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人力資源管理規范論文:企業人力資源管理存在的問題及對策

【論文關鍵詞】人力資源;績效評估;激勵機制;企業文化

【論文摘要】文章旨在分析人力資源管理存在問題的基礎上,提出加強人力資源管理的對策:更新觀念,建立正確的人才觀;加強員工的培訓,重視員工的個體成才;建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制;建立科學的分配制度,完善激勵機制;改良企業文化,營造人力資源建設的良好氛圍。

企業參與市場競爭,表面上看是產品和服務的競爭,是技術的競爭,其實質是人才的競爭。隨著知識經濟時代的到來和全球一體化進程的加快,我國企業面臨著更加激烈的市場競爭。企業能否在日趨激烈的市場競爭中生存和發展,關鍵在于企業是否具備核心競爭力。而核心競爭力來自于企業的眾多資源之一——人力資源。人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合,它包括數量和質量兩個方面。企業如何充分、合理地利用人力資源使人力資源充分發揮作用以保持企業強勁的競爭力和生命力,是擺在眾

多企業管理者面前的重大課題。

一、當前企業人力資源管理中存在的主要問題

人力資源管理是企業發展的關鍵因素,對企業發展至關重要,但是我國企業人力資源的現狀卻令人堪憂,主要存在以下問題:

(一)人力資源管理理念的滯后

就人力資源而言,在企業中可有三種存在形態:一是成本,即企業給予他的報酬高于他創造的收入;二是資產,即既不賺錢也不賠錢;三是資本,即他創造的收入高于企業給予他的報酬。只有以資本方式存在的人力資源才能稱其為人力資本,而且只有異質型的人力資本才是稀缺資源。現階段,絕大多數企業把人力僅僅視為一種資源,這會給企業發展帶來兩方面的弊端:一方面,不承認人力資本的貢獻的一個嚴重后果就是使得企業內部失信狀況嚴重;另一方面,人力資本得不到承認,就必然引起非理性的反抗。人力資本的非理性反抗必然導致貨幣資本的非理性鎮壓,其結果必然導致高級人才的流失,而使企業的生存和發展蒙上陰影。

(二)缺乏科學有效的人才引進、培育和利用機制

有些企業的人力資源管理往往沒有一個長遠而又行之有效的規劃,尚未形成科學有效的人力資源引進、培育和利用機制,主要表現為以下幾點:(1)人才引進渠道過窄,隨意性大,針對性不強,效果不理想;(2)缺乏完整的人力資源培訓計劃;(3)崗位設置與員工配置不盡合理,缺乏科學規范的崗位職務分析,沒有完整的職務說明書。這些都不利于人才的優化配置,不利于人才的挖掘。

(三)人才任用與人力資源配置不合理

受我國傳統思想的束縛,在人才作用上,不少企業,尤其是傳統產業、鄉鎮企業還具有強烈的“情感經濟”意識,在員工配置機制上,具有較強的個人情感色彩。在這樣的企業中,血緣關系成為企業與員工之間的紐帶,高層次管理者和財務等核心職位大多為親朋把持,使得一些優秀人才遠離企業核心管理層而難以發揮其才能。在有些國有企業中,也普遍存在著“論資排輩”、“能進不能出”和傳統文化中的“任人惟親”、“任人惟近”的裙帶關系現象,大量平庸之輩占據著企業的要職。

(四)人力資源績效評估和激勵機制不完善

有些企業缺乏科學、嚴格的績效考評制度,這不僅會扭曲和削弱激勵的導向作用和推動作用,也將使企業陷入管理監督的困境。實踐中,有些企業員工對薪酬現狀不滿,難以有效激勵他們積極地工作。這主要表現在:一是薪酬分配上不公平現象嚴重;二是缺乏相應的福利制度,使員工沒有安全感。此外,激勵手段單一,忽略員工需求的多層次性,以物質激勵代替一切;忽略高層次人才對精神激勵和自身發展的需要,結果造成能人留不住。

(五)缺乏良好的企業文化

企業文化(enterprise’s culture)是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀及企業精神,它對員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。目前大多數企業不注重企業文化建設,員工缺乏共同的價值觀念,對企業的認同感不強,這往往會造成個人的價值觀念與企業理念的錯位。

二、加強企業人力資源管理的對策與措施

綜上所述,我國企業在人力資源管理方面還存在許多問題,然而,在知識經濟時代人力資源管理對提升企業的競爭力和生命力又非常重要,所以我們有必要制定以下對策來加強人力資源管理:

(一)更新觀念,建立正確的人才觀

首先,企業應樹立人力資源開發與管理是企業戰略性管理的觀念。人力資源開發管理部門應處于企業管理的中心地位,同時應納入企業經營總戰略和總決策中;其次,樹立人力資本觀念。人力資本理論的先驅——西奧多·舒爾茨也認為“人力資本是人的知識、能力、健康等質量的提高,其對經濟成長的貢獻遠比物質本和勞動力數量的增加重要”;最后,正確的人才觀還必須建立正確的求才、用才、留才機制及合理的人才流動政策。

(二)加強員工的培訓,重視員工的個體成才

知識經濟時代,新技術、新信息層出不窮,而舊信息、舊技術以同樣快的速度被淘汰。研究表明:10年前的知識到現在有90%已老化。所以,學習不可能是人生某一階段的事情,沒有一種知識可以終身受用。一個人只有不斷學習和進取,才能跟上時代的步伐,不至于被時代所淘汰。企業應該不斷為員工創造學習的機會,重視員工的個體成才。企業不重視員工的培訓開發,將無法適應以人力資源競爭為基礎的市場競爭挑戰,同時也是對員工不負責任的表現。對員工的培訓并不僅僅是進行崗位技能培訓,更重要的是開發人的能力。通過不斷培訓,使人才的知識和技能得到更新,使員工向智力型、復合型人才發展。

(三)建立科學的人才選拔制度和平等的競爭機制

企業應建立一套科學的人才選拔機制,逐步實習公開招聘、競爭上崗、合同管

理,使員工能進能出、職位能上能下,真正做到“能者上、平者讓、庸者下。”為此,首先要建立科學、合理、公正、公平、擇優的員工競爭上崗制度。其次要建立反映競爭結果的晉升、培訓、薪酬獎勵制度,以發揮競爭機制對員工的導向作用。

(四)建立科學的分配制度,完善激勵機制

分配制度設計是搞好人力資源管理的關鍵。首先,按照公平、公開、公正的原則,以考核結果為依據,真正體現多勞多得的分配原則。其次,貫徹以按勞分配為主,按要素分配等多種分配形式并存的報酬制度,并重視核心員工的知識、技術、管理在企業中的作用,這些要素應參與企業的分配,并以此來激勵員工的工作積極性。

(五)改良企業文化,營造人力資源建設的良好氛圍

企業文化是企業在長期的運營實踐中所凝結起來的企業價值觀和企業精神,其對企業員工的行為方式和習慣會產生強烈的影響。優秀企業文化的核心是“以人為本”。企業文化是將企業戰略與組織結構牢固結合起來的潛在力量,與此同時,企業文化也要在適應新的工作和報酬方式中不斷作出調整和改變。最后,企業還應在學習國內外優秀企業文化的基礎上建立自己獨特的、競爭對手難以模仿的企業文化,為企業健康發展注入持久的文化推動力。

隨著市場經濟的發展,人類社會進入了知識經濟時代,人力資本成為企業的第一競爭要素,人力資源管理的重要性愈加明顯。為了建立社會主義和諧社會,促進我國經濟的發展,每個企業都應該研究自身在人力資源管理中存在的問題,并就此制定相應的對策來提升企業的績效,提高企業的核心競爭力。

人力資源管理規范論文:我國政府中的人力資源管理

摘要:本文對我國政府部門人力資源管理現狀進行了分析,并提出了加強我國政府部門人力資源管理的對策。

關鍵詞:政府部門 人力資源管理

我國政府部門的人力資源管理中存在著人力資源配置不夠優化等一系列問題,如何結合國家公務員制度建設,引入人力資源管理的新觀念、新模式,探討其理論與實踐,推動我國政府部門人事管理體制及模式的改革與完善,提高人事管理水平,就成為一項具有重大理論與實踐意義的課題。

一、我國政府部門人力資源管理現狀分析

我國政府部門的人力資源管理,當前存在著管理觀念滯后、體制不完善、機制不健全等問題。解決這些問題的創新方向,是走法制化和科學化的路子。創新研究在推進小康社會建設中,如何科學合理地管理政府部門的人力資源,促進我國經濟社會及現代化建設事業的健康發展,是當前公共領域一個極其重要的現實課題,應該高度重視,認真研究。目前存在的問題主要表現如下:

(一)效率觀念不強。現行的人力資源管理中,缺乏用效益觀念來衡量公務員的配置使用,必然導致公務人力資源配置使用效益低下,浪費嚴重。

(二)法治觀念淡薄。當前我國雖然建立了公務員制度,但受傳統封建專制和集權主義影響依然很大。

(三)公務員隊伍人員素質不高,活力不足的問題依然存在,年齡結構不合理,思想觀念相對保守,習慣于利用傳統思維和傳統手段對待變化了的新形勢,缺乏發現新問題、解決新矛盾的開拓創新精神。

(四)政府公務員價值趨向有失偏頗,“官本位”思想依然存在。中國經歷了幾千年封建社會,現代社會主義市場經濟是在農業社會的基礎上跳躍式發展起來的,還非常不完善,經濟的不平衡使“官本位”趨向在大多數經濟欠發達地區仍居主導地位。

