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淺談成本管理下的企業戰略:石油銷售企業戰略成本管理對策

摘要：隨著經濟的發展和社會的不斷進步，國家的各個領域在不斷得到發展的同時，也在面臨著更為激烈的競爭。而石油產業作為整個國民經濟的基礎產業，其對我國經濟的建設性發展具有重要價值和意義，鑒于此，本文主要針對石油銷售企業戰略成本管理進行相關的研究和淺析，僅供參考。

關鍵詞：石油銷售；企業戰略；成本管理；研究

近年來，受到經濟全球化的影響，國際間的油價都呈現持續下降的趨勢。受到了國家對于碳排放量的相關標準和要求的限制，在整個石油的貿易市場中，成品油的需求度很低，這就呈現出了較為明顯的買方市場，而這也就會給石油的銷售企業帶來了更大的成本隱患。因此，我們不難發現，傳統的成本管理理念已經無法滿足新形勢下的需求，相關人員有必要對其進行分析，來研究出更好的成本管理策略。

一、企業戰略成本管理的必要性

企業的成本是企業進行戰略抉擇的重要保障，它可以幫助企業不斷發掘出生產的潛力，幫助企業識別其在社會的經濟市場中所具有的綜合競爭力。因此，企業要想實現可持續的發展，就有必要在企業成本的方面進行控制。改革開放以來，國家的經濟形式處于不斷的發展和變化之中，國際之間的競爭發展格局也在不斷的被調整，石油銷售企業面臨著非常重大的挑戰，但是，這從某種程度上，這也是一種機遇。為了更好的實現這一目的，企業要對企業的發展觀念進行革新和轉型[1]，對整個企業的相關戰略管理進行深層次的細化，這樣才能在提升企業的整體水平起到促進作用。企業的戰略成本是在企業的戰略需求的基礎上提出的，戰略成本管理與戰略管理的方法必須嚴格與公司的戰略目標相吻合，這樣才能夠使企業在整個戰略管理的過程中，將整個成本管理貫穿于始終。戰略成本的管理目標并不是想單純的對企業的生產成本進行大幅度的降低，而是想為企業戰略管理的各個階段提供出可靠的成本信息，這樣才能有助于企業對戰略目標的實現和把控。在這種激烈的競爭中，企業要想實現可持續的發展，就要求石油企業能夠在成本控制方面進行創新，對傳統的企業成本管理進行適度的揚棄，不斷完善和優化整個戰略成本管理舉措，這樣才能有利于企業的成本管理實現與外部經濟的有效聯結，提升石油銷售的利潤水平，從而提高企業的核心競爭力。

二、目前石油銷售企業戰略成本管理的主要問題

1.成本管理策略不能有效的將實踐與理論相結合在對企業的成本進行管理的過程中，很多的企業在這方面經常會簡單的執行上級公司的年度和月度的財務、預算、計劃管理和任務執行等手段和方式，將業務和財務部門的管理按照職責進行分工，不能夠根據實際情況對運輸成本費用進行有效的控制，整個企業的戰略成本缺乏彈性和規范性。2.相關人員缺乏企業成本的管理意識在實際的企業運行的過程中，有一部人會認為成本管理主要是領導班和相關的財務部門及人員的任務[2]，與普通的員工沒有多大的關聯。這在一定程度上對整個企業的成本管控工作形成了阻礙，很多企業的財務制度不能夠在管理的規定下進行實行，很多員工將自己的個人利益與企業的經濟利益進行脫離，這樣就在控制成本費的過程中，缺乏主動性。3.成本管理在范圍的劃分上不夠明晰很多企業在其內部的部門和結構的劃分時非常不合理，這就會導致整個企業的各個部門之間不能夠進行有效的聯結，在工作時，無法實現緊密聯系，在進行組織結構的設計過程中，不能夠將整個價值鏈進行有效的展現，耗費了企業更多的成本，造成了經濟利益的損失。

三、完善石油銷售企業戰略成本管理的相關對策

1.加強企業成本管理的信息化企業要想在新形勢下[3]對企業的戰略成本進行更好的管理，就應該充分的利用現代化的信息技術，例如：電子計算機、互聯網等通訊軟件，這樣就能夠在從對成本信息進行收集到對整個企業的銷售戰略進行決策的過程中，既能夠有效地保證相關的企業信息被全面的收集，還能夠使整個成本信息傳遞的更為快捷，提高了整個工作的運行效率。通過對這種信息價值鏈收集的過程，能夠及時對整個企業在運行的過程中涉及的一些關鍵的價格優勢進行及時的發現，可以對一些企業的經營方向以及一些相關的有效信息做到更為及時的掌握，對企業的價值鏈實現更為有效的管理。2.對企業員工的思想道德進行培訓很多企業不能夠有效地將員工的定期培訓和思想方面的教育給予足夠的重視，導致很多企業的員工在實際的工作中不但沒有形成較好的凝聚力，同時還會對自己的定位缺乏認知，這就導致員工不能夠將個人利益與企業的利益進行統一，只顧自己的所得利益，對企業的成本管理漠不關心，為此，企業應該加強對員工的培訓和思想道德的教育，并且建立比較合理的運行和管理機制，將“以人為本”的理念灌輸于整個工作的管理之中，這樣可以有效的使員工對工作有更大的激情和向心力。3.建立更為明晰的財務管理制度成本的考核是每家企業戰略都應該采取的重要措施，中國石油銷售公司只有在企業的內部管理上做到有效的戰略控制，對戰略的成本進行管理的強化才能夠完善整個目標責任體系[4]。這要求相關的企業要制定明晰的目標和控制方案，在每一項成本指標的控制中都制定好相應的控制措施和具體的解決辦法，將各個相關的考核指標進行細化，將每一個規定和措施都細化成一個具體的實際行動，將責任明確到每個人的身上，并且要將企業的利益與員工的利益進行有效統一結合，使其充分意識到企業成本控制的重要性，將節約成本的意識落實到行動上，從而為公司創造更大的利益。

