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電信績效考核研究:對A電信分公司績效考核現狀及改進策略研究

【摘要】績效考核在中國電信已運用數年，在這方面走在了多數國企的前列，對提高企業效益，聚焦重點工作起到了良好的效果，但在實施過程中依然存在一些問題，特別是在移動規模發展階段，中國電信對移動用戶發展量給予了巨大關注，同時，各種矛盾和困難也迎面而來。以A電信分公司的績效考核為例，雖然此前已經采取不少重要的措施，但仍存在若干不足之處。如何充分發揮績效考核的導向作用，使之調動各級組織和員工的積極性、主動性以整合資源形成合力，尚有很大的改進空間。

【關鍵詞】電信分公司；績效考核；改進策略

績效考核工作，是企業人力資源開發和管理層面一個重要內容。它的順利進行，離不開企業整體的人力資源開發、管理構架的建立以及相關機制的完善。同時，績效考核也應成為一個企業文化建設領域的價值導向。企業應以整體戰略眼光構筑其人力資源的管理體系，使人力資源管理和績效管理的其他環節能夠相互銜接、相互促進。[1]本文試圖通過以A電信分公司績效考核的研究，探討如何充分發揮績效考核的導向作用，調動各級組織和員工的積極性、主動性，整合資源，形成合力，為中國電信更好發展貢獻綿薄之力。

一、績效考核基本方法概況

在日趨激烈的市場競爭大環境下，績效管理日益受到管理學術理論界和企業界的重視，管理大師彼得?德魯克認為管理者的終極使命就是績效管理，企業的注意力必須集中在績效上，并提出績效精神的理念。[2]

績效考核，是企業績效管理中的一個重要環節，通常也稱為業績考評或“考績”，是針對企業中每個職工所承擔的工作，應用各種科學的定性和定量的方法，對職工行為的實際效果及其對企業的貢獻或價值進行考核和評價。它是企業管理強有力的手段之一，目的是通過考核提高個體單元的效率，聚焦企業重點業務、重點工作，最終實現企業的目標。衡量和提高公司、部門以及員工個人的績效水平是企業經營管理者的一項非常重要的工作。常見績效考核方法有BSC、KPI及360度考核等。

（一）BSC（Balanced Scorecard，簡稱BSC）

BSC即平衡計分卡，是由美國著名的管理大師羅伯特?卡普蘭和國際咨企業總裁戴維.諾頓提出的戰略管理業績評價工具。它以圍繞企業的戰略目標，從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個方面對企業進行全面的測評，平衡計分卡方法因為突破了財務作為唯一指標的衡量工具，做到了財務與非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面的問題，能較完整地反映績效管理的導向性。

（二）KPI（Key Performance Indicator，簡稱“KPI”）

KPI是將組織戰略目標層層分解為可量化、可操作性的關鍵績效指標，通過指標的實現促成企業整體目標的達成。KPI是現代企業中受到普遍重視的業績考評方法。“關鍵”的實質是企業在某一特定階段在戰略上要聚焦的主要目標或問題。通過KPI可以使企業的下屬機構及部門主管明確本單位的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

（三）360度考核

360度考評又稱為全方位考核法，是英特爾公司提出并加以實施運用的，最早應用在軍方所設立的評價中心。是指對員工進行的全方位考核，從員工自己、上司、下屬、同事、顧客等不同主體的角度，來了解和評價個體工作績效，達到提高考評質量、促進業績改進的目的。主要是通過“上看、下看、左看、右看”，從而達到“全方位看”的目的。它解決了其他考核方法的單純由上級對下級考核的單一性、主觀性和片面性的問題。

在構建電信績效管理體系時，需要綜合借鑒以上理論方法進行指標選擇。首先，按照KPI的設置理念，需要從價值樹、崗位職責、企業成長、客戶、流程、短期重點指標、防范性指標等七個方面考慮，初步篩選影響公司績效的關鍵績效因素。其次，在對指標進行初步的選擇之后，可利用BSC的原理將這些指標分為：財務/效益類、服務/經營類、學習成長類、扣分類等四類指標，形成初步的KPI方案。接著，通過360度考核原則，進一步篩選出最終衡量企業層面的績效指標。另外，根據電信企業的特殊情況，還可加入兩個篩選原則：其一，以競爭對手作為標桿，以保持領先于對手的優勢；其二，以客戶作為導向，以期達到客戶與股東的期望值。綜合上述原則，在實際考核中去除某些不完全可控、不完全可測、影響也不太大或者重復指標等，挑選5～10個一級指標作為優選。

使用以上方法時需注意，KPI根本出發點是企業戰略，且KPI指標體系能較好地突出公司發展的要點，并實施成果導向考核，但它在部門之間平衡作用上的效果并不明顯，容易忽視部門之間的關系與權重。比之于BSC，KPl的要素基本上是互相獨立的，其落實與分解都是以既定目標為核心，因而難以突出部門或個人的職能及特色。因此，使用KPI考核時一般需注意以下五個方面：①對于具體原則理解偏差帶來指標過分細化的問題；②對于可量度原則理解偏差帶來關鍵指標的遺漏問題；③對于可實現原則理解偏差帶來指標的“中庸”問題；④對于現實性原則回避帶來考核偏離目標的問題；⑤對于時限原則理解偏差帶來的考核周期過短問題。通過細化、流程化、行為化轉化對KPI考核進行驗證就可以使KPI有效發揮作用。

