序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇戰略管理范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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一、戰略管理會計的內容

（－）制定戰略目標。企業的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標和職能戰略目標。

（二）實施有效的戰略成本管理。戰略成本管理主要是從戰略角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。

（三）注重發揮人的價值和知識的創新能力。人力資本將成為重要的產權要素，無形資產管理將成為戰略管理會計的核心內容，知識生產力將成為經濟發展的首要和關鍵因素。

（四）對人類社會、自然環境的關注，將成為戰略管理會計長期研究的課題。社會責任會計和綠色會計將成為戰略管理會計的重要分支，企業將主動追求自身利益與環境效益的融合。

二、戰略管理會計的方法

戰略管理會計的基本方法體系由五個部分組成。

（一）作業成本法。作業成本法克服了傳統成本計算系統下間接費用責任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費用，在作業成本系統中變成可控，同時大大拓展了成本核算的范圍，改進了成本分配方法，及時提供相對準確的成本信息，優化了業績評價標準。

（二）目標成本法。目標成本法是企業為實現財務業績，制定以產品成本為主的目標成本，確定達到這一成本水平途徑的一種分析方法。

（三）社會價值鏈分析方法。它的內容包括四個方面：社會價值鏈分析、行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（四）預警分析的方法。它通過縱向分析和橫向對比，事先提醒管理當局注意可能影響企業財務狀況的潛在機遇和問題，把握機遇，防患于未然。

（五）其它分析方法。如評價分析、產品壽命周期成本法、質量成本分析等。

三、戰略管理會計在21世紀的發展與完善

展望21世紀，戰略管理會計必將有長足的發展。主要體現在兩個方面（一）技術方面，首先技術革新和傳播的速度大大加快，這種快速變化使產品的壽命周期縮短。其次，隨著知識經濟時代的到來，人們更加強調知識對企業保持其持續競爭力的重要意義，并日益重視信息工具的大量使用，建立并維護一個能同時提供財務會計和管理會計兩個信息的系統，將普遍為各種規模的企業所接受，這種變化為戰略管理會計的發展提供了物質條件。另外，人和知識要素對企業發展的重要性日益加強將要求戰略管理會計提供充分的信息，以使決策者確定是否對人力及技術進行投資，并評價所作出的人力及技術投資決策的投入一產出效率和效益。（二）經濟全球化方面，資源配置的全球化使企業的戰略管理會計系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻，而要動態地分析資源的未來流動趨勢，戰略管理會計系統一方面要加強收集信息，一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球化變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。

戰略管理會計的運用主要在三個方面。第一是競爭對手分析。第二是業績計量。第三是商品市場壽命周期不同階段的戰略管理。企業的戰略計劃和戰略方案在不同階段各不相同，業績的評價也各不相同。通過對不同階段的戰略管理，使企業在整個商品市場壽命中獲得最好的業績。

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關鍵詞：民營醫院；戰略管理；問題分析；對策建議

2001年，醫療機構分類管理制度的實施，確定了營利性醫療機構的合法地位。在改革開放、醫療逐步走向市場的大環境下，民營醫院應運而生。這些醫院在辦院思路、模式以及合法參與醫療市場方面有許多值得公立醫院借鑒的經驗與做法。民營醫院的存在和發展，有利于促進醫療市場的競爭，有利于構建適應社會主義市場經濟的衛生服務體系。但是，與公立醫院相比，民營醫院依然是弱勢群體。在公立醫院占絕對優勢地位的環境下，民營醫院要想很好地生存和發展，有效的戰略規劃與管理是必不可少的因素。因此，我國的民營醫院越來越關注這種現代管理模式——戰略管理。

1我國民營醫院的理論界定及其發展歷程

1.1民營醫院的理論界定

民營是與官營（政府經營）相對應的概念。“民”在漢語中有多重含義，可作人民、公民、市民解，既可以是一個集合范疇，也可以是個體概念。隨著商品經濟的發展，法律上平等的個人成為社會經濟的基本要素，“民”的概念便進一步延伸而泛指與政府機構相適應的，具有法律人格的個人或由這種個人構成的整體。因此，民營醫院的基本含義可表述為：由非官方的民間個人或個人聯合體投資興辦的醫院。

1.2民營醫院的發展歷程

民營醫院出現于20世紀80年代，但民營醫院真正得到大規模的發展是在2001年9月中國開放醫療市場之后。

2003年，由于公立醫院資金不足，許多地方政府改革衛生醫療機制，允許公立醫院通過委托經營、股份合作、股份制等形式，或整體出讓的辦法，引進社會資本，并對民營醫院實行免除3年營業稅制度。這一措施，使得大量民間資本投入到了醫療行業。2003年，民營醫院已超過2000家，初步形成了多種所有制醫院并存發展的局面。

2004年4月9日，中國衛生部常務副部長高強在天津召開的全國衛生工作會議上再次提出，積極鼓勵社會組織和個人參與醫療服務事業，對于社會資金投入醫療事業的，允許出資人取得合理回報，民營醫院又一次成為熱點投資話題。

目前民營醫院產生的主要模式包括：由個體診所逐漸發展成的醫院；一些企業和個人通過兼并、注資改制發展起來的自主經營或股份合作醫院；中外合資合作醫院；公立醫院專制等。經營特征一般以類專科、中醫和民族醫院為主，綜合性醫院、西醫類醫院較少。它們機制靈活、重視宣傳、價格低、服務優的特色滿足了人們日趨多樣化、多層次的就醫需求，已成為我國醫療衛生事業的重要組成部分。

2我國民營醫院現階段實施戰略管理過程中存在的問題分析

2.1沒有整體戰略和長遠規劃

沒有戰略是大多數民營醫院難以長大的最根本性的問題。目前民營醫院大多數是家族式管理，所謂戰略也只是一個僅存在于最高決策人自己腦子里的很模糊的概念，沒有經過管理層的集體努力和系統分析，往往是見機行事，說變就變了。有的醫院倒是有所謂的戰略規劃文書，但卻沒有為實施戰略的內部諸要素作任何相應的部署和調整，結果根本進入不了執行層面或者在執行過程中逐漸就無聲無息了。有的醫院則把具體的一些計劃當作了戰略，這種情況總是多出現于綜合性醫院，所以不少綜合性民營醫院從一開始就注定了夭折的命運。大多數突出專科特色的民營醫院也只是在醫療范圍上做出了定位，沒有整體戰略思考，缺乏科學、系統的規劃和高效的經營管理體制，不能有效利用現有資源把自己的特色充分發揮出來。