四、結語

綜上所述，在新的形勢下，石油銷售企業想要在市場中站穩腳步，就要對企業的戰略成本進行不斷優化和完善，在這個優化和完善的過程中，也一定會遇到一些問題和阻礙，這就要求相關的人員能夠不斷地發現問題，提出問題，并且有效的解決問題，從而實現企業的經濟利益和社會效益的統一。

作者：布仁 單位：中國石油內蒙古銷售公司

淺談成本管理下的企業戰略:建筑施工企業戰略成本管理探討

【摘要】近年來隨著我國的市場經濟快速發展，我國的建筑企業也得到了迅速的成長，并且呈現出了行業當中的激烈競爭現象。當前階段建筑施工企業要想促使經濟效益得到提升，那么就應當更加重視起施工當中的成本管理問題。本文主要對建筑施工企業戰略成本管理問題進行了分析，希望為建筑施工企業提供一些有益的建議和幫助。

【關鍵詞】建筑施工企業；戰略；成本管理

對于建筑施工企業來說成本管理師企業管理當中的一項重要內容。近年來隨著市場環境的不斷變化，各個企業都進入到了戰略管理時代，在這樣的背景下一定要對傳統的成本管理方式進行適當的調整和改革，促使企業實現科學的戰略管理。下面將對施工企業戰略成本管理進行詳細的分析和討論。

一、建筑施工企業成本管理中存在的問題

（一）盲目降低施工材料質量

對于建筑工程來說施工的質量是最為重要的，但在建設的過程中對成本影響最大的就是施工材料部分。這就導致一些施工單位在建設過程中會出現一些投機取巧的現象，經常為了降低施工的成本而選擇盲目的降低施工材料的質量，從而獲得更高的經濟利益。雖然這種方式在一定程度上會給企業帶來較大的經濟利益，但事實上將給工程的質量造成嚴重的影響，從而導致最終付出更大的成本來進行工程維護，更加給工程的未來使用帶來了極大的安全隱患，從長遠角度來講并不利于企業的發展[1]。

（二）不能科學應用材料

建筑工程施工屬于勞動密集型工程，當中有著大量的人員參與。但很多時候由于工作人員的素質不高，因此在實際建設中會出現工程施工材料使用不科學現象。在建設過程中工人也無法積極主動的考慮到施工的合理性，因此會產生一些不必要的浪費現象，在無形中給施工成本帶來了負擔。

（三）成本管理意識差

一個施工團隊中負責人的技術和專業能力將直接的影響到一個項目的成本控制有效性。當前階段在施工中很多的施工團隊并不是十分專業，綜合素質也有所欠缺。在這樣的背景下一部分的負責人只看到了眼前的利益而缺少對于未來的長遠打算，因此會出現一些浪費現象。這種現象的出現主要就是因為整個管理團隊的成本管理意識差，若僅僅是浪費材料也不會造成嚴重的后果，但如果造成返工，那么就得不償失了。

二、建筑施工企業戰略成本管理的策略

（一）價值鏈分析

企業的基本價值鏈主要分為企業的基礎活動和企業的支持活動。對此，企業可以通過整合設計單位設計鏈以及施工企業價值鏈來促使整個工程形成一個全面的承包模式價值鏈，促使管理人員能對整個成本控制的環節都有正確的認識和了解。當建筑施工企業進行了價值鏈整合以后，工程的總承包單位將能夠提供更加全面化并且科學化的服務以及成本控制[2]。此外，通過與上下游的關系改善也能產生優化建材以及設備商的關系，從而促使企業能得到更加低價優質的材料和設備，促使企業的成本得到進一步的優化。

（二）戰略定位分析

戰略定位分析主要從市場狀況、行業狀況以及戰略維度等來明確在當前的社會環境下企業應當采取怎樣的戰略成本管理策略，從而為企業提供可靠的保障。在整體的戰略基礎上，企業還應當進一步的對產品進行分析，從而得到企業的競爭戰略。建筑施工企業的成本管理戰略應當根據企業的實際情況，以及當前將階段企業所處的市場環境等來進行全面的分析，然后在此基礎上來明確成本控制的目標，正確的判斷企業的競爭對手在成本而控制上的相應策略，從而促使企業的生產成本能控制在一個較低的范圍內。在這樣的形勢下企業通過外部的價值鏈以及內部的價值鏈之間的全面整合，將能促使企業在成本控制上得到一個較為領先的地位，這對企業的未來發展以及經濟效益的提升都將產生重要的意義。

