序論：寫作是一種深度的自我表達。它要求我們深入探索自己的思想和情感，挖掘那些隱藏在內心深處的真相，好投稿為您帶來了七篇激勵培訓總結范文，愿它們成為您寫作過程中的靈感催化劑，助力您的創作。

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【關鍵詞】年終考核；周期；對象；指標

一、年終考核和月度考核的關系

年終考核是績效考核的一種，而績效考核根據考核周期的不同，分為月度考核、季度考核、半年度考核與年度考核，其中最常使用也是最基礎的是月度考核。與月度考核不同的是，季度考核、半年度考核與年度考核會存在月度考核匯總的現象。而年終考核其實是年度的考核，是基于月度考核的基礎進行的綜合考核。就企業管理來講，過程考核比年終考核更重要。因此，只要做好了月度的考核工作，年終考核自然就能做好。

二、年終考核的對象及關注點

月度考核一般情況下是用KPI指標來評價員工的工作業績，用工作態度指標來評價員工的努力程度。而工作能力指標往往出現在年終考核當中，用來評價員工的實際能力與潛力，它能夠為員工培訓、員工招牌、崗位和薪酬調整等方面提供較為全面的參考，這是其它考核形式或途徑無法做到的。所以年終考核適用于每一個員工。但在另一方面，年終考核應該有相應的考核指標，尤其是年度KPI指標。但在企業里，并不是每一個崗位都有其年度KPI指標，如技能工人年度KPI指標設置就存在較大困難。因此，年終考核對不同層次和崗位的員工有不同的意義。

對于有年度經營任務目標責任書的高管或中層員工而言，年底考核確實是檢驗其一年績效的重要手段。對這些管理人員來說，月度考核考核實施起來比較困難，而年終考核是一個較為合適的周期。在年度目標責任書中，主要內容就是KPI指標，用于考核他們全年的工作業績。因此，這類年終考核是實實在在的，有理有據的。他們也理應成為企業年終考核的重點對象。對一般的企業員工而言，他們往往沒有明確的年終考核目標。在年終考核時，一方面對全年的業績做一個簡單的匯總；另一方面，還需要對他們的工作態度、工作能力做一個綜合評價，用于下一年度薪酬、培訓、晉升的依據。

所以不同層級的員工年終考核關注的考核點是不同的。

三、年終考核的指標

年終考核一定要設置明確的指標，無論是相對客觀的定量指標，還是主觀性強一些的定性指標，有總比沒有強。即使是諸如團隊協作能力、合作意識、工作積極性、創新精神等指標也能夠對員工的某些方面做一個評判，總比純粹的民主評議好。設置指標也是企業績效考核向科學性、規范化發展的一個表征。因而，用考核表來實施年終考核在某種程度上也是必要的。結合上一個問題，建議為各類人員設置不同的指標類別并賦予相應的權重。如對高中層管理人員的年終考核中，年度經營目標責任書所占權重高于80%，工作能力和態度占20%；一般業務人員及一線操作人員年終考核中工作業績占60%，工作能力和態度要占到40%左右%即可。

四、年終工作總結

績效考核的最終目的并不是實施對員工的獎懲，而是將考核作為一種手段來改進企業與員工的績效水平。而個人年終總結通過反省與思考個人全年工作表現，能夠達到自我批評的一種效果，這種形式對員工個人的績效改進有明顯的促進作用。從這個意義來理解，個人年終總結已經超越了績效考核的范疇，它不僅僅為年終考核服務，另外，從個人年終總結提供的信息來分析，它也是考核人實施考核的重要信息來源。由于年終考核涉及的周期較長，并不是每個考核人都了解被考核人的所有工作業績、工作態度與工作能力等信息。綜合考慮個人年終總結的這兩種作用，個人總結是年終考核必要的表現形式。而且，在個人年終總結的基礎上，還要加強考核人與被考核人的績效溝通與績效反饋，將年終總結的作用最大可能地發揮出來。

五、年終考核結果的應用

年終考核的兌現方案在大多數企業里面是這樣的：年終獎 -薪酬調整 - 福利 - 職位晉升- 崗位競聘 - 培訓 - 優秀員工評選 -員工楷模。針對，這個方案具有以下幾個特點：

1、物質激勵與精神激勵相結合

2、短期激勵與長期激勵相結合

3、顯性激勵與隱性激勵相結合

年終獎、薪酬調整、福利屬于直接的物質激勵，優秀員工與員工楷模屬于精神激勵。關于短期激勵與長期激勵，年終獎屬于當期的短期激勵，而薪酬調整、崗位競聘、培訓等或多或少帶有長期的激勵作用，長期激勵對于人才培養、穩定員工隊伍有重要作用。關于顯性激勵與隱性激勵，員工楷模、優秀員工評選屬于明確的顯性激勵，年終考核結果公開后，各類名單也會隨之公布，全公司的員工都會知道這一結果。而培訓機會、職位晉升、崗位競聘等相對要隱蔽一些。

在考核結果出來的事后階段，公司全體上下往往特別關注結果的等級劃分，以及其與獎金的掛鉤。這主要是因為績效考核的結果通常是崗位績效工資或獎金的決定性因素。此外，從“價值創造-價值評估-價值分配”這樣一個人力資源管理價值鏈體系來看，作為分配依據，績效考核必然擔當起與之密切相關的管理功能，或起調節杠桿的作用。

