)歷而不是指最高學(xué)歷或目前崗位人員的學(xué)歷。

2.組織結(jié)構(gòu)在調(diào)整時(shí)存在某些因人設(shè)崗或者因人廢崗的現(xiàn)象

這一點(diǎn)與第一點(diǎn)有一定的聯(lián)系。但這一點(diǎn)更多與老總或企業(yè)高層不能超越自我有著更直接的關(guān)系。其造成的直接結(jié)果有以下兩個(gè):一是直接造成崗位間工作重疊.二是造成部門間工作交叉。從現(xiàn)象來看.就會出現(xiàn):資、權(quán)、利不清;部門之間各自為政矛盾種種崗位之間相互攀比工作推等現(xiàn)象。

3.高層、中層、基層的職責(zé)需進(jìn)一步分清

對一個(gè)部門而言.主管不能干員工的工作才能提高主管的工作效率員工也不能干主管的工作以免員工對薪酬不滿。

對一個(gè)企業(yè)來說高層、中層基層分清工作職責(zé)不能停留在口頭上.而應(yīng)用崗位職責(zé)來明確以免出現(xiàn)高層疲于奔命下面執(zhí)行不力或員工認(rèn)為自身價(jià)值無法體現(xiàn)因而留不住人才等現(xiàn)象的發(fā)生。

4.橫向部門的溝通不暢造成反饋速度變慢

在企業(yè)內(nèi)部很多工作可以橫向部門直接溝通解決的但由于不敢承擔(dān)貴任.因而先匯報(bào)給上級.再由上級作為指令下達(dá)給下級使反饋速度變慢.工作執(zhí)行滯后。

三、解決辦法

從以上的論述可以看出:企業(yè)要可持續(xù)性發(fā)展.科學(xué)規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)再造勢在必行。下面從兩方面來介紹如何進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造。

1.組織設(shè)計(jì)的原則

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則已不是一個(gè)新鮮的話題.筆者僅想以下四個(gè)角度提供一些新的思路以供參考。

(1)設(shè)計(jì)的目標(biāo)性。是指使組織結(jié)構(gòu)在整體經(jīng)營目標(biāo)下能充分發(fā)揮能力而完成各自目標(biāo)。這里要注意三點(diǎn);①組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)遠(yuǎn)期目標(biāo)相一致②責(zé)權(quán)明確化.目的是減少工作推讀或發(fā)生工作重復(fù)和遺漏的現(xiàn)象;③作業(yè)制度化.目前一些小企業(yè)通常采用人治或以情感為主進(jìn)行管理.這一點(diǎn)可以有一定程度的保留.但是必須與制度化相結(jié)合.用明確的制度來明確目標(biāo).并減少一些不必要的成本.增加作業(yè)效率。

（2）組織的穩(wěn)定性。隨著企業(yè)的成長而調(diào)整組織是必要的.但經(jīng)常的組織變更會使員工的信心動(dòng)搖.因而.我們要注意以下兩點(diǎn):①減少熟練工人的流動(dòng)性②組織結(jié)構(gòu)在較長時(shí)間內(nèi)保持不變.但可在人員方面做一些調(diào)整。

(3)組織的雙重指揮性。對于企業(yè)來說普遍存在項(xiàng)目較多作業(yè)分散在不同地區(qū).可以采用一種“有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)“來代替過去的“機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)“.如:矩陣制、網(wǎng)絡(luò)制.這些組織結(jié)構(gòu)明顯違反古典的統(tǒng)一指揮原則但這種違背的確有他非常巨大的交替價(jià)值.表現(xiàn)在以下三方面:①能促進(jìn)一些復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào):②將各類人員經(jīng)濟(jì)而有效的組合在一起;③更利于將個(gè)人工作變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)工作。

但應(yīng)注意的是:項(xiàng)目經(jīng)理與部門經(jīng)理要保持溝通.如不能保持溝通.則組織結(jié)構(gòu)應(yīng)盡量減少柔性和模糊性。

(4)設(shè)計(jì)的有效性。①組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與遠(yuǎn)期發(fā)展規(guī)劃相符?②組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是否與企業(yè)的環(huán)境、使命、核心竟?fàn)幜Φ募僭O(shè)相符《即德魯克的“有效事業(yè)理論的三個(gè)部分”，是否符合現(xiàn)實(shí)2組織結(jié)構(gòu)是否相互協(xié)調(diào)7③組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是否為整個(gè)組織成員知曉和理解7如否則應(yīng)在高層和中層進(jìn)行分頭討論并把結(jié)果傳達(dá)給基層。

2.操作要略

第一步制定或修改企業(yè)遠(yuǎn)期發(fā)展戰(zhàn)略

第二步根據(jù)目前的戰(zhàn)略規(guī)劃決定調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)

第三步收集和整理企業(yè)每個(gè)崗位和部門目前的崗位說明

第四步.根據(jù)調(diào)整的組織結(jié)構(gòu)和目前的工作說明.要求每個(gè)崗位人員按一定格式重寫工作說明.并簽字.再由所在崗位的主管確認(rèn)后簽字。

第五步.對中層或高層的工作說明進(jìn)行公開討論。方法可以是:由同級和主管對它的工作說明提問并要求本人解答后由本人和主管簽字確認(rèn)。

篇(2)

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

施工企業(yè)要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業(yè)的管理水平?用最低的成本生產(chǎn)出業(yè)主滿意的、符合要求的建筑產(chǎn)品。施工企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經(jīng)濟(jì)效益。這就促使施工項(xiàng)目成本管理必須科學(xué)、經(jīng)濟(jì)的管理手段達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)?并帶動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目管理水平的提高。目前有的施工企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式?jīng)]有大的變化?多數(shù)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式趨同。雖然企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整進(jìn)行了十多年?但智力密集型的管理型企業(yè)仍然很少?原有大中型企業(yè)勞務(wù)力量沒有分離出去?總體上仍是勞動(dòng)密集型企業(yè)。大量新成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)走的還是以人數(shù)取勝的勞動(dòng)密集型企業(yè)的路子?很多企業(yè)是靠全縣、全市企業(yè)聯(lián)合形成的規(guī)模獲得的高資質(zhì)?管理水平未見提高?本質(zhì)上也不占有專有技術(shù)或核心技術(shù)。結(jié)果是企業(yè)結(jié)構(gòu)趨同?技術(shù)水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業(yè)的過度競爭形勢。

出現(xiàn)上述狀況的原因是缺乏行業(yè)組織的統(tǒng)籌規(guī)劃和安排落實(shí)。雖然提出了智力密集型、技術(shù)密集型、勞動(dòng)密集型的行業(yè)三個(gè)層次的設(shè)想?但是有目標(biāo)沒有規(guī)劃?有設(shè)想沒有措施?大多數(shù)企業(yè)只能去爭取施工承包企業(yè)的地位和資質(zhì)。因此?需要研究行業(yè)組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成?制定行業(yè)組織政策?通過建筑業(yè)資質(zhì)管理等行政手段?根據(jù)市場需要去引領(lǐng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?從而達(dá)到行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的合理化和優(yōu)化。