（三）成本動因分析

在建筑施工企業當中人本管理是十分重要的，因此企業所設計的激勵制度將直接的影響到企業成本管理[3]。對此，企業一定要積極的了解到人員的激勵愿望。如果作為管理人員根本不知道什么是正確的，那么在行動中自然也就無法正確的進行控制，也無法激勵工作人員。在這方面企業可以從獎金以及工資等形式方式來對人員進行鼓勵，從而幫助企業人員實現積極性的提升，為企業成本管理做出貢獻。此外，企業還應當重視起技術創新，這是戰略成本管理當中的重要內容。在以往的成本管理中往往需要通過節約和控制的方式來降低成本，而對技術上所產生的浪費不夠重視。對此，還是應當重視起技術更新，建立起長遠的技術創新戰略，從而為企業提高利潤，降低成本，保證成本控制目標能得以實現。

三、結語

我國的建筑施工行業發展十分迅速，在當前的激烈市場環境中建筑企業實行戰略成本將是勢在必行的。因此，當前階段建筑施工企業一定要重視起戰略成本管理，將內部與外部的戰略進行結合，促使企業能盡量的降低成本，提升經營利益。

作者：方蕊 單位：安徽工貿職業技術學院

淺談成本管理下的企業戰略:石化企業戰略成本管理

摘要：我國石化企業實施戰略成本管理是提高企業經營管理競爭力的重要途徑，通過分析企業內部價值鏈、行業價值鏈、競爭對手價值鏈以及企業經營戰略，運用SWOT模型，研究企業內部成本優勢、劣勢，以及外部環境機會、威脅。提出我國石化企業應采取劣勢—機會成本組合戰略（WO），提高企業國際競爭力。

21世紀，世界經濟競爭日益激烈，作為我國經濟發展重要支柱的石化企業實施戰略成本管理有著舉足輕重作用。加入WTO后，面對國內外強大的競爭對手，石化企業轉變經營機制，實施戰略成本管理，是其提高競爭力的必然選擇。

1．戰略成本管理內涵

戰略成本管理指管理人員運用專門方法提供企業本身及其競爭對手的分析資料，幫助管理者形成和評價企業戰略，從而創造競爭優勢，以達到企業有效地適應外部持續變化的環境的目的。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績，可表述為“不同戰略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中，通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優勢。與傳統成本管理相比，戰略成本管理具有長期性、全局性、外延性、抗爭性等特點。[1]企業實施戰略成本管理是現代市場經濟競爭的必然結果，是建立和完善現代成本管理體系，加強企業成本管理的必然要求，有利于改善和加強企業經營管理，可以促進企業管理理念的更新，從而提高企業整體競爭優勢。

2．我國石化企業實施戰略成本管理的必要性

我國經濟迅猛發展以及加入WTO后，石油石化產業市場化程度日益開放，重視成本管理是企業可持續發展的必然要求，我國石化企業在實施“低成本戰略”過程中，一定程度上提高了企業的競爭力，但是隨著原材料漲價、外部競爭日益激烈的情況下成本壓縮的空間越來越小，為通過成本管理取得競爭優勢，必然需要更新觀念，把戰略成本管理思想引入到企業發展戰略中。從戰略成本管理視角來分析成本管理，可以發現，降低陳本是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用可能會導致產品質量和企業效益的下降。在企業成本過程控制的同時，也應注意以較小的成本升幅而獲得更高的企業價值，提高企業經濟效益是企業發展的必然選擇。片面降低成本，不注重實際的投入產出效果將擠壓某些環節的合理利潤空間，導致事與愿違的結局。運用戰略成本管理就是要從企業整體發展戰略出發，在追求企業價值最大化的同時，合理控制企業成本，獲取成本競爭優勢。我國石化企業市場化轉軌過程中，必須適應市場經濟的發展要求，單純依靠提高價格和產量的方法行不通，通過內部自身進行有效的控制成本，才是提高石化企業經濟利益的根本途徑。石化產品的生產過程比較復雜，需要催化、煉制、機電、安全、包裝等多條生產線的協調與配合，石化產品的價格與很多因素密切相關。因此，石化企業成本管理必須深入到企業價值鏈的各個環節，從最初的原材料耗費各種資源到各環節到最終的產品，都應是成本管理的重要對象，所以說石化企業實施產略成本管理有很強的現實意義。

3．我國石化企業戰略成本管理方案的實施

3.1企業價值鏈分析

價值鏈分析法是戰略成本分析法的一種，它是由美國哈佛商學院教授邁克爾•波特首先提出的。每一個企業都是進行設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活動的集合，而所有的這些活動可以用價值鏈表現出來。通過分析企業價值鏈，確定增值和非增值價值鏈，再在分析的基礎上進行價值鏈的持續優化。從而達到提高企業整體價值的目的。以提高企業持久競爭優勢。對于企業而言，應包括行業價值鏈分析、企業內部價值鏈分析和競爭對手價值鏈分析。