2.2管理滯后，運營效率較低

民營醫院的管理者從整體上講還缺乏現代醫院管理理念。管理的制度化、科學化、規范化方面明顯不足，多為家族式和經驗式管理。因此存在許多問題，比如：組織結構過于簡化，責權不明，一人多職、職權交叉現象較普遍；業務流程較亂，缺乏作業標準及相關管理制度，特別是在醫療質量方面；管理政策變動性大；醫院發展過分依賴領導者；資源使用不合理導致成本較高。雖然民營醫院機制靈活，在醫院發展初期可能效益較高，但發展到一定時期和規模后，管理滯后必然會成為醫院進一步壯大的束縛。

2.3科研技術力量薄弱

民營醫院普遍規模小，設備簡單、技術力量薄弱。雖然其中也有擁有先進檢測治療設備和高技術水平醫療人才的，但不少民營醫院開設的多是短線科目，與公立醫院的技術含量極高的項目相比，在競爭中往往處于劣勢。因此，科研水平和研發新產品的能力才是民營醫院獲得永續發展的基石和長久立身之本。民營醫院不可能永遠只靠一兩個特效民間藥方過下去,但事實是極少有民營醫院舍得把資金投入這個具有核心戰略地位的領域。

2.4忽視人才培養，難以形成人才梯隊

民營醫院依賴外聘人員而忽視自有人才隊伍的培養。業務骨干和學科帶頭人多是公立醫院退下來的，年事高，堅持下來是心有余而力不足；年輕醫技人員中高素質的少，加上民營醫院的薪酬分配政策常常與年輕人關系不大，所以年輕人流動性較大。這樣就形成一個人才怪圈：骨干層的交接總是在一撥又一撥的退休者中進行，不能形成人才梯隊，這些都限制了醫院醫療質量的提高。管理人才、營銷人才也同樣存在這種問題。

2.5行業自律性差

眾多民營醫院紛紛出現的情況下，民營醫院之間的競爭也日趨激烈。某些民營醫院只顧眼前利益，進行虛假宣傳，損害了民營醫院的整體公信度，“成也廣告，敗也廣告”便是民營醫院興衰的寫照。還有少數民營醫院甚至把全部或部分科室承包給“江湖游醫”，更破壞了民營醫院的整體形象。

3民營醫院實施戰略管理的對策建議

3.1轉變觀念，醫院管理者應具備戰略管理的理念與意識

在現代管理理論和技術發展以及所在地域競爭態勢的指引下，有預見地解決醫院經營管理工作中出現的一些新情況、新現象、新問題。比如調整醫院服務功能，規劃科室設置，確定醫院發展規模，進行人力資源預測和匹配規劃，引入內部績效競爭機制和考核機制等，有策略地處理社會效益與經濟效益的矛盾問題，醫院在區域橫向發展關系建設的聯合問題，縱向渠道發展分銷的市場占有策略決策，以及醫院品牌建設、規劃、管理的持續市場資產積累的決策。醫院領導者應不斷地根據醫院內外環境的變化，適時地調整醫院未來的發展與醫院內部變革的協調問題，如管理機制、管理指導原則、管理方法和組織運營流程等新的舉措，在戰略決策時要發揮群體智慧、引進專家意見等使醫院的投資決策、經營決策、管理決策，得到良性運行，以高品質、高水平的醫療品質為社會、為人民更好地服務。

3.2設計與戰略相適應的組織結構和管理體制

戰略目標的實施需要一個匹配的和高效的平臺，這就是組織結構和管理體制。醫院要建立內部管理框架和制度，要遵循“與戰略相匹配原則”及“高效原則”。把自己的生存與發展提到戰略的高度，不僅要根據自己的實際情況制定發展戰略，還要借鑒現代企業制度管理，把現代企業制度優秀管理經驗嫁接過來。從績效管理入手，完善各項管理制度。要加強成本核算，大力創建質量管理體系，不斷地提出挑戰性的戰略目標。要隨機而不斷的變革管理的方式方法，向管理要效率，使醫院永保競爭優勢和持續發展。3.3努力加大科研投入

最能體現醫院作為醫療性質的核心競爭力的有兩點：一個是醫療技術的創新能力，一個是產品研發能力。世界著名的成功公司在科研上的投入都約占到收入的10%以上。民營醫院肯在聘請高水平醫療專家、購買醫療設備上投入，卻不舍得在技術創新和產品研發所需的資金設備上投入。醫院作為一種技術密集型產業，醫療水平是生存的基石，只有科技含量高，才能形成自己的核心特色和優勢，而其他當前的優勢都是暫時的。所以民營醫院必須要把提高科研能力作為一項重要的戰略對待。

3.4建立可持續化的人才培養機制

管理、醫療、營銷是現代醫院經營立足的三大支柱。所謂可持續性發展的能力，也主要來自這三大塊業務水平的提升。但在民營醫院里，人才構成極不平衡，管理弱，營銷更弱，即使最受重視的醫療機構，也多為兩頭大中間小的啞鈴型人才結構，只注重從外面挖人，不注重自有人才的培養。可持續發展的含義既包括綜合業務水平的提升，也包括醫術、醫德、以及品牌、文化的傳承。所以既要三類人才并重，又要舍得在培訓方面投入，更要舍得聘用高素質的年輕人進行培養作為后備骨干力量。建立可持續化的人才機制，可以形成不斷積累和提升的慣性效應，推動醫療、管理、營銷等各項業務水平的穩健發展。

3.5建立和完善醫療機構相關的政策法規

政府應盡快建立和完善醫療機構相關的政策法規，使民營醫療機構的發展有法可依、有章可循，保證其健康發展。政府應鼓勵和支持民營醫療機構的發展，要對民營經濟實行國民待遇，消除不利于民營經濟發展的體制，對各類醫院應一視同仁。目前我國正在推行的醫療機構分類改革，必須要建立起以公有制為主體的多種所有制形式并存的衛生服務體系，提供公平的市場競爭環境，才能形成良性競爭、協調發展、充滿活力的局面。

總之，民營醫院未來的、長遠的發展方向，必須以戰略化管理為基礎，醫院的一切活動也都要以戰略化管理為指導。現代醫院的高層管理者應該從認識上突破傳統意識形態的狹隘界限，以一種全新的理念、科學的思維方式去迎接現代醫院管理以戰略管理為中心的嶄新時代的到來。

參考文獻

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[關鍵詞]財務戰略 特征 類型制定和實施

一、財務戰略概述

財務戰略就是為了實現企業的發展和提高企業的競爭力,在充分分析企業內外部經濟環境和經濟形勢的基礎上,為了達到企業資金均衡和有效流動,而對企業的資金流動盡享全局性、長期性和創造性的一種籌劃活動。

