序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇公司部門負責人范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

篇(1)

為正確、有效、快速地處理停水、停電事件,最大限度地減少因停水、停電造成的影響和損失，保證公司正常生產、辦公秩序，特制定本應急預案。

一、適用范圍

因水、電相關設備損壞及自然災害導致的水、電供應出現危機引起的對公司正常生產、辦公構成重大影響和嚴重威脅的停水、停電事件。

二、組織機構

組長：總經理助理（行政系統）

成員：各系統負責人、各分公司負責人、保安組長、行政部設備專員、行政專員

三、步驟

(一) 停水

1、計劃性停水

（1）公司外部檢修或內部檢修需要停水,行政部接到自來水公司或公司檢修部門通知后提前半個工作日通知受影響的部門負責人，告知具體停水時間及供水時間,協助大家提前做好工作安排或備水準備。

（2）各部門接到停水通知后要對用水的設備進行排查,必要時關閉機器；廚房接到通知后應提前備足用水；保安組長應對消防水系統

進行儲水確認，確保消防水系統始終處于工作狀態；保潔員應在使用較頻繁的公共洗手間備置些清水供大家洗手之用。正常供水后取消。

（3）各部門關閉本部門區域的水龍頭或閥門；保安人員關閉公共衛生間、配套用房等區域的水龍頭或閥門；餐廳負責人及時關閉餐廳區域的水龍頭或閥門。

2、突發性停水

（1）未知原因的緊急停水情況發生時,行政部得知消息時應立即通知物業排查停水原因,同時向供水公司詢問停水原因及恢復供水的時間,及時反饋給各系統負責人及分公司負責人。

（二）停電

1、計劃性停電

（1）行政部收集或接到外部或內部停電信息后,及時電話通知各系統負責人、各分公司負責人、各部門負責人,并告知具體停電信息及工作時間調整方案等；如在工作時間停電，行政部應在停電前10分鐘與各系統負責人、各分公司負責人、各部門負責人確認,提前保存電腦信息或關閉相關設備；廚房應提前做好備餐事宜。

（2）供電恢復前10-20分鐘行政部應電話通知各系統負責人、各分公司負責人、各部門負責人確認各崗位電器、設備處于關閉狀態，避免電壓不穩燒壞設備。

2、突發性停電

（1）當突發性停電發生時行政部應立即通知物業排查停電原因，由保安組長、行政部設備專員向供電所詢問停電原因及恢復供電的時

間,明確停電原因后，行政系統負責人確定臨時工作時間調整方案，由行政專員及時反饋給各系統負責人、各分公司負責人、各部門負責人及班車駕駛員；并通知廚房做好備餐事宜。

（2）節假日或晚間突發性停電時,保安隊應聯系供電所確認停電原因,并通知行政專員，由行政部將信息反饋給各部門負責人。

篇(2)

王強和周飛最近有點煩。兩人同在一家公司的銷售部，因為上司的一番話，讓以“兄弟”相稱的兩個人關系變得微妙；更讓人郁悶的是，原本融洽自在的銷售團隊，現在卻把他們兩個當透明人，當空氣！

事情的起因很戲劇性。

王強和周飛是公司銷售部的兩名大將，這兩人的銷售額占了公司營業收入的一半。要說平時的明爭暗斗或多或少有一些，也都是業績上的一比高下；但各自負責的區域不同，所以也談不上什么大的矛盾；有時還以酒會友，互相給對方支點招數去攻單子。銷售部有二十幾個人，年輕人占大多數。王強和周飛平時對小青年們樂得“好為人師”，聚會時也積極參與全情投入，整個銷售部欣欣向榮一派和諧。

但老板卻干了件讓人摸不著頭腦的事情。

周一早上，把兩個人都叫進辦公室。“小王小周啊，到公司的時間都有兩年了吧。你倆的業績都不錯，我要給你們新的任務了。以后銷售部我就不直接過問了，在你們兩人中提拔一個來全權負責。”

一時間，王強和周飛不知用什么情緒來配合老板。是壞事吧，老板可是點明要提拔你！是好事吧，可怎么讓人這么憋得慌！還挑明兩個人中選一個，是讓我們互相PK還是互相讓賢？兩個人帶著對老板和對方的揣度，各懷心事的離開辦公室。此后見面，既不是敵也不是友，兩個人找不準各自的角色，干脆避免見面。

很快，小道消息開始飛了，大家都知道將“二選一”來提拔銷售負責人。辦公室出現了一種奇怪又壓抑的氣氛，不再有調侃玩笑；并且，所有私下的聚會和活動不再通知王強和周飛，當他們是透明人。和兩人說話都是公事公辦的表情，離得很近卻又是千里之外。

兩個人被徹底的孤立了，被老板也被同事這些曾經的戰友們孤立了。更讓兩人寢食難安的是，究竟誰會被提升呢？

職場之上，類似的情況比比皆是。老板作為公司的主人，往往會出現一些看起來非常率真的行為和舉動。這些舉動可能是老板一時興起或是深思熟慮的結果，甚至更重要的是老板會認為公司的一切都在自己的掌控之中，不管出現什么樣的結果都不會給公司帶來太大的損失。但是老板的這些舉動，卻往往給下屬帶來沉重的心理壓力，因為很多情況下，他們并不知老板的真實意圖，而不切當的言行往往會給自己帶來災難性的后果，那就是會被老板突然打入冷宮或突然被勒令離開公司。而且越是離老板越近的人壓力會越大，所謂“伴君如伴虎”，那么作為職場中人，該如何走進老板的世界，游刃于職場之中呢？現實中的王強和周飛該如何度過自己職場之中充滿危機的敏感時期并把握好這次機會呢？而作為公司的老板又該如何避免給公司帶來不必要的損失呢？作為銷售部門的其他人又該如何正確對待并把握機會呢？