另外，BSC的考核需要考慮：①因果關系，每一指標都必須是企業的戰略因果關系鏈條中一部分；②與財務關聯，每次選定的一個指標最終都應對財務狀況產生一定影響；③績效推動，對企業運行結果測量與績效的推動方面能取得平衡。因此，保證BSC考核系統應具備如下的技術特征：①便于定量與定性分析；②易于使用；③便于集中的管理；④便于在企業全范圍內使用。

制訂完成一個績效考核體系實際上只完成了績效管理第一步，后續還有更多工作需要管理層和員工去做，包括：績效考核與反饋、績效溝通與輔導、績效診斷與提高等。[3]只有把以上環節的工作都做好了，KPI、BSC與360度考核的結合才會得到真正落實和強化。以下我們以此為指南，分析A公司績效考核狀況以及存在的問題。

二、A電信分公司績效考核現狀及存在問題

（一）績效考核的現狀

中國電信是國內企業中是較早引入績效管理的一家國有企業，目前多采用KPI關鍵業績指標和360度考核結合的模式進行績效考核，通過KPI，把中國電信集團公司的戰略目標層層分解到各省公司、省公司再把本地網核心工作以KPI形式分解到各地市，如此類推，直至員工層面，在KPI考核的基礎上，再通過360度考核的有效結合，將一些企業文化建設、部門支撐協調等不可量化的工作也進行了評價，較為全面的反映了各單元的業績情況。

2008年中國電信收購中國聯通C網后，開始加大移動用戶發展力度，在績效考核的關鍵業績指標上新增了移動用戶收入、發展類指標。2011年中國電信緊跟移動互聯網發展，進一步提出“智能管道的主導者、綜合平臺的提供者、內容和應用的參與者”的“新三者”戰略，此后幾年中國電信更加聚焦移動用戶的規模發展，從中國電信集團、省到市縣一致圍繞著4G移動用戶及光寬帶用戶的規模上量與4G移動用戶流量經營的KPI指標上。

（二）存在問題

我國引入績效管理時間不算很長，目前的績效考核中存在著核心指標所占權重小和針對性不強、KPI匹配度不足、考核主體不完備或者存在偏差和拘泥于考核的形式主義等問題，易流于形式化和溝通反饋不足等問題。

1.核心指標所占權重小，針對性不強

作為當地三大運營商之一，收入和用戶發展一直是中國電信績效考核的兩個核心指標，只有用戶發展上一定規模后，公司的收入才能得到有效保障。但以A電信分公司的KPI為例，2013年業務發展類指標權重僅為11分，分解到每個重點業務的發展分值就更加微不足道，其中移動和寬帶用戶發展占比各僅為2分，與公司的目標相距甚遠，因權重過低，管理者完全可能因為其它權重高的項目而導致發展不足，最終影響公司的新增收入來源。

2.銷售模式發生劇變，KPI匹配度不足

在移動互聯網領域，無論從技術、業務、用戶規模、多元化運用等方面來看，中國均處于世界前列，但移動互聯網時代銷售沒有固定模式的特征卻給績效考核的實施執行帶來了諸多困擾。隨著移動互聯網的推進，銷售任務可以在任何時間、任何地點、借助任何一款移動互聯網工具完成，這勢必影響到績效考核的精準性。中國電信作為移動互聯網的先鋒企業，這種困擾和沖擊來得更早，以A公司為例，最近幾年在移動用戶發展KPI考核上，也經歷了從考核發展量，到考核產能，最終又變更為考核凈增量和新增市場份額的過程。發展量一直是運營商的傳統考核指標，但在移動互聯網時代，隨著社會渠道的快速發展，商為了獲取更大利益，各廳店、各渠道對用戶發展質量完全不關注，多以低價值用戶發展為主，甚至大量虛開新卡，惡意套取發展傭金，運營商發現僅考核發展量，已不適應新的發展階段。

考核產能就是在此情況下應運而生的產物，在發現商大量作假，以發展量套取發展傭金后，A公司對移動發展KPI進行了優化，以產能進行發展傭金結算，產能是以一個標準套餐為基準，所有新用戶均以這個標準套餐為基準進行折算，例：以一個49元套餐為基準，若新增用戶套餐為79元，則算1.6個產能，若新增一個19元套餐，則折算為0.4個產能，以此類推。推出產能考核辦法后，商一度開始關注用戶發展質量，特別是慢慢轉向高價值客戶的發展，但運行了一段時間后，各種虛假用戶辦法再次涌現，充分體現了為了利益不管不顧，上有政策，下有對策的道理，運營商的利益一再受損！