財務戰略有以下幾方面特點:

1. 全局性。財務戰略是依據企業發展現狀和長期發展的需要,統籌規劃整個企業的投資、籌資、和收益分配的戰略思路。企業財務戰略對于企業的各項具體的財務工作和統籌工作起著一定的指導作用,并且對企業未來的財務狀況和經營狀況產生著巨大的影響。

2. 從屬性。雖然企業財務戰略在企業發展中發揮著重要的作用,但是企業財務戰略是企業整體發展戰略的一個子戰略,是企業戰略的重要組成部分,它是從屬于企業的整體發展戰略的,因此也就意味著企業的財務戰略必然要受到企業戰略的制約。

3. 長期性。企業財務戰略的立足點是當前企業發展狀況,但是它卻是從全局的角度從長遠角度來規劃企業未來的發展,因此,企業財務戰略不是局限于當前企業的具體財務計劃和政策,而是更加重視企業未來的可持續發展。因此企業戰略的長期性也就意味著它會在較長的時間里對企業的資金運作和各項經濟活動產生重大的影響。

4. 綜合性。企業的財務戰略要緊密結合企業的現實財務活動狀況,不僅要充分考慮企業的內外部經濟環境,還要深刻認識到各方面主客觀因素。因此企業的財務戰略是一套系統的戰略思想,不是單個財務計劃的簡單羅列,因此,必須從企業的整體角度來規劃企業的財務活動。

5. 穩定性和相對動態性。從表面上看這好像是一對相互矛盾的特性,但這是對于企業財務戰略來說是必不可少的。一方面企業財務戰略是在充分的分析論證的基礎上制定的,對于企業的未來發展有規劃作用,對于各方面的財務活動都有著統籌指導作用,因此,企業財務戰略是不能隨便變更的,那樣會有損于企業財務戰略發揮的導向作用。另一方面,企業財務戰略不可能在戰略期內保持一成不變,而應該對著經濟環境的變化而不斷的修改和優化。

二、企業籌資戰略的內容

1. 籌資戰略。籌資戰略是指根據企業的整體發展規劃進行的資金安排或籌劃。要解決的問題是如何取得企業經營發展過程中所需要的資金,包括向誰、在何時、籌集多少資金。籌資是指在日常生產經營中企業通過發行股票、發行債券、取得借款、賒購、租賃等方式籌集資金的行為。籌資戰略既要達到在一定的戰略期限內所要完成的籌資目標,滿足籌資數量的要求,又要關注籌資的來源渠道方式,關注籌資的質量即既要保證有充足穩定的現金保證籌資的靈活性,又要努力降低籌資的成本與風險,不斷增強企業籌資的能力。籌資戰略必須在充分分析企業當前內外部經濟環境、考略企業未來整體發展思路的基礎上,對企業籌融資的數量、目標、結構、渠道和方式進行長期系統的謀劃。要根據企業總體發展戰略和當前企業的發展方向與潛力,制定出短、中、長期的資金需求總量,做到分類匯總,分階段實施,并確定出各類籌資來源的結構比例。從總體來看,企業要不斷拓寬籌資渠道,合理保持籌資結構,采取不同的籌資方式進行最佳籌資組合。

2. 投資戰略。企業投資戰略是指根據企業總體經營戰略要求,為維持和擴大生產經營規模,對有關投資活動所作的全局性謀劃。它是將有限的企業投資資金,根據企業戰略目標評價、比較、選擇投資方案或項目,獲取最佳的投資效果所作的選擇。企業投資戰略是企業總體戰略中較高層次的綜合性子戰略,是經營戰略化的實用化和貨幣表現,并影響其他分戰略。企業投資戰略主要類型有:擴大現有生產能力的投資戰略、尋求規模經濟的投資戰略等類型。企業的投資戰略主要包括投資戰略類型選擇、投資時機選擇和投資規模選擇。投資目標主要是使用企業的財務資源將資金配置與不同的生產要素上,以獲得投資收益以及達到控制和影響其他企業的目的,進而實現企業整體發展戰略和提升競爭優勢。

3. 利潤分配戰略。當企業盈利時,應該在企業利益相關者之間分配,比如債權人、股東和企業員工,其中企業對債權人和員工的分配具有一定的固定性,對企業股東的的利潤分配則具有彈性,因此股利分配成為企業利潤分配的一個重要方面。企業股利分配政策受到投資機會和資本成本的影響。在公司的投資機會的預期報酬率高于股東要求的報酬率時根據目標資本結構的有求,現將稅后利潤先滿足投資所需要的權益資本,然后將剩余的凈利潤用于股利分配。從戰略角度來看,股利戰略為企業的長遠發展、穩定股價、保持企業經營穩定有重要影響。因此企業應該結合企業發展狀況及所處的發展階段制定恰當的股利政策確定是否發放股利以及發放的形式、時間和數量。

三、企業財務戰略的類型

1. 擴張型財務戰略。擴張型財務戰略適合于企業初創期階段,以及使用新技術、開發新產品而迅速擴張的階段,它需要服從于企業快速發展的需要。在這用狀況下,企業需要將大部分甚至全部利潤留存,同時大量進行外部籌資,充分發揮財務杠桿的作用。擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、高收益、少分配”的特征。

2. 穩健型的財務戰略。穩定型財務戰略適合企業發展的成熟階段。實施穩健型財務戰略的企業擴張的幅度明顯減弱,會更加關注于企業內部資源配置和資源使用效率,提高企業經營效益,不斷積累企業利潤。這個階段企業會削減外部籌資規模,對于利潤開始加大分配力度,以吸引投資者的目光。實施穩健型財務戰略一般會呈現出“適度負債、中收益、適度分配”特征。

3. 防御收縮型財務戰略。防御收縮型財務戰略使用企業遇到經營困難或者出于衰退期的階段。在這個階段企業應該減少現金支出、盡可能的增加現金流入,盡力保護已占有的市場或者彌補虧損。企業往往會加大利潤分配,是投資者和債權人保持信心,并實現企業股價的穩定。防御收縮型財務戰略往往呈現出“低負債、低收益、高分配”的特征。

四、企業財務戰略的制定與實施

1.企業財務戰略的制定

(1)企業財務戰略的制定要結合企業實際情況。企業財務戰略作為企業整體戰略的組成部分,必須充分結合其他戰略的規劃方向。一個具有長遠發展意識的企業應該充分考慮企業產品生命周期,正確把握企業所處的發展階段和階段的特點。因此,企業必須充分分析自身的資本資產狀況,考慮企業發展階段的共性,選擇適合長期發展的財務戰略,繼而根據實際情況設計投資、籌資、利潤分配等具體的財務計劃。