老板該如何化解公司危機和被動局面

作為公司的老板，他之所以這么做，恐怕有他的目的，那就是通過這種方式來對王強和周飛進行考察，看他們得到消息后如何應對，如何處理與同事們之間的關系，從而決定啟用誰來擔任銷售部門負責人或者是一時興起，并沒有考慮事情會出現什么后果而脫口而出了。但是他的做法也隱藏著一定的風險，那就是一方面容易使目前的營銷工作陷入混亂，另一方面就是容易造成銷售隊伍的分裂（如果王強和周飛為了自己成為部門負責人，而相互拉幫結派），再者可能要承擔損失大將的風險，那就是會提拔一個，另一個不服氣而選擇離開。

但是不管怎么樣，事情都已經發生了，作為老板，需要采取一定的方式避免給公司帶來不必要的損失，那么該老板該如何做呢？

公開進行選拔。那就是設定一定的考核指標在銷售隊伍中公開進行競聘銷售部門負責人。指標可以設定為以前的銷售業績、競聘演講、公開答辯等，并針對不同的指標設定考核比例。在競聘中凡符合條件所有業務人員都可以報名參加（而不局限于王強和周飛兩個人），在過程中可以邀請其他部門負責人和一些社會人員比如人力資源專家和營銷專家等做評委，評委人員在競聘之前全部保密，以確保競聘的公正性。然后根據競聘的結果任命銷售部門負責人，這樣做的好處就是能夠公平、公正，選拔到真正符合公司要求的人選，對其他人員來講，也沒有什么話可講，任命的部門負責人在今后的工作中也可以得到其他人員的配合和服氣。

直接進行任命。老板可以在感到考察目的達到后，根據自己的判斷快速直接任命銷售部門負責人，以改變目前的被動局面。這樣做可以做到快刀斬亂麻，避免事態進一步惡化，但是這樣做的結果可能會讓部分人不服，當然話說過來，作為老板，用人權是無可置疑的。只要老板的做法是符合公司利益的就應該堅持去做。

外聘銷售部門負責人。如何老板在對兩人考察完后，感到兩人都不符合負責人標準或在兩人之間難以取舍的話，可以考慮外聘銷售部門負責人。通過外聘人員來擔任部門負責人，保持王強和周飛的區域和職務不變或提高兩人的待遇和區域范圍，來終止兩人所處的尷尬境地，并且結束公司銷售隊伍的被動局面。當然這樣做的負面后果就是會讓王強和周飛兩個人有失落感，甚至會影響到兩個人的工作積極性和熱情甚至傷害他們的自尊心，但是兩害相權取其輕，老板可以事后單獨找兩個人談話，對兩人進行安撫的同時表示自己的難處，而且要主動表示對兩個人的欣賞并會在不影響新銷售部門負責人正常工作的前提下繼續支持他們的工作。

折中做法。這是老板一種妥協的做法，具體做法就是選擇兩個人都做銷售部門負責人，一個擔任正職，一個擔任副職；把公司的所有區域市場整合為兩大塊，王強和周飛一個人負責一塊，直接對老板負責，不產生唯一的部門負責人；提拔其中一人擔任銷售部門負責人，另一個人調離銷售部門，擔任其他部門負責人。這樣做的結果就是在兩人中間尋找一種平衡，不至于讓問題更加復雜化，但是這樣做可能并非出之老板本意。

上述針對該企業老板的建議做法，每種做法都會各有利弊，這就需要老板結合公司實際情況做出選擇，但是不管怎樣，公司所面臨的局面都需要盡快解決。

如何有效化解職場危機并勝出

對于王強和周飛來講，出現這種局面自然會非常難受，對他們來講，會面臨人生和職場的一個艱難選擇，但是不管如何，作為兩人，還是要遵守職場的一些游戲規則，調整自己的心態去接受和改變這種局面。

正確的做法：

1、要認為老板這是對自己的一種考察，老板會在暗處觀察自己的各種表現，不要在公開場合對老板的這種做法進行抱怨或發牢騷，如果這種抱怨或牢騷傳到老板的耳朵里，那么就會促使老板很快做出決定，那就是新的銷售部門負責人會很快產生，但是不會是自己

2、主動去和老板溝通并形成相應的站在銷售部門負責人的角度對公司的銷售工作形成文字方案去交給老板，而且要積極給公司提出各種合理化建議和改進措施。此時對老板，既不能太遠也不能太近，太遠會讓老板認為你沒有擔任銷售部門負責人的企圖心，可能會導致你在老板的銷售部門負責人候選名單上刪除，但是如何太近，又會讓老板對你產生不好的印象，認為你功利心太強。而正確的溝通和相應的文字方案會讓老板對你的素質和能力進行正向的分析和判斷，從而快速做出決定

3、自己目前的工作要正常高效進行。不管自己心里有多么煩惱和苦悶，都不能影響自己現有的工作。否則一旦影響到自己的工作，會讓老板認為你不成熟和心理素質差，如果一點干擾就會影響工作，這樣的人怎么可以擔當整個公司銷售工作的大任呢？同時自己現有的工作正常高效的在進行，也會讓部門的其他同事認為你心態穩定，將來跟著這樣的領導干會更加踏實，這種良好的群眾基礎會在老板心目中加分的。同時也要積極主動去培養能夠接替自己目前工作的接班人，這樣做的好處就是一是讓別人負擔自己的工作，使自己有時間去考慮公司整體銷售工作，也可以有更多的時間和精力去應對競爭對手:其次這樣做反而會使老板和同事看到你的領導管理能力，不至于讓老板產生提拔你后你原來的區域工作會受到不良影響的顧慮，從而放心大膽啟用你擔任銷售部門負責人;另外，你培養的接班人當然會積極配合你的工作，甚至為了他的職業前途會讓你在這次競爭中勝出去出謀劃策(因為只有你得到提拔，才會有空余崗位讓他升遷)，在你擔任銷售部門負責人，你培養的接班人會在各方面去積極支持和配合你，從而減小你工作的阻力和麻煩.