考核結果的另一個用途是它的戰略評審作用，就是將年終考評結果回饋到整個戰略的實施過程中，進行動態修正，使考核能不斷地與戰略意圖保持一致。

以上是年終績效考核中應重點注意的若干問題和策略，作為人力資源管理的一個部分，績效考核本身還涉及許多其他管理操作模塊。追本溯源，績效考評工作是整個人力資源管理的基礎，沒有公正、合理的績效考評，員工的激勵、薪酬、福利都將成為無源之水、無本之木。因此，要想從整體上推動組織效能的不斷提升，就必須從根本上解決績效考核中的種種難題，尤其要注意操作環節的制度設計。

參考文獻：

[1]余娟賢；《淺談人力資源管理中的績效考核》[J]；大眾科技；2011年07期

[2]姚慶鳳；《人力資源管理中的績效考核探討[J]；企業導報》；2011年13期

[3]彭雨；《淺談企業人力資源管理中績效考核問題[J]》；時代金融；2011年18期

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[關鍵詞] 事業單位； 人力資源管理； 遼寧省

[中圖分類號] F24131 [文獻標識碼] A [文章編號] 2095—3283（2012）09—0080—02

一、遼寧省事業單位人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源開發培訓不到位

目前遼寧省事業單位對員工培訓有以下四種傾向：一是重學歷教育輕技術和能力的非學歷培訓。盲目要求員工擁有職業文憑，無論其文憑與本單位或者本崗位是否相關，只要有文憑就行。二是不重視員工培訓的成績，沒有制定培訓成績的考核計劃和一定的賞罰機制，寫一些象征性的報告就能通過單位領導的檢查，說明單位對員工的培訓沒有給予應有的重視，而是走形式、走過場。三是培訓結果沒有與職工待遇、升遷掛鉤。沒有按培訓成績進行審核，結果好壞一個樣，對員工的升遷沒有影響。四是培訓內容與其工作職責任務脫節，造成培訓結果不理想。

（二）人力資源績效考核機制流于形式

一方面表現為考核的目標不明確。年終考核成績過于籠統，基本都是一些不明確的評語，并不能從中了解到每位員工的真實績效水平。大多成績基本為中等層次，分不出優劣，而且一些部門要求優秀的人數不能超過一定的比例，這就使得所評定的成績失準，沒有達到預期的要求，而且沒有與之相應的獎罰措施相結合，必然導致員工對考核的過程以及成績不以為然。另一方面表現為考核的方式過于簡單和形式化。由于各個部門的職責不同，所處的領域不同，用一個標準來對所有員工進行考核未免簡單化和牽強，而且考核的結果并沒有與員工的切實利益掛鉤，考核的結果失去意義。同時績效考核缺少量化的考核內容和指標，缺乏科學性和可操作性，考核工作業務量大，但收效不明顯，真實性、客觀性和公正性容易受到各方面的質疑，單位領導很難通過績效考核掌握本單位的真實情況。

（三）人力資源激勵機制不科學

一方面表現為人力資源激勵機制的設計不科學。遼寧省許多事業單位的激勵機制普遍存在以下問題：一是單純從晉升的角度去調動員工的積極性，所取得的效果收效甚微。因為對員工統一進行的晉升政策滿足不了中低層次干部的實際需求。二是并沒有真正意義上的所謂按績效發放工資，導致職工干好干壞一個樣，甚至導致人員產生消極不求上進的情緒，此外還缺乏對不同行業不同部門的分類分級激勵，導致考核結果缺乏參考價值；另一方面表現為激勵機制在實施過程中缺少科學的跟蹤推進和檢查總結評價機制。

總之，事業單位在人力資源開發管理中出現上述問題的主要根源在于許多單位領導和人事部門在管理理念和方法上還停留在傳統階段，缺乏現念和體制機制。

二、改善和優化遼寧省事業單位人力資源管理的對策

（一）健全人力資源培訓與管理體系

人力資源開發的主要手段是教育和培訓。從長遠意義上說，人員培訓是促進組織與個人共同成長的重要途徑。人員的教育培訓事關單位和事業的長遠發展；要全面系統地安排培訓。首先，要對本部門人員進行培訓需求調研，結合單位工作的特點，明確培訓內容和培訓方法，保證培訓的針對性和適當的超前性。加大關鍵崗位的人力資源開發和投入，切實保證事業單位既具備拔尖人才，也能有一個整體質量好的優秀團隊。其次，要對培訓項目進行總結和評估。通過對培訓過程的總結，對培訓后人員的工作成效進行評價，不斷總結經驗教訓，及時調整優化培訓內容，不斷提高培訓效果，達到使培訓人員的知識、技能和思想素質的整體提升，激發工作熱情，提高工作效率，圓滿完成各項目標任務。