(五)優勝劣汰的效應有限。首先,公務員的評價機制不科學,一些地方公務員晉級升職還主要取決于個人學歷、資歷及領導的評價,沒有真正形成與工作實績相統一并相應晉級、升級的科學管理機制。其次,公務員的選任機制,沒有發揮出應有的競爭動力和壓力。最后,公務員的退出機制還不健全。普遍只有謀求升遷的動力,被辭退的壓力不足,“一業而終”,平平穩穩干到退休,缺乏優勝劣汰的競爭機制。

二、加強我國政府部門人力資源管理的對策探討

(一)通過細化職位分析確定最佳人才引進政策和使用方案

政府部門引進人才的主要目的是加強公共管理,而且絕大部分的政府公務員所從事的是基礎性、事務性管理工作,即只要依法行政、按照法律法規辦事,同時較好地執行上級的指令,完成好上級交辦的管理任務即可。因此政府機關的人才引進應以中、低級管理人員為主,高級管理人員以及高精尖技術人員為輔。政府人事管理部門必須從政府機關的職責人手,加強對政府機關的組織分析、職位分析和工作分析,以確定切合實際的人才引進政策,降低人才引進的成本,實現政府機關人才引進的效益化。

(二)通過繼續教育充分發掘現有人才資源的潛力

我們所處的時代是一個知識爆炸的時代,也是信息傳播加速的時代。不少政府部門常常感到現有公務員已難以適應新形勢下政府管理工作的需要。所以面臨著是引進掌握新知識的人才、還是通過對現有人才的培訓來適應新形勢要求的選擇。對現有人員進行培訓的費用絕大多數情況下都有大大低于新引進人才。事實上,人力資源的發展,雖然從廣義上可以解釋為人才的引進、培養、儲備和管理使用,但從狹義上說,就是指對人才的培訓,對政府機關工作人員的培訓也要通過系統科學的組織、職位和工作分析來確定培訓計劃和方案。增加公務員培訓的機會,重視人力資源的培訓,可以用較少的資金讓在職的公務員能夠及時獲取新知識、新理論,看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心,做到與社會發展同步,與時俱進,對自己的未來充滿希望,這樣可以提高政府公務員的忠誠度和工作努力的程度,從而提高政府工作效益,降低成本。

(三)把握引進公務員人才的最佳時機

政府機關的人才引進工作一般不受經濟形勢的影響,這也為政府機關制訂一個切實可行的中長期人才引進規劃奠定了良好的基礎。以這一規劃為依據,政府部門可以根據人才供求的情況機動靈活地制訂短期的人才引進計劃,不必因急于一時的人才引進需要而增加成本。根據人力資源的長遠規劃,在經濟形勢相對較差的時候再去院校引進人才。所以不僅限用于從院校引進畢業生,在經濟形勢不好的時候,政府部門還可以抓住機遇,從企業、事業單位引進一批急需的優秀人才,那時的成本也要大大低于經濟形勢好的時候。

(四)進行職位管理制度創新,改革工資分配方式,拉大工資級差

在現行的公務員管理體制下,公務員的領導職位可以說已經基本上實現了“能者上,庸者下”的目標,但是,公務員的非領導職位并沒有發生根本性的變化,仍然沿用了計劃經濟條件下“只能上,不能下”的傳統做法。工資是公務員的惟一收人來源。按照收益支出匹配的原則,目前公務員低差別、均分配的工資 分配方式并沒有體現市場經濟的需求。應適應市場經濟發展的大環境,拉開公務員職位工資檔次,壓縮總成本,提高職位收入,提高每個職位公務員的效率,從效率角度降低人力資源成本。

(五)加強團隊精神,活躍組織氣氛

現代社會是快節奏的社會,人與人的關系處于快速緊張的變化之中,因此,人與人加強溝通,加強團隊思想,活躍組織氣氛,增強個人感受,較好地發揮個人的天賦和工作能力,使個人人格受到尊重,也是吸引人才、留住人才的良好法寶。政府機關工作有其自身的運作規律,如:穩定性高、可預見性強、風險性較小等,這些規律既是其缺點,也是其優點,優點在于能夠有空間和時間做好團隊整合工作,發展團隊的良好合作氣氛,運用的好,在吸引人才時會發揮巨大的作用。在人力資源管理方面,團隊的工作是非常重要的,人力資源的管理是一個系統工程,不僅僅是人事部門的事情,也需要用人部門的良好用人機制和用人氣氛,否則,解決不了長遠的政府部門人力資源建設問題。

(六)加強人力資源能力建設系統

經濟和社會的發展對政府人力資源的能力建設提出了更高的要求,從整體上看,政府部門人力資源的能力建設是包括三個方面素質在內的系統工程:過硬的政治思想素質、與市場經濟相適應的思想意識、潛在能力素質。但政府部門人力資源的素質建設是一個需要長期堅持的公務員和政府共同努力的動態過程。

總之,我國已經加入WTO并且正在加速進入市場經濟社會,無論對企業還是對政府機關而言,不講效益的年代已經一去不復返了。中華民族偉大復興事業成功的根本是人才,人才是事業成功的基石。因此,政府機關也要加強對人力資源的研究,以確保公務員隊伍的建設既能夠適應市場經濟發展的需要,又能夠符合 “精簡、效能”的原則,降低政府運營成本,提高政府工作效率。

人力資源管理規范論文:淺析國企人力資源管理

我們的國有企業脫胎于舊的計劃經濟體制,隨著對外開放和市場經濟的發展,表現出越來越多的與現在社會經濟不相符的弊端,其中,人力資源問題已經成為現在國企的危機問題。

企業把人力資源管理作為企業管理的重要組成部分,人力資源管理的科學合理運用也成為企業成功的關鍵。

一、國企人力資源存在的危機

1.用人機制存在問題

人力資源管理的核心,是將人力作為企業最寶貴的資源和財富進行開發與保護,充分發揮其主動性和創造性,創造一種敢于承擔風險去創新的文化氛圍,讓企業實現戰略目標。而多數企業領導仍然停留在過去管理水平上,大部分國企習慣沿用傳統的行政級別制度,人事安排上基本采用先來后到的順序,按級晉升,把員工看作管理和控制的工具,抑制了他們的積極性和創造性,

2.激勵措施不到位

在物質激勵方面,沒有考慮各部門之間的差異和對企業的貢獻大小,不同職能部門同級職位薪酬實行“一刀切”,不重視知識勞動,存在嚴重的平均主義,員工的付出和回報不匹配。優秀的專業技術人員不愿意安心的專攻技術難題,而是想辦法從事行政管理工作,因為在現在的制度下,只有擁有了行政職務才能被社會認可。由于行政職務崗位不可能無限多,這樣在互相競爭的過程中,加速了企業核心員工的流失。在精神激勵方面,國企的多數員工并沒有認為企業的發展和形象對自己有多么重要,而是認為企業的發展是領導的事,換句話說,就是企業的凝聚力不夠,沒有良好的企業文化氛圍。

3.缺乏嚴格、科學的績效考核標準

很多人尤其是大學畢業生選擇去國企的真實想法是:“到國企工作壓力小,混工齡、混經驗”。有的員工總有干不完的工作,而有的人整天無所事事,人際關系復雜,考評方法不得當,這些都致使國企出現人不少,活干的不多,效益不明顯,制約了國企的發展。

4.人力資源部門的作用發揮不夠

國企從事的仍然是檔案人事管理,仍是企業的權力部門。缺乏對人力資源的科學認識,只顧資的開發,而沒有重視人的研究,沒有真正把人力資源提高到企業發展的重要推動力的層次上。

培訓效果較差,企業引進人才是為了使用,并沒有實質性的員工培訓計劃,培訓目標不明確,缺乏長遠規劃。有的培訓就像是完成任務,有的培訓就像是休假,效果極不明顯。這樣致使國企員工整體素質技能與外資企業相比缺乏競爭力。

二、國企人力資源管理策略分析

1.建立動態薪酬制度

對人力資源的管理,薪酬激勵占有非常重要的作用,是企業吸引、留住人才的主要手段。國企目前應該建立起與企業勞動力市場機制相適應的薪酬制度,做到使企業的薪酬水平既具有市場競爭力有具有動態激勵作用。首先,報酬分配應合理拉開距離,克服平均主義。施行不同職位不同薪酬,以能力和業績為導向,業績薪酬和技能薪酬相結合的戰略,充分體現出人才的價值,在公平的基礎上,向核心員工傾斜。對內使員工感到公平,發揮出薪酬分配制度的激勵功能;對外具有一定的競爭力,達到吸引留住人才的目的。2.建立嚴格科學的考評體系

績效評估是個系統工程,是企業正確評價員工、制定薪酬計劃和決定員工升遷的重要依據。國有企業要用好人才、留住人才,就一定要建立科學嚴格的績效考評體系。第一,在評估中要降低人為的主管因素,強調參與,進行互動式考評。第二,考核指標盡可能做到量化,具有可操作性,增加評估的透明度。第三,要有側重,不考評無關內容。績效考評是對員工的工作考評,對不影響工作的其他任何事情都不要進行考評。

3.建立良好的用人制度

改變人力資源管理理念,樹立“以人為本”思想。人力資源是保持經濟可持續發展的重要資源,因此開發人力資源,重新定位人力資源在社會經濟發展中的地位,塑造適合于企業發展的人力資源管理環境是企業管理的一項重要工作。企業要搞活,就要將“人”視為企業發展的動力,重視人力資源的管理,人才的得失關系到企業的興衰,對待用人的問題上,國企首先應該在思想上徹底清除論資排輩的觀念,重視人才,創立人才大觀。另外,要建立以“公平、平等、競爭、擇優”為原則,做到制度規范,透明公正,運行有序,廣開進賢渠道,造就讓人才脫穎而出的環境。同時,引入競爭制度、監督體制,使人才能上能下,盡量做到人盡其才。