4、正確處理與同事之間的關系包括與競爭對手的關系。要明白同事們之所以不敢與自己太靠近，是因為在局勢還沒有明朗之前，如果站不好隊將來可能會受到新領導的打擊和報復。所以要有一個正常的心態與同事們打交道，在交往中做到不亢不卑，不可認為自己快成為部門負責人了，就趾高氣昂，打官腔，擺領導派頭。否則會引起大家反感，即使將來成負責人了，也會讓大家有小人得志的感覺，從而影響自己的工作。同時要以大度的心態積極去和競爭對手接觸，并和他去探討工作，如果對方愿意和你接觸，那么你的大度會贏得老板和同事的更多尊重，你在勝算上就增加了一籌；如果你主動接觸而對方不愿意打理你，那你勝算的幾率就會更大，因為在同樣條件下，老板更喜歡用心態較好，能夠有容人之量的管理者，而不是氣量狹小的管理者。

5、可以找一個比較信任的同事多去給大家接觸，讓他去了解同事們的看法和想法。如果有對自己不利的信息，要及時引起警覺，及時去改正自己不合適的舉止和言行，但是如果將來擔任了銷售部門負責人，也不可對說自己不利話的人去打擊報復。

錯誤的做法：

1、拉幫結派。這可能是老板要重點打擊的行為了，甚至會讓老板對你的人品產生懷疑，從而做出對你不利的舉動，甚至會請你離開公司。

2、發出威脅性的信號。比如說如果自己不能成為銷售部門負責人就辭職不干或帶同事離開并加入競品企業等。這樣的做法不但不會使老板重視你，反而會給大家一種不自信的感覺。要明白地球離了誰都會轉的。

3、攻擊競爭對手或說散布對方的流言。不要認為這樣老板就會相信，除非你有確鑿的證據，但是這樣的做法往往會造成兩敗俱傷的局面。你的競爭對手可能無法成為銷售部門負責人，但是你的人品和動機也會令人懷疑，從而會讓老板同時把你打入冷宮。

不管老板最終做出什么樣的決定，對王強和周飛來講，都是一種很好的機會。其實有時一個人把握好機會，一個方面是自己的確比對方優秀，另一方面可能就是對手觸犯了職場的一些游戲規則而自己沒有，對手的失誤甚至錯誤成就了自己的機會。但是總體來講，機會還是把握在自己手中。

危機中其他人的正確做法

作為銷售部門其他人，對于公司目前的局面，不要去制造混亂，其中幾種不正確的做法是要避免的，否則可能等混亂局面還沒有結束，就被清理出了公司。

1、煽動大家去孤立王強和周飛。也可能你對公司的做法有看法，或者對即將成為領導的王強和周飛不服氣，也可能老板的做法有不當之處。但是作為員工有義務去改變這種被動局面而不是使局面更加復雜，否則很可能你就會被老板直接辭退或者被新上任部門負責人給穿小鞋甚至辭退

2、幫助其中一人去拉幫結派。穩定團結是公司處在危機時老板最大的心愿，如果銷售團隊出現分裂或不必要的人員流失引起公司的銷售工作陷入癱瘓勢必會讓老板大為惱火而大開殺戒。所以可以去幫助希望能夠勝出的同事做些工作，但不要去拉幫結派，因為這樣做的結果可能不但會使老板對要提升的人產生看法而不重用，反而也會讓自己惹禍上身，一是同時被老板打入冷宮，二是自己一旦支持的人沒有被提拔，會遭到新提拔人的打擊報復。

3、散布流言。這種做法同樣違背公司希望穩定團結的想法，結果也會造成自己惹禍上身。

其實對于聰明的銷售人員來說，應該把這次危機看成是一個自己職場的機會。因為不管誰得到提拔，都會可能產生新的職場升遷機會。

篇(3)