（二）重視和完善績效考核工作

一是要通過宣傳、教育，使單位領導、人事部門和廣大職工充分認識績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放到議事日程，加強督促和檢查，使績效考核工作落到實處；二是要明確考核內容，量化、硬化考核指標，增強績效考核的可操作性。從實際出發確定考核的內容，應以其承擔現職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據；三是要堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公開、公平、公正。只有堅持考核原則，做到層層把關，才能確?？己说目茖W性、公正性和嚴肅性，考核等次的確認才會被廣大職工接受并起到相應的激勵作用；四是要重視平時考核工作。加強平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠的參考依據。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節問題；五是要有專管部門及專人負責。不能把考核工作視為臨時性工作，由其他部門和人員代管。各部門要建立健全職工考核臺賬和檔案，并起到監督和督促考核者的作用。

（三）完善人力資源激勵機制與約束機制

事業單位人力資源管理的核心是人，其目的是調動人的積極性，以實現單位的發展目標。只有充分調動廣大職工的積極性，才能保證目標的實現。充分運用好激勵機制，建立健全科學的激勵機制對事業單位管理者和人力資源管理意義重大，非常必要。制定切實有效科學的激勵機制，需對每個部門做全面的調查了解，對每個單位每個部門制定切實可行的激勵政策，大到群體小到個人，每個崗位都應有相應的激勵政策。人力資源部門要不斷創新思路，創新內容，創新方法，使考核機制更加科學、有效，使人力資源開發管理實現效果、效益最大化。

（四）樹立現代人力資源管理理念

管理方法固然重要，管理理念更重要。要樹立現代人力資源管理理念，充分認識到人力資源是現代社會所有資源中最寶貴的資源。職工和單位是命運共同體，在目標的實現機制上相互依賴、相互保證。按照激勵理論的觀點，職員之所以被激勵是因為職員有需求。每個職員在加入組織時都有自己獨特的需求，個人目標在組織中的實現程度將直接決定員工的去留。要培養和提高職員的組織忠誠度，單位在向職員傳播和強化組織目標的同時，要關心他們的工作成長和生活質量。充分考慮職工個人特點、興趣、特長、性格、技能和發展要求等，積極營造單位與職員共同成長的組織氛圍，幫助職工規劃實現自我超越的職業目標，讓他們對未來充滿信心和希望，堅定同本單位共同發展的信心，努力為實現單位目標做出自己應有的貢獻。

[參考文獻]

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1.沒有明確員工培訓的目的

目前很多電力公司員工培訓工作都停留在表面，過于形式化，對于員工培訓的評價也只是簡單的將培訓次數作為評價參數，這樣就導致公司培訓部門一味地強調員工培訓次數，并沒有考慮員工培訓內容和員工的實際需求相吻合，也沒有考慮員工是否會接受這種培訓方式，顧及培訓結果，這樣的培訓效果自然不理想。

2.培訓內容不合理

有的電力公司在組織員工培訓過程中并未立足于公司的實際發展需求以及員工的實際需求制定科學、合理的員工培訓計劃，導致公司員工培訓存在很大的盲目性、隨意性。而且在進行員工培訓的過程中，基本上都是公司強制性的安排員工進行培訓，并不是員工自愿、主動申請進行培訓，導致員工的積極性不足，并沒有達到預期的培訓目的。如果培訓內容根據公司員工的實際需要進行設計，相信可以在很大程度上提高員工的培訓積極性、主動性，提高員工培訓效果。

3.培訓激勵機制缺乏

大多數企業在員工培訓過程中并未制定有效的激勵機制，導致很多員工在培訓時面臨很大的壓力。只有在合理的激勵機制驅動下，才可以將員工的主觀能動性發揮到最大限度，使員工主動、積極的參與到培訓工作中。

4.員工培訓工作并未樹立長遠發展眼光，培訓轉化結果不理想

目前電力公司員工培訓中并未結合公司的長期發展戰略目標。如果一個公司想要獲取長期持續發展，就應該提前根據公司樹立的中、長期發展目標需要的相關技能進行培訓，提高員工的素質，不然的話很容易出現人才斷層的情況，這樣會嚴重影響公司各項業務的順利開展，也不利于公司的長遠發展。其次，根據相關調查顯示，很多公司培訓的轉化率僅僅為10%-20%左右，也就是指公司浪費了80%-90%左右的培訓投入。筆者認為，很多公司的培訓效果不理想，主要是因為缺乏良好的培訓成果轉化環境，比如同事及公司領導的支持、科學的轉化機制、技術支持服務、執行機會等等。

二、電力公司人力資源培訓效果評價的大體流程

電力公司在制定人力資源培訓效果評價體系的過程中，應綜合考慮效率、完整性、可行性等各方面的要求。具體的培訓效果評價流程應包括以下幾個環節。

1.培訓評價籌備

評價籌備的內容主要包括培訓評價目的設定、調研培訓內容、培訓評價信息記錄建立等。其中培訓活動中最為重要的環節是培訓內容調研，主要是指培訓組織人員利用相關的技術手段以及技術方法全面評估培訓人員的現有技能、未來目標及知識儲備等情況，從而確定是否需要進行培訓，并且確定相應的培訓課程內容。由此可見，培訓內容調研是培訓評價的重要基礎，也直接決定了員工培訓目標以及培訓計劃方案。培訓評價效果也是培訓課程分析中的重要參考因素之一，可以為培訓內容調研提供重要的反饋輸入源，也可以完善相關的培訓環節。在實施培訓項目之前，人力資源組織者應提前決定培訓評估目標。實施培訓評價應有助于判斷培訓內容的實施效益，進一步完善培訓流程中的一些小細節，或者根據實際情況適當調整、完善培訓計劃，從而使培訓計劃和組織自身的要求更加貼近、符合。