建筑業(yè)應(yīng)適度壟斷行業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)各類企業(yè)的構(gòu)成、協(xié)作方式、企業(yè)與企業(yè)間的壟斷或競爭關(guān)系的框架等?涉及企業(yè)規(guī)模結(jié)構(gòu)、組織關(guān)系、進(jìn)入與退出、技術(shù)進(jìn)步等問題。行業(yè)組織政策的作用是為調(diào)整行業(yè)組織結(jié)構(gòu)而制定的指導(dǎo)性政策?以促進(jìn)企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)?促使企業(yè)組織向更高的組織層次躍升?并推動(dòng)行業(yè)組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步變化和優(yōu)化。進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、推行行業(yè)組織政策的目標(biāo)就是要造就行業(yè)有效競爭?能否實(shí)現(xiàn)有效競爭是行業(yè)組織優(yōu)化的標(biāo)準(zhǔn)。非有效競爭有多種表現(xiàn)形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發(fā)生在集中度較低的產(chǎn)業(yè)中。建筑業(yè)是行業(yè)集中度很低的行業(yè)?本各產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)集中度均在以上?美國汽車業(yè)高達(dá)?我國建筑業(yè)只有。產(chǎn)業(yè)集中度過低?一方面極難達(dá)成規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)?另一方面造成大量企業(yè)為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價(jià)格機(jī)制的正常作用?導(dǎo)致企業(yè)利潤率過低?造成無效工作和隱形失業(yè)增加。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家威廉·謝菲爾德對美國產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的市場份額與利潤率進(jìn)行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關(guān)關(guān)系?即市場份額增長十個(gè)百分點(diǎn)?利潤率可以提高個(gè)個(gè)百分點(diǎn)。很顯然?相反的結(jié)果是利潤率下降?這在我國建筑業(yè)中有充分的體現(xiàn)。

在項(xiàng)目的開始?要保證風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者對于他們?nèi)绾闻袛囗?xiàng)目是否成功有統(tǒng)一的認(rèn)識。經(jīng)常滿足一個(gè)預(yù)定義的進(jìn)度安排是唯一明顯的成功因素?但是肯定還有其他的因素存在?比如?增加市場占有率?獲得指定的銷售量或銷售額?取得特定用戶滿意程度?淘汰一個(gè)高維護(hù)需求的遺留系統(tǒng)?取得一個(gè)特定的事務(wù)處理量并保證正確性。過度競爭的根本原因在于生產(chǎn)能力的過剩和產(chǎn)品的無差別化。眾多企業(yè)以相同的組織形式、相近的管理方式、相似的生產(chǎn)水平開展競爭?過度競爭就是必然結(jié)束。解決過度競爭問題?一是進(jìn)行行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?二是進(jìn)行產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?即形成差別化生產(chǎn)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整相輔相成、相互促進(jìn)。建筑業(yè)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)調(diào)整?必然帶來行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整?行業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必然推動(dòng)產(chǎn)品?生產(chǎn)?結(jié)構(gòu)變化。從組織結(jié)構(gòu)調(diào)整看?當(dāng)生產(chǎn)社會化達(dá)到更高程度以后?壟斷是一種高層次的資本社會化?可以說是一種不同企業(yè)之間協(xié)調(diào)、聯(lián)合的產(chǎn)物。壟斷是科技革命基礎(chǔ)上資本與生產(chǎn)集中發(fā)展的必然結(jié)果就壟斷結(jié)構(gòu)而言?從理論上可分為完全壟斷、寡頭壟斷、壟斷競爭等幾種類型。壟斷競爭使競爭以新的形式發(fā)揮作用?包括壟斷組織之間的競爭、壟斷和非壟斷組織之間的競爭、壟斷組織內(nèi)部的競爭等等。壟斷組織之間在合作的同時(shí)?也在價(jià)格、質(zhì)量、品牌、售后服務(wù)等方面展開有威懾力競爭?關(guān)鍵要提高施工企業(yè)全體人員的整體業(yè)務(wù)技能、服務(wù)水平、進(jìn)一步完善服務(wù)功能、規(guī)范運(yùn)行管理工作?并使壟斷組織不得不進(jìn)行研究開發(fā)?推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步。

篇(3)

[關(guān)鍵詞] 連鎖企業(yè)；物聯(lián)網(wǎng)；流程型組織模式；創(chuàng)新；實(shí)現(xiàn)

[中圖分類號] F276.4 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼] B

一、連鎖企業(yè)現(xiàn)有組織模式及存在的問題

（一）連鎖企業(yè)現(xiàn)有組織模式

連鎖企業(yè)是在同一資本系統(tǒng)中，在同一商業(yè)范疇內(nèi)，由連鎖總部按同一種組織模式，對若干連鎖門店進(jìn)行統(tǒng)一經(jīng)營管理的商業(yè)組織形式。連鎖企業(yè)是零售市場激烈競爭的結(jié)果，是零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營觸角延伸、經(jīng)營實(shí)力增強(qiáng)的標(biāo)志，也是市場經(jīng)濟(jì)條件下零售業(yè)變革、重組、發(fā)展、創(chuàng)新的必然要求，其特點(diǎn)顯而易見。一般來說，連鎖總部包括的職能部門主要有：開發(fā)部、營運(yùn)部、商品部、財(cái)務(wù)部、行政部、營銷部。各部門的職能如下：

傳統(tǒng)的企業(yè)組織管理模式，其特點(diǎn)是決策權(quán)集中在領(lǐng)導(dǎo)層，管理階層多而復(fù)雜，員工行動(dòng)統(tǒng)一。連鎖商業(yè)企業(yè)的經(jīng)營權(quán)力集中在總部，將商業(yè)傳統(tǒng)的進(jìn)、銷、調(diào)、存四大職能加以分解，配送中心與門店在總部的總體指揮下，分別執(zhí)行存、運(yùn)與銷的職能。

（二）傳統(tǒng)的組織模式存在的問題

1.管理層級過多。隨著連鎖企業(yè)規(guī)模的增大，企業(yè)內(nèi)部的組織層次必將增多，從而帶來一系列影響其功能發(fā)揮的問題。組織層級過多使信息傳播渠道增長，傳播時(shí)間增加，增加溝通成本，同時(shí)可能降低信息的準(zhǔn)確性。

2.集權(quán)度過高。職能型組織模式?jīng)Q策管理權(quán)力往往集中在極少數(shù)高級領(lǐng)導(dǎo)階層，集權(quán)程度高，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代產(chǎn)品的決策權(quán)已從企業(yè)轉(zhuǎn)移到顧客，這種組織結(jié)構(gòu)也不利于培養(yǎng)分部與加盟商對連鎖品牌的主人翁意識。現(xiàn)代連鎖企業(yè)必須采用正規(guī)化的操作流程，包括銷售的標(biāo)準(zhǔn)化、庫存的標(biāo)準(zhǔn)化、結(jié)算方式的標(biāo)準(zhǔn)化以及顧客服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化等等。

3.部門利益最大化。職能型組織結(jié)構(gòu)容易產(chǎn)生部門的利益最大化的思想，為某一個(gè)部門利益而犧牲企業(yè)整體利益，部門的目標(biāo)凌駕于總目標(biāo)之上，同時(shí)部門間利益的不一致，又會加劇各子部門之間的矛盾沖突，提高企業(yè)的管理成本。

二、物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下連鎖企業(yè)組織模式創(chuàng)新

物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，企業(yè)所處的市場環(huán)境瞬息萬變，使現(xiàn)代連鎖企業(yè)必須具有高效的流程以快速響應(yīng)市場需求，流程型組織是一種極富彈性的柔性化組織，能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏，傳統(tǒng)的建立在分工理論上的職能型組織模式向流程型組織模式的轉(zhuǎn)變勢在必行。