制度編號

修改時間

起草部門

審批人

制度-2020-HR003-v1

2020.7.31

總經辦

一、目的

為統一會議管理模式，規范公司各項會議及各類會議流程，縮短會議時間、提高會議質量，特制定本制度。  

二、執行

1. 例會由各部門自行組織召開，總經辦應予以協助；

2. 總經辦人事負責對例會召開、會議紀要進行監督及考核；

3. 除公司全員參與的會議外，各類會議資料由召開部門自行整理、存檔、管理，其中周例會必須形成會議紀要進行存檔；

4. 如主辦人有特殊情況不能主持會議，則可委托本部門指定人員召開日例會、周例會；

三、會議分類

1. 公司部門日例會

1.1 召開時間：每天上午8:40-9:00或每天17:00-17：30，特殊情況需延期召開部門負責人需提前通知。

1.2 主辦人： 各部門負責人

總經辦日例會主辦人：**  

產品部日例會主辦人：**

1.3 參會人員：各部門所有員工（如有特殊情況不能參加會議需向部門負責人請假）

1.4 會議資料：由各主辦部門自行整理、保管

2. 財務部周例會

2.1 召開時間：每周一，特殊情況需延期召開部門負責人需提前通知。

2.2 主辦人：**

2.3 參會人員：財務部所有員工（如有特殊情況不能參加會議需向部門負責人請假）

2.4 會議資料：由財務部自行整理、保管

3. 直營店周例會（視頻會議）

3.1 視頻會議時間：每周一、每周六（具體時間原則上需提前一天通知），特殊情況需延期召開部門負責人需提前通知。

3.2 主辦人：**（如主辦人有特殊情況不能主持會議，則可委托本部門指定人員主持召開）

3.3 參會人員：各直營店店長、店員

3.4 會議資料：由主辦部門自行整理、保管

4.倉儲部周例會

4.1 會議時間：每周一11:00-12:00

4.2 主辦人：**（**需參與）

4.3 參會人員：倉儲部全員

4.4 會議資料：由主辦部門自行整理、保管

5.月例會

 4.1 會議時間：原則上不得晚于每月3號，具體時間另行通知

4.2 主辦人：各部門負責人

4.3 參會人員：具體參會人員待通知

4.4 會議資料：會議簽到表、會議紀要（指定人員記錄）、工作總結PPT，由各部門自行存檔、保管；

5.門店晨會

5.1會議時間：工作日9:30-10:00

5.2 主辦人：各門店店長（如店長有事不能主持需指定人員主持晨會）

5.3 參會人員：門店所有員工

5.4 監督人員：副總經理**和總經辦主管**

5.5 會議資料：晨會現場視頻傳送至微信群、其他資料由各門店自行整理、保管

6.半年度、年度會議

 6.1 會議時間：根據實際情況另行安排通知

6.2 主辦部門：總經辦

6.3 參會人員：公司全體員工

6.4 會議資料：會議簽到表、各部門工作匯報PPT、會議紀要等，由總經辦統一收取、整理、存檔；其他會議決定由總經辦負責起草交公司管理層審核。

7.其他會議

7.1 其他會議：因臨時事項需召開部門討論的會議，如：各專題會議、臨時事項、員工對某問題提出解決方案需其他部門協調等；

7.2 主辦人：臨時事項主要負責人

7.3 參會人員：臨時事項相關參與人員

7.4 會議資料：由主辦部門自行整理、存檔；

 四、會議紀律

1. 日例會、周例會、月例會必須按制度按時召開。如未召開，各部門負責人（會議主辦人）樂捐200元/次，在公司微信群中作為紅包發放給所有員工。

2. 所有3人以上的會議必須前往小會議室召開（特殊情況除外）；會議結束會議主辦部門負責整理會議室衛生，如未整理衛生，一經發現，各部門負責人（會議主辦人）則需樂捐100元/次作為公司活動經費；

3. 要嚴格遵守會議的開始時間，提前3分鐘到達會議現場。不得缺席、遲到、早退，會議記錄人員登記到會狀況。遲到則樂捐10元/次，遲到每超過一分鐘增加10元，依次累加，最高不超過100元。如需請假需經會議主辦人批準。無故缺席者，樂捐50元/次，樂捐費用可作為部門活動經費使用；

4. 會前明確會議的目的，公司會議的目的是解決問題、提高效率，因此會議應明確主題，不開無邊際的會議。

5. 會議結束如有重要決定，需在1個工作日內起草、審核、頒布通知到相關人員；

篇(4)

一、公司消防安全由人資中心行政部負責協調，各部門設立義務消防隊(員)。

二、各部門的主要負責人是各自所屬范圍的消防安全責任人，對消防安全工作負全面責任。

三、由各部門指定義務消防員，并呈報行政部備案。

四、各部門負責人應當履行下列消防安全義務：

(一)落實公司消防安全管理措施和消防安全操作規程。

(二)負責本部門消防安全宣傳教育和消防知識培訓，定期進行滅火技術訓練。

(三)負責內部防火安全檢查，及時發現制止、糾正、違章行為，并消除火災隱

(四)負責維護管理，保證消防器材的正常、有效使用，不得阻塞和遮擋。

(五)負責維護安全疏散指示標志和應急照明設施，保證安全出口、防火卷簾、消防安全疏散指示標志、應急照明、機械排煙送風等設施處于正常狀態。

(六)保證疏散通道、安全出口的暢通。不得占有疏散通道或者在疏散通道、安全出口上設置影響疏散的障礙物，不得封閉安全出口，不得遮擋安全疏散指示標志。

(七)發生火災，及時報警、并迅速組織撲救和人員疏散。不得不報、遲報、謊報火警，或者隱瞞火災情況。

(八)火災撲滅，及時保護現場，接受事故調查并如實提供火災事故情況。未經公安消防機構許可，不得進入、撤除、清理火災現場。

(九)法律、法規和規章規定的其他消防安全義務。

五、各部門負責人負責管理消防栓與水泵接合器，定期檢查，保持良好狀態

六、公司保安隊負責監察各部門的消防安全管理、檢查工作。

七、嚴格遵守安全用電管理規定，嚴禁超負荷使用電器，嚴禁亂接臨時用電線路，以免發生事故。

八、發現火警，應立即告知公司保安部或撥打火警電話119。如火情較大，迅速撤離工作場所;如火情較小，立即用手提滅火器滅火。

九、根據消防安全規定，有下列情形之一的，視情況處以罰款：

(一)偷竊、毀壞消防設施和器材或消防備用水源的處100元罰款。

(二)占有疏散通道或者在疏散通道、安全出口上設置影響疏散的障礙物，封閉安全出口，遮擋安全疏散指示標志的處50元罰款。

(三)其他影響消防設施使用的行為的處20元罰款。

十、擅自改變消防安全措施用途的，或者不按照《火災隱患整改通知書》內容要求進行整改的，處安全責任人的處200元罰款罰款，由此而導致事故的，依法追究刑事責任

十一、各部門的安全負責人，必須服從公安消防機構和公司行政部有關消防安全方面的管理，對刁難、辱罵或暴力等手段妨礙消防安全監督人員工作的有關人員，根據情況，處200元—500元罰款或行政拘留，直至依法追究刑事責任。