(2)企業財務戰略的制定要充分考慮外部因素。企業是不可能獨立于經濟發展環境而存在的,因此企業財務戰略的制定要充分分析企業經濟環境。經濟的發展是有一定周期的,比如危機、蕭條、復蘇和,企業的經營活動必然會受到經濟發展環境的影響。另外相關政策法規、國家方針政策都是企業應該分析和把握的。

2.企業財務戰略的實施與控制

在企業財務戰略的實施過程中,要努力遵循企業的總體戰略規劃和指導思想,分階段、層次的制定戰略目標。財務戰略也不僅僅是空乏的,而是應該將一些戰略原則予以具體化,制定出相應的配套財務計劃。財務戰略的實施要保持一貫性,并加以必要的內部控制和監督;要保證靈活性,要采用經濟有效的方法來解決發現的問題,并對財務戰略做出適當調整。財務戰略實施之后,要及時對其評價,做好反饋工作,為企業未來的長期發展積累寶貴經驗。

參考文獻:

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關鍵詞：企業 財務戰略管理 問題 策略

中圖分類號:F275 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)12-172-02

財務戰略管理是立足于企業外部環境發生巨大變革的背景條件下，充分吸取戰略管理的基本思想，從更高的角度來看待企業的財務管理活動。財務戰略管理決定企業財務資源配置的取向和模式，影響企業理財活動的行為與效率，關系到企業的健康和發展。財務戰略管理是企業財務決策者在分析企業外部環境和內部條件的基礎上所制定的用以指導企業未來財務管理的中長期目標和戰略規劃，并依靠企業內部能力將財務戰略付諸實施，以及在實施過程中進行控制與評價的動態管理過程。財務戰略是企業發展戰略的一個子系統，要與企業發展戰略相適應、相匹配。財務戰略是為謀求企業資金均衡、有效流動和實現企業戰略，為加強企業財務競爭優勢，在分析企業內、外環境因素影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性和創造性的謀劃。財務戰略是戰略理論在財務管理方面的應用與延伸，不僅體現了財務戰略的“戰略”共性，而且勾畫出了財務戰略的“財務”個性。但企業的財務戰略并不僅僅是單純地執行企業戰略，或被動地支持業務戰略和其他職能戰略，它具有自己的相對獨立性，對企業戰略及其他業務或職能戰略的制定起著決定性的作用。

一、財務戰略管理的主要內容

企業財務戰略主要包括籌資戰略、投資戰略、收益分配戰略等。

1.籌資戰略是根據企業內外部環境的現狀與發展趨勢，適應企業整體發展戰略的要求，對企業的籌資目標、原則、結構渠道與方式等重大問題進行長期地、系統地謀劃。籌資應遵循低成本原則、穩定性原則、可得性原則、提高競爭性原則。

2.投資戰略主要解決戰略期間投資的目標、原則、規模、方式等重大問題，投資目標包括收益性目標、發展性目標和公益性目標等，投資原則包括集中性原則、適度性原則、權變性原則和協同性原則。企業還需對投資規模和投資方式等作出恰當安排，確保投資規模與企業發展需要相適應，投資方式與企業風險管理能力相協調，投資規模不宜擴張過快，否則會使企業的資金、管理、人員、信息等無法跟上投資擴張的速度，從而使企業倒在快速擴張的途中，我國很多企業倒閉都是快速擴張的結果。投資時需要關注投資風險和企業管理投資風險的能力，不可在缺乏嚴謹的風險控制程序和能力的基礎上去追求高風險、高回報項目，否則會導致企業處于巨大風險中。

3.收益分配戰略，從廣義上講，企業的收益需要在其利益相關方之間進行分配，包括債權人、企業員工、國家與股東等，然而，前三者對收益的分配大都比較固定，只有股東對收益的分配富有彈性，所以，股利分配成為收益分配戰略的重點，其要解決的主要問題是確定股利戰略目標、是否發放股利、發多少股利及何時發放股利等重大問題，從戰略管理角度來講，股利分配戰略目標為：促進企業長遠發展；保證股東權益；穩定股價等，公司應根據股利分配戰略目標的要求，制定恰當的股利分配政策。

二、當前我國企業財務戰略管理方面存在的主要問題

1.對財務戰略的重要性認識不足，目前我國企業在財務管理上的觀念還較為落后，停留在傳統層面。普遍存在財務戰略管理思想缺乏、財務戰略管理部門薄弱、財務戰略管理技巧低下等問題。

2.財務戰略重制定、輕實施現象突出，一個規范的、全面的財務戰略管理過程分為三個階段，即戰略制定、戰略實施和戰略控制，這三者相互聯系、相互制約、缺一不可。從國內一些企業的經驗看，普遍存在在制定財務戰略的階段投入了極大的熱情和資源，請知名的咨詢公司進行調研策劃，進入實施階段后由于工作的復雜性和投入的進一步加大則熱情減低，特別是實施中遇到較大困難時就不了了之。

3.缺乏財務激勵機制，企業財務戰略的有效實施離不開完善的激勵機制。目前，我國一些企業雖然已經制定或實施財務戰略管理，但是卻沒有一套相應匹配的財務激勵機制。導致財務戰略管理缺乏主動性和積極性。

4.財務評價指標體系不完整也是當前我國企業財務戰略管理面臨的一個突出問題。現有的企業財務戰略管理中，傳統的財務評價指標體系仍然得到較大規模的運用，對大量反映公司業務和各項活動、甚至是戰略的非財務指標及客戶的滿意度等關注不夠，由此影響企業實施財務戰略管理的有效性。

三、企業財務戰略管理的實施策略

財務戰略管理存在上述的四個問題是當前企業財務管理的薄弱環節，也是制約企業進一步發展壯大的重大阻力。筆者認為，企業要做好財務戰略管理工作，需要做好以下幾方面工作。

1.塑造財務戰略管理文化，觀念決定行動。企業文化規定了企業的價值取向，企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵和協調等多種功能。在缺乏財務戰略意識的企業推行財務戰略管理，首先要解決的就是員工對財務戰略管理的思想意識、價值觀念和目標問題。因此，將財務戰略管理文化作為企業文化建設的重要內容之一，科學地制定并有效地執行財務戰略管理文化有利于全體員工在思想上高度重視財務戰略管理，在行為上與財務戰略管理的要求保持一致，從而促進財務戰略管理目標的實現。