3.考核主體不完備或者存在偏差

績效考核主體主要包括直接上司、同事、被考核者自己、直接下屬以及考核小組等幾個部分，分別從不同角度對被考核者給出評價。考核主體非常重要，很多考核失敗的原因就在于考核主體的失誤，比如考核主體理解偏差和考核標準掌握不到位。以A公司為例，省公司對A公司績效考核的范圍主要是A公司的總經理及副總經理，績效考評的結果也只應用于A公司副總以上人員，考核結果應用未能完全與A公司的實際情況緊密結合，與A公司的未來發展也沒有緊密的聯系，這容易導致公司領導班子追求短期目標和眼前利益，而不考慮公司長期目標和長遠利益。

4.考核易流于形式化和溝通反饋不足

以A公司為例，因績效考核結果僅應用于A公司領導班子的績效薪酬，A公司大部分人不關心績效考核，認為績效管理工作主要是領導和人力資源部的事，考核的好壞和自身沒有直接利益關系。

A公司雖然也參照省公司下達的KPI考核體系分解為A公司前后端部門及各縣分公司的KPI，但因中層管理者對考核的意義認識和理解不到位，對績效考評的結果重視不夠，甚至嚴重忽略了管理者本身就處在直接績效管理體系中的重要地位和作用，績效考核極易流于形式化。如果不加強直接上下級間有效溝通，就不能達到“事半功倍”的效果，更談不上調動員工的積極性了。

三、提升A電信分公司績效考核的改進措施

（一）提高核心指標的權重，并加強針對性

管理者應該引起高度重視，明確什么是最關鍵的指標，不能“一葉障目不見森林”，必須加強關鍵指標的考核導向作用，以A公司為例，2015年在績效考核方面結合企業自身的實際特點，加大用戶市場份額的提升和收入提升考核的導向作用，平衡移動和寬帶兩大拳頭業務，考核收入時不僅考核年初下達的收入預算，還考核A公司在本地三家運營商中的收入提升水平，在收入在發展兩個核心指標上的權重較2014年提升了12分。同時修正了近幾年考核用戶發展量、產能帶來的弊端，移動、寬帶發展的KPI以用戶凈增為主，并加大了用戶發展質量的日常管控，規避了各商一味追求利益而造假的隱患。

（二）分解細化KPI指標，規范考核機制，充分發揮業績考核的激勵和導向作用

電信公司實行嚴格的績效管理體系，對員工實行以KPI為主的考核機制，考核指針層層分解，逐級落實，每個員工都有明確的績效指針；績效考核的結果充分運用到員工崗位工資調整、績效工資確定、職務晉升、培訓、轉崗交流等多個方面。[4]

首先是從A電信分公司自身情況、市場情況、競爭對手的情況進行仔細分析，搞清楚自己的優勢和劣勢、公司的發展階段、自身的業務和技術水平以及環境等為基礎，明確公司的績效目標。其次在細化分解時，要確定好KPI，確保在分解中不走樣。KPI績效目標的設定要遵循SMARTER原則，即具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成――可接受的（Attainable-Agreed）、現實――相關的（Realistic-Relevant）、具有時限（Time-based）、令人受激勵的（Exciting）、競爭導向的（Rivalry）。再次是要規范考核機制，明確工作責任，強化督促檢查，還要把考核結果用好。績效考核要能充分體現激勵性，以正確發揮對廣大員工的激勵導向作用。

還是聚焦在A公司的移動和寬帶用戶發展考核的細化上：經過一年的著力改造，A公司4G網絡質量在當地有了顯著提升，本絕大多數區域4G網絡全覆蓋，在移動用戶發展考核上，以“4G移動用戶凈增”（權重8分）、“4G用戶新增份額”（權重4分）、“行業應用帶動4G移動用戶發展占比”（權重3分）三個細項構成。在寬帶用戶發展考核由“寬帶用戶凈增”（權重8分）、“FTTH用戶新增量”（權重7分）構成。細化后的KPI指標明確清晰的界定了當期A公司的重點工作，導向性得到有效提升。

（三）做好績效輔導和培訓

為了減少考核誤差，必須做好對考核主體的事前培訓工作。以往的績效考核培訓，一般主要針對人力資源部門的相關人員，而一線經理人員較少接觸該類專業的培訓。各級經理承擔績效考核目標的執行指導及績效反饋等相關工作，要負責將本企業考核目標層層分解至每個崗位和每個員工，因而加強對員工績效考核執行過程的輔導和培訓，幫助員工提高績效，各級經理們的重要作用是無可替代的。如果各級經理對于績效考核的認識不到位，勢必造成基層績效考核工作落實不力。

為此，首先要讓考核者認識到績效考核的作用；其次讓考核者認識到自身在績效評價過程中的作用，統一各個考核者對于考核指標、標準的理解使考核者理解評價方法，熟悉各種評價表格，了解評價程序。考核結果的反饋與溝通情況，形成回訪記錄。在此基礎上，每月對各部門績效考核情況作通報，每季度則召開一次績效考核交流會，對績效考核執行較好的部門作經驗推廣，并就其典型案例展開分析討論，完善部門的績效考核辦法，并不斷提高一線經理的績效管理水平。