2.培訓評價實施

培訓評價的實施主要應包括評價方式、評價層級、數據收集、數據分析等內容。電力公司應嚴格遵循有效性、實用性的基本原則，確定評價層次，還應該結合公司的自身基礎針對性的評價各項培訓流程。筆者認為可以采用以下的培訓評價方法：第一層評價應針對全部的培訓內容，第二層評價應評價培訓成員應該必備的相關知識以及一些特定的技能，比如，對于新員工，在進行崗前培訓時應熟練掌握公司的操作章程、公司質量策略、公司制度，因此可以采用考試、現場演示結合的評價策略。

3.培訓評價反饋

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關鍵詞：企業 培訓體系 建立

企業、特別是國有企業作為我國經濟發展的主體力量，在經歷了我國經濟發展進程中的種種考驗后，仍繼續發揮支撐國民經濟健康、持續發展的重要作用。但是，隨著經濟的發展，面對國際國內復雜多變的經濟形勢，和我國現在所處的經濟發展特定階段，企業能否持續、健康、又好又快地發展直接影響到我國國民經濟的發展和抵御經濟危機的能力，而作為企業核心競爭力的人才隊伍的培養更是直接關系到企業未來的長足發展。

如何提高企業的競爭力，為未來的發展奠定良好的人力資源優勢呢？我認為建立科學、系統、完善、有效的企業培訓體系尤為重要。下面我就如何建立企業培訓體系談談我個人的觀點。

一、企業培訓情況現狀分析

1.對培訓的重視程度不夠。近年來，以人為本、加強人才資源開發等理念正在被越來越多的企業所接受，許多企業開始大力引進各類人才、特別是專業技術型和復合型管理人才，但卻往往忽視企業自身內部人才的儲備和培養，更多情況下主要是通過招聘等直接途徑進行選拔和任用，很少在企業內部進行規范化的全面培養，甚至包括已經招聘進入本單位工作的人才，一旦引入，一般就不再進行全面、系統的提升性培訓。往往是以業務性培訓為主，干什么學什么，學什么干什么。還少進行全面、系統的科學規劃。

2.培訓的經費投入不足。在經費投入上，許多企業在人力、財力、物力等資源投入方面，更加注重財力、物力等有形資產的投入，相對于人力資源的無形價值，財力、物力的投入和產出效能可以更加直接地反映，人力資源的投入效果在短期內很難用量化的數據加以準確地證明，這也是為什么培訓經費投入不足的重要原因。許多企業每年用于培訓的費用占全年利潤的1%至2%之間，平均到每個人少之又少。

3.培訓的專業化程度低、培訓缺乏系統性。另外，還有一些企業，從表面上看，非常重視培訓，但是往往是業務知識、短期性培訓、崗位化培訓為主，忽視培訓的專業性和系統性，缺乏長效機制。培訓沒有專門機構和人員，缺乏專業的方法和手段，不能進行科學有效地評估，不能有效地促進員工的個人職業生涯規劃和企業的長遠發展，不能很好地儲備和培養人力資源。

二、轉變觀念，重視培訓的地位和作用

總結以上企業培訓存在的主要問題，我認為首先應當在思想上、觀念上正確對待培訓的地位和作用，只有明確培訓的重要地位和重要作用，才是做好企業培訓的基礎和前提。重視培訓不能僅僅依靠企業個別領導或部分員工，而應該是把培訓作為企業營造整體學習型組織的重要表現形式和內容。自上而下，給予培訓正確的認識。

1.企業高層管理人員應當充分發揮培訓的主導性作用。高層管理人員對于培訓體系的建立、培訓制度的建立、培訓經費的投入等方面給予足夠的重視和支持，同時注意建立內部良好的溝通交流機制，更有助于提高培訓的效果。

2.中層管理人員應發揮紐帶作用。而作為培訓具體的實施者和管理者，同時又是承上啟下的中層管理人員要發揮良好的紐帶作用，更好地配合完成企業內部橫向、縱向、長期、短期等多種維度的培訓實施工作、及時反饋培訓實施過程中的問題，及時搜集實際工作的培訓需求。

3.通過內部溝通及時反饋員工建議。普通員工作為培訓的接受者，更多情況下是被動接受，可能由于培訓設計本身的原因，存在比如占用員工的休息時間，或是將培訓結果與薪酬收入關聯從而引起員工不滿等等阻力，可以通過內部溝通交流機制及時反饋員工建議，并對員工的培訓給予相應的激勵，以培訓促工作，以工作促發展。

在企業內部上下一心，從思想認識上轉變觀念，將培訓無用論的企業氛圍轉變為努力營造學習型組織的企業文化和工作氛圍之后，這就給培訓體系的建立構建了一個思想基礎。與此同時，企業要給予培訓相應的經費支持、鼓勵培訓工作的健康發展。日本松下電器總裁松下幸之助曾經說過：“培訓很貴，不培訓更貴?！备嗥髽I往往忽視培訓的經費投入，直接原因就在于培訓不像其它方面的成本投入，能夠立竿見影、產生效能。但是，可以通過選擇科學、有效、適合的培訓評估體系，對培訓的效果進行評價。另外，即使企業投入培訓經費，但是由于員工的流失率、特別是專業技術人員的流失率較高等原因，給企業考慮投入較大成本進行培訓方面也帶來了一定影響。