2.科學制定財務戰略管理的目標，目標是行動追求的結果，是判斷行動適合與否的準繩。目標模糊或者不科學必將導致行動的無序性和無效性，最終使目標不能實現。戰略就是競爭優勢，戰略計劃唯一的目的就是讓企業盡可能有效地獲得相對于其競爭對手的可持續優勢。財務戰略管理作為戰略管理的一個范疇，它的目標應該是通過對財務資源的有效配置和財務活動的科學管理來提高企業核心競爭能力和創造持續的核心競爭優勢。該目標一旦確立，就應該成為企業及每個員工真正關心和考慮的問題，并且成為他們日常活動的導向和準繩。

3.開發和培養財務核心人力資源財務戰略管理的實施離不開高素質的財務管理人員。企業財務管理本身是一個復雜的系統，既涉及到會計、財務、審計等傳統基礎管理學科，又涉及到銀行、金融、資金管理、資本運營、信息化建設等現代管理知識。財務戰略管理則對財務人員提出了更高的要求，那就是能運用戰略思維對財務管理進行系統的思考，并運用戰略手段開展財務管理工作。因此，企業必須建立有競爭力的薪酬制度和有效的激勵政策，吸引高級財務人才，并充分發揮他們在財務戰略管理方面的作用。

4.建立科學的財務治理結構和制度，根據戰略管理理論“結構追隨戰略”的觀點，財務治理結構及其運行效率會對財務戰略的執行效果產生重大的影響。財務治理規定了整個企業財務運作的基本框架，財務管理就是在這個既定的框架中運行的。顯然，缺乏良好的財務治理模式將會導致財務戰略管理無法有效執行。財務治理作為一種根本性的制度安排，其實施必然需要通過一些具體制度措施來實現，這些制度舉措包括行為制度、激勵制度、分配制度、人事制度、財務制度等，都屬于組織管理制度。因此，企業實施財務戰略管理，需要建立科學的財務治理結構并且建立起規范的、與之相匹配的制度。

總之，企業需要構建完整的財務戰略管理體系，一個較為完整的財務戰略管理過程由以下五個基本環節構成，即：財務戰略目標的確立、企業內外部理財環境分析、財務戰略決策和選擇、財務戰略實施和控制、財務戰略計量和評價。財務目標的確立是財務戰略的邏輯起點，它為企業財務戰略管理提供了具體的行為準則。有了明確的財務目標才可以界定財務戰略方案選擇的邊界，才能排除明顯偏離于財務目標要求的戰略選擇。企業內外部理財環境的分析是企業財務戰略管理的基礎，財務戰略應該與環境發展變化的趨勢相適應。財務戰略的決策和選擇是核心，它決定了企業財務資源的配置和價值取向，企業必須著眼于企業內外部理財環境分析的結果，在結合企業未來發展目標的基礎上選擇合適的財務戰略。財務戰略實施和控制是財務戰略管理的重點，再好的財務戰略如果不能有效執行只不過是美麗的藍圖，企業財務戰略管理應通過戰略管理文化的建立和推行、財務核心人力資源的開發和管理、財務治理結構和制度的健全與規范等措施保證財務戰略管理的實施。財務戰略的計量和評價是實現財務戰略管理目標的重要保障。企業通過對財務戰略業績的計量，才能對財務戰略的實際執行情況與戰略目標進行比較和差異分析，從而及時采取有效措施，保證財務戰略目標的實現。

參考文獻：

1.傅元略.公司財務戰略.中信出版社

2.上海國家會計學院編著.高級會計實務.大連出版社

3.廖能成編著.財務戰略策劃.武漢理工大學出版社

篇(5)

關鍵詞:企業財務;實施要點;財務管理戰略

企業財務戰略管理是企業快速發展的基礎，既為企業發展提供動力，又保證了企業在市場經濟發展中的競爭力，但是目前我國企業財務管理中仍然存在對財務管理認識不全面、財務戰略理論實踐研究少、企業管理人管懈怠等問題，嚴重制約了企業的快速發展，因此，企業領導要重視企業財務管理，加強財務戰略管理，進一步促進企業快速、穩定的發展。

一、企業財務管理戰略的內涵

企業財務管理戰略是指企業根據市場經濟發展環境和市場競爭力所制定的影響企業財務發展的重大財務對策,是企業快速發展的基礎,不僅為企業快速發展提供動力,保證企業內部資金流動，提高企業運營效益，還增強了企業競爭力,保證企業在激烈的市場競爭中站穩腳步。

二、企業財務管理戰略中存在的問題

(一)企業在財務管理工作中缺乏執行力。標準的企業財務戰略管理分為企業財務戰略制定、企業財務戰略實施、企業財務戰略控制三部分，三個部分相互關聯，缺一不可。目前，根據相關機構的調查顯示，我國企業在財務戰略管理上缺乏執行力，大部分企業在財務戰略管理上只重視企業財務管理戰略的制定，在制定企業財務戰略時，投入大量的人力和物力，但在財務戰略管理制定完成后，卻不認真執行財務戰略管理規劃，尤其是當企業在執行過程中遇到困難時，就會選擇放棄繼續執行，從而導致科學制定的財務戰略管理不能有效執行而擱淺。(二)企業在財務管理工作中缺乏整合性。企業財務管理戰略的整合是企業財務管理工作的關鍵。整合性是指企業財務管理戰略是一個完整體系，各個方面缺一不可，必須做到管理的前后一致。但是目前很多企業在發展中不能與其他戰略職能進行有效進行整合，致使財務管理出現內容管理偏離，管理內容前后不一致的現象，同時，企業不重視戰略性體系的融合，企業財務戰略管理與智能戰略融合性差，具體表現在企業財務戰略管理和其他職能戰略管理目標不一致，相互之間缺乏合作、各自為政。(三)企業在財務管理工作中缺乏全面認識。企業在對財務進行管理時，經常會受到傳統管理思維影響，導致企業在財務管理上缺乏創新，不能與時俱進，同時對企業財務戰略管理缺少全面認識。我國企業在實行財務管理戰略時，因為對財務管理戰略缺乏認識，導致企業在實際管理工作中，管理人員缺乏財務管理技巧，財務管理執行效率低。另外，我國企業在實行財務管理戰略中存在嚴重的“馬太效應”，如果企業管理人員不對財務進行科學管理，不改變原有的理財思路，那么只會讓企業被投資資本“拋棄”無人問津，經濟效益嚴重下降。(四)企業在財務管理管理戰略中缺乏獎勵激勵機制。企業要想快速發展就必須要實行企業財務戰略管理，同時完善的企業財務戰略管理必須要包含財務獎勵激勵機制。目前，我國企業在實行的財務管理戰略中缺乏財務獎勵激勵機制，而多數企業中經營者和管理者存在關系，即持股者作為投資人是委托方，企業管理人員作為經營人是方，由于獲得信息不對稱，經營者和管理者之間在獎勵機制具體實行中存在不一致，一方面委托方想要降低管理成本，而經營方因為管理成本低，影響到自己經濟利益，就會產生偷懶行為，從而影響到企業財務管理戰略的有效實施。(五)企業在財務管理戰略中缺乏思維特色。由于不同企業間的經營范圍不同、發展時期不同以及發展環境不同，所以企業財務管理戰略也不同。現階段，我國企業在制定財務發展戰略時，缺乏適合企業的思維特色，不能根據企業自身發展條件、發展階段、經營特色制定適合于企業自身的管理方案，而是盲目效仿其他企業，形成典型的“羊群效應”，從而導致企業自身財務發展戰略與企業經營目標不吻合從而走向誤區，導致企業經濟不能快速發展甚至走向相反方向。