（四）結合實際，加強績效考核的雙向溝通

日本著名企業家松下幸之助說過：企業管理過去是溝通，現在是溝通，未來還是溝通。可見，沒有溝通就談不上績效管理。只有通過有效的溝通才能把績、能、勤、德四大要素完整傳遞到被考核單元。績效考核只有被廣大員工理解和認同后，才能促進員工主動改進下一步的工作業績，所以，績效考核永遠離不開溝通。因為績效溝通是績效管理的靈魂和核心，是整個績效管理過程中耗時最長、最關鍵、最能產生效果的環節。結合公司實際情況，創造平等和開放的環境，管理者和員工只有站在為公司戰略目標的實現的角度出發，才能有利于取得好的溝通效果，溝通時應聚焦于績效和發展，解釋考核結果，并確定今后的改進措施。為促進績效考核雙向溝通能有效落實，可從以下四個方面著手：1.在電信公司內部塑造出無縫的企業溝通文化；2.記錄績效表現，隨時提供具體的實例支持；3.建立績效考核的面談制度，使溝通過程流程化、規范化；4.應用IT技術作為創新支撐，實施考評結果的公開制。[5]

（五）開展WHG目標管理，將目標細化為具體行動

W是誰來做，H是如何做，G就是要完成目標的常態化保障。簡言之，WHG就是將KPI細化為關鍵的、具體的行動措施，以達成責任到人、管控到位、保障到底的目標管控。在開展WHG目標管理時要注重組織保障、制度保障、績效保障和文化保障。從公司全方位確保KPI的最終實現。

（六）展開系統績效分析，從“績效考核中心型”向“績效改進中心型”轉變

A電信公司的績效管理，盡管已經涵蓋了績效計劃、績效實施、績效考核和績效改進四環節，但總的來說，還是以績效考核為重點。對績效的分析，主要集中在財務績效、經營和服務質量等方面，且更多的是為了考核，關聯性分析很少。大多數部門和員工只關注結果，深層次的分析不足。這直接影響到績效反饋的及時性和準確性，不利于發現問題的根本原因和進一步提升績效。需要明確的是，并非績效指標越科學、績效考核和獎懲越到位，員工的績效就會越好；更多的時候提升員工能力和意識，或者改變工作流程和工作思路才是真正的解決之道。[6]

綜上所述，A電信公司在實施績效考核過程時盡管已經采取了不少的措施，但績效考核目標沒有最優，只追求更優。在不斷實踐中不難發現，績效考核是電信企業管理中的難題，也是發展的關鍵。目前來看，很難講哪一種績效考核方法是最優的，管理層只能根據不同發展階段、不同環境和需要，進行不同的調整和優化，并在實踐中不斷提高檢驗，績效考核體系才會越來越貼合企業的發展，激發企業員工的活力。

電信績效考核研究:中國電信界首分公司員工績效考核體系優化及實施

【摘要】　中國電信界首分公司是中國電信集團安徽阜陽分公司下屬的一個縣分公司，經營移動、基礎電信及電信增值等業務，目前有固定資產　1.2億元，年主營業務收入　0.62　億元。公司下轄一個城市營業部及十五個農村營業部，各類從業人員279人。

界首電信實行績效管理多年，績效考核也得到大多數員工的認可，但在實施績效管理過程中依然缺乏系統化、規范化的操作。本文在分析界首電信績效管理存在的主要問題的基礎上，相應地提出了一些改進與完善績效考核的具體措施，以期達到發揮績效考核的效力，實現企業與員工雙贏。

【關鍵詞】　電信；績效考核；優化

一、界首電信績效考核體系存在的問題

（一）界首電信的組織架構：界首電信本著“以市場為導向、以效益為目標、以客戶為中心”的流程設計理念，依據阜陽市分公司相關指導意見，建立了前后端型的扁平化的組織架構，前端按照客戶細分的原則，按照渠道設立相關部門，后端根據電信網絡維護和技術層級設立相關部門，保留了原有的管控支撐部門，繼續為前后端做好服務支撐。