（一）流程型組織的含義

Michael Hammer指出流程是把輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的一系列相關(guān)活動(dòng)的結(jié)合。達(dá)文波特認(rèn)為業(yè)務(wù)流程獨(dú)立于企業(yè)的正式組織結(jié)構(gòu)而存在。K·西蒙指出這個(gè)轉(zhuǎn)變過程并不是減少層級結(jié)構(gòu)、建立團(tuán)隊(duì)和賦權(quán)給工作人員那么簡單，流程型組織并不是簡單的把業(yè)務(wù)流程疊加到現(xiàn)有的職能結(jié)構(gòu)之中。他認(rèn)為，圍繞著組織的使命和流程目標(biāo)，區(qū)分出各種活動(dòng)并把它們整合成為流程，確定各個(gè)流程之間的關(guān)系和產(chǎn)出，這些代替了提供一個(gè)職能框架，成為組織發(fā)展的首要任務(wù)。

流程型組織是適應(yīng)環(huán)境變化的新型組織形式，是一種極富彈性的柔性化組織，是一種基于業(yè)務(wù)流程而構(gòu)建的組織。因此，流程型組織是以流程為導(dǎo)向，構(gòu)建擁有高度自我管理權(quán)限的流程團(tuán)隊(duì)。通常企業(yè)流程打破了職能邊界甚至跨越企業(yè)邊界，并不受限于常規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。流程型組織的真正目的并不是流程本身，而是它所能形成的核心競爭力，而組織正是企業(yè)核心競爭力的載體。

（二）物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下現(xiàn)代連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求

物聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)使企業(yè)競爭、顧客和技術(shù)等環(huán)境方面發(fā)生了巨大的變化，利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)可以使現(xiàn)代連鎖企業(yè)管理方式標(biāo)準(zhǔn)化，通過數(shù)據(jù)都能夠?qū)?jīng)營做出正確認(rèn)識，那樣管理將更加簡單化，管理的透明度和可控性將大大提高，比起憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)管理和經(jīng)營會有天壤之別，提升總部對各個(gè)單店的控制力。為了適應(yīng)這種新的管理方式，現(xiàn)代連鎖企業(yè)必須具備快速響應(yīng)客戶需求的能力，現(xiàn)代連鎖企業(yè)必須通過流程團(tuán)隊(duì)完成工作。流程型組織模式有如下特點(diǎn)：

1.高度分權(quán)。建立在物聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)上的流程型組織結(jié)構(gòu)中每個(gè)流程團(tuán)隊(duì)都有高度的自主決策權(quán)，加快了決策速度，提高了員工的責(zé)任心和創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)充分授權(quán)式的管理。

2.組織結(jié)構(gòu)的扁平化。流程型組織模式與傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)相比管理層級減少了，管理幅度擴(kuò)大了，降低了信息的傳遞時(shí)間，從而加快了決策速度，短暫的反應(yīng)時(shí)間和快速的決策意味著更高的客戶滿意程度，組織效率大大提高。

3.降低組織內(nèi)部協(xié)調(diào)成本。以流程為中心的組織模式簡化了企業(yè)操作流程，流程團(tuán)隊(duì)代替了職能部門，不同流程間職能性技能可以共享，降低了企業(yè)的管理成本，提高了企業(yè)的運(yùn)營效率。

流程型組織模式的這些特點(diǎn)更能滿足物聯(lián)網(wǎng)對現(xiàn)代連鎖企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求，在這種新的技術(shù)環(huán)境下，現(xiàn)代連鎖企業(yè)必須加快組織模式創(chuàng)新，以適應(yīng)快速變化的環(huán)境。

（三）物聯(lián)網(wǎng)下以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下流程型組織模式是一種以業(yè)務(wù)流程為中心的組織形態(tài)，可以提高對顧客需求的反應(yīng)速度與效率，降低對顧客的產(chǎn)品或服務(wù)供應(yīng)成本。

在這一流程型的組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)根據(jù)自身的特征將所有業(yè)務(wù)活動(dòng)整理為單個(gè)或多個(gè)核心流程，每個(gè)核心流程中的人員構(gòu)成一個(gè)流程團(tuán)隊(duì)，每個(gè)流程團(tuán)隊(duì)可以自主決策，負(fù)責(zé)該核心流程中的所有活動(dòng)或任務(wù)。各個(gè)核心流程內(nèi)部包含很多跨職能的子流程，例如產(chǎn)品開發(fā)流程可以包括定單需求分析、供應(yīng)物料清單分析、制造工藝分析、產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)等活動(dòng)。這樣一來，整個(gè)企業(yè)就分解為多個(gè)相互關(guān)聯(lián)、環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值活動(dòng)，從而形成連貫的價(jià)值鏈，將創(chuàng)造的價(jià)值流暢地推向客戶。

流程型組織結(jié)構(gòu)可以使現(xiàn)代經(jīng)營快速、靈活、高效，能迅速對市場需求的變化做出反應(yīng)，同時(shí)降低企業(yè)運(yùn)營成本。物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，全球價(jià)值鏈將代替現(xiàn)代企業(yè)制度，部門間的邊界模糊化，組織作為一個(gè)整體的功能得以提高，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過各個(gè)組成部門的功能。在流程型的組織結(jié)構(gòu)中，形成以員工為中心的團(tuán)隊(duì)，組織層級減少提高員工與決策領(lǐng)導(dǎo)之間、員工與員工之間信息交流效率，每個(gè)團(tuán)隊(duì)形成快速?zèng)Q策的能力。使企業(yè)擺脫粗放型經(jīng)營、靜態(tài)管理、定性管理和事后管理的陳舊模式的束縛，企業(yè)的盈利能力、競爭能力、市場應(yīng)變能力有了明顯的增強(qiáng)。

三、物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下組織模式創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)機(jī)制

物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下從單體企業(yè)經(jīng)營轉(zhuǎn)向邊界模糊的“企業(yè)網(wǎng)群”經(jīng)營，企業(yè)必須脫離等級森嚴(yán)的垂直領(lǐng)導(dǎo)體系，而朝著橫向的、以流程為中心的團(tuán)體靠攏，該團(tuán)體把從事同一企業(yè)任務(wù)、功能交叉的團(tuán)隊(duì)緊緊聯(lián)系起來。而這要求各個(gè)部門、各個(gè)職能甚至各個(gè)國家之間密切交往和合作。

（一）管理理念的轉(zhuǎn)變

流程型組織結(jié)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵在于管理理念的轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新。物聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生使環(huán)境快速變化，信息高速傳遞，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)相互信任、合作與協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)“雙贏”甚至“多贏”的共同目標(biāo)。傳統(tǒng)的依靠成本、質(zhì)量的競爭方式顯然已經(jīng)不能適應(yīng)市場的需求，企業(yè)的經(jīng)營理念、運(yùn)營模式、信息技術(shù)水平、組織模式、企業(yè)規(guī)模等將成為影響企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素。由傳統(tǒng)的職能型組織模式轉(zhuǎn)向流程型組織模式，需要摒棄傳統(tǒng)組織觀念，而面向顧客的流程型組織結(jié)構(gòu)才能滿足物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的高速、高效的需求。

權(quán)責(zé)明晰、以流程為中心、以顧客為導(dǎo)向是流程型組織健全發(fā)展的重要前提。這種思維方式強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，流程必須以滿足客戶需求為基礎(chǔ)，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，流程之間強(qiáng)調(diào)人與人之間的合作精神。

（二）加快信息化建設(shè)