（1）行業價值鏈分析。石化行業價值鏈比較長，縱跨上游的油氣開采、中游的煉油和下游的化工以及成品油銷售四個差異性很大的子行業，其中油氣開采的毛利率可以達到50%以上，而成品油銷售的毛利率只有10%左右。同時，石化行業包括數千種產品，價格波動頻繁，如丁二烯的價格從2002年2月份的300美元/噸飚升到6月份的600美元/噸。此外，國際影響巨大，國際局勢變化對基本與國際接軌的國內石化行業產生影響較大。因此，把企業置身于行業價值鏈中，可以利用上、下游價值鏈來降低成本和調整企業在行業中的位置，以取得成本優勢。石化企業更應該從實際出發，在依托現有資源優勢，培育核心競爭力的前提下，將企業價值鏈向上下游縱向延伸或水平橫向延伸。

（2）企業內部價值鏈分析。企業內部價值鏈分析是指通過消除不增值作業，重組內部價值鏈，為降低相對成本提供條件。一般來說企業生產經營過程中的各項作業都是增值作業，例如生產過程中的煉油、催化、裂解等作業。不增值作業是指對增加顧客價值沒有貢獻，或者幾經消除而不會降低產品價值的作業，例如與存貨有關的存儲、維護、歸類、整理等作業。在作業鏈上所有環節都采取有效措施，盡量消除不增值作業，改進和優化增值作業，就可以減少浪費、降低資源消耗，最終降低產品成本。在石化企業內部，抓住從新產品設計、老設備改造、工藝流程設計、物資訂購、費用消耗到產品銷售這一系列環節，對其進行不增值價值鏈消除、價值鏈優化，這樣將會大大降低煤炭成本和費用水平，提高企業持久競爭力。

（3）競爭對手價值鏈分析。競爭對手價值鏈分析是指通過測算競爭對手成本，明確自身優勢，制定成本、價格等策略戰勝對手。石化企業可以通過對不同區域內主要競爭對手價值鏈的分析，測算出競爭對手的成本，并與之進行比較。這樣不僅可以建立標竿制度，爭取成本優勢，并且可以揚長避短，確定自己的核心競爭力，提高企業的整體效益。此外，我國石化企業還要認真分析國外石化企業成本策略，我國石化企業從產能、機械設備等方面都缺乏競爭優勢，更應該從戰略成本的角度提高自己的競爭力。[2]

3.2企業經營戰略分析

石化企業在戰略成本管理過程中，必須對本企業的創新和競爭能力等有較清晰的認識。石化企業作為我國支柱產業，今后一段時期內，必然在我國經濟發展過程中居于主導地位，企業大力實施技術創新、更新改造陳舊設備，實施清潔化生產，具有持續穩定的發展能力。在這樣的大環境下，當前石化企業的競爭目標應是注重提高產能、保證安全生產、開發應用新技術，優化產業結構，結合國家整體發展戰略，發揮自身優勢，實施正確的經營戰略。

4．我國石化企業戰略成本管理的SWOT分析

4.1戰略成本管理中SWOT分析的基本步驟

SWOT分析法是一種常見的戰略分析方法，它主要包括內部優勢分析（S）、內部劣勢分析（W）、外部機會分析（O）和外部威脅分析（T）這四個方而。SWOT分析法在企業戰略成本管理中運用的總思路是：在全面分析企業具有的優勢和劣勢及其面臨的機會和威脅的基礎上，為企業取得或維護成本優勢及制定成本戰略措施提供信息，進而制定出有效的成本戰略，盡量將企業的成本優勢與機會整合起來，揚長避短，抓住機會?；蛘咄ㄟ^扭轉劣勢，避開威脅，取得戰略上的主動。

SWOT分析法的具體操作步驟如下：進行內部的成本優勢分析、內部的成本劣勢分析、外部環境的機會分析和外部環境的威脅分析。對分析結果進行整合并制定成本戰略決策。

優勢一機會戰略組合（SO）。SO組合是一種發揮企業內部優勢與利用外部機會的組合方式，也是最理想的戰略模式。當企業具有特定方式的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供了有利機會時，可以采取該戰略組合在市場中獲得競爭優勢。

劣勢一機會戰略組合（WO）。WO組合是一種利用外部機會來彌補內部劣勢的組合方式，也是使企業扭轉劣勢、獲取優勢的戰略。當企業存在外部機會，但由于企業內部存在的劣勢而妨礙其對機會的利用時，可采取措施先克服這些優勢。

優勢一威脅戰略組合（ST）。ST組合是一種利用自身的優勢回避或減輕外部威脅影響的戰略組合。它通過在日標領域利潤集聚來超越競爭對手，取得競爭優勢。

劣勢一威脅戰略組合（WT）。WT組合是一種在減少內部劣勢的同時回避外部環境威脅的防御性戰略，可以采取產品差異化等戰略來回避，由于成本劣勢帶來的威脅。[3]

4.2SWOT分析法在我國石化企業戰略管理中的運用

（1）內部成本優勢分析。目前，隨著石油價格的大幅度上漲，石化產品價格也出現波動，雖然石化企業在虧損運營，但是由于我國石油石化企業是煉化一體化經營，國家對化工企業的虧損給與補助，保證企業運營。降低企業經營風險，同時企業可以將成本轉嫁到下游石化產品中，有利于企業持續經營。