（二）界首電信績效考核現狀：為確保完成市公司下發的各項指標任務，分公司對各部門實行百分制考核，前端生產部門實行百分制或計件制考核。

前端主要是收入指標、業務發展指標；后端主要是通信指標和基礎管理等；管控主要是支撐滿意度及基礎指標。

市公司下發的各項指標由相關部門承擔。分公司只考核到部門負責人，由部門負責人再落實到相關責制人。

（三）績效考核存在問題

1、缺乏系統的績效考核體系：現行考核辦法只涉及對部門的考核，而指標的設置模式化比較嚴重，沒有建立完整系統的考核體系，無法體現崗位價值。績效工資向前端傾斜、一線傾斜，而后端的技術人才卻無相關政策，造成高技能人員大量流失。2、指標設置不合理：沒有公司自己的指標體系，現行的企業績效考核體系指標過多，重點不突出，主要疲于應對上一級部門的各項考核指標，各部門各渠道只關注自已的指標，有時為了指標而采取挖東墻補西墻的方法，部門累員工更累，沒有有效的運用科學工具梳理考核指標，指標權重分配相對分散和平均，無法體現公司/部門/員工工作重要程度和企業管理重點，主要考核公司/部門，很多指標無法落實到具體崗位。3、績效考核的主題責任不明確：績效考核沒有建立責任體系，雖然考核是在綜合管理部，但綜合管理部沒有相應的考核權限，前、后端各部門本位主義思想比較嚴重，只顧自已本部門的利益，對指標的設置缺乏科學性和可管控性，前后端牽頭部門和指標分解部門沒有承擔相應的考核職責。4、績效考核結果尚未得到有效運用：考核結果只與績效薪酬掛鉤，只能體現短期績效，沒有長期激勵，激勵效果不明顯。有些部門只顧考核而與被考核人缺少溝通，造成多數人員只知自已每月多少績效工資，缺不知自已的缺陷在那，對考核結果在人力資源管理等環節上沒有發揮應有的導向作用。5、績效考核流程缺乏規范性：現行的考核辦法從指標制定到指標的審核缺乏規范流程，不利于監督檢查，考核結果缺乏公開、公平、公正性。

二、績效考核體系的改進

針對界首電信績效考核中存在的問題，圍繞公司發展目標和組織架構，為了建立科學的績效考核體系，提出如下思路：

（一）績效考核體系的設計：考核指標的設置。界首電信目前的戰略重點在財務和客戶兩個方面，同時，還要兼顧內部客戶滿意度指標。

考核方法的選用。界首電信是前后端型組織架構，考慮到考核成本和可操作性，總經理由上級負責。副總經理采用KPI為主，履職行為能力考核為輔。管控支撐和中層管理人員采用目標管理（MBO）為主，KPI考核為輔。在目標管理上，將公司戰略目標層層分解落實到每個崗位，以確保目標的準確性和可衡量性。對一線裝維和營銷人員完全采用KPI考核。

考核周期的設定。考慮到管理工作的復雜性，副總和中層管理人員的考核應以季度、半年和年度考核為主，其他人員以月度考核為主，季度和年度均與月度考核掛鉤。

（二）績效考核基準崗位的確定：部門職責分析需要不斷協調和溝通，首先由部門對自身工作職責進行全面詳細描述，然后由項目組提煉，形成部門工作職責樣本，再反饋討論，最終達成一致，形成正式的部門工作職責，然后在部門工作職責范圍內再確定基準崗位。

（三）崗位分析：崗位分析是一個比較全面的評價程序，這個程序可以分為四個時間段：準備階段、調查階段、分析和完成階段。

（四）崗位評估：采用六要素計點法，梳理設置基準崗位。六要素確定后，根據崗位評估因素開展崗位評估，最終合理劃分崗位等級。具體步驟為：組建和培訓評分小組、評分小組打分、評分數據處理。

（五）基于BSC的KPI設計：通過平衡計分卡原理將上級下達的戰略目標轉化為實際的工作指標，分成四個角度實現，分別是財務、客戶、內部流程、學習成長。為了確保公司經營目標的落實，再將公司經營目標量化分解到各生產單元，合理分配權重。對部門員工，關鍵績效考核應來自兩方面，一是崗位職責的補充，二是生產單元指標體系的進一步分解。

三、與績效考核相配套的薪酬體系

薪酬體系采用與界首電信扁平化組織結構相適應的寬帶薪酬體系。

（一）寬帶薪酬工資系數表。主要參數：縱向高度（縱向總差距倍數）與級距、橫向寬度（橫向總差距倍數）與級距、起點數值與使的基數。

縱向高度：關鍵崗位應充分激勵，保證薪酬外部競爭力。同一薪酬等級，縱向應有5-10倍差距，條件不具備的，設計成2-5倍差距；再向上應加速上升。

橫向寬度：應越寬職位等級越高，其差距至少達到50%，最大差距可達縱向高度1/3到1/2。

薪酬總額許可的情況下，在系數上應加大差距，并且在今后年度新增的薪酬總額應優先考慮用于擴大差距，激勵核心員工。

（二）寬帶薪酬工資系數表的兩個緯度。縱向—職位等級體現職位價值，對崗不對人。橫向—薪酬等級體現個人能力和中長期績效表現，對崗為輔，對人為主。

（三）寬帶薪酬工資系數與寬帶薪酬的掛鉤。寬帶工資系數與員工寬帶薪酬的基本關系：寬帶薪酬=寬帶薪酬工資系數*寬帶薪酬工資基數*績效考核得分。為體現“關注團隊績效”原則，員工寬帶薪酬同時與部門績效考核得分及員工個人績效考核得分掛鉤，寬帶薪酬先核發到部門，再由部門核算到員工。