4.建設有特色的企業文化

企業文化是一種力量,是凝聚力,是導向力,也是約束力。所形成的文化氛圍和價值導向,應該能調動和激發員工的積極主動性和創造性,挖掘出員工的潛能。而不是簡單的“企業+文化”。企業文化的目標是建立一個良好的員工精神狀態,在企業中營造一種健康積極、活潑和諧的精神氛圍,體現出本企業所倡導的核心價值觀。企業文化必須具有鮮明的個性特色,這是企業文化的生命所在。只有鮮明的個性,企業才能被顧客所認識,才能有利于樹立企業的良好形象,才能保證企業在激烈的競爭中以特色取勝。因此,國有企業要根據企業的需要,從企業的切身利益出發,量身訂作,形成具有全員認同的有特色的企業文化。要盡量避免

只流于形式,而起不到任何激勵作用的空頭文化。

企業作為一個功利組織,在企業外部,全體員工有價值的工作,表現為企業的效益,在企業內部,全體員工有價值的工作表現為企業的效率。這就是說,人的工作價值構成了企業人力資源管理的核心內容。價值創造體系、價值評價體系和價值分配體系的有機結合及其良性循環,是現代人力資源管理體系的重要特征,同時也是人力資源管理體系的基本框架。我們國企人力資源管理的價值體系也應向這方面發展。我們要利用科學理論成果,從多渠道探索人力資源管理的新辦法,創建科學的人力資源管理模式。

人力資源管理規范論文:醫療機構人力資源管理培訓講稿

醫療機構要在日漸激烈的競爭中擁有一席之地,就一定要跨出傳統的人事管理誤區,實行全方面的現代人力資源管理。

一、傳統人事管理與現代人力資源管理的區別

1.管理立意的戰略性傳統的人事管理強調管理功能的發揮，著重解放當前的問題和交辦事項。現代人力資源管理工作重點著眼于醫療機構的預期目標，在人才的開發和使用上，注重與醫療機構發展戰略相結合，是醫療機構經營戰略的重要組成部分。

2.管理內容的廣泛性傳統的人事管理基本上以招聘、薪酬、考核、勞資關系等行政業務為主。隨著時代的發展，人力資源開發與管理的范疇日趨擴大，如機構的設計、職位的設置、人才的吸引、領導者的任用、員工激勵、培訓與發展、組織文化、團隊建設、組織發展等等。除了原有的事務性職責外，還要進行醫療機構的管理、協調與優化資源配置工作。

3.管理對象的目的性傳統的勞動人事管理，是以組織的工作任務完成為目標的，員工個人是完成組織任務的工具。現代人力資源開發與管理，則是在強調員工的業績、把對人力資源的開發作為取得組織利益的重要來源的同時，也把滿足員工的需求、保證員工的個人發展作為組織的重要目標。即人力資源不僅是組織運作的要素和工具，其本身也已經成為組織的目的。

4.管理主體的多方性在傳統的勞動人事管理中，管理者是專職的人事部門人員，這種管理主體的單一化特征，有著分工明確、責任落實的優點，但其管理難免刻板化、行政化，缺乏組織中其他方面的支持，而且往往與其管理對象――員工處于對立狀態。在現代人力資源開發與管理活動中，管理主體由多方面的人員所組成。各個管理主體的角色和職能是：

直線經理。各個部門的管理者即“直線經理”（linkmanager）,他們從事著大量的日常人力資源開發與管理工作，甚至是組織人力資源開發與管理的主要內容。高層領導者。組織高層領導者重視和參與人力資源開發與管理，在組織的宏觀和戰略層面上把握人力資源開發與管理活動，甚至直接主持人力資源開發與管理的相關性工作，例如參與人才招聘、進行人事調整、決定年終分配等等。一般員工。現代組織中，廣大員工不僅以主人翁的姿態搞好工作、管理自身、而且以主人翁的角色積極參與管理，并且在諸多場合發揮著管理者的作用，例如在全面質量管理(tqm)中對其他人員錯誤的糾正、對自己的上級和同級人員的測評等。人力資源部門人員。除了從事專職人力資源開發與管理工作外，作為組織高層決策的參謀助手和對其他部門進行人力資源管理與指導者，對整個組織的人力資源的協調整合應發揮作用。

5.管理手段的人道性。與以往的“人事管理”相比，對人力資源的開發與管理是以人為中心的，其方法和手段有著諸多的人道主義色彩。如員工參與管理制度、員工合理化建議制度、目標管理方法、工作生活質量運動、自我考評法、職業生涯規劃、新員工導師制、靈活工作制度、員工福利的選擇制等等。

二、轉變觀念實行現代人力資源管理

1.加快院長的“職業化進程”人力資源管理改革計劃的制定主要依靠醫療機構的高層管理人員，尤其是院長。如果院長不具備現代管理尤其是人力資源管理的意識，整個醫療機構的人力資源的變革也無法進行。所以，要大力推行醫療機構院長職業化，為實行科學的人力資源管理奠定堅實的基礎。

2.提高人力資源管理部門的地位與作用面對當今的現代人力資源管理，應從醫療機構發展戰略的高度出發，成立人力資源部，將人力資源部門建設成為既是人事行政管理的辦事機構，又是領導班子實施人才戰略的參謀部。

3.加強人力資源管理隊伍的建設當代人力資源管理無論從理念、內容到方法都與傳統的“人事管理”不可同日而語，所以，要注意提高人力資源管理者的業務素質和思想水平，充實完善成員結構，明確人力資源管理不只是人力資源管理部門的事，也是各級管理人員的事，形成群體開發人力資源的優勢。一是注重適當層次的醫療機構人力資源管理的學歷教育。二是強化醫療機構人力資源管理的職業培訓，這方面的培訓可以分為兩大類。一類是對已有醫學學歷的進行管理方面的培訓，另一類是對已有管理學歷的進行醫學（與醫療機構管理有直接關聯的內容）方面的培訓。三是加強醫療機構人力資源管理從業者之間的學術交流。以幫助管理者更新知識、轉變觀念，獲得一些專業知識和關鍵技能，明確在人力資源管理中應扮演的角色，發揮應有的作用。

三、完善人力資源管理機制實行現代人力資源管理

1.科學的人力資源規劃人力資源規劃又稱人力資源計劃，是一套確保組織在適當的時間里和在適當的崗位上獲得適當的人員（包括數量、質量、種類和層次等），并促使組織和個人獲得長期效益的措施。它包括晉升規劃、補充規劃、培訓開發規劃、配備規劃、職業規劃。科學的人力資源規劃要以醫療機構整體規劃目標為依據，與醫療機構的發展戰略密切結合，保證為醫療機構發展提供動態的人力資源支持。

人力資源規劃十分重要，其合理與否將直接影響醫療機構整體人力資源管理的效率。而準確的人才需求預測則是編制科學的人力資源規劃，實現人才宏觀管理的重要依據。人才需求預測要在分析現有人力資源配置狀況的基礎上，對未來的人力資源需求的數量、質量和時間做出科學合理的預測，由此制定人才引進、人才開發的長期規劃和中短期的計劃，形成科學平衡的人才結構。

2.規范的人才使用機制首先要建立一套客觀、科學的人才評價標準，形成一種公開、公正、公平的人才評價制度；其次,要避免選用人才方面的誤區，一方面要重知識、看學歷，另一方面，也要重能力、看學力。對于所需要的人才，既要善于內部的公開選拔任用，又要敢于面向社會公開招聘。內部選拔時，不僅要看到人才已有的成績和經驗，更要看到他的基本素質、發展潛力和培養價值。面向社會招聘時，要拓寬用人渠道，敢于打破行業、地區界限，增加透明度，為各類人才提供和創造發展機遇。

3.科學的績效考核機制要避免績效考核強調人的弱點、缺陷和失敗等不足之處，把著眼點轉移到挖掘人的潛力，注重未來的使用上來。在實施考核中要有一套能夠反映崗位特點和本人（科室）實績的科學的考核標準，結合實際制定關鍵業績指標，并把考核結果作為薪酬分配、晉升、聘任、培訓與教育的依據，切實調動員工的工作積極性，把員工個人的奮斗目標與醫療機構的整體戰略結合起來。

4.完善的激勵約束機制有效的激勵，不僅能調動員工的工作積極性和創造性，而且能增強醫療機構的凝聚力，提高醫療機構在市場中的整體競爭能力。激勵通常分為精神激勵和物質激勵，是兩種不同內容的激勵形式，但兩者相輔相成，缺一不可。一方面強化物質激勵約束，特別

是工資、福利、獎金等經濟性物質報酬，通過物質報酬的升降來形成對人才的有效激勵和約束。另一方面，加大精神激勵約束力度，把公開競爭機制引入崗位競聘、職務晉升之中，以競爭的形式把崗位輪換、職務升降建立在能力、業績、貢獻上。同時要建立健全各項規章制度，規范員工行為，將制約與激勵相互配套，獲得預期的管理效果。

實行現代人力資源管理是醫療機構管理者一項新的課題，需要衛生管理部門和醫療機構管理者共同努力，在實踐中不斷探索，形成一整套完善的人力資源管理機制，以促進我國醫療衛生事業的持續發展。

人力資源管理規范論文:國外人力資源管理方法六種

摘要：國外經濟學家認為，西方工業化是"三分靠技術，七分靠管理"，尤其是人力資源管理，更是企業發展的巨大動力。我們的企業經營管理者可以結合我國國情和自身特點，從中有所借鑒和創新。