三、企業財務管理戰略實施要點分析

(一)健全內部對財務管理控制，合理使用財務資源存貨。企業內部控制是指企業處于系統環境下對企業內控環境、企業內部信息溝通、企業內部管理活動以及企業內部防線評估等方面的財務監督管理工作。提高企業內部財務戰略意識，可以根據企業內部財務信息制作出真實的財務報告，提升企業運營的經濟效益。因此，企業需要重視內控工作，精確理清企業內部業務流程，保證企業財務管理內控工作可以順利開展。企業通過加強內部財務管理控制，既可以強化高管理人員的意識，讓高層管理人員充分意識到內控對企業財務工作的影響，又可以讓企業員工意識到內控工作重要性，從而發揮出財務戰略管理戰略的最佳效果。另外，企業要對使用資金進行規范，合理使用內部存貨，對企業的財務資源進行評價合理運用。存貨是企業運營的重要部分，企業需要完善對存貨的管理工作，在面對大量過時存貨時，對大量過時存貨進行壓縮處理，從而保障企業存貨的時效性；在企業存貨銷售環節中，企業需要提高存貨的銷量，打開經濟市場；在企業使用資金時，要嚴格依照企業規章制度對資金進行使用，防止出現資金使用的違規行為；在往來款的收付過程中盡量使用企業信用，達到財務資源最優化。(二)加強企業財務戰略管理實施的監督工作。加強企業財務戰略管理實施的監督工作要從企業監督和建立企業財務管理預警系統兩方面進行。企業監督方面，需要企業嚴格落實財務戰略管理的監督工作，從企業財務意識與企業文化角度出發，以企業員工利益為主要宗旨，以企業社會利益為最終目標，從而落實企業財務戰略管理。建立企業財務管理預警系統方面，企業可以通過預算比如現金、收入等指標，加強企業營業目標的研究，以每半年、每個季度、每個月份為時間周期，建立屬于企業內部的核算監督體系，同時，企業需要將財務戰略管理監督機制長期化，加強企業經營管理，對企業財務資金做到細致估算。(三)建立企業財務管理獎罰機制。建立企業財務戰略獎勵機制，可以幫助企業順利實行財務管理戰略。目前，我國企業都實施了財務戰略管理，但是不具備相應的財務管理獎勵機制，導致企業財務管理無法有發揮作用。因此，企業需要建立財務管理獎勵機制，幫助企業財務戰略管理正常發揮作用。企業財務戰略管理獎勵機制方式具體包括：首先，將薪酬分配轉換股票期權，進而刺激企業管理者積極性；其次，實行結構工資制度，保證工資可以靈活調整，促進企業成本降低，進一步促進企業員工的工作積極性。(四)提高企業內部管理人員的財務管理意識。隨著我國社會經濟的快速發展，我國企業在財務管理方面需要提高企業管理人員的財務風險意識，讓企業財務管理人員意識到財務管理的重要性，幫助企業員工樹立財務危機意識，從而提高企業工作人員的財務管理風險意識。另外，企業需要對企業財務管理風險戰略進行完善，設置企業財務管理章程、建立企業財務管理機構，在機構內配備高素質的財務管理人員，不間斷培訓管理人員的財務管理意識，強化企業財務管理中的各項管理工作，保證企業財務管理戰略順利實行，從而進一步促進企業的快速發展。(五)結合企業實際情況制定企業財務管理戰略。米歇爾曾說過：“企業的勝利需要有特色的管理戰略，盲目模仿就是自殺。”基于此，企業在制定財務管理戰略時要與經濟發展周期相適應、與企業發展相適應。企業需要將自己的財務發展狀況與財務發展戰略相結合，根據自身發展時期選擇財務管理戰略，保證企業在發展進入期間、成長期間、成熟發展期間以及衰退期間都有針對性財務管理戰略，從而保證企業能在激勵的市場競爭中快速、穩定發展，審慎轉型。(六)樹立“以人為本”財務管理戰略理念。企業在制定財務管理戰略時，要嚴格樹立“以人為本”的管理理念，重視管理知識培訓。在全球化的知識經濟發展時代，知識已經成為企業發展的最重要因素，重視“以人為本”的管理理念是企業財務管理發展的必然趨勢。基于此，企業要增加員工的責任感，端正企業管理人員態度，從而保證企業財務管理工作的順利開展。

四、結束語

總而言之，在全球經濟一體化背景下，企業加強財務戰略管理是必然要求。本文通過深入分析企業財務管理中出現的問題，根據企業財務管理的發展要求，提出健全內部財務管理控制、監督財務戰略管理實施、建立財務管理獎罰機制等措施，從而正確選擇企業財務管理戰略，進一步推動企業財務管理的快速發展，促進企業快速、穩定發展。

作者:劉瑛瑛 單位:北京捷運四方通信設備有限責任公司

參考文獻:

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摘 要 戰略管理會計是一種新的信息管理系統，其主要是為企業制定相關的經營策略，并對其實施情況作評價，這樣的形式可以使企業更好的適應社會的需要，更好的參與到市場之中。本文將戰略管理會計和傳統的管理會計做比較研究，然后來看戰略管理會計的本質以及自身的特點。

關鍵詞 戰略管理會計 本質 特點

戰略管理會計是一門新興的交叉學科，它能夠為企業提供多元化的信息，這是一種新的信息管理系統。戰略管理會計主要是為企業制定相關的經營策略，并對其實施情況作評價，這樣的形式可以使其更好的適應社會的需要，更好的參與到市場之中。