（四）員工績效考核與薪酬等級的銜接。對于績效優異員工，將在薪酬等級上優先快速晉升，以充分體現同一職位等級不同員工的貢獻差異，有助于留住優秀人才。員工薪酬等級與員工當年績效表現掛鉤，以達到中長期激勵效果。

四、新績效考核體系的實施

為保障績效考核體系扎實開展，成立一把手為組長，班子成員

為組員的專項工作領導組，統一協調、配置資源和人員調整。領導組實行責任制和問責機制，項目實施方案要賦予每個小組、成員的責任，提高效率，避免職責交叉。

設置總經理獎勵基金。為全面實現分公司經營生產目標，使績效考核更有效激勵員工積極性，設立分公司總經理獎勵基金，由總經理根據經營管理需要，直接提名獎勵。部門也可根據工作需要提出申請。獎勵基金的發放不受其他績效工作考核制約。

（作者單位：1.安徽電信界首分公司；2.安徽工商管理學院）

電信績效考核研究:電信企業績效考核方案探析

摘要：我國電信行業自從20世紀90年代起就得到了快速的發展，隨后經歷了四次電信體制改革和經營主體重組，電信市場形成了新的競爭格局。基于當前電信市場激烈競爭的背景下，中國電信企業已發展具有一定的規模，在上市公司中也占有一席之地，呈現出良好的發展趨勢，然而，我國電信企業面臨著業務轉型，其運營機制和管理方式都需要進行較大的改革，才能更好地適應當前的激烈競爭。筆者認為電信企業在深化體制改革中，要注意引入健全的績效考核方案，才能對電信企業的整體發展起到較大的促進作用。

關鍵詞：電信企業；績效考核；方案；問題；建議

一、中國電信企業績效考核的現狀

中國電信企業在我國上市公司中占有一定的地位，然而其績效考核的體系還欠完善。而績效考核的方案也有種差異，大體上可以分為以下幾種：一是一年一考核，根據員工在一年中完成業績的情況來衡量；當然也存在按照季度或者月度的績效來考核的，不同的考核方案就有不同的考核制度與之相對應。但是，這些考核制度普遍都存在著缺陷，當中主要包括考核不公平，制度欠完善和員工考核效益未能實現最大化等等。同時，對于電信企業而言，在績效考核過程中仍存在另一方面的常見問題，就是考核的結果通常都會與員工的收入直接掛鉤，有些甚至是百分百掛鉤的，對員工待遇產生比較大的影響。就中國電信企業目前的績效考核而言，一方面形式重于執行；另一方面，績效考核方式的公平性和合理性的缺乏，導致企業的正常考核秩序受到了干預。

二、中國電信企業在績效考核方面存在的方面

（一）過分重視考評輕視管理

在中國電信企業的績效考核工作當中，存在著過分重視考評輕視管理的問題，也就是我們通常所說的以考帶管。這就反映了企業過分地重視考核的結果而忽視了管理的重要性，筆者認為，考核只是一種手段，而真正能夠決定一個企業未來能否在市場或者行業中生存的繼續發展的重要因素和手段是管理。

首先就是考核辦法的制定過程。在中國電信中，部分普通員工的參與積極性不夠，由于現代企業管理的新模式是企業管理代表大會制度，員工往往不重視自己的權力，缺乏相應的意識和勇氣來維護自己的切身利益，而職工代表的存在和工作也只是走形式，并沒有盡全力為員工謀求利益。由于缺乏對某些考核指標最本質的認識，可能會導致企業在績效管理方面的工作出現差錯，就會容易在管理層和員工之間產生矛盾。

其次，對于考核辦法的執行過程也存在著兩種常見的問題，一是在員工和員工之間，不少員工只是關心與自己有直接聯系的考核指標而忽視了整個企業的考核指標，并缺乏相應的深入研究。二是存在于員工和管理層之間，管理層往往只是當績效考核是一項應當完成的普通工作，沒有思考如何與員工共同發展考核的指標，促進企業的健康發展，導致企業的運作效率一直未能提高。

（二）績效考核反映不夠全面

對于績效考核的細節問題上，要求不同部門之間要具有一定的差異性，不僅僅只關心員工的出勤率、工作態度和工作量等問題，更為重要的是要將員工服務所能帶來的后續效益進行充分的考慮。以一個接線員為例，除了要考慮到該員工能否在規定的時間內完成任務，還要考慮到其與客戶溝通過程中有沒有與客戶產生矛盾而接到投訴的問題。再以一個客戶經理為例，雖然獲得的客戶群體數量是其一個重點的評價指標，但是筆者認為對于完成的客戶群體的后續服務更為重要，原因就在于即使一個客戶經理擁有很多客戶群體，但是對這些客戶群體的服務工作沒有負責到位，也會影響到企業的良好經營形象，甚至導致客戶流失。所以說員工在個體上的差異是不能忽視的，目前電信企業的考核制度就存在著這方面的缺陷。