一、"抽屜式"管理

在現代管理中，它也叫做"職務分析"。當今一些經濟發達國家的大中型企業，都非常重視"抽屜式"管理和職位分類，并且都在"抽屜式"管理的基礎上，不同程度地建立了職位分類制度。據調查統計：泰國在1981年采用"抽屜式"管理的企業為50％。在1985年為75％，而在1999年為95％以上。最近幾年，香港的大中型企業也普遍實行"抽屜式"管理。

"抽屜式"管理是一種通俗形象的管理術語，它形容在每個管理人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理工作中，既不能有職無權，也不能有責無權，更不能有權無責，必須職、責、權、利相互結合。

企業進行"抽屜式"管理有如下五個步驟：第一步，建立一個由企業各個部門組成的職務分析小組；第二步，正確處理企業內部集權與分權關系；第三步，圍繞企業的總體目標，層層分解，逐級落實職責權限范圍；第四步，編寫"職務說明"、"職務規格"，制定出對每個職務工作的要求準則；第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

二、"危機式"管理

在世界著名大企業中，隨著世界經濟競爭日趨激烈化，相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂。杜邦、福特這樣的大企業，也曾出現大量的經營虧損。為改變狀況，美國企業較為重視推行"危機式"生產管理，掀起了一股"末日管理"的浪潮。

美國企業界認為，如果一位經營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。美國技術公司總裁威廉·偉思看到，全世界已變成一個競爭的戰場，全球電訊業正在變革中發揮重要作用。因此，他啟用兩名大膽改革的高級管理人員為副董事長，免去5名傾向于循序漸進改革的高級人員職務，在職工中廣泛宣傳某些企業由于忽視產品質量、成本上升、導致失去用戶的危機，他要全體員工知道，如果技術公司不把產品質量、生產成本及用戶時刻放在突出位置，公司的末日就會來臨。

三、"一分鐘"管理

目前，西方許多企業紛紛采用"一分鐘"管理法則，并取得了顯著的成效。具體內容為：一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。

所謂一分鐘目標，就是企業中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每一個目標及其檢驗標準，應該在250個字內表達清楚，一個人在一分鐘內能讀完。這樣，便于每個人明確認識自己為何而干，如何去干，并且據此定期檢查自己的工作。

一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業的經理經常花費不長的時間，在職員所做的事情中，挑出正確的部分加以贊美。這樣可以促使每位職員明確自己所做的事情，更加努力地工作，使自己的行為不斷向完美的方向發展。

一分鐘懲罰，是指某件事應該做好，但卻沒有做好，對有關的人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他，你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作。這樣，可使做錯事的人樂于接受批評，感到愧疚，并注意避免同樣錯誤的發生。

"一分鐘"管理法則妙就妙在它大大縮短了管理過程，有立竿見影之效果。一分鐘目標，便于每個員工明確自己的工作職責，努力實現自己的工作目標；一分鐘贊美可使每個職員更加努力地工作，使自己的行為趨向完善；一分鐘懲罰可使做錯事的人樂意接受批評，促使他今后工作更加認真。

四、"破格式"管理

在企業諸多管理中，最終都通過對人事的管理達到變革創新的目的。因此，世界發達企業都根據企業內部競爭形勢的變化，積極實行人事管理制度變革，以激發員工的創造性。

在日本和韓國企業里，過去一直采用以工作年限作為晉升職員級別和提高工資標準的"年功制度"，這種制度適應了企業快速膨脹時期對用工用人的要求，提供了勞動力就業與發展的機會。進入20世紀80年代以來，這些發達企業進入低增長和相對穩定階段，"年功制度"已不能滿足職員的晉升欲望，使企業組織人事的活力下降。90年代初起，日本、韓國發達企業著手改革人事制度，大力推行根據工作能力和成果決定升降員工職務的"破格式"的新人事制度，收到了明顯成效。

世界大企業人事制度的變革，集中反映出對人的潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業組織結構，注意培養和形成企業內部的"強人"機制，形成競爭、奮發、進取、開拓的新氣象。

五、"和攏式"管理

"和攏"表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮斗，促使不同的管理相互融洽借鑒。

它的具體特點是：（1）既有整體性，又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，"我就是公司"是"和攏式"管理中的一句響亮口號。（2）自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。（3）波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中產生進步和革新。（4）相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。（5）個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。（6）韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

六、"走動式"管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意，了解實情，與部屬打成一片，共創業績。這種管理風 格，已顯示出其優越性，如：（l）主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長土光敏夫采用"身先士卒"的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家，在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有"電器業搖籃"的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任后，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閑話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示范。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，并有很大發展。（2）投資小，收益大。走動管理并不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。（3）看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。（4）現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好舍命陪君子了！（5）"得人心者昌"。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意，了解實情，多聽一些"不對"，而不是只聽"好"的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支持和努力，自然就會昌盛。

美國麥當勞快餐店創始人雷·克羅克，是美國有影響的大企業家之一，他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分時間都用在"走動式"管理上，即到所屬各公司、各部門走走、看看、聽聽、問問。公司曾有一段時間面臨嚴重虧損的危機，克羅克發現其中一個重要原因是，公司各職能部門的經理官僚主義突出，習慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴的時間耗費在抽煙和閑聊上。于是克羅克想出一個"奇招"，要求將所有經理的椅子靠背都據掉，經理們只得照辦。開始很多人罵克羅克是個瘋子，不久大家悟出了他的一番"苦心"，紛紛走出辦公室，開展"走動式"管理，及時了解情況，現場解決問題，終于使公司扭虧轉盈，有力地促進了公司的生存和發展。

人力資源管理規范論文:美國企業人力資源管理職能的轉變

20世紀90年代以來，美國企業的人力資源管理職能發生了重大轉變，它正在從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰略意義的管理職能，并且成為許多美國企業賴以贏得競爭優勢的重要工具。

一、戰略經營伙伴：美國企業人力資源管理職能轉變的角色定位

自20世紀80年代以來，美國企業的人力資源管理職能一直在經歷著深刻的變革和重整。在80年代以前，人力資源管理（當時稱為“人事管理”）在企業中所扮演的角色很大程度上是一種行政管理的角色，即主要是處理一些文件，此外還負責招募甄選、培訓、績效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是這些工作同企業戰略方向之間的關系是很疏遠的。到了20世紀80年代初，美國企業的人力資源管理部門所扮演的就已經不再是簡單的單向聯系角色了，它開始幫助企業執行戰略。而到了90年代以后，美國企業的戰略決策者們進一步認識到了人的問題的重要性，許多企業都把人力資源管理實踐當成是一種能夠通過強化和支持企業經營活動而對企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標作出貢獻的有效手段，并且要求人力資源部門成為企業中“關于人方面的問題的專家”。這樣，人力資源管理職能不僅僅是企業經營戰略的一個執行者，它還必須參與甚至有時主導企業戰略的決策過程，同時在戰略執行的過程中通過各種人力資源管理政策和制度的設計以及對人力資源管理實踐的調整來幫助企業贏得競爭優勢。準確地說，人力資源管理職能是以一種戰略經營伙伴的身份與直線部門共同確保企業經營目標的達成。

美國企業人力資源管理部門在行政管理事務方面（如維持人事記錄、審核控制、提供服務等）所花費的時間比重之所以越來越小，主要原因是內聯網等技術的進步已經使得美國企業的人力資源部門在維持人事記錄等方面的重要性越來越低，新技術的出現使得企業所必需的一些人力資源服務可以越來越多地通過自助的形式提供出來，它不僅使得傳統上的那種面對面的服務提供方式變得不必要，大大降低了提供服務的成本，而且賦予了直線管理人員和企業員工控制人力資源事務的能力。自助服務系統除了降低成本以外，還有助于員工們把人力資源部門看成是一個積極的部門，同時它還與心理契約的這樣一種變化趨勢相吻合，即員工們希望自己能夠在個人職業發展方面承擔起的更大責任。

美國企業人力資源職能的管理角色外包也已經越來越普遍。通過將日常的管理工作交給企業外包專業化程度更高的公司或者機構去管理，美國企業內部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業價值更大的管理實踐開發以及戰略經營伙伴的形成等功能上。事實上，在美國企業中，負責人力資源管理職能的管理者被越來越多地吸收到影響企業戰略方向形成的高層管理委員會之中。這些管理者不僅直接向公司的首席執行官、總裁或經營委員會匯報工作，而且當企業遇到一些經營難題時，往往也會請他們提供解決問題的建議。

二、以客戶為導向：美國企業人力資源管理職能轉變的實施戰略

一旦人力資源管理已經被看成是企業的一個戰略伙伴，它已經投入到了企業的戰略制訂過程之中，并且還負責通過制訂和調整人力資源管理計劃來幫助完成企業戰略的貫徹和執行工作。那么，人力資源管理職能還需要通過對自身進行戰略調整來使得自己確確實實成為一個戰略性的職能。由于人力資源管理職能在企業中同時扮演著多種角色，執行著多種活動，所以，在面臨時間、經費以及人頭等方面的資源約束的情況下，企業的人力資源高層管理者必須作出戰略選擇，即應當如何對現有的資源進行分配才能使人力資源管理職能為企業帶來最大的價值，換言之，如何才能使人力資源管理職能真正成為企業的戰略經營伙伴。

在這方面，最近在美國的人力資源管理領域中出現了一個與全面質量管理哲學一脈相承的新趨勢，這就是，企業的人力資源高層管理者應當采取一種以顧客為導向的方法來執行該職能。在一些比較先進的美國公司中，高層人力資源管理者已經開始把人力資源管理職能當成是一個戰略性的業務單位來看待，并且試圖根據他們的顧客基礎、顧客需要以及滿足顧客需要的技術等條件來界定自己的業務內容。