現(xiàn)代連鎖企業(yè)對組織創(chuàng)新不夠重視，面對新的市場和經(jīng)營環(huán)境，現(xiàn)代連鎖企業(yè)必須調(diào)整現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，將企業(yè)信息化建設(shè)與新型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，才能符合物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境對企業(yè)的要求。

綜上所述，對物聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下連鎖企業(yè)的組織模式進(jìn)行了重新思考與定位，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是扁平化、動(dòng)態(tài)虛擬的，現(xiàn)代連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理模式、經(jīng)營理念的創(chuàng)新是應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的基礎(chǔ)。應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)旨在為顧客帶來更大的價(jià)值，降低企業(yè)的成本，流程型組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)與物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)宗旨相吻合，對現(xiàn)代連鎖企業(yè)應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)將起到推動(dòng)作用。

[參 考 文 獻(xiàn)]

[1]岳彭，任浩，張軍果.現(xiàn)代企業(yè)組織的發(fā)展趨勢——流程型組織淺析[J].工業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)，2006

[2]岳澎.流程型組織的構(gòu)建研究[D].同濟(jì)大學(xué)博士論文，2006

[3]周萍.職能導(dǎo)向與流程導(dǎo)向組織績效影響因素研究[J].山東大學(xué)學(xué)報(bào)，2008

[4]謝守祥，周菲菲.信息時(shí)代下的無邊界組織研究[J].江蘇商論，2010

篇(4)

一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造

美國現(xiàn)代管理學(xué)家米歇爾·哈默在1990年提出了企業(yè)再造的概念，企業(yè)再造的根本思想就是徹底擯棄大工業(yè)時(shí)代的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式，重新建立適應(yīng)于當(dāng)代信息化與全球化需要的新企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。在這個(gè)概念中，強(qiáng)調(diào)的是“根本、徹底和顯著”。對企業(yè)來說，再造不是對企業(yè)的局部改良，而是業(yè)務(wù)流程的根本變革;并且要求在再造之后取得企業(yè)業(yè)績的顯著改善。據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國FORTUNE雜志所排的500家大企業(yè)中已經(jīng)有五分之一實(shí)施了企業(yè)再造3。對于我國企業(yè)來說，由于經(jīng)營環(huán)境各方面的條件都發(fā)生了變化，企業(yè)再造已是勢在必行。企業(yè)再造的目標(biāo)是通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重新設(shè)計(jì)，在企業(yè)中建立起適應(yīng)于新經(jīng)濟(jì)環(huán)境需要的組織結(jié)構(gòu)模式，從而提高企業(yè)的核心競爭能力、改善企業(yè)組織的市場競爭地位與提高企業(yè)組織的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前我國企業(yè)組織在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時(shí)，應(yīng)該采取整體再造的方式，即從根本上對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式進(jìn)行變革，在徹底破壞舊組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立新的組織結(jié)構(gòu)即在企業(yè)中建設(shè)與發(fā)展球隊(duì)型組織。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的方法

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包含著企業(yè)組織內(nèi)部、企業(yè)組織與企業(yè)外部之間的工作流程的分析與設(shè)計(jì)，以及企業(yè)組織的具體設(shè)計(jì)的方方面面。根據(jù)企業(yè)組織在進(jìn)行結(jié)構(gòu)再造時(shí)的側(cè)重點(diǎn)與組織結(jié)構(gòu)再造的出發(fā)點(diǎn)的不同，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造可以有以下幾種常用的方法，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的具體情況采用適合于自身的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造方法。

組織結(jié)構(gòu)重組法。即通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重組的主要內(nèi)容包括擴(kuò)大管理的授權(quán)與跨越企業(yè)的傳統(tǒng)邊界。集權(quán)是直線制組織結(jié)構(gòu)的重要特征，但知識經(jīng)濟(jì)對集權(quán)提出了挑戰(zhàn)。民主管理與人本主義管理原理的盛行要求管理者充分相信員工的能力，將原來歸于管理者的部分權(quán)力分散給員工，以發(fā)揮員工的能動(dòng)性。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)往往很注重于企業(yè)邊界的保持，而保持邊界的結(jié)果則是企業(yè)之間緊密聯(lián)系的割裂，從而造成企業(yè)間不必要的沖突，增加企業(yè)摩擦成本與協(xié)調(diào)成本。企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的再造時(shí)，將某些生產(chǎn)流程的安排和其它企業(yè)相結(jié)合，將能產(chǎn)生更為驚人的效果。

業(yè)務(wù)流程重組法。即通過企業(yè)組織內(nèi)外業(yè)務(wù)的流程的重組來實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。所謂業(yè)務(wù)流程重組即將企業(yè)業(yè)務(wù)執(zhí)行過程中的順序流程改為平行流程以提高工作速度。循序漸進(jìn)一直以來都是泰勒的流水線生產(chǎn)原理的基礎(chǔ)，而生產(chǎn)實(shí)踐證明了順序流程的不合理性，生產(chǎn)實(shí)踐更傾向于將原來的順序流程改革為水平并行流程。傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)以分工的無限細(xì)化為目標(biāo)，但隨著技術(shù)進(jìn)步和人員素質(zhì)的提高，許多細(xì)化的分工已成為多余，將其合并反而能更為有效地提高企業(yè)經(jīng)營效益。

改革企業(yè)組織的控制方法。控制是企業(yè)組織管理的一項(xiàng)重要職能，也是傳統(tǒng)管理職能的重要組成，但不同的控制方法所得到的效果與付出的控制成本是不相同的。傳統(tǒng)企業(yè)組織中的控制方法多數(shù)是有缺陷的，尤其是某些不必要的控制或檢驗(yàn)，除了增加控制成本外，對企業(yè)效益并無其他的貢獻(xiàn)。因此尋找更為有效的控制方法、手段，也是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造過程中的一項(xiàng)重要任務(wù);通過對企業(yè)控制方法的改進(jìn)也可以在一定程度上實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的再造。

三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造的內(nèi)容

不同企業(yè)類型的組織結(jié)構(gòu)再造的主要內(nèi)容是不盡相同的。現(xiàn)代商業(yè)企業(yè)的靈活性及其管理的相對落后決定了它們一方面存在有組織結(jié)構(gòu)再造的壓力，另一方面又存在著進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)再造的可能，因而必然將成為組織結(jié)構(gòu)再造的先鋒。

1.商業(yè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)重組。

知識經(jīng)濟(jì)對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響是里程碑式的。在我國經(jīng)濟(jì)逐步由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡的過程中，零售企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要，從傳統(tǒng)的直線制組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代知識型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的主要缺陷在于:(})零售企業(yè)具有確定的邊界，并為了邊界的維持而耗費(fèi)大量成本;(2)各部門之間彼此獨(dú)立，信息流動(dòng)性差;(3)零售企業(yè)業(yè)務(wù)分割與部門設(shè)置不合理。基于傳統(tǒng)零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不合理，企業(yè)再造活動(dòng)將致力于打破直線制組織結(jié)構(gòu)的束縛，在零售企業(yè)中建立起適合于當(dāng)代知識經(jīng)濟(jì)需要的新的組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)代零售企業(yè)的新組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。

圖1中虛線表示不經(jīng)常存在的業(yè)務(wù)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)將作為一種臨時(shí)性的工作組織而存在，當(dāng)團(tuán)隊(duì)的特定任務(wù)完成后，團(tuán)隊(duì)也將隨之解散。圖1中實(shí)線則表示組織中長期存續(xù)的直線制管理關(guān)系。圖1所示的組織結(jié)構(gòu)有利于打破傳統(tǒng)直線制組織結(jié)構(gòu)的缺陷，提高零售企業(yè)組織工作效率，而且咨詢委員會的使用，將有助于突破傳統(tǒng)的企業(yè)邊界的限制，促進(jìn)零售企業(yè)對外部資源的利用。另外，在新的零售企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中引進(jìn)了電子商務(wù)系統(tǒng)。