（2）內部的成本劣勢分析。首先，石化企業成本核算不夠完整。目前我國石化企業成本不能真實反映石化產品生產過程的實際耗費，主要是其核算項目不完整，在企業成本核算框架中，沒有專門的安全支出，安全支出只是間接表現在折舊費和修理費中，沒有考慮資源成本、環境成本、發展成本對成本的影響。新井建設、老井關停、后備資源、開采引起的環境補償沒有列入成本核算范圍。其次，政策限制。石化企業發展的重要源泉是石油，石油資源匱乏，價格上漲，必然影響石化企業發展。同時，我國已經加入WTO，需要完全按照WTO規則進行競爭，將逐漸減少政府的政策干預，需要企業自負盈虧發展。此外，石化企業是高污染企業，清潔生產和環保壓力較大，國家已經在政策中有明確規定。因此，政策已經提高了石化企業發展的門檻。[4]

（3）外部環境的機會分析。在世界經濟高速發展的今天，石油石化企業依然是我國經濟發展的重要支柱。隨著我國經濟的發展，石油石化企業一體化戰略性發展，石化企業地位越來越重要，原有石油城市轉型過程中都更加注重石化企業發展，如振興東北老工業基地，黑龍江省提出哈大齊工業走廊，就是以大慶石化產業為中心依托，大力發展石化企業。我國也越來越重視對石化企業的建設投資。開發新型石化產品，應用高新技術推動石化企業清潔生產、節約生產等政策，為石化企業發展提供更廣闊空間。

（4）外部環境威脅分析。隨著我國加入WTO，原有石化企業的壟斷地位也將動搖，國外大的石油石化企業逐步進入我國市場進行競爭，與國外相比，我國石化企業產能、技術、設備都遠遠低于國外企業，因此，從競爭者角度看，我國石化企業幾乎沒有任何競爭優勢。此外，隨著技術進步，運用新型技術手段，開發替代產品對石化企業發展也是一個重要威脅，比如，生物質經濟的發展，將開發新的替代能源，取代傳統石化產品。酒精汽油就是一個很好的例證。

根據上述內外部環境分析，可以看到，我國石化企業當前發展的內部環境中劣勢大于優勢，外部環境中機會大于威脅，可以考慮充分利用目前已有的優勢，克服劣勢，可以考慮采取劣勢—機會成本組合戰略（WO）。采用這種成本戰略組合的關鍵是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業扭轉劣勢、獲取優勢。

5．結論

我國石化企業充分實施戰略成本管理，是其應對日益激烈的市場競爭的必要手段。企業發展過程中，深入分析企業價值鏈、行業價值鏈，企業及競爭對手的經營戰略，運用SWTO分析方法，制定有利于企業發展的市場競爭戰略。從而形成良好的內部成本管理運行環境，保證戰略成本管理的切實有效運行，真正的為企業戰略管理、實現競爭優勢服務，使企業在激烈的全球競爭中立于不敗之地。

淺談成本管理下的企業戰略:企業戰略成本管理

摘要：在市場經濟條件下，現代企業的成本管理已經發生了很大的變化，傳統的成本控制觀念已經不能適應現代成本理念，而成本管理一直是企業日常經營管理的一項中心工作，在企業生產經營實踐中起著相當重要的作用。企業需要從戰略的高度對企業的成本進行分析，實行戰略成本管理，并為企業管理決策服務，幫助企業形成競爭優勢，促進企業的發展。

關鍵詞：企業戰略成本

在市場競爭日趨激烈的環境下,企業為了提高自身競爭力，采取多種措施、多方面降低成本。然而效果甚微，甚至效益變得越來越低。究其原因，大多數企業在成本管理中只注重降低成本，控制支出，并沒有將成本控制同企業發展戰略聯系起來。因此，企業必須根據自身優劣及外部環境，制定長期的戰略規劃，以取得持續的競爭優勢．

一、傳統企業成本管理中存在的問題

（一）成本管理認識偏差

部分企業成本管理的目標仍為降低成本，但從現代成本管理的角度看，在科學技術及信息高速發展的今天，企業單純依靠成本的降低來獲取優勢是不可能的。因為在某些情況下企業降低成本，會導致產品質量和效益下降，因而這種成本管理是一種消極的成本管理，會給企業帶來負面作用。

（二）成本管理與市場脫節

許多企業認為產量越大，成本越低，利潤越高，并不考慮市場對產品需求量的變化。按照成本習性劃分和核算成本，通過提高產量降低單位產品分擔的固定成本。造成的存貨積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏于存貨，使得短期利潤提高。此時一旦產品市場發生變化，企業為了盤活資金往往不得不低價拋售庫存商品，最終導致利潤的降低。

（三）成本管理內容不全面

許多企業只注重生產過程，產品制造中的成本管理，而忽視了供應、銷售過程，產品前期設計、開發階段，以及人力成本、資本成本、環境成本等非物質成本的管理。一些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規范性、制度性；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，造成事中、事后成本管理的盲目性。