首先，美國企業的人力資源管理部門開始辨認誰是自己的客戶。最明顯的人力資源客戶是那些需要得到人力資源服務的直線管理人員。此外，戰略規劃小組也是人力資源管理部門的一個客戶，因為這個小組也需要對與人有關的業務問題加以確認、分析并且提供建議。員工也是人力資源管理的一個客戶，因為他們因雇用關系而獲得的報酬是由人力資源管理部門來確定并加以管理的。

其次，美國企業的人力資源管理部門開始確認本部門的產品有哪些。直線管理人員希望獲得具有獻身精神的高質量員工。而企業的戰略規劃小組不僅需要獲得戰略規劃過程所需要的相關信息以及建議，同時還需要在戰略規劃執行時獲得人力資源管理方面的支持。員工則期望得到一整套具有連貫性、充足性以及公平性的報酬以及福利計劃，同時希望能夠獲得公平的晉升以及其黨職業發展的機會等等。

最后，美國企業的人力資源管理部門還根據所要滿足的顧客需要本身的木同來分別確定需要運用哪些技術來滿足他們的需要。甄選系統需要確保所有被挑選出來的求職者都具有為組織帶來價值增值所必需的知識、技術和能力。培訓和開發系統則需要通過向員工提供發展的機會來確保他們不斷地增加自己的人力資本，從而為企業提供更高的價值，最終滿足直線管理人員和員工雙方的需要。工作績效管理系統則需要向員工表明企業對他們的期望是什么，并且向直線管理人員和戰略制訂者保證：員工的行為將會與組織的目標相一致。最后，報酬系統需要為所有的客戶（直線管理人員、戰略規劃者以及員工）都帶來類似的收益。這些管理系統將向直線管理人員保證，員工們將會運用他們的知識和技能來服務于組織的利益，它們還向戰略規劃者提供相應的措施來確保所有 的員工都采取對企業的戰略規劃具有支持性的行為。另一方面，報酬系統顯然同時為員工的技能投資和他們所付出的努力提供了等價的回報。

這種以顧客服務為導向的人力資源管理思想為人力資源管理職能提供了一個很重要的思考方法，它幫助人力資源管理部門來確認誰是自己的顧客、這些顧客有什么樣的需要希望得到滿足以及應當如何來滿足這種需要，從而有助于公司的人力資源管理部門盡快成為企業的戰略伙伴。

三、強化人力資源專業人員的能力：美國企業人力資源管理職能轉變的要求

當前在美國企業中所形成的這種戰略性人力資源管理方法實際上是尋求通過企業最為重要的財富即它的人力資源來積極主動地為企業提供競爭優勢。人力資源職能不僅需要全面地參與企業戰略的形成，幫助企業找出它所面臨的與人有關的經營性問題，而且一旦企業的戰略決定下來，那么人力資源管理對于戰略的執行還有著非常重大的影響，它將負責通過建立和協調人力資源管理實踐來確保公司能夠對具備必要技能的員工進行有效的激勵。這就要求人力資源職能管理人員必須擁有并運用他們所掌握的以下兩個方面的知識：一是人在企業的競爭優勢中所能夠扮演的角色以及它目前實際上是在扮演何種角色；二是哪些人力資源政策、計劃以及管理實踐能夠使人真正成為企業獲得競爭優勢的一個源泉。而這種要求就對美國企業中的人力資源專業人員尤其是戰略性高層管理人員提出了重大的挑戰。

美國密歇根大學商學院德烏·烏里奇教授所提出的人力資源管理職能角色模型在美國被廣為接受。烏里奇教授在明確將美國企業人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰略經營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色的基礎上，同時也指出了，人力資源管理專業人員要想在未來有效地承擔起這些角色，從而實現對人力資源的有效管理，他們就必須在原有能力基礎上具備一些新的能力。人力資源管理專業人員，尤其是人力資源方面的基層戰略管理人員，必須注意開發自己的經營能力、專業技術能力、變革管理能力及綜合能力，只有在具備并系統地運用這樣一整套全新能力的基礎上，才能在企業的人力資源管理中真正實行這種戰略性的管理方法。

首先，人力資源專業人員必須具備經營能力，即清楚地了解企業的經營，并且了解企業的財務狀況。這就要求人力資源專業人員必須根據盡可能精確的信息來作出對企業的戰略規劃具有支持作用的理性決策。由于在幾乎任何～家企業中，對決策的有效性都必須以錢為標準來進行評價，所以高層人力資源管理者必須能夠計算每一種人力資源決策的成本和收益及其所可能產生的貨幣影響。同時，他們還必須把人力資源決策所產生的非貨幣影響也考慮在內，必須能夠充分認識到每一種人力資源實踐中所涉及的社會和倫理問題。

其次，人力資源專業人員還需要具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業技術知識”，這些管理實踐包括人員配置、開發、報酬、組織設計以及溝通等等。新的甄選技術、績效評價方法。培訓計劃以及獎勵計劃等等被不斷地開發出來。其中的某些計劃可能還是有一些價值的，但是另外一些所謂的新人力資源管理實踐可能不過是新瓶裝舊酒了。企業的人力資源管理者必須能夠對這些所謂的最新人力資源技術在批判的基礎上進行評價，并且只采用那些能夠給企業帶來益處的計劃。

再次，人力資源專業人員還必須在診斷問題、實施組織變革以及進行結果評價等方面掌握高超的“變革過程管理”技能。每一次即使是當企業對其戰略進行非常微小的改變時，整個企業都必須出現變化。這些變化往往會導致必須執行這些新計劃或新方案的人們之間出現沖突、抵制和感到困惑等情況。企業的人力資源管理者必須具備一種能夠以確保變革成功的方式來監控變革完成的技能（事實上，一項對《財富》500強公司所進行的調查發現，87％的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分）。

最后，人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用其它三個方面的能力來增加企業的價值。這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專才所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入到決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會要求其它領域也作出相應的改變。

美國企業人力資源管理職能的轉變一方面使人力資源管理職能獲得了對企業通過人來進行競爭的方式施加深刻影響的機會，而另一方面，與這種機遇相伴隨的還有重大的責任和挑戰。新的人力資源職能必須由這樣一些人來承擔，這些人把他們自己看成是一種只不過正好是在人力資源領域中工作的經營人員而己，而不是相反，把自己看成是一種碰巧在某一經營領域中工作的人力資源管理人員。

作者：劉昕來源：《中國人力資源開發》（2001年第9期）

人力資源管理規范論文:從人力資源危機看人才管理——論國有施工企業如何改進人力資源管理

隨著社會和經濟的發展,人力資源作為最寶貴的資源,在企業經營管理中的作用越來越重要。作為我國國民經濟支柱的國有企業,要在市場競爭中生存與發展,就必須重視人力資源管理。然而,國有施工企業現在普遍存在著人力資源結構不合理、總體素質偏低以及人才流失嚴重等現象。如何科學地做好人力資源的開發和管理,已成為國有施工企業首先要考慮的問題。

人力資源危機的現狀

國有施工企業內部人力資源結構不合理,人才的總體素質令人擔憂。改革開放以來,隨著國外先進管理經驗的引進和國內教育水平的提高,國有施工企業員工總體素質偏低的情況有了很大的改善,但與國際一流企業相比仍有不小差距。人力資源結構不合理,普通型員工相對富余,高素質的人才匱乏,加上各種原因造成的人才流失,使得國有施工企業人才的總體素質令人擔憂。

缺乏高素質的經營管理人才。企業需要人才,但缺乏高素質的經營管理人才卻是國有施工企業的一個通病。“科學技術是第一生產力”,專業技術人才受到重視是理所當然。但是,經營管理人才的重要性也不可小視。國有施工企業管理者大多是技術起家,重技術、輕管理往往是他們的特點。他們認為經營管理人員不能直接創造經濟效益,“吃閑飯”,因此不予重視和培養。長此以往,導致有能力的經營管理人才要么被埋沒,要么跳槽,而那些沒有經營管理能力的人員卻通過種種“關系”占據管理崗位,使管理部門成為養閑人的場所。

人力資源流失嚴重。隨著市場經濟體制的建立和人才主體意識的增強,人力資源流動逐漸頻繁。合理的人力資源流動不僅是正常的,甚至是必須的。但是,如果企業的人力資源在大量流失的同時又缺少補充,無疑是一個嚴重的問題。特別是中高級經營管理人才和技術人才的流失,不但使以前對這些人員的培養投入得不到回報,而且重新招聘、培養相應人員所花費的成本也非常高。此外,人力資源的流失還可能造成企業商業機密外泄等后果。

因此,人力資源的大量流失,會直接削弱國有施工企業的競爭力。

人力資源危機的成因分析

企業人力資源管理觀念落后。一是對人力資源的理解存在片面性,缺乏科學的人才觀。企業應認識到,德才兼備、有創造力、有貢獻的就是人才。不僅高工是人才,技藝精湛的工人也是人才;不僅受過系統教育的碩士是人才,從基層摸爬滾打成長起來的技術工人也是人才。 二是將現代的人力資源管理和傳統的人事管理混為一談,未能建立起有效的人力資源開發與利用的投資、保障體制。很多國有企業雖然把“人事部”的牌子換成了“人力資源部”,但思想上還停留在傳統的人事管理的層面上。現代人力資源管理的核心是“以人為本”,它不僅涵蓋了傳統人事管理的內容,而且在理論上和操作上更加豐富、深刻和全面。現代企業的人力資源部門是為員工的自我發展提供幫助的服務部門。企業應當從人的自然屬性出發,視員工為最寶貴的資源,用科學的、人性的方式尊重員工的人格和選擇,關心他們的需求,幫助他們自我完善,實現自身的目標和價值。企業在員工成長的同時也得到了成長,實現了企業與員工的“雙贏”。