作為戰略會計而言，它并不是一種單一的會計管理模式，而是管理會計與戰略管理相結合的產物。它主要是以戰略管理和競爭根系理論作為其理論方法的基礎。戰略管理會計這個概念的出現，有效的拓展了會計這一行業的空間范圍。戰略會計的出現是世界經濟全球化的必然結果。簡單的概括戰略會計的本質，就是用一種戰略的觀念去分析企業的信息，并對些信息作出的定量和定性的分析，這些數據的揭示也主要是為企業的發展制定戰略戰術。這一整套的經濟學數量分析，有效的預估了企業或者行業的發展前景。

一、戰略管理會計與傳統管理會計的區別

（一）戰略管理會計與傳統管理會計的區別

1．戰略管理會計提供了廣泛的信息

戰略管理的重要目標之一就是打造企業的競爭優勢，對于一個企業而言，它的全部競爭優勢都來源于他們具有的相對成本優勢，在其它所有客觀條件等同的前提下，哪個企業擁有更多的成本優勢，也就意味著他擁有了市場競爭優勢，因此，戰略會計不僅僅關注企業內部信息，而且也將企業外部環境的變化作為自己信息的來源，其主要是為了通過多渠道的信息來了解競爭對手的相關信息，從而獲得相對競爭優勢，使得企業管理者在制定經營方案的時候能夠采取有效的措施，知己知彼，獲得競爭優勢，加大自己在市場中的占有率，從而使得企業能夠保證自己的恒久優勢和恒久地位。

2．戰略管理會計提供了非財務信息

戰略管理會計與傳統管理會計相比較而言，提供了更多的與戰略管理相關的一些非財務信息，這些非財務信息主要包括：市場需求、產品質量、市場占有率等等。這些非財務信息能夠在某種程度上反應市場競爭的變化情況，讓管理者更加能清楚的知道市場的需求和變化，以能夠有效及時的調整自己企業的運營策略。

3．戰略管理會計改進了企業業績評價尺度

在傳統管理會計管理中，一個企業業績通常是用投資報酬率為依據，這種評價方法雖然簡單容易操作，但是卻忽略了相對競爭優勢在企業業績評價中所占有的重要地位。在企業的發展過程中，一個企業利潤的增長速度以及穩定度通常都是由企業業績評價的每一個環節所決定的，是真正的攝其精魂一種評價指標。總之，戰略管理會計應該以企業的戰略目標為依據。作為戰略管理會計本身就是通過分析自身在競爭中的相對地位而確立的。這種與企業戰略發展目標一致的企業業績評價制度能夠有效的增強企業的競爭優勢。

4．戰略管理會計提供了更及時、有效的業績報告

在信息社會，一個企業是否能夠立于不敗之地，除了與企業的生產能力有關系詞之外，很大一部分其地位的是否穩固，是否能夠成為行業先鋒，都是由企業所獲得的信息量決定的，所以，現階段大多數的企業都建立了自己的信息系統，這就大大的有利于提高各部門管理人員的工作效率，他們通過及時更新的業績報告，來制定和監控各種資源的調配和使用。電腦信息、系統信息的存在在很大程度上提高了數據的綜合分析和快速決斷的能力，及時而有效的業績報告，為企業做出正確的決策提供了可靠的基礎。

（二）戰略管理會計相對于傳統管理會計的優勢

1．改變了傳統管理會計的觀點

在傳統管理會計中，一般只是將企業內部的信息資源作為判斷企業發展方向和評估預測的依據，而較少的看到企業之外的外部環境因素對企業帶來的深刻影響。而作為戰略管理會計就改變了傳統管理會計只顧及到內部而忽視了外部環境變化影響的局面。用一種動態的眼光站在戰略的高度來看待分析數據和問題。戰略管理會計有一種更為全面的目光，因為它時刻的關注一切與企業相關的市場因素以及可能對其產生影響的環境因素。

2．克服了傳統管理會計的短期效益的缺陷

傳統的管理會計往往注重企業的投資收益，目光比較短淺、視域范圍較小而作為戰略管理會計則非常注重企業的長遠發展，它以企業在未來是否能夠有利于企業向更健康的方向前進作為終極目標。戰略管理會計一改傳統管理會計利潤最大化的企業目標，而更加充分的考慮到了市場投資本身所具有的“風險”作為企業發展的一個影響因素。這種觀念的改變不會因為企業為了一時間的利潤獲得而采取短線投資，損害企業形象的行為發生。從戰略的高度來看，只有當管理會計與企業價值最大化這一目標重合時，才能獲得更為持久的競爭優勢。

二、戰略管理會計的本質

戰略管理會計從本質上來說，是為了企業管理而服務的，其主要的任務就是站在戰略的高度，通過相關信息的收集和評價，對企業提供具有創建興的決策預測，通過戰略管理會計收集到的各方面的信息來評估本企業內部的運作方式，從而最大限度的去完善和改進企業生產運作的“價值鏈”，使得企業在不斷的改進中，始終的保持自身的競爭優勢，從而使企業走的更好、更遠。戰略管理會計是一種現代化企業管理方式，這種管理評價體系的引入，有助于提高企業運作的效率，擴展企業的規模，并保證企業始終走在行業的前列。

三、戰略管理會計的特點

（一）外向型

作為戰略管理會計而言，它走出了本企業內部信息幾何再決策的狹小視域，而是將目光投入到企業之外的環境（這主要指的是自然環境、法律環境、經濟環境、社會文化環境和政治環境），這樣廣泛的信息來源和將企業內外相結合的信息決策有利于企業在行業競爭中，知己知彼，在掌握對手信息的前提下與其爭奪市場占有率，從而獲得競爭優勢。這種外向型的戰略管理師有利于企業不斷擴展和發展的。

（二）充分將長遠目標和全局利益相結合

戰略管理會計始終將企業的整體利益作為一切決策預測預估分析的前提。它超越了單一短期效益這一狹隘的思想局限，更加看重的是企業在管理、投資以及企業文化中所帶來的企業長期發展，更加注重企業競爭中優勢的獲得。這種全局利益與長遠目標為基點的管理會計更容易使企業獲得更加持續性的企業發展。

（三）信息多元化

在信息化的今天，一個企業要想立于不敗之地，要想獲得持續的競爭優勢，如果只是靠企業內部信息的分析或者單方向的信息源則是常常欠缺的。因為目前的管理會計已經超出了信息的定義，它更多的是將信息獲得的范圍擴展到更為深遠的業績信息，管理部門的評價信息，以及包括對企業發展影響的市場因素和社會文化信息等等。所以，多元化的信息來源是戰略管理會計的應有之義。