在思想上轉變觀念、在經費上合理支持，就為培訓體系的建立和正常運行建立良好的前提和保障。

三、企業培訓體系的建立

要改善企業培訓工作的現狀，建立科學、合理的企業培訓體系。我認為主要應從以下幾個方面建立、健全企業培訓體系：

1.健全、完善企業培訓制度

通過建立培訓管理制度、培訓考核制度、培訓工作流程等制度，將培訓工作在企業運營管理中所處的地位、應發揮的作用和職責、培訓工作的主導思想、工作內容等進行明確。

2.建立、健全企業培訓機構

培訓機構的建立和發展是一個隨企業的發展而動態變化相互關聯的，培訓機構功能的有效發揮可以更好地促進和推動企業的發展，同時企業的發展也將更大地促進培訓工作的進行和開展，從而建立良性的企業培訓運行機制。

通過對企業自身的業務發展、培訓工作的現狀分析等工作，建立與企業的現狀和未來的發展相匹配的企業培訓機構，如人力資源部所屬培訓中心、培訓管理中心、培訓部等機構。同時，這些機構將隨著企業的發展變化而不斷調整優化。

3.建立培訓體系的模型和結構

通過對培訓體系的分析研究，我認為主要分為以下幾種：

（1）按類別、分層次建立培訓體系結構。通過對企業所處行業、主營業務、戰略發展等信息的分析，可以進行分類別、分層次培訓體系的建構。根據培訓內容及培訓對象因素，可以將培訓類別分為企業文化培訓、專業繼續教育、專項主題培訓、在職學歷教育、專業技術培訓等。

結合類別再進行分層次培訓體系的建構：根據公司實際工作需要，結合員工的成長階段，專業發展方向、能力層次情況等可分為新員工崗前培訓、在崗員工培訓、專業發展與能力培養等。下面我就以上觀點，繪制了企業培訓體系簡圖。

培訓體系簡圖：

（2）按培訓工作流程建立培訓工作運行體系。第一、培訓需求分析。培訓需求分析就是對員工的工作能力、績效與工作要求及標準之間的差距進行深入分析。企業培訓就是為了通過各種手段縮小員工之間能力的差距。培訓的需求分析就是建立在完善的培訓體制的基礎和前提下，通過組織需求分析、崗位需求分析、員工個人需求分析，從而形成較為完整需求分析報告，作為培訓計劃制定和實施的依據。第二、制定培訓計劃。根據企業發展、戰略規劃、目標任務等制定與之相適應的年度培訓計劃、專項培訓計劃等，可以進行日常常規性培訓、專項業務知識培訓、普及性培訓、小范圍人員培訓等針對性的培訓。第三、通過專業的培訓技術和方法實施培訓。內訓、外訓相結合，第一種是內訓。通過建立企業內部培訓體系，選拔內部的優秀專業技術人員、專家型員工建立企業內部培訓組織和培訓隊伍，通過一定的激勵手段，可能進行新聘員工崗前培訓或相應專業技能性培訓。第二種是外訓。也就是送出去培訓或請外部專家來到企業進行專項或短期培訓。由企業請各大院校的教授或專門從事培訓的專家到企業來，對企業管理人員與技術骨干進行專門培訓。第四、科學的培訓評估和總結。培訓是否有效，發揮的作用如何量化，目前重要的手段之一就對培訓結果進行科學評估和總結。員工培訓的評估標準可參考可卡帕切可提出的四個標準：①學員對整個培訓過程的意見或看法；②知識標準即員工通過培訓學習獲得的知識、技術、技能、態度等；③行為標準即員工在培訓后的行為變化；④成果即培訓對企業產生的影響。這四項標準可以從不同的角度提供培訓信息，發現培訓工作中存在的問題，檢驗培訓項目是否符合企業的實際需要。在設立培訓評估標準后，應積極主動地采取各種培訓評估方法和手段。具體的評估方法有：控制小組法；事前事后測試法；成本收益分析法；目標評價法等，企業應根據各自的實際情況，選擇合適的評估方法。在進行評估時，應采取多種多樣的培訓評估手段，如直接向上匯報、調查問卷評估、檢查培訓記錄、跟蹤調查等，在這些評估手段中，我們尤其要注重培訓記錄系統的建立，它往往是培訓評估系統的基礎，是整個培訓體系中必不可少的部分。 第五、建立適當的培訓激勵機制。哈佛大學的詹姆斯教授在對激勵問題進行專題性研究后提出，“如果沒有激勵，一個人的能力僅能發揮20%～30%，如果加以激勵，則可發揮到80%～90%”。培訓激勵主要可以分為物質激勵和精神激勵兩種。一方面可以通過授予榮譽稱號、給予企業內部的相應專業資質、外出學習等手段進行精神激勵，另一方面可以通過培訓與考核相結合、獎勵、獎金獎品等方式進行物質獎勵。 轉貼于