十二、本責任書自簽署之日起生效。

十三、本責任書一式兩份，雙方各執一份，同具法律效力。

篇(5)

（一）財會人員對沉落成本處理不當的事例

事例1：某機械加工廠的成品庫內，質量差的次品堆積如山。一天，廠長到成品庫看到了這種情形，認為這種次品因使用價值低無法出售，長期放在倉庫里，會使正品沒有地方容納，不得不以高價租用市內的營業倉庫，是非常不合算的。所以，他決心將這些次品盡快處理，請有關部門拿出方案，進行討論。

在討論會上，負責銷售的部門負責人提出直接作為廢品處理，可賣得凈收入約100萬元。負責生產的部門負責人提出與其直接報廢處理，還不如拆卸成零件，然后再稍做加工后出售，估計最低能賣到500萬元，但是拆卸加工費用按常規測算需約200萬元，所以可賺300萬元，況且目前企業拆卸加工能力充足，此方案比報廢處理方案能多賺200萬元。會上，經大家詳細討論、分析，認為生產部門負責人的方案可行。

但當生產部門的方案即將付諸實施的時候，卻遭到財會部門的強烈反對。財會負責人說，這項次品過去曾花了400萬元的成本，目前賬面余額400萬元，尚未提任何跌價準備，如按生產部門的方案實施，不但賺不到錢，反而還要虧損100萬元（因為銷售額500萬元-賬面成本400萬元-追加成本200萬元=-100萬元），企業今年的盈利目標肯定無法完成，廠長如何向上面交待？

由于處理次品的方案遭到財會部門的反對，加之廠長又必須考慮完成上面下達的利潤指標，便沒有信心確認誰的損益判斷對決策而言是正確的。結果只好仍讓次品在倉庫里繼續睡大覺，占據空間和保管費用。

事例2：X公司在兩年前用240萬元購進了A專用成套設備，目前賬面凈值為200萬元，折舊年限12年，為使問題簡單起見，假定凈殘值為0.技術進步日新月異，最近新產品展銷市場出現了比A設備技術性能更好的B設備，雖技術壽命為10年，但售價僅為A的一半即120萬元；在生產相同產品時，在材料費和人工費方面，如按X公司目前的生產規模計算，B比A每年能節省30萬元。同行的一家Y公司立即注意到并采用了優秀的B，效果確實很好。

競爭對手采用了新設備，X公司經理得知此消息后立即召開有關部門負責人會議，對應否購入B設備進行論證。若購入B，現在使用的A就須淘汰，因為A是專用特殊性設備，即使報廢處理，價格同廢鐵一樣，估計相當于清理費用。如果A按現有狀態使用，估計還能使用10年，產品生產銷售規模能基本維持不變。X公司最近1年的A設備所生產產品的損益計算如下表所示，X公司目前已經取得了較可觀的利潤，在資金籌措方面較寬裕。

對生產部門負責人的主張，財會部門負責人發表了強烈的反對意見。理由如下：

第一，現有的A設備，購進后使用才2年，還是新的，尚能繼續使用，無必要浪費資金；第二，若現在廢除A設備購進B設備，若不考慮資金利息，10年間的核算如下所示，結果不賺錢反而要虧損20萬元：

10年間采用B設備取得的材料、人工費成本節約額300萬元（30萬元×10年）-B設備折舊120萬元-因采用B設備而處理A設備的損失200萬元=-20萬元

若是在這上面再加上因購買B新設備向銀行借款的利息，損失會更大。按照現行會計制度，今年處理A設備，今年利潤總額便會減少200萬元。這就是財會負責人的見解。

如此完全相反的意見提出后，其他部門干部在判斷上也發生了分歧。支持財會部門負責人的意見者居然占多數，公司經理也只好說，暫時散會，以后再議。就這樣坐失了設備投資更新的良機。真的，這個財會負責人的見解就是正確的嗎？請讀者認真思考。

（二）對上述事例的分析

1、對事例1的分析：這個事例系次品處理決策，一般稍有市場經營知識和意識的人，都會認為生產部、銷售部負責人的主張是正確的，特別是生產部的主張對企業真正盈利決策最有利。財會部門負責人的盈虧觀雖然符合企業財務會計制度關于利潤計算的要求，會使企業會計報表獲利，從而完成利潤指標，但其主張不能促使企業真正獲利，只能使次品給企業產生更大的損失。道理很簡單，財會人員在計算盈虧時，將次品的400萬元已投入成本作為扣減因素，而生產、銷售部門在計算盈虧時未考慮此項沉落成本，這就是他們比較對象的基礎不同。顯然，此項沉落成本在該決策中財會人員的處理是嚴重錯誤的，只能導致企業虛增資產和虛增利潤，產生不實的會計信息。

2、對事例2的分析：這個事例系設備更新投資決策，一般人較難很快判斷誰對誰錯？其實，兩人都有錯。首先，生產部門負責人計算的采用B設備比采用A設備10年間節約的成本額380萬元，是按獨立的計劃（方案）形式進行比較的，即重新選購A設備還是B設備，從二者選其一。顯然這種算法不符合X公司目前的設備現狀，即A設備已經投入使用，是否要把A設備更新為B設備的問題。事實上，若果將A設備更新為B設備，則10年間利潤增加額應該為：10年間采用B設備在材料與人工費方面節約額300萬元（30萬元×10年）-B設備的折舊120萬元=180萬元，這樣年平均增加利潤總額18萬元（180萬元÷10年）。其次，財會負責人的錯誤在于對將A設備更新為B設備與繼續使用A設備的方案比較時，錯誤地多扣減了A設備的賬面凈值200萬元沉落成本。顯然，無論對A設備更新為B設備還是繼續使用A設備，A設備的賬面凈值200萬元都是X公司的已投入成本，是計算企業損益的兩方案共同扣減因素，故在計算投資決策的比較方案時應略去沉落成本這個因素。