缺乏合理的淘汰機制。國有施工企業的兩個突出問題是冗員過多與結構性矛盾并存。由于過去計劃經濟體制的影響,國有施工企業普遍缺乏合理的淘汰機制,導致一方面富余人員較多,勞動生產率較低,人工成本不堪重負;另一方面,熟悉市場經濟的高素質經營管理人才和復合型人才卻十分短缺。

激勵手段單一,缺乏科學的激勵機制。國有施工企業在員工激勵認識上存在誤區:注重人力資源職位的提升,忽視人力資源專業技能的發揮。國有施工企業往往以專業技術作為提升行政管理領導的依據。誠然,有不少的優秀技術人員在走上領導崗位后,表現很出色,但這并不是一個必然規律。管理人員和技術人員在素質和能力結構上的要求差別是很大的,一名優秀的技術人員,一定就是一名優秀的管理者。曾經有報道,一名專業能力很強的博士被聘任為某高新技術創業中心經理后,卻因管理不善,最終被免職。對這位博士來說,他的特長是研究而不是管理,所以其管理的失敗從一開始就埋下了伏筆。對企業來說,這種用人方式是人才的浪費:其一技術人員并不一定適合管理工作,將他放在管理崗位上,可能把真正適合這一工作的人員擠走;其二技術人員走上領導崗位后,他本人的專業在延伸開發和利用的程度上必將受到一定的制約,而人的精力卻是有限的。對企業和個人,這都不是一件幸事。

此外,目前國有施工企業基本上還是執行按職能分工設置的組織管理體制下的分配制度,經營管理者和廣大員工的積極性、創造性因為不能得到合理的激勵,沒有最大限度地發揮出來。

人力資源培訓落后。在對人力資源的使用上,很多國有施工企業沒有認識到人力資源是一種通過不斷開發而不斷增值的增量資源,沒有認識到人力資源像所有資源一樣會發生損耗,只關注對其使用,而沒有考慮到補給和折舊,不舍得把人力資源培訓作為重點投資與投入對象。人力資源發展的戰略與對策

人力資源的選拔與配置。首先要完善人才招聘制度,引進競爭機制,實現人盡其才、才盡其用。目前,多數企業的經營管理者還是由上級行政部門指定任命,有些名曰競爭上崗,實際上早已擬定;在招聘中出現各種“不正常”現象也時有發生。為了改變這種狀況,應出臺有關經營者招聘的政策法規,嚴格按照政策法規規定的程序和辦法選擇適合的經營管理者,通過競爭擇優選擇經營者,使大批有膽識,有事業心,有創新精神和開拓意識的人才得到合理配置。其次要制訂選拔的標準。例如國有施工企業管理專業性很強,從事這種職業的人不僅要懂得黨和國家的方針政策、法律和法規;而且要具備經濟理論、企業經營管理、工程技術等方面的知識;還要具備決策、計劃、組織指揮等諸方面的業務能力。因此在制訂對國有施工企業管理者的選拔標準時,就必須把這些作為必備條件考慮進去。其它的崗位也是一樣。只有制訂完善的選拔標準,并嚴格地按標準執行,才能選拔出真正適合這一崗位的管理者。

人力資源的培養與開發。成功的企業領導層都十分重視對人力資源培訓的投入。他們認為,只有人力資源的潛能得到開發,企業的潛能才會得到開發;只有人力資源的素質得到提高,企業的素質和競爭力才會得到提高。合理開發出現有人力資源的潛能,相當于在不增加人員數量的條件下,增加了人力資源的總量。這對企業效益的增加和員工自身素質的提高都是非常有利的。

作為人力資源流失比較嚴重的國有施工企業,更是要重視人力資源培訓,把人力資源培訓經費列入年度預算,做到舍得投資,舍得開發,舍得培養,真正把人力資源轉化為人力資本,進而轉化為科技優勢和產業優勢。在進行人力資源培養之前,應分析企業現有人力資源結構,結合未來發展需要,科學地設計培訓體系,建立并完善培訓與用人相結合的機制。

人力資源的考評與激勵。在人力資源管理方面,國有施工企業應特別注意在人力資源的選拔、績效考核等方面應用科學方法和信息化手段。

建立科學的績效考核體系。使激勵更加有效和充分的基礎是對工作績效的科學考評。建立科學的績效考核體系,包括目標任務、任職標準、考核制度。目前凡是員工積極性高的企業,一般都建立了科學的績效考核體系,并與個人收入掛鉤。

建立適合國有施工企業的激勵機制。激勵,是指通過滿足員工的需要使其努力工作,實現組織目標的過程。

激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業中的價值所在,清楚了解到在企業中應扮演的角色,最終實現人力資源的合理配置。激勵是企業人力資源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。針對國有施工企業的具體情況,主要有以下幾種激勵方式:

薪酬激勵。企業可以通過工資、福利以及股權等方式,把員工的薪酬與績效掛鉤,以經濟利益的形式來激勵員工的積極性,讓他們感到個人利益與企業整體利益息息相關,愿意為企業整體利益服務。不過,這種激勵如果過量的話,會加大企業的負擔,對企業的長遠發展不利。因此,薪酬激勵必須與精神激勵相結合。

精神激勵。精神激勵包括對企業 員工的尊重、理解與支持,信任與寬容,關心與體貼。正確運用精神激勵可以有效地培育員工對企業的忠誠和信任度。企業如果做到真心為員工著想,就能夠充分調動員工的積極性。

事業激勵。人都有強烈的成就動機,以科技人才為例,他們都希望在專業上有所建樹,對提升專業領域的成就、名聲、榮譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。因此,對他們來說,事業激勵主要就是創造機會和條件保證他們能夠施展才華。

企業文化激勵。企業文化是指企業在長期生產經營過程中逐步形成與發展的,帶有本企業特征的經營哲學,以價值觀念和思維方式為核心所生成的企業內部全體成員共同認可和遵守的價值標準、行為準則、基本信念、風俗習慣和傳統以及與之相應的制度載體的總和。通過企業文化激勵能使員工體驗因能力差異而引起的收入和地位差異,激勵員工不斷自我完善,從而形成一種良性循環。這種以人力資源價值的良性循環為核心的企業文化激勵,反過來又促進企業形象的自我完善。

人力資源管理規范論文:論提升煤炭企業人力資源管理實效之舉措

一、我國煤炭企業人力資源管理急需破解的重要問題

(1)激勵機制仍需完善。當前,大多煤炭企業的激勵方式仍然主要以工資、獎金等物質薪酬激勵為主,集中在解決和提升員工的物質生活需求方面,而對于員工的職業發展追求及榮譽需求心理等精神方面的因素關注還很欠缺。(2)培訓實效有待提高。企業培訓是企業為了使員工具有能夠勝任某項特定工作所必需的知識、技能和觀念而開展的系列活動。但在具體員工培訓中仍普遍因培訓內容與工作實際需要脫節而使培訓最終只是敷衍了事、走個過程而已,大多達不到應有效果。(3)用人方式固定單一。根據我國《勞動合同法》的有關規定,企業的用工方式可以包括全日制用工、非全日制用工和勞務派遣用工等三種方式,其各有特點,各具優勢。

二、我國煤炭企業提升人力資源管理實效的必要舉措

(1)合理完善激勵機制。激勵機制是企業管理人員根據國家法律法規、方針政策及文化環境等因素,對員工從物質和精神兩個方面進行激發和鼓勵以使其行為繼續發展的機制。主要可以采用薪資激勵、福利激勵、職業發展激勵、榮譽激勵和感情激勵等見效快且切合實際的激勵形式。一是薪資激勵。企業通過根據崗位與職責的不同設計相應的薪資發放制度,可以使員工通過工作獲取比較穩定的經濟報酬,能夠給員工提供基本的生活保障,是為員工提供穩定收入的經濟來源的基本形式,合理的薪資激勵形式有利于企業員工隊伍的穩定。二是福利激勵。福利包括法定福利和用人企業福利。法定福利主要包括基本養老保險、基本醫療保險、失業保險、工傷保險、生育保險等;三是職業發展激勵。職業發展激勵是指企業在使員工獲取了一定的物質保障的基礎上,通過為員工提供明確的職業發展方向和良好的晉升機會以滿足員工追求個人事業發展需要的激勵方式,職業發展激勵可以很大程度上激發他們的自主性與創造性,盡而推動企業市場競爭力的提升。四是榮譽激勵。榮譽是企業給予員工個體的高度評價,是滿足員工自尊的心理需要,其能夠激發員工不斷努力進取,其是一種終極的激勵手段,企業主要可以通過表揚、獎勵等形式把員工的工作成績與其評優和提升緊密地結合在一起。五是感情激勵。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予他們誠摯的關懷,想員工所想,與員工建立親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業的溫暖,其能夠最大限度地激發員工的積極性、主動性和創造性。感情激勵是企業領導者進行人力資源管理的最高境界。(2)切實提高培訓實效。一是制定有效的培訓計劃。要使培訓工作獲得實效,就必須制定有效的培訓計劃。一方面,選定具體實用性的培訓方向,如煤炭企業質量管理培訓、煤炭營銷技巧培訓、煤炭作業安全必備常識培訓等;另一方面,選定具有針對性的相關培訓對象,廣泛的人人參與,范范地員工培訓,勢必造成培訓的盲目性,難以避免走過場,最終導致勞民傷財,造成不必要的投資浪費。二是設置實用的培訓內容。培訓內容設置要側重于企業急需的崗位技能與專業技術必備知識,重點對專業技術人員和特殊崗位人員進行培養。(3)靈活選用用工方式。一是全日制用工方式。全日制用工方式是目前各企業中最常見的規定了勞動時間、勞動期限的用工方式。全日制用工方式使員工具有穩定性和持久性特點,有利于企業培養人才、長遠發展、調動員工積極性,適用于企業的常規性、關鍵性工作崗位。二是非全日制用工方式。非全日制用工方式是指以小時計酬為主的用工方式,其主要指鐘點工以及一些兼職工作者,非全日制用工具有流動性較大的特點,企業可以根據工作需要在某些臨時性較強的工作中雇用一些非全日制工人,如時令性的臨時促銷員、兼職會計等。三是勞務派遣用工方式。勞務派遣用工方式是根據企業的需要,由勞務派遣公司根據企業崗位需求派遣符合條件的員工到用人單位工作的全新的用工方式。勞動派遣有以下主要特點:其一,員工的服務單位和管理單位分離,企業不需再設立專門機構或配備專人對勞務派遣工進行具體、繁瑣的人力資源管理,人員的聘用、檔案管理、社會保障的建立及工傷申報、勞動糾紛處理等諸多事務性工作,均由勞務派遣單位負責,用工企業可以更多專注于提高企業核心競爭力的管理;其二,用人機制靈活,在勞務關系中,用工企業可以根據需要,與勞務派遣單位協商派遣人員的數量和專業,根據企業崗位需求變化而隨時進行用人調整,從而使企業用人可進可退、能上能下,用人靈活;其三是用工成本降低,勞務派遣用工方式既可以減少了因管理人力資源而產生的費用支出,又可以減少因相關義務而產生的費用支出,對企業來說是一種責任小、風險小的一舉兩得的新型用工方式。