總而言之，經濟的全球化發展使得企業間的競爭范圍更加廣闊，市場變化速度日益加快，面對這種嚴峻的挑戰，企業必須保持持續學習的能力，不斷追蹤日新月異的先進技術和管理思想，才能在廣闊的市場中擁有一席之地。于是，增加對人力資源不斷的投資，加強對員工的教育培訓，建立健全企業的培訓體系，提升員工素質，使人力資本持續增值，從而持續提升企業業績和實現戰略規劃，才能更好地促進企業未來長遠發展。

參考文獻：

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一、企業人力資源柔性管理的內涵

柔性化的人事資源管理要始終堅持“以人為本”的思想理念，與“柔性”相反的是“硬性”，硬性管理就是指公司利用其所規定的一系列管理制度來約束員工的行為的管理方式，而與之相反的柔性管理更加注重員工的主觀思想，在人事管理的各個方面，諸如業績考核，組織建構，員工培訓等方面都堅持了“以人為本”的思想。這樣一種管理模式，有利于樹立企業在員工心中的良好形象，加強企業的親和力，使得員工對企業充滿了依賴感和信任感，在日常工作中更加全身心的投入到企業工作中去。同時，柔性化的人事資源管理模式有利于塑造一個良好透明的工作環境，能夠使員工之間的合作和交流更加密切，加強團隊的協作能力，為職工的競爭提供一個健康的平臺。

二、企業人力資源管理中如何實施柔性管理

1.堅持人本主義思想。堅持人本主義思想是實現柔性化人事資源管理的一種。思想理念的正確性決定了管理模式的正確性，企業應當充分考慮員工的主觀思想，實現人性化管理，堅持“以人為本”的思維，充分考慮員工的實際狀況和思想狀況，用人本主義思想感染職工，加強員工對企業的忠心和依賴，這才是企業管理人才的科學方法。拋棄硬性化的人力資源管理模式，摒棄以業績來看待一個員工價值的狹隘思想，放松公司的管理制度給與員工喘息的空間，注視員工的想法和理念，學會與員工進行溝通和交流，進行換位思考，這樣才有利于一個公司的健康發展。

2.創建一個柔性化的員工激勵機制。在激勵機制中添加“以人為本”的思想，在評估獎懲的過程中運用“以人為本”的思維模式。通過與員工進行交流，建構起一個既有利于激勵員工工作熱情，科學正確反映員工工作素質，又有利于提高公司業績，促進公司發展的合理的激勵模式。因此這就要求企業在推行柔性化的人事資源管理的過程中，始終堅持人本主義思想，在構建激勵制度的過程中全面考慮多種激勵機制，重視該種模式的多樣化和多層次化。同時在選擇激勵方式的同時，企業也可以根據實際情況的不同，對不同職位不同發展方向的員工給與諸如物質獎勵、提成獎勵、晉升獎勵等不同方式的獎勵，這樣有利于充分貫徹人力資源的柔性化管理，擺脫了過去單一的激勵模式，以人為本的理念實施使員工更具有工作熱情。

3.組織結構與培訓。為了進一步加強柔性化管理，企業應該對這樣一種組織結構進行全面徹底的整改，使各部門各單位之間的溝通更加頻繁，聯系更加緊密，加強團隊之間的協作能力和凝聚力，促進企業運行的流暢性。其次，對于企業當中員工的培訓也需要堅持“以人為本”的思想理念，對于企業員工的培養應當注重形式與內容并重，重視職工的培訓質量，合理安排培訓時間，避開工作時間，實現培訓工作覆蓋到每一個員工，重視員工思想道德建設。

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一、打造一支適應新課程要求的班主任隊伍

以老帶新，新進。學校開展“師徒結對”活動，實行班主任資格聘任制，同時要求剛參加工作的青年教師擔任為期一年或一年以上的副班主任。充分發揮老班主任“傳幫帶”的作用，從分發揮年輕班主任的開拓進取精神，營造老少共進的良好氛圍。經過一段時間的培養，挑選出優秀的副班主任擔任班主任，給他們指路子、壓擔子。

經驗交流，榜樣示范。學校每年舉辦一次班主任工作經驗交流會，請工作有成績、有特色的班主任介紹經驗。同時定期不定期地組織班主任學習先進的教育理論、開展班級管理沙龍、開展“講師德、講奉獻、比工作、比成績”的競賽活動。

建立工作量化考核制度。學校對班主任按“德、能、勤、績”進行考核，完善一年一度的評選制度。學校依據《中小學教師考核實施細則》《班主任工作考核實施細則》，采取調查、問卷、匯報等多種方式，廣泛聽取教師、學生及家長的意見，進行多方面考核，量化積分?？己私Y果與一年一度的評選先進掛鉤，與表彰獎勵、晉級晉職掛鉤。

二、 加強師德教育，提高師能水平

“師資大計，師德為本”。即使在忙，政治學習不忘。近年來，我們學習黨的十六大精神和“三個代表”重要思想，師德規范及有關素質教育，新課程理念等方面的文章為重點，從而使廣大教師不斷轉變觀念，提高社會責任感和使命感。為了保證學習活動的開展，提高學習質量，我們建立了學校一處室---教師人人的三級學習管理制度，堅持每周組織兩次的學習時間。