此外，在A設備更新為B設備的方案中，將被淘汰的A設備的賬面凈值200萬元損失按現行會計制度最終轉入“營業外支出”來沖減利潤，雖使企業當年不能完成利潤指標，但會帶來延遲交納企業所得稅的好處。二者方案的更為精確的效益比較，尚需通過10年間現金流量及有關資金時間價值的計算，在此因上述10年間損益比較表（=）足以說明更新方案有利，故從略。

篇(6)

1、分公司工程項目從中標開始到工程駿工驗收、移交，工程部必須收集整理相關完整的資料，每個項目建立獨立檔案，同時收集的重要資料要移交給相關部門的必須做好登記且保存原件或復印件。

2、工程中標辦理施工許可證由工程部配合或主管協助辦理，去辦理填報人員必須注意：公司領導和持有建造師證書人員一律不能安排擔任任何崗位職務。

3、工程中標后公司開出的相關保函，由該項目負責人跟蹤是否到期，然后辦理退還并移交經營部。

4、工程中標后準備進入施工，由工程部、安全部進行開工前檢查并做好記錄，工程項目上的相關技術方案由負責審核、跟蹤、指導，項目上安全方面的方案由負責審核、跟蹤、指導。項目部負責人或安排專人協助相關分包方完成方案的報審和編寫。（所有方案工程部須保存一份）

5、納入誠信評分的項目，工程部和項目部負責人或專人必須了解、學透相關評分細則，準備好相關上報資料且衡量上報資料得分要達到地區平均分后上報分公司審批，才能開通誠信系統，開通后安排專人負責跟蹤和上傳資料。否則公司將追究各負責人責任，并納入個人年終考核。

6、分公司所有管轄的項目，臨時設施必須參照執行清遠工程學院項目或東莞松山湖項目臨時設施樣板施工，臨時設施搭設的模式畫好平面布置圖及效果圖后必須發回分公司主管領導審批后才能實施（項目部負責人必須宣傳落實。）

7、各項目負責人或安全員進場后，必須參與合作、設計方完成該項目的成本分析，把該項目要簽的合同計劃清單報給分公司成控部，做好簽訂合同計劃。項目部負責人或專人必須收集整理該項目簽訂的所有合同和合同完成情況、工程款支付情況并要求每月25號之前把相關合同任務完成支付情況上報分公司（跟每月最后一周的周報一起報）。

8、各項目部在春節、國慶放假后（特別是春節放假）需復工的必須把復工申請上報給政府相關部門或業主、監理審批后才能復工，同時復工前項目部所有人員必須認真檢查外架、深坑、臨邊洞口、大型機械、消防用電、用水等等合格后才能開工。

9、各項目負責人或安全員必須對新進場工人進行實名制登記，做好三級教育、安全、質量交底，工人進退場登記，工人工資發放登記、照相，同時把工人進退場花名冊、工人工資發放記錄每月25號前上報工程部。（含專業分包）

10、項目負責人、施工人員必須每天寫施工日記，安全員每天寫安全日記和監督班組完成班前活動日記。安全員或項目負責人必須完成或協助完成項目安全資料，同時跟蹤協助完成質量資料，并且必須參與政府相關部門到現場的安全質量檢查、跟蹤或負責監督完成檢查的整改、回復等。

11、工程部和項目部負責人向該項目的分包、材料和合作方負責請款人說明申請工程款流程和需要的相關資料（如送貨單、相關簽名）。項目請款送發票人員送來發票，項目負責人、工程部必須核對完發票沒錯后才能讓其離開，以防出錯，如需郵寄的發票的須在郵件之前核對清楚后再郵寄。

12、有條件或5000萬元以上項目必須編寫QC課題、工法，合同有規定要求必須創優的，項目負責人跟分公司分管技術的和主管領導溝通做好申報計劃，和編寫安排。

13、項目部每月25號之前上報該項目的產值和項目施工進度情況（項目產值必須認真核對，符合現場完成量）。如該項目將近完工或已辦理安全評價書的，根據當地政府部門要求，立即做好計劃辦理該項目的人員解鎖，（項目負責人負責辦理）。

14、項目部人員根據現場施工情況或新工藝，新施工方法、新技術十項施工亮點以及項目部的形象進度，照好相片保留，施工過程中有獲獎表揚以重要的文件保存好，且上傳工程部。

15、工程部必須收集整理派駐各項目人員名單、安全員、項目經理名單，以及項目上相關人員變動，解鎖時間等。

16、工程部落實好該項目的分包合同和材料合同，準備支付完成或支付一半以上的，必須要求該合同供應商提供一份承諾書給我司（以我司的格式為準），否則該合同最后一筆不能支付。項目部負責人必須落實工人工資支付完成后，要求班組長或合作方寫一份承諾書給我司，以上兩項承諾書提供后才能支付工程款。

17、派駐現場人員工作日要有事請假，一天內由項目部批，2天內由工程部或主管領導批，3天以上由總經理批，如發現不請假離開現場或相關單位反映不在場的，將當曠工處理。

18、各項目部如受政府相關部門檢查、整改、處罰、扣分或業主、監理整改處罰的，項目部負責人必須按要求進行整改，同時必須跟蹤辦理相關處罰和扣分，如有跟蹤不到位導致公司的信譽影響，將對該項目和項目負責人或相關人員進行問責或處罰。