2.業(yè)務(wù)流程重組。

零售企業(yè)的業(yè)務(wù)流程包括采購、物流、銷售和售后服務(wù)等主要內(nèi)容。在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中，信息管理起著十分重要的作用。在我國埃統(tǒng)零售企業(yè)中，信息在各部門之間的傳遞必須通過長距離的逐步進(jìn)行的正規(guī)傳遞來完成，這種信息傳遞方式的效率是低下的。在傳統(tǒng)零售企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程是按照先后次序依次進(jìn)行。零售企業(yè)首先從制造企業(yè)采購以獲得可供銷售的產(chǎn)品，該產(chǎn)品通過運(yùn)輸過程進(jìn)人到企業(yè);零售企業(yè)將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，并通過運(yùn)輸過程將產(chǎn)品送達(dá)用戶。在這一業(yè)務(wù)流程中，物流是分兩次進(jìn)行的，而且彼此是分裂的。傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程中包含有信息管理的內(nèi)容，但信息的傳遞卻是單向的，而且信息不會在業(yè)務(wù)流程的不同環(huán)節(jié)中進(jìn)行傳遞。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程的弊端是不利于信息的共享、不利于不同業(yè)務(wù)單元的協(xié)調(diào)，而且不利于資源的有效配置與降低零售企業(yè)經(jīng)營成本。知識經(jīng)濟(jì)的萌芽與發(fā)展，要求我國零售企業(yè)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的不合理性進(jìn)行深人、仔細(xì)的分析研究，并對業(yè)務(wù)流程中的不合理部分進(jìn)行改進(jìn)，以建立起適應(yīng)于未來知識經(jīng)濟(jì)需要的新業(yè)務(wù)流程。

四、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)再造應(yīng)注意的問題

篇(5)

論文關(guān)鍵字 煤礦企業(yè)　管理體系　創(chuàng)新

論文摘 要 管理體制是企業(yè)的上層建筑，屬于生產(chǎn)關(guān)系的范圍，生產(chǎn)關(guān)系由生產(chǎn)力決定但反作用于生產(chǎn)力。管理水平的高低影響著企業(yè)的效益。在我國的煤礦企業(yè)深受就管理體制的影響，為了適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)的發(fā)展需要就必須實(shí)施管理體系的創(chuàng)新。本文主要從理念、決策、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事管理五個(gè)方面闡述了管理體系創(chuàng)新。

一、煤礦企業(yè)管理體系創(chuàng)新的含義

企業(yè)管理體制是一個(gè)組合的概念，所謂的企業(yè)管理是指對企業(yè)內(nèi)部各生產(chǎn)要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)和優(yōu)化資源分配以實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的企業(yè)行為。而管理體制是指組織框架、主要有五個(gè)方面：一是上下層次的總體組織框架；二是集團(tuán)公司總部的法人管理結(jié)構(gòu)；三是總部職能部門的組織架構(gòu)；四是上下單位、部門的權(quán)責(zé)界定和職能劃分；五是組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行機(jī)制和流程。而管理體系創(chuàng)新是指企業(yè)為了適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化要求，及時(shí)并迅速的對企業(yè)的管理體制進(jìn)行調(diào)整、改造、革新和創(chuàng)新。這里強(qiáng)調(diào)的是創(chuàng)新，主要包括機(jī)構(gòu)調(diào)整和權(quán)責(zé)、職能的重新劃分調(diào)整，還有對運(yùn)行流程、運(yùn)行程序的重新設(shè)計(jì)等。以創(chuàng)新來使用企業(yè)發(fā)展的需求的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。

二、管理創(chuàng)新的思路和目標(biāo)

對于大多數(shù)煤礦企業(yè)而言，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上發(fā)展企業(yè)的關(guān)鍵是在企業(yè)發(fā)展模式和管理模式上的突破和創(chuàng)新，關(guān)鍵是要尋求一種新的管理模式，能夠適應(yīng)我國現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)以人力資源為基礎(chǔ)，計(jì)劃管理和成本控制為主線的管理體系。

（一）創(chuàng)新模式的思路

第一是以流程管理為綱，重組相關(guān)的職能部門。這樣就可以縮減企業(yè)的中間管理層次，大大的減低了企業(yè)管理成本，同時(shí)還可以模糊員工的分工界限，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)共享，是團(tuán)隊(duì)的每一位員工都參與到流程的管理中，關(guān)心流程結(jié)果的利益，調(diào)動(dòng)了員工的積極性。同時(shí)，減少中間環(huán)節(jié)還大大的提高了工作效率，保證了信息的快速和真實(shí)性，加快了對市場和競爭動(dòng)態(tài)的反應(yīng)能力。第二是增強(qiáng)管理的柔性，建立柔性的運(yùn)作體系，這樣就提高了管理的靈活性。第三是組織結(jié)構(gòu)扁平化、管理簡單化，形成簡短，靈活的指揮鏈。這樣做可以加大控制弧度，是組織結(jié)構(gòu)扁平化。增強(qiáng)戰(zhàn)略管理，在市場經(jīng)濟(jì)的背景下，戰(zhàn)略是一個(gè)企業(yè)的興亡大計(jì)，尤其隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)成為市場主體，戰(zhàn)略職能部門就顯得更為重要，所以說現(xiàn)代戰(zhàn)略管理是企業(yè)制勝的關(guān)鍵。

（二）創(chuàng)新管理的目標(biāo)

創(chuàng)新管理是對舊有體制的變革，是對傳統(tǒng)模式的創(chuàng)新，新的管理模式是基于流程的管理，基于系統(tǒng)的管理，基于經(jīng)營的管理，基于人的管理。它的管理目標(biāo)是：一是在計(jì)劃管理的體制下，獲得市場配置煤礦資源的效率，調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)結(jié)構(gòu)。二是形成包括崗位設(shè)計(jì)、測評和薪酬體系、獎(jiǎng)勵(lì)和考核的體系，人事、企業(yè)文化等建設(shè)的多層次管理的人力資源管理系統(tǒng)。三是形成強(qiáng)有力的以生產(chǎn)計(jì)劃和成本控制為主的內(nèi)部高校管理機(jī)制。還有就是實(shí)現(xiàn)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和安全管理。 轉(zhuǎn)貼于

三、新形勢下的管理創(chuàng)新

（一）管理理念的創(chuàng)新

首先要從追求政績的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)盈虧責(zé)任的自我管理理念。因?yàn)槠髽I(yè)畢竟是以盈利為目的的。然后是改變單一生產(chǎn)意識為追求經(jīng)濟(jì)效益的市場經(jīng)濟(jì)意識，我國是社會主義市場經(jīng)濟(jì)，所以要以市場為導(dǎo)向進(jìn)行生產(chǎn)。注意的是在追求市場經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)，要考慮生產(chǎn)對社會發(fā)展和環(huán)境保護(hù)的責(zé)任，不能忽視企業(yè)的社會功能。在當(dāng)前復(fù)雜的競爭環(huán)境中，要從競爭理念向競爭與合作和統(tǒng)一的競爭理念發(fā)展。建立多樣化的競爭與合作關(guān)系對于今天的國內(nèi)煤炭企業(yè)十分重要。