扎實開展群體師德創優活動。為了扎實有效地開展“創優”活動，學校制定實施意見和《潢川五小群體創優活動實施細則》明確了“創優”活動的具體內容和具體的考核辦法。并提出具體“創優”的重點：尊重學生、信任學生、了解學生、研究學生、關心學生、正確評價學生；轉變教育觀念、學好課程標準、運用現代教育技術、不斷積累知識、提升課堂教學藝術；學生作業本要“卷面整潔、評改規范、數量齊全、訓練量合理”，備課要“格式規范、字跡美觀、重點突出、富有創意”，課堂環境要“秩序井然、節奏明快、活潑生動”。“創優”活動的開展，促使廣大教師進一步樹立正確的世界觀、人生觀和價值觀，真正實現自己的敬業愛崗，精益求精，樂于奉獻的人生價值，并呈現了一系列動人的事跡。

三、開展校本教研促進教師專業成長

構建“集體備課”與“綜合教研”結合的常規校本教研模式皆再在充分發揮備課組、教研組的作用，在具體的教學研究實踐中，促進教師專業成長。

分期分批對全體教師進行各類現代教育技術培訓，加強教學交流，掌握最新動態。學校每年都要派送教師參加省、市、縣及兄弟學校舉辦的各種學習交流活動，推送優秀教師參加省、市、縣骨干教師培訓班，讓他們把最優秀的教育教學經驗和最有價值的教育教學信息帶回學校，帶進課堂。

開展教研活動，實現資源共享。學校堅持科研興教理念，把科研工作放在學校工作的先導位置，促進教師教學思想、方式的轉變，深入推進課改。近三年來，學校有已結題和 新立項的省級課題4個，市級課題9個。學校把開展集體教研活動作為強化校本教研的一項重點工作。定期開展以教研組為單位的交流、總結、反思，進行課例評析，進行以思考、研討為重點的教學研討。

抓好教研成果的總結與提升。為總結我校教師的教育教學改革經驗，提升教學藝術，促進教師的專業化發展，要求教師全員參與教育科研，以教研推進素質教育與新課程改革，并通過“雙稿酬制”等措施積極鼓勵教師撰寫論文，近幾年學校每年均有多篇論文獲獎或發表。

四、 進一步建立健全各種培訓制度

扎實開展崗位培訓。崗位培訓的內容涉及師德師風、教科研專題、新課程改革、現代教育技術等。為了確保培訓工作的落實，學校進一步完善“校長室統一抓，教導處具體抓，工會、支部配合抓”的教師全員培訓機構，每學期期初由教導處統籌安排各項培訓內容，做好三定工作（時間、內容、人員）并對各類培訓提出明確指標，學期結束后進行專項考核，作為教師業務考核的重要內容。

五、構建新課程背景下教師評價激勵機制

確立以“專頁發展”為教師評價激勵之根本的理念。我校現行的教師評價激勵機制完全是從教師自身發展和教師職業專業化的角度來考慮的，更有利于促進每一位教師不斷地對自己的教育和教學觀念與活動進行反思，在反思和批判中總結取得的成績和存在的不足。

建立以“學生學業成績”為基礎，重在促進教師不斷發展的評價內容。我們在教師評價激勵機制的各種條例或方案中都計入了能促進教師進步的發展性內容。具體內容包括：一是職業道德；二是了解學生，尊重學生；三是教學設計與實驗；四是交流與反思。

六、 加強教師專業成長的考核

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一、企業人力資源培訓常見的問題

1.培訓需求分析不完善

培訓需求分析是否到位決定著下一步培訓實施的方向是否準確、培訓質量是否能夠保證以及培訓投資回報率的高低?？茖W的培訓需求分析是圍繞組織、任務以及員工三個方面來確定誰需要培訓、為什么培訓以及培訓什么內容等。雖然現代企業對培訓工作越來越重視，但培訓需求分析仍存在各種問題：或者只考慮企業整體的需要來組織培訓；或者只對員工做簡單的問卷調查，根據調查結果按照員工需要組織培訓，沒有去考慮員工的需要是否是企業急需要解決的問題。甚至有的企業是老板對什么感興趣，就要求公司員工都進行相關內容的學習?？傊?，培訓的組織工作存在主觀化、盲目化。

2.培訓缺乏激勵措施

學習理論顯示成人學習目的性強同時需要足夠的動機去維持。在企業培訓過程中，為了實現良好的培訓效果，不僅要準確分析把握員工的需要，而且應該引入激勵措施，督促員工高質量的完成培訓學習。在實際培訓實施中，許多企業只是在培訓期間一再口頭上強調培訓的重要性，要求員工認真對待，缺乏足夠的激勵措施去強化員工學習動機。往往會出部分員工參訓時敷衍了事，或者學習團隊初期熱情高漲后期乏力，培訓學習良好狀態難以持續，效果無法保證。

3.缺乏培訓成果轉化的組織環境

培訓實施的目的就是要提升員工的工作績效進而提升組織的整體績效，這也要求員工在培訓中學到的知識和技能及時運用到工作實際中，員工培訓成果及時轉化，企業對培訓的投資才有現實意義。而實際中許多企業并沒有為員工創造適合培訓成果轉化的組織環境。培訓后的員工擔心新的嘗試會失敗而影響近期的績效考核結果，選擇沿用原來的技能或知識來工作。此外，缺乏上級和同事的支持，缺少新技能新知識應用的氛圍，這樣都會導致培訓成果不能得到及時轉化，培訓投資變成了浪費。