19、各項目進場開工后，項目負責人必須落實和貫輸項目的應急預案，不管項目上出任何事故，不能報警，不能報120，用項目部自有的車輛以最快速度送到項目部最近醫院治療，同時做好現場管理和防護措施，防止工人或其他人員鬧事。

篇(7)

管理分公司細則一第一條分公司的設立

1、申辦分公司要具備的以下條件:

(1)必須設立固定的工作辦公場所。

(2)必須選好有工程師及以上技術職稱，懂工程建設管理，具有良好從業素質的人員擔當分公司負責人。

(3)必須設有專(兼)職財務人員。

(4)分公司必須配備能開展監理工作的監理隊伍。最低配備標準為1個總監，2個專業監理工程師，2個專業監理員。分公司為監理人員辦理養老保險與總公司簽訂勞動合同(包括注冊監理工程師、專業監理工程師、專業監理員)。

2、分公司的審批

(1)分公司具備以上條件后，由總公司派員進行實地審核，上報總公司批準。

(2)分公司的設立，需經總公司總經理辦公會議決定，股東大會討論批準。

(3)凡設立分公司一律以市、縣為分公司區域范圍，其他地區一律以地級市為區域范圍，一個區域內只設立一家分公司，且同一區域內的工程，結算口徑也一律相同。并按公司規定交納承包保證金和用印保證金。

(4)分公司自行負責分公司的注冊備案等工作，總公司負責提供注冊備案所需的相關資料。

第二條分公司的管理

1、分公司要在總公司的統一領導下，嚴格按照國家法律、法規及公司的各項管理制度開展監理業務。

2、總公司給分公司刻制的印章須繳納用印押金，以督促分公司對印章妥善保管。各分公司均不得自行刻制公司各類章，否則總公司處以5000-50000元的嚴厲處罰或撤消分公司的經營權。

3、分公司承擔承包期間發生的全部經營成本，包括:開辦費、交易席位費、工程項目監理費開支、所有稅費、分公司日常開支和上繳總公司的管理費，以及分公司經營有關而發生的等所有費用。

4、分公司所承接項目監理費發票和稅金統一在總公司所在地開具和交納。

5、分公司在承攬監理項目時，必須自己組織監理隊伍，總監應由總公司進行資格確認和授權，如臨時需要借用總公司人員，必須征得總公司同意，并按公司規定向分公司收取一定的費用。分公司不能私自和公司內部人員自行協商，否則總公司可隨時撤消分公司資格或給予嚴厲的經濟處罰。

6、總公司提供公司資質證書、人員上崗證件、執照以及其他的相關資信資料，以便分公司用以辦理注冊備案及投標過程中使用，借用期限為2個星期，最多1個月。借用公司人員上崗證件收取一定費用。

7、分公司在承攬監理業務時，招投標項目由分公司自行組織編制投標文件，并以總公司的名義參加投標，不得以分公司名義簽訂監理服務合同，訂立合同必須蓋公司的合同專用章。招投標工程如需總公司編制投標文件，總公司將收取標書編制費。

8、總公司對分公司的工作質量考核按總公司相關規章制度執行。因出現的工程質量、安全事故，用工經濟糾紛賠償，由分公司承擔，如給總公司造成重大影響的，總公司將撤銷分公司的經營權。分公司借用總公司人員組成的項目監理部，不論何種原因受到主管部門的通報批評或行政處罰，除按總公司相關規章制度對分公司及項目監理部進行處罰外，分公司還應對相關借用人員個人進行經濟補償。

9、分公司在每月15日前以書面形式向總公司匯報分公司上月的工作情況，包括所監理項目的工作進展情況和財務報表。外地可用傳真、電子郵件和總公司網站等形式上報總公司。

10、分公司要遵紀守法，按章納稅，要按照總公司的規定，根據分公司監理費收入按比例及時向總公司上繳管理費，分公司年產值達不到承包目標的，總公司可隨時取消分公司經營權。

11、分公司以總公司名義承接業務，所承接項目監理費必須進入總公司財務，憑總公司發票收取監理費。嚴禁私自收取監理費，如發現私自收款的，查實后按10倍罰款，罰款金額歸總公司所有。

12、分公司已簽訂的監理合同，在合同規定付款日期或工程結束前總公司財務賬上未有體現該工程監理費收取情況記載的，總公司有權按規定向分公司收取該工程的管理費。

第三條項目監理部管理制度可參照執行。

管理分公司細則二第一條為了加強公司固定資產和低值易耗品采購、使用、保管和報廢等管理，保證公司資產安全和完整，充分發揮資產使用效能，制定本制度。

第二條本制度適用于公司固定資產和低值易耗品的管理。

第三條根據資產的價值和使用年限，分為固定資產和低值易耗品兩類。

1、固定資產:單位價值20xx元以上(含20xx元)，或使用年限1年以上的有形資產。

2、低值易耗品:單位價值在20xx元以下(不含20xx元)的各種用具物品和辦公用品等，并且使用期限1年以下。

第四條公司綜合管理部負責對公司資產的實物管理，公司財務部負責對公司資產的價值管理，使用部門負責對公司資產的使用管理。

第五條綜合管理部設資產管理員崗位，負責對公司資產的全面統一管理，按部門建立資產管理臺賬，對固定資產、低值易耗品分設帳薄進行管理，資產使用部門要同步建立使用臺帳，各部門必須設立一名兼職的資產管理員負責對本部門使用資產進行登記，綜合部資產管理員要定期會同相關部門對公司資產進行盤點。