二、企業實行戰略成本管理的必要性

戰略成本管理是用于構建與監督企業戰略的有關企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析，是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通過運用財務信息來發展卓越的戰略，以取得持久的競爭優勢，從而更加拓展了管理會計的范圍。戰略成本管理是將企業的成本管理與該企業的戰略相結合，從戰略的高度對企業及其關聯企業的各項成本行為，成本結構實施全面了解、分析、控制，從而為企業戰略管理提供決策信息，提高企業競爭優勢。區別于傳統的成本管理模式，戰略成本管理的特點主要體現在：成本內容不斷拓展，企業更多關注的是所處環境及其環境因素對企業的影響，包括企業優劣勢、競爭對手的威脅等，并依據自身所處的競爭地位及時調整競爭戰略；成本范圍不斷延伸，從企業內部價值鏈延伸到企業外部價值鏈；成本管理手段不斷豐富，已超越了傳統的格式化的成本報告、成本分析模式，注重定性因素對企業的影響，并利用財務的和非財務的各種成本信息服務于企業管理，促使企業戰略目標的實現，促進企業的發展。

三、企業戰略成本管理的特點

（一）對影響企業成本的因素分析的全面性和管理的整體性。

戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素的。關于企業戰略成本管理需要分析的外部環境因素，外部環境因素為凡是對企業成本有影響的企業外部因素都是企業的，這些因素有政治法律、經濟、社會文化、技術和自然環境因素等，企業內部基本環境因素有經營者與所有者的利益、生產經營活動、企業管理、企業資源、企業文化等。對企業內部與外部環境因素分析，就是要全面分析影響企業成本的內部與外部有利和不利的因素，企業外部環境的有利和不利因素是機會和威脅因素，企業內部環境的有利和不利因素是優勢和劣勢因素。對影響企業成本的環境因素的全面分析，不僅要在空間范圍上進行內容和層次因素的分析，而且還要在時間上進行前后的、將來與現在的聯系性環境因素的分析。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。企業戰略成本管理的整體性表現在戰略成本管理與戰略管理總體目標整體上的一致性、各個層次的戰略成本管理整體上的協調一致性及各個層次戰略決策與戰略實施過程的連接性上。企業戰略成本管理的各個層次管理共同構成了戰略成本管理的集合體。（二）戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。

戰略成本管理的目標，是企業考慮其內部與外部環境的有利和不利因素，為實現企業使命所確定的在較長期限內要求達到的成本管理結果。戰略成本管理目標包括了長期目標與短期目標兩類。長期目標對短期目標進行控制，短期目標從屬于長期目標，是長期目標的執行目標。戰略成本管理的短期目標通常為1年，長期目標通常為3～5年或者更長的時間。在長期目標中有若干個短期目標。戰略成本管理的長期目標的確定，是從企業長遠的利益和發展的潛力上考慮的，忽視長期目標，只注意短期利益，就有可能使企業喪失獲得長遠的、更多的利益和長期發展潛力的機會。但是，如果只考慮長期目標，不設計分期實現長期目標的近期目標，則長期目標也很難實現。企業的長期目標的實現必須有短期目標的執行來保證。

（三）企業戰略成本決策的重大性。

企業作出的戰略成本決策，對企業長久生存和發展目標的實現有深遠性和根本性的影響。戰略成本決策的重大性表現在決定企業未來的成本發展方向、競爭優勢、協同效應和經濟效益等方面。從總體上看，戰略成本決策的項目一般數額較大、影響面較寬、一個項目的成本全部得到補償的時間較長。正確的戰略成本決策，會給企業帶來長久的經濟利益；反之，錯誤的戰略成本決策，會給企業造成重大的經濟損失，甚至使企業破產倒閉。因此，企業戰略成本決策應建立在對與企業內外部環境有聯系的重大問題的深入了解、透徹分析和充分論證的基礎之上，不應草率作出戰略成本決策。

淺談成本管理下的企業戰略:現代企業戰略成本管理

摘要:隨著經濟全球化進程的加快,使得我國企業渴望吸收國外先進技術成果和管理經驗,筆者認為企業戰略成本管理會計是指管理者為謀求未來成本競爭優勢,按照成本最優化要求,通過有組織的進行成本預測、決策、計劃、控制、分析和考核對未來成本產生重大影響的戰略成本的信息管理系統。本文分析了戰略成本管理的基本框架和主要內容,介紹了價值鏈分析法,戰略定位分析,成本動因分析,對我國企業應用戰略成本管理提出了相應的建議。

關鍵詞:管理會計;成本會計;戰略管理

所謂戰略成本管理是指如何利用戰略性成本信息進行戰略選擇,以及不同戰略選擇下如何組織成本管理。實施戰略成本管理就是將成本管理會計信息貫穿于戰略管理循環,把成本分析與成本信息置身于戰略管理的廣泛空間,與影響戰略的相關要素結合在一起,通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢,為戰略管理提供信息服務。戰略成本管理的首要任務是關注成本戰略空間、過程、業績。即將成本信息貫穿于戰略管理整個循環過程之中,通過對公司成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善,尋求長久的競爭優勢。