4.新員工培訓流于形式

新員工培訓過程是企業所聘人才融入團隊的過程，也是了解企業文化、組織環境和企業價值觀的過程，這個過程往往決定了員工日后在該企業中的留存時間和發展前景。

在許多管理者觀念中，新員工培訓的重要性遠低于企業日常老員工的培訓。據了解很多企業并沒有安排新員工培訓，有的企業也僅僅是安排其了解一下企業的規章制度。并沒有認真幫助新員工去熟悉企業環境和文化，明確自身定位，規劃職業發展等。企業對新員工培訓的敷衍也為員工日后離職埋下了隱患。

二、企業人力資源培訓存在問題的解決對策

1.做好培訓需求分析

培訓需求分析是培訓準備工作中的主要工作，也是整個培訓活動中的核心環節。企業應該圍繞組織、任務以及人員這三個方面開展培訓需求分析：

（1）組織分析

首先，組織分析要求企業結合自身經營戰略來安排培訓計劃與內容。企業產品或服務的經營重點是什么，通過哪些途徑來實現目標，需要員工具備什么樣的素質。培訓是否有利于企業經營目標的實現。企業在做培訓需求分析前首先要搞清楚這些問題。

其次，要分析企業的培訓資源的可獲得性。企業要了解自身資金、時間和專業技術方面對培訓的支持情況。比如培訓經費是否充足，不同的經費支持對培訓規模、內容以及方式的選擇都有影響。企業本身是否具備培訓實施的專業能力：包括符合要求的培訓師、培訓場地、培訓課程開發水平、培訓的組織管理能力等。根據對自身培訓實施專業能力的分析來確定自我開發培訓項目還是委托專門的培訓公司。此外還需要注意管理層和普通員工對培訓的態度是否重視，要想成功實施一次培訓必須要保證員工和管理層抱有積極態度。

（2）任務分析

任務分析的最終目的是對工作活動進行詳細而準確的描述。通過分析來確定各崗位所需執行的任務清單；盡量使用量化的標準來描述完成各項任務的具體界定；然后確定達到任務完成標準所需要的知識、技能和態度；通過前幾步最終理清崗位的績效要求。

（3）人員分析

人員分析幫助企業確定哪些員工需要培訓。其過程是首先分析員工當前的實際績效，然后對照任務分析結果中崗位理想的績效標準，從兩者之間找出差距來判定是否需要培訓。這種情況下，培訓的主要壓力點往往集中在兩方面：一方面存在部分員工因為自身能力或態度問題無法達到標準績效水平；另一方面是工作變革或新技術應用導致對崗位勝任力要求跨越式提高。兩種情況都會產生培訓需求，企業要合理分析，準確定位，針對性設計培訓項目，做到培訓投資有的放矢。

2.推出配套激勵措施強化學習動機

企業在實施培訓過程中要想實現培訓的高質量和持續性，就需要在加強培訓過程監控管理的基礎上要推出配套的激勵措施，強化員工的學習動機。具體思路是根據員工在培訓中的表現作為考核依據分別設置正向和負向的激勵措施，對于在培訓中積極學習，在培訓結束后學習層面、行為層面的評估考核中取得優秀的員工給予獎勵；對于上述過程中表現欠佳的員工給予懲罰；同時將員工在培訓中的表現列入企業常規績效考評指標中甚至職位晉升的參考指標中。這樣會大大激發員工培訓學習的動力，提升培訓效果。

3.創造有利于培訓成果轉化的組織環境

培訓成果轉化是指受訓者將在培訓中所學到的知識、技能、行為方式以及認知策略等有效并且持續地應用于培訓后的工作中。這就要求企業從合適的工作氛圍、上級的支持以及同事的支持這三個方面著手為培訓成果轉化創造有利的組織環境。合適的工作氛圍要求對參訓后的員工的工作進行重新設計，在其運用培訓學到的新技能失敗時多鼓勵少責備，同時對嘗試運用培訓所掌握內容而成功的員工應該及時獎勵和表揚。上級應該提醒和鼓勵受訓員工嘗試運用培訓所學內容，并給予及時指導。同事中一起參訓的員工應該經常討論培訓成果轉化的經驗，未參訓的員工應該積極學習配合。以上要求的實現需要企業制定詳細的制度來規范和引導。

4.完善新員工培訓

人力資源管理的功能經常被概括為“選”、“育”、“用”、“留”。新員工就是“選”的結果，企業在吸納人才后工作重心要及時轉移到“育”、“用”、“留”上面，而合理的新員工培訓就是企業育人的起點，??增強員工歸屬感降低離職率。企業完善新員工培訓需要做到以下幾點：首先觀念上要認識到新員工培訓對企業發展的重要作用；其次安排針對性強的入職培訓內容。具體包括：企業背景情況、企業文化、企業價值理念、管理制度以及所在崗位工作流程、崗位職責和績效標準等。幫助其快速融入企業，增加歸屬感和團隊意識。再次，為新員工量身打造1―2年的職業發展規劃，幫助新員工迅速找準定位，順利度過職業迷茫期，快速成長的同時為企業貢獻價值。