（二）決策管理的創(chuàng)新

決管管理是關(guān)系到企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵。在新形勢下面對復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)管理人員必須充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，掌握市場信息。企業(yè)科學(xué)決策和依靠準(zhǔn)確的信息系統(tǒng)是企業(yè)決策管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

（三）戰(zhàn)略管理的創(chuàng)新

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的方向，正確的戰(zhàn)略使企業(yè)始終體現(xiàn)先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的要求，企業(yè)能夠保持長久的生命力，正確戰(zhàn)略還能夠準(zhǔn)確地把握未來可能發(fā)展的產(chǎn)品及市場范圍，使企業(yè)贏得持續(xù)的競爭力。所以要注重戰(zhàn)略的創(chuàng)新。

（四）組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新

高效的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的組織保證和前提，在新形勢下為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展要求。企業(yè)要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，把權(quán)變的組織設(shè)計(jì)觀，引入企業(yè)的組織設(shè)計(jì)中。然后是建立高校的組織結(jié)構(gòu)，明確定位企業(yè)各部門的職能和職權(quán)，使員工明確自己在企業(yè)中應(yīng)有的權(quán)力和責(zé)任。最后是以市場為導(dǎo)向建立的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)具有高度適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的能力

（五）人才管理的創(chuàng)新

作為現(xiàn)代企業(yè)，要想管理的創(chuàng)新就必須要有人才管理的創(chuàng)新，因?yàn)槿耸枪芾淼闹饕獌?nèi)容，要將人的因素放在第一位，以人為本的管理。企業(yè)如何吸收人才，留住人才，如何充分挖掘人才的潛能，是人本管理必須創(chuàng)新的主要內(nèi)容。

四、結(jié)束語

創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，在新形勢下，煤炭企業(yè)管理的創(chuàng)新是適應(yīng)時(shí)展要求，也是企業(yè)發(fā)展和增強(qiáng)市場競爭力的要求。以上談到的理念、決策、戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人本管理這五個(gè)方面的管理創(chuàng)新，是一個(gè)有機(jī)整體，企業(yè)應(yīng)找出突破口或重點(diǎn)，全面推開創(chuàng)新局面。

參考文獻(xiàn)

篇(6)

論文關(guān)鍵詞：物流；組織結(jié)構(gòu)；流程；虛擬企業(yè)

物流組織一般是指以物流經(jīng)營和管理活動(dòng)為核心內(nèi)容的實(shí)體瓔組織。從廣義上講，它可以是企業(yè)內(nèi)部的物流管理、企業(yè)間的物流聯(lián)盟組織．也可以是從事物流及其中介服務(wù)的部門、企眥以及政府物流管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)組織實(shí)質(zhì)上是管理者之間的權(quán)利與責(zé)任的分配以及管理形式的確定，它體現(xiàn)著企業(yè)的管理思想：每一次企業(yè)組織變革都體現(xiàn)了某種管理思想的變革，每一次管理思想的變茚必將帶來企業(yè)組織的變革。

1企業(yè)物流組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展歷史

1．1傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)即是按職能專門部門分工的組織形式，還沒有設(shè)立專門的物流部門這時(shí)物流話動(dòng)分散在財(cái)務(wù)、制造和市場營銷等職能部門：訂單處理不是在市場營銷部而是在財(cái)務(wù)部，與市場脫節(jié)；運(yùn)輸被分配在制造管理部門．加重制造部的凋度負(fù)擔(dān)，不能集中精力于構(gòu)成其核心競爭力的產(chǎn)品的研發(fā)制造：信息技術(shù)主要應(yīng)用在財(cái)務(wù)部門．只有少量大型企業(yè)制定了物料需求計(jì)劃總之，這一階段的企業(yè)物流活動(dòng)主要集中在產(chǎn)成品運(yùn)輸和倉儲的管理，除這兩個(gè)活動(dòng)的協(xié)調(diào)外．整個(gè)物流作業(yè)定位為可操作性此外．物流的分散性及物流業(yè)務(wù)的從屬地位也造成了部門之間協(xié)調(diào)的困難．物流效率低下。

l．2簡單功能集合的物流組織結(jié)構(gòu)隨著制造業(yè)的發(fā)展，由賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)變，很多企業(yè)扦始尋求可以“長生”的秘淡．關(guān)注起顧客需求與客戶服務(wù)，市場營銷部門成了、一個(gè)重要機(jī)構(gòu)．幾乎可以決定企業(yè)的生死。這時(shí)，物流的某嶼功能也從財(cái)務(wù)、制造部門轉(zhuǎn)移到了市場營銷部，如訂單處理與運(yùn)輸。但這種功能集合只集中在少量核心業(yè)務(wù)上，物流其他業(yè)務(wù)如倉儲、存貨還分散在財(cái)務(wù)部門，而采購仍然歸屬于制造管理，組織結(jié)構(gòu)沒有發(fā)生大的變化，其整合的有效性也極其有限。

1．3物流功能獨(dú)立的組織形式。物流受企業(yè)重視的一個(gè)重要標(biāo)志是物流功能從各職能部門中分離出來，成為獨(dú)立部門。80年代，企業(yè)為了以較低的成本而又更好地滿足顧客需求，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心，促進(jìn)了物流組織模式的變革，企業(yè)開始試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作。這一階段組織結(jié)構(gòu)層次是清楚的，它將實(shí)際上可操作的許多物流計(jì)劃和運(yùn)作功能歸類于一個(gè)權(quán)力和責(zé)任下，其目的是對所有原料和制成產(chǎn)品的運(yùn)輸和儲存進(jìn)行戰(zhàn)略管理，從而使企業(yè)產(chǎn)生最大的效益。這是物流地位的飛躍階段，但是由于缺少跨功能的物流信息系統(tǒng)的支持，還沒有完全的一體化物流單位的概念，一體化僅集中于物資配送或物料管理。

1．4一體化物流組織形式。20世紀(jì)90年代以前，企業(yè)沒有對物流作業(yè)中的信息給予足夠的重視，主要原因在于：一是缺乏產(chǎn)生所需信息的適當(dāng)技術(shù)；二是由于管理部門對快速、準(zhǔn)確的信息如何提高物流績效缺乏足夠的認(rèn)識。物流發(fā)展到今天，絕大多數(shù)所需信息可憑借足夠的技術(shù)而輕松獲取。信息技術(shù)的可用性與獲取的簡易性，使信息在部門間得以快速、準(zhǔn)確的傳遞，企業(yè)物流也由一位高層領(lǐng)導(dǎo)專門負(fù)責(zé)，這些都促進(jìn)了物流的一體化。在這種一體化結(jié)構(gòu)中，物流經(jīng)理直接對物流支持功能、物流資源計(jì)劃功能和物流運(yùn)作功能負(fù)責(zé)。物流支持部門為物流運(yùn)作提供必要的支持，這塊功能的獨(dú)立有利于企業(yè)靈活機(jī)動(dòng)地統(tǒng)籌企業(yè)物流；集中的物流資源計(jì)劃，有利于提高市場預(yù)測的精確度，從而合理安排生產(chǎn)計(jì)劃與能力計(jì)劃；物流運(yùn)作是物流活動(dòng)的重要組成部分。與物流支持部門的協(xié)調(diào)溝通，加上精細(xì)的物流資源計(jì)劃，使物流運(yùn)作得以順利進(jìn)行。