人力資源管理規范論文:論人力資源管理的重要性

[摘要] 人力資源管理是企業發展動力的源泉,是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理根據企業現狀和未來,有計劃、有目標地開展工作,對管理人員、企業員工提出了工作要求。通過加強企業文化建設和提高員工素質加強人力資源管理。

[關鍵詞]企業;人力資源;管理;重要性

同志在黨的十六屆三中全會上,明確提出要樹立和落實科學發展觀,即“堅持以人為本,樹立全面、協調、可持續的發展觀,促進經濟社會和人的全面發展”。 以人為本是科學發展觀的本質與核心。企業要健康快速發展,必須深刻認識科學發展觀的內涵,做好企業人力資源管理。現代管理大師彼得.德魯克曾經說過“企業只有一項真正的資源,就是人。”也就是說人力資源是企業發展的命脈。如何最大限度地做好人力資源管理,調動員工的積極性,是每個企業管理者必須思考的問題。

一、人力資源管理概述

人力資源管理是企業發展動力的源泉;是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科,是一個復雜的管理工作。

1、 人力資源管理的涵義

人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動,它是指通過對人和事的管理,處理人與人之間的關系,人和事的配合,以充分發揮人的潛能,并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制,以實現組織的目標。

2、人力資源管理的基本任務

人力資源管理的任務主要指吸引、激勵、保留、開發人才為企業所用。具體說是指把組織所需的人力資源吸引到企業組織中來,將他們保留在企業組織之內,調動他們的工作積極性,并開發他們的潛能,從而獲得人力資源的高效率的利用。

3、人力資源管理的特征

人力資源管理是企業管理的基本職能,在企業管理中有其自身的獨特性。主要表現在:管理內容上以人為中心;管理形式為動態管理,強調整體開發;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力資源整體開發、預測與規劃;管理體制上采用主動開發方式;管理層次處于決策層,直接參與企業的計劃與決策。

二、加強企業人力資源管理的重要性

人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果。隨著社會主義市場經濟的快速發展,人力資源管理在企業管理中的作用也變得日益重要。一個企業能否健康發展,在很大程度上取決于員工素質的高低與否,取決于人力資源管理在企業管理中的受重視程度。

1、人力資源管理對企業管理人員的要求

人力資源管理將人作為一種重要資源加以開發、利用和管理,重點是開發人的潛能、激發人的活力,使員工能積極主動創造性地開展工作。對于企業管理人員來說,要求管理人員在工作中充分發揮承上啟下、上通下達的紐帶作用,幫助企業處理和協調各種關系。一要合理地處理好人與事的關系,確保人事匹配;二是恰當地解決員工之間的關系,使其和睦相處;三是充分調動員工的積極性、創造性,使員工為企業努力工作;四是對員工進行充分的培訓,以提高員工的綜合素質,保證企業的最好效益。

2、人力資源管理能夠提高員工的工作績效

根據企業目標和員工個人狀況,企業運用人力資源管理創造理想的組織氣氛,為員工做好職業生涯設計,通過不斷培訓,進行橫向縱向崗位或職位調整,量才使用,人盡其才,發揮個人特長,體現個人價值,促使員工將企業的成功當成自己的義務,鼓勵其創造性,營造和諧向上的工作氛圍,培養員工積極向上的作風,轉變員工的思想,改進員工隊伍的素質,使員工變被動為主動,自覺維護并完善企業的產品和服務,從而提高員工個人和企業整體的業績。在具體運作中實行員工崗位輪換制,通過輪換發現員工最適應的工作種類,確保企業組織結構和工作分工的合理性及靈活性,從而提高員工的工作績效,全面提高企業工作效率。

3、 人力資源管理是企業發展的需要

人是企業生存和發展的最根本要素。這是因為企業管理目標是由企業管理者制定、實施和控制的,但在工作過程

中,管理者是通過員工的努力來實現工作目標的,這就要求員工必須具備良好的能力素質,掌握市場運作規律,圓滿貫徹管理者意圖。只有恰當的選用員工,才能圓滿地實現企業預定的目標。人力資源管理能夠創造靈活的組織體系,為員工充分發揮潛力提供必要的支持,讓員工各盡其能,共同為企業服務,從而確保企業反應的靈敏性和強有力的適應性,協助企業實現競爭環境下的具體目標。

4、人力資源管理是企業核心競爭力的重要要素

人是企業擁有的重要資源,也是企業的核心競爭力所在。美國管理學教授勞倫斯.S.克需曼曾經說過:“人是一切企業競爭、發展的控制因素。”隨著企業對人力資源的利用和開發,企業的決策越來越多地受到人力資源管理的約束。目前人力資源管理逐漸被納入到企業發展戰略規劃中,成為企業謀求發展壯大的核心因素,也是企業在市場競爭中立于不敗的至關重要的因素。

三、加強企業人力資源管理的途徑

企業的可持續發展,重點在于人的全面發展。企業員工素質的提高是一個由量的積累到質的飛躍的發展過程,也是一個自我更新、自我完善、自我改造的過程。本人認為加強企業人力資源管理,提高員工素質,應做好以下幾個方面工作。

1、堅持以人為本,加強企業文化建設,

企業文化是企業的一種精神動力和文化資源,是其在長期的發展過程中形成的共同價值觀念、思維方式和行為規范,是一種新的現代企業管理科學理論和管理方式。一個企業有什么樣的精神、價值觀和經營理念,就決定這個企業有什么樣的組織結構、經營方式、管理制度、員工隊伍和服務質量。良好的企業文化,即以人性化管理為基礎,以實現企業價值觀為目的,規范員工的思維方式和行為方式,不斷的糾正企業員工的不良習慣。它所蘊含的深層內容既體現了企業的發展思路和目標,也對全體員工的素質提出了更高的要求。隨著物質生活水平的提高,企業員工迫切需要職業質量和生活質量進一步結合,他們不僅需要工作上的經濟利益,同時也有心理上的各種需要。在企業文化建設中應將傳統文化和現代文化相結合,借助人力資源管理的觀念和技術激勵員工,如:參觀、學習、考察,外出旅游等,通過潛移默化的企業文化熏陶,培養員工的團隊精神和忘我工作的作風、勇于奉獻的工作態度,達到企業與員工交心,使員工有歸屬感,企業有凝聚力,充分發揮員工的積極性和創造性,保持企業的發展后勁和可持續發展的動力。

2、通過通過培訓提高管理者的素質,做好人力資源管理工作

管理者的素質直接影響企業人力資源管理的成敗。人力資源管理的工作任務是每個企業管理者必須履行的職責,企業管理者應該具備良好的政治思想素質,具有強烈的事業心和高度的工作責任感,具有創新意識,善于學習,具有敬業精神,具有調動員工積極性的能力。對這些知識的了解,更加明確了企業管理者通過自我完善,自我提高素質,在人力資源管理的工作中有助于管理者落實責任,確保企業各種政策、制度、組織績效間的密切聯系,維護企業人事政策和制度的連貫性。促進企業更好的成長和壯大。

人力資源管理在管理領域的擴大和在管理環節的提前等表現,使人力資源管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。人力資源管理在實際運作中需要不斷創新,其核心是在企業管理中如何最大限度地調動員工的積極性。根據企業自身情況,建立行之有效的鼓勵員工創新的競爭機制才是人力資源管理的根本所在。

人力資源管理規范論文:國內企業人力資源管理探究

1企業人力資源管理戰略

1.1低成本管理戰略所謂的低成本管理戰備,盡可能減少企業在人力資源管理方面所花費的費用。我國的一些企業在建成規模,有了一定的生產能力之后,為了達到企業經濟效益的最大化,會對企業的運營成本進行嚴格的控制,在最大限度上減少企業科研費用等等,這一點在中小企業的運營中十分常見。

1.2集中性管理戰略所謂的集中性管理戰備,就是對一個特定的顧客群、一個區域性的市場或者一個產品系列的具體分支進行主要攻破,以一個具體的目標性市場作為企業攻破的核心,在這個過程中,企業所做出的任何一個決策都要把企業自身的市場定位考慮在內,全力集中在具體的目標之上,提高企業的工作效率。