三、完善中國電信企業在績效考核的建議

（一）營造良好績效考核文化氛圍

對于一個企業來講，對每一位員工的績效考核雖然顯得極其重要，但是企業的良好文化氛圍建設也是不能受到輕視的。企業的文化氛圍作為一個企業在多年經營過程中沉淀下來的精華，是發展和壯大一個企業的關鍵所在。經過調查發現，大部分成功的企業的經營理念和文化氛圍都存在著相類似的特點，比如有誠信經營和創新的機制等。在當前電信行業競爭日益激烈的背景下，對于中國電信企業在未來的發展，也要注意營造良好績效考核文化氛圍。可以通過以下幾個方面來實現：首先，要在企業文化建設和培育的基礎上加強對績效考核文化的建設；其次，要以人為本，重視員工的意見和感受，績效考核更具人性化，通過文化的注入從“要我做”轉變為“我要做”，充分調動員工的主觀能動性，增強企業活力；最后，努力鼓動全體員工參與到企業績效考核文化建設中，讓管理層和員工能夠更近距離的接觸，做好整個團隊共同合作，共同進退的工作。

（二）完善績效考核體系的保障機制

筆者認為在整個企業管理的活動過程中還必須要保持上下級員工之間的溝通，即績效溝通，并使績效溝通制度化、常態化，否則的話，無論是績效計劃的制定，還是其他績效管理中的環節，都會成為某個管理者一個人的工作，這樣員工參與工作的積極性也會受到打擊，對于員工改進工作提高績效更是無從談起，導致最后所確定的績效考核結果數據的真實性及考核結果也會受到質疑，績效管理的工作受到了影響，其所能發揮的作用受到了限制。因此，完善考核體系的保障機制，可以通過績效溝通來實現，并將績效溝通工作貫穿于整個績效考核過程中。

另一方面，建立目標導向的績效考核體系對于中國電信提高核心競爭力極其重要。首先，我們必須要清楚地意識到盡管在企業中實施績效考核具有不可否定的重要性，但是它只是管理企業的一種手段。筆者認為，完善考核體系的保障機制，有利于電信企業整體績效的提升，可以提高電信企業在通訊行業中的地位，有利于從根本上提高企業的整體管理水平和相關管理層的綜合素質，這也符合績效考核的理念。一套健全的考核體系和保障機制需要管理者的執行，才能真正發揮到它應有的作用，提高自身的核心競爭力。

電信績效考核研究:電信企業績效考核指標設計

【摘　要】 文章針對目前電信企業績效考核中存在的問題，提出了將平衡計分卡（BSC）與關鍵績效考核指標（KPI）相結合的方法來設計考核指標，以期能幫助電信企業合理調配資源，提高企業的發展速度。

【關鍵詞】 績效考核； 平衡計分卡； 電信企業

一、引言

績效管理作為一種有效的企業管理手段，對評價與激勵員工，增強企業活力與競爭力，促進企業發展和提高企業市場地位等，發揮著至關重要的作用，也是提高企業效益的重要途徑。但是當前多數企業在績效管理實施中存在著諸多困難，其中最重要的是管理缺乏量化及明確的工作績效評價指標，績效評價不現實，從而使整個企業績效管理體系形同虛設，達不到管理的預期目標。因此，建立切合企業實際的績效考核指標體系就顯得尤為重要。

二、電信企業績效考核現狀

選擇業績評價標準，全面評價電信企業的核心競爭力是對電信企業的一種挑戰。工作績效評價標準應當建立在對工作進行分析的基礎之上，確保績效評價標準是與實際工作密切相關的。可是，現在國內的絕大多數電信企業還是基于上級公司下達的統一考核指標。這樣的考核指標體系與具體工作的相關性不強、操作性差且過于單一。一方面考核指標體系被人為分割成按各個部門的考核指標，部門間的指標缺乏溝通和有效的聯系；另一方面，全國統一的考核指標體系不能顧及各個地區經濟發展水平的差異帶來的市場需求差異，企業無法從中發現真正的市場需求和發展方向；另外，很多影響企業可持續發展能力的指標在現有的考核指標體系中無法反映出來，例如客戶滿意度、員工素質、企業運營效率等。可見，電信企業現有的考核指標體系無法準確反映企業的核心競爭力，更無法根據市場需求的變化調整考核指標體系，從而合理調配資源，提高企業的發展速度。

三、電信企業績效考核方法的有機整合

績效考核方法有多種，每種方法都不可能盡善盡美。若采用單一的評價方法，不可能對所有員工都適合，故選擇和綜合采用適合企業的多種考核方法，是績效考核工作的重點。電信企業要想取得良好的效果，在實踐中應注意量力而行，根據戰略目標的要求和自身的實際特點，平衡眾多績效考核方法和工具的優劣，設計和選擇能支撐企業戰略發展的績效考核體系。

（一）平衡計分卡（BSC）

平衡計分卡簡稱BSC（The Balanced Scorecard），被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。該方法是企業從財務、顧客、內部營運、學習與成長四個方面入手，根據企業生命周期不同階段的實際情況和采取的戰略，為每一方面設計適當的評價指標，賦予不同的權重，形成一套完整的業績評價指標體系。每個企業要根據自己的具體情況，從上述四個維度設計適合自己的具體評價指標。綜合平衡計分卡的四個維度：