第六條固定資產、低值易耗品的購置:各部門提出采購要求，報綜合部(資產管理員)審核，綜合部根據現有資產情況及消耗標準，判斷是否同意購置或直接從其它部門調撥并加注意見，如需采購，報相關領導審核批準后，由物資采供部或綜合管理部采購人員采購。

第七條固定資產、低值易耗品的驗收:采購的資產由采供部和綜合管理部依據物品采購申請表聯合驗收，詳細核對品名、規格、數量、金額，仔細檢查商品質量，對驗收合格的物品填寫入庫單，記入庫存;對驗收不合格的物品須及時通知采購人員調換，否則不予入庫。

第八條固定資產的發放:發放固定資產時，須經相關人員和行政副總審批簽字后辦理，領用人必須在出庫單中簽字確認。使用過程中因保管不善或其它人為因素造成固定資產遺失、失竊或損壞的，必須按規定賠償。

第九條低值易耗品的發放:發放低值易耗品時，綜合管理部根據現有資產情況及消耗標準確認是否超標并加注意見，領用人和資產管理部門負責人須分別在出庫單中簽字確認。

第十條辦公資產使用人離職時，須將辦公資產移交或歸還所用辦公資產，經相關部門負責人核實、確認后方可辦理離職手續。

第十一條固定資產的登記與轉移:綜合管理部負責核查、統計各部門的固定資產，明確部門使用管理責任。綜合管理部資產管理員應根據固定資產出庫單及時登記資產管理臺帳。部門固定資產出現遺失、損毀的應由使用部門填寫固定資產處置申請單經總經理辦公會及相關領導審批后，及時更新固定資產管理臺帳;固定資產公司內部調撥轉移的，須填寫固定資產內部轉移通知單經轉出、轉入部門相關人員及部門負責人簽字確認后方可轉移。

第十二條低值易耗品的登記:綜合部資產管理員依據低耗品出庫單，分設部門臺帳進行登記。

第十三條固定資產的報廢:固定資產經專業人員確認已無法維修或維修費用超過資產原值時，由使用部門申請報廢，總經理辦公會研究同意后辦理相應手續。

第十四條低值易耗品的報廢:經使用部門負責人同意，綜合管理部經理審批后報廢。

第十五條資產的盤點、檢查

1、各部門資產管理人員負責本部門資產的自查和盤點，并將清查盤點情況報綜合管理部。

2、綜合管理部負責資產的登記、檢查及日常監督管理工作，不定期抽查各部門的資產管理情況。

3、每季度末，綜合管理部會同財務部對各部門資產管理情況進行全面檢查及盤點，并出具書面報告。對各部門盤盈盤虧的資產，找出原因及責任人，報總經理辦公會審批后處理。如屬管理不善等人為因素造成，將追究當事人和管理者的責任，并視具體情況賠償損失。

第十六條資產交接

1、資產管理人員進行工作交接時，須保證賬目與實物相符，并由部門負責人審核批準。

2、部門負責人新到崗時須對到崗部門固定資產進行確認。

第十七條未盡事宜根據物資管理和財務管理相關制度執行。

第十八條本制度從20xx年十月一日起執行。

管理分公司細則三1、適用范圍**股份有限公司分公司，各子公司可參考執行。

2、目的為了使全公司人事管理的導向保持一致，同時讓分公司人事管理部門及最高負責人能充分自主地行使人事管理權力，特擬定此管理辦法。

3、管理辦法

3、1人事任免、招聘及定崗定編管理辦法部門經理(含部門經理，若未設部門經理級別，則指部門主管級別)級別或相當于同等級別以上人員的任免、增員、招聘、崗位異動或工資調整需報總部人力資源部復核，呈總經理審批方可執行。主管級別人員的任免、增員、招聘、崗位異動或工資調整需報總部人力資源部備案。所有財務崗位人員、倉庫管理員的任免、增員、招聘、崗位異動或工資調整需報總部人力資源部和財務部復核，呈總經理審批方可執行。分支機構每季度末需按要求制定人員定崗定編計劃，由總部人力資源部匯總，報總經理審批。和2項以外，在定崗定編計劃內的人員招聘由各分公司自行招聘。

3、2薪酬管理辦法定薪:分公司人事負責人需按總部總經理簽發的薪酬等級圖薪酬標準確定新員工薪資。正常情況下，按崗位對應等級工資的第一檔試用，轉正后不能超過第三檔。(詳見薪酬管理規定)。原則上不可脫離上述標準給新員工定薪，屬特殊引進人才、待遇要另行設定的，需報總部人力資源部復核，總經理審批。更:各分支機構的薪酬等級圖薪酬標準每年末由各自人事負責部門進行修訂，修訂后的文件需報總部人力資源部復核，總經理簽發。薪:原則上參照文件薪酬管理制度執行。

3、3績效管理司根據各自的經營目標自行確定部門績效指標和員工績效指標(總部企管部和人力資源部提供協助)。最終確定的指標報人力資源部備案。位財務部員工的考核權50%歸屬所屬單位的相關負責人，另外50%歸屬總部財務部相關負責人;下屬單位人事部員工的考核權70%歸屬所屬單位的相關負責人，另外30%歸屬總部人力資源部相關負責人。考核指標由兩個機構單獨與員工確定，最后得分按考核權重進行加權。

3、4培訓管理辦法各分公司自行擬定年度培訓計劃和培訓費用預算，報總部人力資源部復核，經總經理審批后執行。總部統一組織的全公司范圍內的培訓，計劃和預算由總部人力資源部制定。

3、5培訓會制度公司人力資源管理系統每個月中下旬例行召開培訓會，由總部人力資源部負責組織，各單位人事負責人或相關代表參加。