2四種組織結(jié)構(gòu)比較分析

物流組織結(jié)構(gòu)的變革與物流的發(fā)展階段是相對應(yīng)的，但相對于物流的發(fā)展，物流組織的變革有某種程度上的滯后性，這與企業(yè)對物流的重視程度、信息技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r有一定的關(guān)系。

表1對四種組織結(jié)構(gòu)在出現(xiàn)時(shí)間、信息技術(shù)應(yīng)用狀況及適用企業(yè)等方面進(jìn)行了比較。前三個(gè)階段，物流組織對應(yīng)的企業(yè)組織都是職能型，物流屬于眾多職能部門的一個(gè)；第四階段，根據(jù)企業(yè)采取的不同事業(yè)部型及物流在企業(yè)戰(zhàn)略中的地位，其形式有兩種：一種是物流分布在每一事業(yè)部內(nèi)部，專門負(fù)責(zé)本事業(yè)部的物流活動(dòng)，另一種是集團(tuán)層面的物流功能整合，管轄范圍為整個(gè)企業(yè)物流。

從以上物流組織發(fā)展歷程可以看到，物流日益受到企業(yè)的重視。從物流活動(dòng)分散于企業(yè)各職能部門內(nèi)到少量功能的集成，又由功能集成到物流部門的獨(dú)立及物流的一體化，從被企業(yè)忽略提升到了戰(zhàn)略位置。但是，企業(yè)物流決不能就此為止，企業(yè)在物流中的地位也不應(yīng)拘泥于此。21世紀(jì)產(chǎn)生了很多新的物流理念與物流方法，如精益物流、6希格瑪物流、閉環(huán)物流與逆向物流、精細(xì)供應(yīng)鏈。隨著這些先進(jìn)物流思想的出現(xiàn)及信息技術(shù)的不斷更新發(fā)展，為了在不斷變化的市場環(huán)境中始終保持領(lǐng)先地位，企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻保持警惕狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)流程，同時(shí)設(shè)計(jì)適合該流程的組織結(jié)構(gòu)，盡量使組織結(jié)構(gòu)扁平化，并充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)虛擬化組織。

3信息技術(shù)驅(qū)動(dòng)的組織結(jié)構(gòu)再造

跨功能、信息綜合的物流信息系統(tǒng)使得物流一體化成為了可能，但信息只能在某一個(gè)戰(zhàn)略單位內(nèi)實(shí)現(xiàn)共享。現(xiàn)在已經(jīng)到了網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，局域網(wǎng)在企業(yè)各部門、各戰(zhàn)略單位的獨(dú)立信息系統(tǒng)之間設(shè)置了接口，很大程度地減輕了為避免信息失真和延遲而必須將功能集聚到一個(gè)無所不包的組織單元中去的壓力；廣域網(wǎng)乃至國際互聯(lián)網(wǎng)，最終為虛擬與網(wǎng)絡(luò)化物流組織的產(chǎn)生和發(fā)展提供了外部環(huán)境，特別是供應(yīng)鏈管理中，物流從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)，這些關(guān)鍵隊(duì)伍用電子網(wǎng)絡(luò)連接，用不固定和靈活的方式整合來完成物流活動(dòng)嘲。信息拉動(dòng)，需要時(shí)聯(lián)盟，不需要時(shí)即解散，這就是信息驅(qū)動(dòng)的物流組織結(jié)構(gòu)。

3．1職能型組織向流程型組織的轉(zhuǎn)變。物流組織發(fā)展前三個(gè)階段都是以職能型為主，流程分布在各個(gè)部門中，以部門為界限分割開來，這也是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源所在。隨著企業(yè)紛紛進(jìn)行流程再造，為了適應(yīng)變化了的流程，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)也必須以流程、顧客需求為導(dǎo)向，將垂直命令型的層級組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為顧客驅(qū)動(dòng)的以企業(yè)流程為核心的扁平化流程型組織結(jié)構(gòu)(圖1)。

所謂流程型組織即打破職能部門之間的隔閡、促成信息流和物流等在垂直方向和水平方向順暢流通。該流程型組織結(jié)構(gòu)以顧客需求為流程的驅(qū)動(dòng)源，各流程操作者之間在信息技術(shù)的支持下互通有余，及時(shí)了解當(dāng)前其所處環(huán)節(jié)。每一小流程都是總體流程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其中每一下級流程操作者又都是上級操作者的顧客，構(gòu)成一條環(huán)環(huán)相扣的價(jià)值鏈，即由小流程變成大流程，并由流程管理者專門負(fù)責(zé)。物流貫穿于組織中的所有流程，無論是直接接觸顧客的配送活動(dòng)，還是與供應(yīng)商有聯(lián)系的采購活動(dòng)，物流無時(shí)無刻不在發(fā)揮著主導(dǎo)作用。該流程型組織結(jié)構(gòu)較傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)有著很多的優(yōu)越性：

(1)扁平化，即管理層次的減少和管理幅度的增大。塑造流程型組織的核心思想就是把原來金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化。現(xiàn)代企業(yè)員工的素質(zhì)較以前有明顯的提高，他們渴望做一些挑戰(zhàn)性的工作，扁平化造成的權(quán)力下放無形中激勵(lì)了員工士氣，提高了整體工作效率。

(2)彈性化，即指在組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的單位，而代之以一些臨時(shí)性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)式組織，其目的是使一個(gè)組織的資源得到充分運(yùn)用，增強(qiáng)組織對環(huán)境動(dòng)態(tài)變化的適應(yīng)能力。流程型組織以流程為中心，注重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)調(diào)響應(yīng)速度、把核算單位劃小，讓基層組織有更大的自主權(quán)和主動(dòng)性，將僵化、反應(yīng)遲緩金字塔結(jié)構(gòu)，變成富有彈性和適應(yīng)能力的組織結(jié)構(gòu)。這種方式，既能保持大型企業(yè)的規(guī)模，又具有小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活力及應(yīng)對外部環(huán)境的靈活性。

(3)顧客化，即以顧客需求作為流程的驅(qū)動(dòng)力量。它將顧客分為兩種，即內(nèi)部顧客與外部顧客。外部顧客是企業(yè)流程的外部推動(dòng)者，而內(nèi)部顧客則是流程的直接推動(dòng)者。外部顧客訂單驅(qū)動(dòng)法則使企業(yè)生產(chǎn)不脫離市場需求，減弱牛鞭效應(yīng)；內(nèi)部員工顧客化使每一流程均有責(zé)任人，員工既是供應(yīng)者也是客戶，作為供應(yīng)者要保證不向下一流程員工提供不合格產(chǎn)品或服務(wù)，作為客戶若發(fā)現(xiàn)不合格產(chǎn)品或服務(wù)可向供應(yīng)者提出索賠。海爾集團(tuán)員工之間就實(shí)施SST，即索賠、索酬、跳閘。如果上道工序提供的服務(wù)好，下道工序應(yīng)該給予報(bào)酬；不好的話，下道工序就有權(quán)向上道工序索賠。

(4)網(wǎng)絡(luò)化，即用一種新的組織模式代替?zhèn)鹘y(tǒng)組織模式的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)。其具有兩個(gè)特點(diǎn)，其一，是用特殊的市場手段代替行政手段來聯(lián)結(jié)各個(gè)經(jīng)營單位之間及其公司總部之間的關(guān)系，這種市場關(guān)系是一種以資本投放為基礎(chǔ)的包含產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移、人員流動(dòng)和較為穩(wěn)定的商品買賣關(guān)系在內(nèi)的全方位的市場關(guān)系；其二，在組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)上形成了強(qiáng)大的虛擬功能，處于網(wǎng)絡(luò)中的每一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體都能以各種方式借用外部資源，通過外包、聯(lián)合等，對外部資源進(jìn)行重新組合，創(chuàng)造出巨大的競爭優(yōu)勢，這種功能被發(fā)揮到一定程度，甚至形成純粹的“虛擬企業(yè)”。組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化甚至某些方面走向虛擬化是流程型組織的一個(gè)重要特征。