一、戰略成本管理的基本框架

戰略成本管理的基本框架是關注成本驅動因素,運用價值鏈分析工具,明確成本管理在企業戰略中的功能定位。由于戰略成本管理是以戰略管理理論為基礎,通過對傳統成本管理系統的功能拓展而新興的管理領域,因此戰略成本管理的主要分析方法來源于戰略管理的方法體系。從戰略的高度將戰略管理的分析方法同成本信息的產生和利用做一個合理的嫁接,就構成了戰略成本管理的基本分析框架。戰略管理中同成本因素緊密相關的分析方法主要有三個,即價值鏈分析、戰略定位分析和成本動因分析。

二、戰略成本管理的主要內容

(一)價值鏈分析

價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。從戰略成本管理的層面上看,由于企業成本的發生與其價值活動有著共生的關系,所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中,價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略,并且該戰略將會對企業的成本管理模式產生重大影響。價值鏈分析包括企業內部價值鏈分析、競爭對手價值鏈分析和行業價值鏈分析三個方面的內容。通過對企業內部價值鏈的分析,可以確認企業的價值活動有哪些,處于什么樣的分布狀態,以及在整個行業價值鏈中的位置,并將本企業價值活動的所耗成本與其對產品價值的貢獻進行比較,確定其發生的合理性,進而決定對其是消除還是改進。通過對競爭對手價值鏈的分析,能夠發現競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度,誰擁有多大的競爭優勢或劣勢,是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。而利用行業價值鏈分析,企業可以決定是否需要實施縱向整和戰略,通過對供應商和購買商的購并或建立戰略聯盟來降低成本實現競爭優勢。

(二)戰略定位分析

企業戰略應該很好地同其競爭環境協調起來是企業戰略管理的基本原則。一個行業的競爭環境是決定企業戰略的重要因素,企業的戰略必須同行業中各競爭要素的特點及其組合相匹配,如價格、產品質量、性能、特色和服務等。如果競爭環境發生了變化,企業應該作出積極的反應,采取恰當的戰略行動,捍衛其競爭地位。從戰略成本管理的角度看,戰略定位分析就是要求通過戰略環境分析,確定應采取的戰略,從而明確成本管理的方向,建立與企業戰略相適應的成本管理戰略。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但并沒有解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題。在確定了企業的戰略定位以后,實際上也就確定了企業資源的配置方式及相應的管理運行機制。因此只有通過戰略定位分析,將成本管理同具體的戰略相結合,才能體現出戰略成本管理應有的管理效果。

(三)成本動因分析

在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上,企業能夠確定其應采取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出成本的驅動因素,以便對癥下藥,保證成本管理戰略的有效性。而成本動因分析恰恰可以滿足戰略成本管理的這一要求,能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來,同時指出企業應采取什么方法來控制這些因素,以更好地為戰略成本管理服務,實現戰略成本管理的目標。從廣義上說,成本動因分析既包括戰術層面的作業成本動因分析,又包括戰略層面的成本動因分析,但是能夠與企業戰略相匹配的是戰略成本動因分析。戰略成本動因分析超出了傳統成本管理的狹隘范圍,而代之以更寬廣的視野、與戰略相結合的方式來分析成本是否應該發生。

三、戰略成本管理對現代企業的重要性

在市場經濟體制下,企業為了能在激烈的市場競爭中站穩腳跟,必須進行成本管理的變革,變傳統的被動式成本核算管理為主動的戰略成本管理,把成本管理貫穿于生產經營的整個過程。戰略成本管理作為一種全面性與前瞻性相結合的新型成本管理模式,它是成本管理與戰略管理相融合的產物,是獲取競爭優勢的一種戰略工具,是傳統成本管理對競爭環境變化所做出的一種適應性變革,是當代成本管理發展的必然趨勢。

(一)戰略成本管理的形成和發展是現代市場經濟和競爭的必然結果。

近二十年來企業環境發生了急劇的變化,全球性競爭日益激烈,為了適應這種競爭的需要,戰略成本管理應運而生。不言而喻,成本是決定企業產品或勞務在競爭中能否取得份額以及占有多少份額的關鍵因素,而影響競爭成本的核心是企業的戰略成本,而非傳統的經營成本。在戰略成本管理中,我們提出了戰略分析的方法,先分析企業的產品所處的市場生命周期和市場份額等,再確定其應采取的戰略。對于不同的產品應采取不同的市場戰略,以決定是以產品差異戰略取勝,還是以成本領先戰略取勝。

(二)戰略成本管理的研究與實施,有利于改善和加強企業經營管理。

在現代企業管理中,戰略管理在理論研究上已經取得了豐碩的成果,國內外已出版了許多著作,發表了許多研究文章。在實踐中,許多大公司設立了諸如“研究開發部”“戰略研究部”等企業戰略研究機構,而在實際運用中更多的著眼于戰略等經營戰略管理方面,較少涉及戰略成本管理。企業管理作為一個完善的系統,戰略成本管理是不可或缺部分,如何正確引進和運用戰略成本管理是我國會計管理值得深思的問題。