1.從顧客角度（customer perspective）一般可選取市場占有率、顧客滿意度、客戶保持程度、新客戶的獲得、顧客獲利能力以及在目標范圍內的市場份額和會計份額等指標進行評價。

2.內部經營過程方面（internal business process perspective）：包含創新、經營和售后服務。從內部營運角度可以選取創新能力、營運能力水平、售后服務水平等指標進行評價。

3.從學習與成長角度（learning and growth perspective）可以選取員工潛力的增加，雇員滿意程度、雇員保特、雇員培訓、雇員技術，信息系統能力的增加，激勵、權責和目標一致性的增強等指標進行評價。

4.從財務角度（financial perspective）一般可選取三類指標進行評價：

（1）收入增長與構成指標。如各部門的銷售成長率，新產品、新服務及新顧客的構成百分比，顧客與生產線的獲利能力等。

（2）成本降低和生產力改進指標。如全員勞動生產率、成本降低率等指標。

（3）資產利用與投資指標。如投資占銷售的百分比、研究開發費用占銷售的百分比、營運資本比率、資產利用率以及投資回收期等指標。

企業實施平衡計分卡有利于克服財務評估方法的短期行為，使戰略目標有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動，同時也有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解，利于員工的學習成長和核心能力的培養，實現組織長遠發展。

（二）關鍵績效指標（KPI）

KPI（key performance indicator）即關鍵績效指標，是指對組織目標實現有明顯增值作用的績效指標，是衡量某一職位工作人員工作績效表現的具體量化指標，是對工作完成效果最直接的衡量方式。關鍵績效指標來自于對企業總體戰略目標的分解，反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值，能使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題，并采取提高績效水平的改進措施。企業可以根據部門和職務特點，具體設計可操作的量化指標。

業績指標的設定，應該結合電信企業、部門實際以及崗位要求，還有相關的工作環境、工作聯系等因素進行全面權衡。這其中指標的針對性、量化性和目標的可達性尤為重要。業績考核指標的針對性確保了績效考核指標有的放矢，防止考核出現目標偏差；業績考核指標的量化性便于執行人員作為考評標準，充分開展考評的各項工作，易操作，防止考核出現主觀偏差；業績指標的目標可達性能確保績效考核具有實際意義，防止考核出現實用偏差。

（三）建立“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系

電信企業應采用“BSC（平衡計分卡）+KPI（關鍵績效指標）”的考核體系。由于電信企業是國有大型企業，大部分具備較好的戰略管理能力和完善的管理制度，因而在戰略的指導下制定平衡計分卡進行績效考核成為可能，進而通過平衡計分卡提取“KPI”，它主要以四個緯度來提取“KPI”指標。另外，在電信企業不同部門中，其管理體系往往是不一樣的。電信企業整體上把所有的部門分為三類：第一類是前端部門，如政企客戶部、市場部、號碼百事通、增值業務部等部門，這些部門更強調高效；第二類是后端部門，如網絡部、維護部、工程建設中心、財務部等部門，這些部門更趨于嚴謹；第三類是管控部門，如工會、綜合管理部、黨群部、紀檢監察部等部門，這些部門則是比較人文和綜合的。設計考核指標時一定要把不同工作的特性融入到績效考核的標準制定當中，方能避免單立門戶和多頭管理，避免造成體系混亂，互相推諉。下面以前端、后端、管控三類部門代表為例展示基于平衡計分卡的KPI體系設計。

1.前端部門（以市場部為例，如表1）

2.后端部門（以網絡部為例，如表2）

3.管控部門（以綜合管理部為例，如表3）

從以上三類部門的考核指標可以看出，在考核內容的設計上不僅要豐富，而且要做到重點突出。一方面要對經營、維護等部門核心職能的考核加大權重；另一方面要認真評估考評標準，努力使考核結果真實反映部門業績；對無法量化考核也無法按重點工作考核但對上下游部門又特別重要的內容，以內部服務承諾的形式進行考核，力求使考核工作更加全面、真實、有效；要完善數據統計上報規定，通過對考核指標的統計方法、指標解釋、統計周期等作出明確的界定，從而規范責任部門在數據資料搜集、整理、報送等方面的行為，保證考核數據的及時、準確、有效，防止出現指標界定不清、個人理解不同而導致統計口徑不一、統計數據不合理的情況發生。

四、結束語

在當今信息化時代，電信企業面臨全新的經營環境，全新條件下如何構建合理的績效考核體系已成為當前電信企業深入推進轉型需要關注的焦點課題。目前電信企業要構建一套完整、科學的績效考核指標體系仍需要不斷與時俱進的改善和優化，所以電信企業要在績效考核的工作實踐中，針對不同的考核層面和特點，具體問題具體分析，不斷吸收先進的管理思想和考核方法，使其在企業的市場競爭和可持續發展中發揮重要作用。