篇(7)

關(guān)鍵詞：交易成本理論 會計(jì)領(lǐng)域 擴(kuò)展動(dòng)因

快速發(fā)展，會計(jì)學(xué)科也經(jīng)歷了由量變到質(zhì)變的過程，即由學(xué)科內(nèi)容的增加到學(xué)科領(lǐng)域擴(kuò)展的過程。財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、成本會計(jì)、社會責(zé)任會計(jì)、人力資源會計(jì)等一系列學(xué)科領(lǐng)域的出現(xiàn)，在印證會計(jì)學(xué)科是一門綜合性的應(yīng)用型學(xué)科的同時(shí)，也迫使我們反思學(xué)科領(lǐng)域擴(kuò)展過程背后的內(nèi)在動(dòng)力，探索學(xué)科領(lǐng)域的發(fā)展趨勢。研究領(lǐng)域是指某一學(xué)術(shù)思想或?qū)W科的范圍。會計(jì)學(xué)科體系是會計(jì)各分支學(xué)科有機(jī)結(jié)合后形成的獨(dú)立的完整的社會學(xué)科體系。早期的會計(jì)研究內(nèi)容較為簡單，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展及學(xué)術(shù)研究的不斷深入，會計(jì)研究內(nèi)容也不斷擴(kuò)展，尤其是在步入現(xiàn)代會計(jì)階段以后，一方面現(xiàn)代電子技術(shù)與會計(jì)結(jié)合形成的“會計(jì)電算化”使會計(jì)核算手段實(shí)現(xiàn)質(zhì)的飛躍，促使一些建立在會計(jì)電算化基礎(chǔ)上的微觀會計(jì)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展；另一方面伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)展及生產(chǎn)經(jīng)營形式的不斷多樣化，在會計(jì)分化為財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)兩大分支之后，新的會計(jì)分支不斷涌現(xiàn)，促使會計(jì)學(xué)科領(lǐng)域不斷橫向擴(kuò)張，在此基礎(chǔ)上，獨(dú)立的完整的現(xiàn)代會計(jì)學(xué)科體系已逐步形成。

一、會計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展的理論基礎(chǔ)

（ 一 ）會計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展現(xiàn)狀 在會計(jì)界，對會計(jì)學(xué)科體系有不同的認(rèn)識。于玉林教授是較早提出“大會計(jì)學(xué)”的代表人物之一。他認(rèn)為“大會計(jì)學(xué)”包括會計(jì)的核算與管理及其相關(guān)方面的各種會計(jì)學(xué)科；各種相同性質(zhì)學(xué)科形成類別學(xué)科；各種類別學(xué)科形成“大會計(jì)學(xué)”或會計(jì)學(xué)的學(xué)科體系。在其主編的《現(xiàn)代會計(jì)百科辭典》中，按學(xué)科性質(zhì)與范圍不同，將會計(jì)分為基礎(chǔ)性學(xué)科、職能性學(xué)科、部門性學(xué)科、綜合性學(xué)科、專門性學(xué)科等五大類共144門學(xué)科，比較全面地反映了古今中外現(xiàn)代會計(jì)學(xué)科的發(fā)展?fàn)顩r，特別是反映了“大會計(jì)學(xué)”“大”的學(xué)科內(nèi)容。此外根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，我國的會計(jì)學(xué)科體系還存在以下三種劃分方法：一是將會計(jì)學(xué)科體系按會計(jì)職能不同，分為基礎(chǔ)會計(jì)學(xué)科、職能會計(jì)學(xué)科和相關(guān)會計(jì)學(xué)科；二是將會計(jì)學(xué)科體系按學(xué)科內(nèi)容的性質(zhì)不同，分為基礎(chǔ)性學(xué)科、實(shí)用性學(xué)科、檢驗(yàn)性學(xué)科和研究性學(xué)科；三是將會計(jì)學(xué)科體系按學(xué)科內(nèi)容的范圍不同，分為總論、分論和專論。之所以稱為學(xué)科領(lǐng)域，是基于目前只有財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)兩大分支是受到廣泛認(rèn)可的，是會計(jì)的第二層次，其他的都被視為為財(cái)務(wù)會計(jì)和管理會計(jì)服務(wù)的第三層次會計(jì)。

（ 二 ）現(xiàn)有的會計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展的動(dòng)因分析 面對會計(jì)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展的現(xiàn)狀，我國不少學(xué)者對會計(jì)領(lǐng)域不斷擴(kuò)展的原因進(jìn)行了探索。于玉林教授（1994）認(rèn)為會計(jì)科學(xué)的擴(kuò)大，是會計(jì)環(huán)境發(fā)展變化的客觀需要，是會計(jì)發(fā)展到一定階段的反映，其發(fā)表的一系列關(guān)于“大會計(jì)學(xué)”論文，也引起會計(jì)界的關(guān)注；馮巧根（1996）認(rèn)為經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化促進(jìn)了會計(jì)的發(fā)展，現(xiàn)代會計(jì)為適應(yīng)會計(jì)實(shí)踐的現(xiàn)實(shí)需求產(chǎn)生了前所未有的分科趨勢；聶麗潔（1998）指出社會責(zé)任會計(jì)產(chǎn)生的根本原因是外部經(jīng)濟(jì)的存在以及由此引發(fā)的會計(jì)信息結(jié)構(gòu)的調(diào)整；成瑞珩（1999）認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)是各種產(chǎn)權(quán)關(guān)系的集合，是在兩權(quán)分離的基礎(chǔ)上，產(chǎn)生的一種原始產(chǎn)權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)、勞動(dòng)產(chǎn)權(quán)、社會資源產(chǎn)權(quán)總體的法人治理機(jī)制，并認(rèn)為從現(xiàn)代會計(jì)產(chǎn)生的內(nèi)在動(dòng)因來分析，包含“勞動(dòng)者權(quán)益會計(jì)”在內(nèi)的四大（財(cái)務(wù)會計(jì)、管理會計(jì)、社會責(zé)任會計(jì)、勞動(dòng)者權(quán)益會計(jì)）會計(jì)分支才是最具代表性的。綜上所述，現(xiàn)有關(guān)于會計(jì)領(lǐng)域擴(kuò)展的理論基礎(chǔ)的研究，主流的觀點(diǎn)是認(rèn)為經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化導(dǎo)致了會計(jì)學(xué)科領(lǐng)域的擴(kuò)展。不可否認(rèn)會計(jì)學(xué)科的發(fā)展進(jìn)程受外界環(huán)境的影響很大，但由于會計(jì)系統(tǒng)在本質(zhì)上還是企業(yè)內(nèi)部組織的一個(gè)部分，所以外界環(huán)境的影響始終是以一種間接的方式出現(xiàn)，即在影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)上間接的影響會計(jì)發(fā)展進(jìn)程。因此本文更側(cè)重于從影響會計(jì)發(fā)展的微觀層面即微觀的治理結(jié)構(gòu)制度分析會計(jì)學(xué)科領(lǐng)域擴(kuò)展的內(nèi)在動(dòng)因。