（四）新的業績評價方法

衡量一個企業的發展規模、速度以及效率不僅僅是依靠企業的績效評價，因為這只是評價內容的一部分內容而已。作為企業的業績評價應該以企業的實施戰略相結合。根據不同的戰略采用情況適時的調差評價的指標，使管理評價方法與企業本身的發展方向融為一體，這樣的業績評價是戰略管理會計發展的要求所在。

（五）篩選信息

在社會發展中，企業的競爭時刻充滿著風險性，作為信息使用者，他們更加關心的是信息是否及時、信息與企業本身的相關度，能夠將企業的信息篩選工作做好事企業戰略管理會計的職業要求，業務是保證企業做出正確決策的最基礎環節。

四、戰略管理會計的未來發展

（一）知識經濟推動戰略管理會計的應用

知識經濟時代，知識對于企業形象保持以及競爭力的增強都具有著非常重要的意義。在這樣的時代氛圍下，作為企業也更加的注重企業的信息價值。在整個的管理會計中，對于信息的收集、整理、規劃以及運用的各個環節都需要以知識作為其推動力量，從而提高企業的運作效率。

（二）經濟全球化對戰略管理會計應用的促進

經濟全球化意味著世界經濟的整體性和統一性，這就需要在管理計劃中始終站在全局的角度來考察市場的動態和發展變化。這樣可以根據市場的變動情況來改變企業的發展策略，可以將自己的企業更好的推廣到市場。作為戰略管理會計一方面可以拓寬自己的視域，廣泛的收集信息和資料，另一方面又要立足于企業本身進行分析，也只有通過這樣的內外結合的方式才能真正的使企業找到發展的方向。

戰略管理會計是適應社會經濟不斷發展的必然產物，是保證社會經濟持續穩定發展的一個橋梁。它通過自己的行業競爭優勢的獲得而拓展了整個市場向更加集約化的方向的發展。

參考文獻：

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【關鍵詞】企業戰略；意義和特點；制定和實施；作用和發展；概論

一、企業戰略管理的意義和特點

1.企業生存和發展的需要。企業管理需要具有遠見和預見的戰略規劃，只有具備長遠的戰略意識和戰略眼光，從戰略意義上去管理企業，確立分析問題和解決矛盾的策略，站在全局的角度去處理現實問題，才能真正的實現戰略管理。

2.戰略管理的特點。一是戰略管理的顯著特點。具有全局性和綜合性。戰略管理的形成所考察的對象不是單一的，局部的，瑣碎的一般管理，而是根據企業的整體發展需要和占據主導地位的經營活動制定的，追求的是總體效果和遠期目標。二是戰略管理的一般特點。具有長遠性和前瞻性。戰略管理的規劃涵蓋的時間較長，雖然規劃的制定是以當時的客觀環境為依據，對近期的生產經營活動予以指導和限制，并且對未來做出判斷。但是，戰略決策是為了企業未來的管理，企業對未來戰略決策要以預測將要發生的情況為基礎，具有前瞻性，才能在不斷變化的市場經濟中占得先機。

二、戰略管理的作用

1.成就戰略戰術的多方位結合。戰略管理需要開闊的眼界，不得不把眼光和觸角伸向社會，將企業的成長和發展規劃納入復雜的經濟大潮中來考量，把內部管理和變化的環境結合起來，作為戰略管理決策的基礎。把選擇企業合適的經營方向和經營領域納入戰略管理，從而更好地把握外部環境顯露的機會，使企業更加適應外部環境的變化，達到高度的統一。

2.持續加強戰略管理的執行力。戰略管理絕不是閉門造車的紙上談兵，不只停留在戰略分析及戰略制定上，如果沒有執行力作保證，將一事無成。因為戰略管理的前瞻性，不可能是完美的，在執行中必須根據市場的不斷變化而修正和調整，使戰略管理本身得到不斷的完善。執行—修正—執行—調整，這種循環往復的過程，執行力越發顯得重要和突出。

三、戰略管理規劃的制定與實施

1.前期戰略管理研究分析。制定規劃的前期工作，就是細致的分析企業目前狀況。一是根據企業的規模和價值，合理的確定企業的方向和目標。這是企業戰略制定的依據；二是對市場狀況及外部環境進行調查和評估，從而確定企業在經濟社會中的地位強弱，掌握潛在性的威脅和機遇；三是企業自身的特定條件分析。弄清企業的資金、資源、人才、技術對于行業和市場的適應能力等等。

2.中期的戰略管理規劃選擇。戰略選擇階段遇到的問題是，我們是什么樣的企業，將走向何方？戰略選擇尤為重要，在眾多的規劃方案中選取最有價值的，需要睿智的眼光，可采取以下的方法來實現。（1）根據企業的發展趨勢選擇。發展趨勢代表著企業的實力和后勁，是企業目標的具體體現，不是華而不實的空中樓閣，更具操作性，實用性。（2）根據內部的調研選擇。這很重要，熟悉企業的人往往更能洞察到規劃的優劣，意見更加的真實客觀。

3.長期的戰略管理實施。戰略管理的實施具有長期性和廣泛性，將會不斷的涉及一些戰略性的和技術性的問題。一方面，企業內部資源在部門間和層次間的使用和分配，這是實施的物質保證。在優化合理調配的同時，有效地獲得和利用社會資源，為我服務。另一方面，為了實現既定的戰略目標，適時的對原有組織結構做出調整，正確處理實施過程中出現的利益博弈。最后是企業文化的管理。這關系到企業的形象塑造和文化引導，是戰略管理的揚聲器。

四、戰略管理的創新和發展

在當今社會蓬勃發展，市場經濟國際流通，競爭空前激烈，空間更加狹小。企業制定戰略規劃，必須從全球的角度、大流通的眼光，無行業邊際地來考慮經營戰略，獲取最佳的戰略管理效果。企業經營戰略管理更具有靈活性，不斷的調整和修正，使之具備較強的彈性，應對不斷變化的市場和未來的不確定性，逐步的形成企業特有的，不可復制的戰略優勢。

創造全新的，獨立的企業戰略管理模式。未來的市場競爭，不僅僅限于同行業、同類型業態的競爭。而是不同群體，不同類別，不同區域的全方位較量。對于一個單獨的企業來講，因循守舊，將失去競爭力，必須創新能為自己帶來實際價值的企業戰略管理規劃，在競爭中尋求一個對自己更為有利的地位。

綜上所述，企業戰略管理是一門科學，戰略規劃的制定和實施密不可分。良好的戰略規劃只是企業管理成功的開端，堅定的遵守和實施才是企業戰略目標順利實現的保證。理論在于和實踐的緊密結合，在于不斷的追求和創新，才能使企業立于不敗之地，成就大業。

參 考 文 獻