(三)是建立和完善現代成本管理體系,加強企業成本管理的必然要求。

現代成本管理是企業全員管理、全過程管理、全環節管理和全方位管理,是商品使用價值和商品價值結合的管理,是經濟和技術結合的管理。在現代成本管理中,戰略成本管理占有十分重要的地位,它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域,把重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域,諸如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等,有利企業正確地進行成本預測、決策,從而正確地選擇企業的經營戰略,正確處理企業發展與加強成本管理的關系,提高企業整體經濟效益。

(四)有利于更新成本管理的觀念。

在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本節約成了降低成本的基本手段。不可否認,在成本管理中,節約作為一種手段是不容置疑的,但它不是唯一的手段,現代成本管理的目的“應該是以盡可能少的成本支出,獲得盡可能多的使用價值,從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎”,從而提高成本效益。從戰略成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,不難發現,成本降低是有條件和限度的,在某些情況下控制成本費用,可能會導致產品質量和企業效益的下降。如果企業以較低的成本升幅,而取得更高的使用價值,從而大大提高企業的經濟效益,企業何樂而不為。企業在市場上取得競爭優勢取決于“以同樣的成本為顧客提供更優的使用價值”或“以較低成本提供相同的使用價值”。企業采用何種成本戰略,取決于企業整個的經營戰略和競爭戰略,成本管理必須為企業整個經營管理服務。

四、現代企業實施戰略成本管理的建議

(一)改變成本管理理念和模式

隨著企業經營環境的變化以及信息技術的快速發展,傳統的成本管理理念和模式已經越來越難以適應現代企業管理的需要,這就要求成本管理必須更新觀念、變革技術。為了將成本管理置身于戰略管理的廣泛空間,從戰略高度對企業及其關聯企業的成本行為和成本結構進行分析,為戰略管理提供信息服務,首先必須解放思想。要做到解放思想通就要不局限于過去的經歷、習慣、知識素養、價值觀等形成的基本的、固定的思維方式和行為習慣。我們通常不易察覺自己固有的思維方式和行為習慣,以及它所產生的影響。然而,這將使人自覺或不自覺地從某個固定的角度去認識和思考發生的問題,并用習慣的方式予以解決。

(二)在戰略環境下進行成本決策

戰略成本管理的顯著特征就是成本管理與企業戰略的緊密結合,企業確立什么樣的競爭戰略,就必須有與之相適應的成本管理戰略,從而做出正確的成本決策。例如,在成本領先競爭戰略下,企業確立的成本管理戰略的重點應立足于降低產品的生產成本,形成行業或產品的進入障礙,降低替代品的威脅,保持領先的競爭地位。在產品差別化競爭戰略下,成本管理的各項工作必須聚焦于形成產品的差別化和個性化上,甚至以高成本的代價換取對顧客的吸引力。由于實施重點集中戰略的企業盡管能在其目標細分市場上保持一定的競爭優勢,獲得較高的市場份額,但是因其目標市場相對狹小,該企業的市場份額總體水平是較低的,所以,當企業選擇重點集中戰略時,應在產品獲利能力和銷售量之間進行權衡和取舍,有時還要在產品差別化和成本狀況之間進行權衡和取舍。以與競爭戰略相適應的成本管理戰略為基礎進行成本決策必須滿足兩個要求:一方面要具有創造性和行業領先性;另一方面還必須具有可操作性,并且得到從管理層到基層的全體員工的認可和支持。成本決策方案的提出取決于以成本管理戰略為指導,對工作流程和成本結構進行逐步分析。

(三)從管理層到基層全體員工的認可和支持是成功實施戰略成本管理的保證。

首先,對于管理層來說,必須對實施戰略成本管理從思想和資源兩方面給予全身心的支持,確立目標和改進的重點,向主要員工授權,進行自我驅動,并采取必要的行動以確保成功地進行變革,同時還要對戰略成本管理的整個過程和成果進行監控,以便為戰略管理提供信息服務。其次,對于員工來說,必須通過組建實體團隊和跨功能的虛擬團隊進行合作,團隊的所有成員共享團隊目標和組織目標,需要有緊迫感和對目標的認同感,建立和傳播戰略成本管理的心智模式,進行分析并對高層管理者提供適當的建議,在整個組織內部和外部進行持續改善,同時還要不斷開發團隊成員的項目管理技能和領導技能。總之,在企業內部只有建立了創新型企業文化,管理層和全體員工齊心協力,積極參與,進行團隊合作,才可能促使戰略成本管理的成功實施。

(四)進行業績評價以促進企業持續改善

戰略成本管理的業績評價是指結合企業戰略的實施,以既定的目標和控制標準為依據,采用財務與非財務指標相結合的方法,對定期或不定期產生的短期成果進行業績評價,考察其目標完成程度,及時提供反饋信息,以便對改善過程進行監控和對改善結果進行衡量,從而形成可持續的解決方案并促進持續改善。日本的汽車制造行業曾因廣泛采用持續改善這種成本管理理念而持續降低成本,最終取得了巨大的成功。戰略成本管理不是一次性的過程,而是一種全方位的、全面的、通過不斷地循環周轉以促進持續改善的動態過程,它所追求的不只是短期利潤,而是以企業的可持續發展為最終目的。