2我國企業人力資源管理現狀分析

就現有水平來看,我國的企業人力資源管理工作中還存在著一些問題,阻礙著企業的平穩發展,下面我們就對我國企業人力資源管理中存在的問題進行具體分析:

2.1企業人力資源管理的制度不盡完善人力資源管理的相關制度是進行人力資源管理工作的重要依據,如果沒有一個完善的人力資源管理制度,企業決策者的所有言論都只是一紙空談。在我國的一些企業當中,企業決策者都倡導以人為本的人力資源管理理念,但是并沒有注重以人為本人力資源管理工作的具體內容與行為,使得企業的人力資源管理工作難以落實。另外,人力資源管理是一個包括企業員工的招聘與培訓,人力資源的規劃與績效、薪酬管理的龐大體系,而我國的許多企業只重視了其中的個或幾個部分,沒有建立一個具有綜合性與全面性的人力資源管理體系,使得實際工作中的人力資源管理水平大大降低。沒有一個健全的人力資源管理制度,沒有一個企業的決策者可以真正地把以人為本的人力管理理念繼續下去,完善的人力資源管理制度未能建立已經成為了我國企業人力資源管理的難題。

2.2企業員工的人力資源管理主體意識不強上文中提到過,企業進行人力資源管理就是將企業員工的工作熱情與積極性激發出來,使得員工可以在企業工作中找到個人價值,使其有成就感,更好地為企業服務。這樣一來,員工自身得到了滿足,與此同時,也為企業的發展做出了一定的貢獻,達到企業與員工互利雙贏的良好局面。當前,我國的一些企業的員工并沒有認識到他們在人力資源管理當中主體的地位,企業與員工之間的利益沖突越來越多,矛盾不斷激化,企業與員工的聯系只有經濟利益。這樣一來,企業對于員工沒有任何的吸引力,只是為了在工作中得到固定的工資,企業中的人情味就越來越淡。企業不幫助員工解決問題,員工遇到問題也無處申訴,這就使得企業與員工逐漸分享,主體意識越來越差,人力資源管理工作無法正常進行。

2.3缺少人力資源管理的正確策略用正確的策略進行引導與推動與管理是人力資源管理工作的重要特點,換言之,就是以長期性的人力資源管理的策略來對企業的人力資源管理工作進行規劃,使人力資源管理工作的每一個環節都在策略的掌握當中。只有在正確的策略的引導與推動之下,企業的人力資源管理工作才能有前進的動力,具有持久性。但是,從我國企業人力資源管理的現狀來分析,以國有企業為例,一些企業沒有獨立的人力資源管理策略,而是大幅度地依靠國家的有利政策。其它的企業也存在這樣的情況,這就使得企業未曾重視過自身人力資源管理策略的制定。根據相關的統計,在我國的企業當中,有近八成的企業決策者沒有重視企業人力資源管理策略的制定,至少七成企業沒有落實過人力資源管理策略。這就使得企業的人力資源管理能力得不到提升,并且還提高了企業用人風險,對企業核心競爭力的改善有一定的負面影響。

3加強我國企業人力資源管理水平的對策

我國企業在人力資源管理方面還存在著一些問題,如果這些問題得不到解決,我國的部分企業將無法實現真正意義上的發展。因此,下面我們對加強我國企業人力資源管理水平的對策進行闡述:

3.1建立現代化的企業制度無論企業內部部門,哪個方面的工作出現了問題,都是企業制度不完善的表現。因此,要想實現企業人力資源管理水平的提升,一定要從建立現代化的企業制度開始。對于現代化的企業制度,社會主義市場經濟主要有兩個要求,第一,企業內部的各個部門職責一定要明確,建立起一個職責分明,互相監督,實時溝通,平穩和諧的聯動機制。第二,企業決策者要致力于建立一個相對完善的企業規章制度,使企業的管理水平實現從傳統與現代化的跨越,用制度來進行人力資源的管理。

3.2重視人力資源管理工作的重要戰略地位上文中提到,許多企業沒有一定的人力資源管理策略,從根本上來講,就是企業的決策者并沒有深刻地認識到人力資源管理工作的重要戰略地位。因此,企業要想實現自身的快速發展,一定要把對人力資源管理工作在企業運營中的重要作用重視起來并使其發揮作用。這就要求企業的決策者要樹立起正確的人力資源管理理念,首先從思想上將人力資源管理放到一個重要的戰略地位之下。其次,企業一定要專門設置一個人力資源管理部門,使人力資源在企業人才規劃與人才選拔中發揮其應有的作用,使企業的人才得到合理配置,這樣才能使人才愿意留在企業,發揮個人價值,更好地服務于企業。第三,要培養一支綜合素質強大的人力資源管理隊伍,這樣企業人力資源管理部門的工作能力才能強大,企業的人力資源管理水平才能不斷上漲。

3.3建立起相對完善的人力資源激勵制度實現企業人力資源管理水平的提升,從一定程度上來講就是要激發企業員工的工作積極性與潛在的工作能力,而激勵制度在這個過程中的作用至關重要。建立完善的人力資源激勵制度,主要包括以下幾個方面的內容:淤建立完整的員工績效考核制度。我國的企業要建立起一個綜合全面多角度的員工績效考核制度,并且根據企業的實際情況設置相關的考核標準。績效考核的內容可以包括企業員工的業務量、經濟利益實現、學習培訓、能力提升等幾個方面。另外,企業要明確一個合乎常理的績效考核周期與績效考核的審定者。在績效考核的過程中,不能僅以企業的決策者或者其它上級作為唯一的考核審定者,要進行多角度的審定,使每一位利益關系者都參與到績效考核的審定中來。最后,要對企業員工績效結果進行綜合的評判。在企業員工的績效考核審定之后,要運用合理的方法對這些考核結果進行進一步的分析,從而來確定企業下一步發展的經濟與財務目標。于建立相對完善的激勵制度。所謂的激勵制度,就是以企業員工的績效考核為基礎而對員工進行物質與精神獎勵的相關標準。企業應當對員工的具體需求進行調查與了解,從而設置員工心中所向往的物質獎勵與精神獎勵,平衡二者的關系,使這兩種獎勵可以 促進員工工作積極性的提高。另外,在完善激勵制度的過程當中,要在員工的薪酬上體現企業的激勵行為。在薪酬上做到按勞分配,多勞者多得,貢獻大的人得到更多的薪酬,在一定程度上可以激發員工的工作積極性與創造性,更可以吸引更多的外來優秀人才。

4結束語

綜上所述,本文以我國企業人力資源管理為主要的研究對象,分析了其存在問題,提出了切實可行的加強措施。希望以此來引起我國企業對于人力資源管理工作的重視,完善現代化企業制度,加強企業的核心競爭力,使企業在社會主義市場經濟拔得頭籌。

人力資源管理規范論文:中小民營企業人力資源管理的重要性

一、中小民營企業人力資源管理的重要性

(一)我國中小民營企業的重要地位

民營企業通常是指按“四自原則”,即:自籌資金、自由組合、自主經營、自負盈虧性質創辦的企業。中小民營企業有力推動了 中國 生產力的 發展 。據全國工商聯調查結果顯示: 目前 我國99%的企業都是中小企業,其中絕大多數是民營企業。我國GDP的55.6%, 工業 新增產值的74.7%, 社會 銷售總額的58.9%,稅收的46.2%和出口總額的62.3%都是中小企業創造的。提供的就業崗位已超過75%以上,專利約65%是中小企業發明的,75%以上的技術創新是由中小企業完成的,80%以上的新產品是由中小企業開發的。今后新 經濟 增長點還將是中小民營企業。因此中小民營企業的發展對國家社會經濟發展具有重大作用。

(二)中小民營企業人力資源管理的重要性

“人力資源是第一資源”,人力資源對生產力發展起著決定性的作用,對企業經營戰略的實施起著保證作用。企業人力資源管理的根本目的是把企業所需人力資源吸引到企業中來,將他們保留在企業之內,調動他們的工作積極性,并開發他們的潛能,來為企業服務。當代企業管理是以人為中心的管理,人是知識、信息、技術等資源的載體,人力資源是企業最寶貴的資源,企業間的競爭實質上就是人力資源的競爭,戴爾.卡耐基就曾說“假如我的企業被燒掉了,但把人留住,我20年后還是鋼鐵大王”。企業強調以“人”為本,而中小民營企業在與其他企業人才競爭中并不占優勢,相反還存在一定的劣勢。由于民營企業低水平的管理模式和落后的管理意識,以及制度上的缺陷,使得人力資源管理成為難以逾越的屏障,也成為民營企業進一步發展的障礙,從而導致由盛到衰。中國民營企業目前的平均壽命僅有2.9年,從誕生、發展、興盛到衰敗生命周期極短。因此民營企業要獲取人力資源管理的優勢,必須順應新 時代 人力資源管理的發展趨勢,利用自身的優勢,采取有效的措施加強人力資源管理。只有不斷完善人力資源管理,民營企業才能提高其效益,在競爭激烈的市場經濟中處于不敗之地。

二、中小型民營企業人力資源管理現狀 分析

改革開放之初的中小型民營企業大多是在計劃經濟與市場經濟的制度縫隙中發展起來的。受當時創業的環境和制度因素的 影響 ,企業成功與企業主銳利目光、個人魅力、創業精神和特殊稟賦有關。但制度轉軌過程中市場給予的巨大機會,掩蓋了中小型民營企業在管理上的缺陷。這時期多數中小型民營企業采取以個人為中心、以親情為主導的管理模式,創業者的個人魅力和感召力成為企業凝聚力主要來源,這對保證決策高效率和企業初期凝聚力起決定作用。因此,初始階段中小型民營企業管理活動中的決策非程序化、管理非制度化、執行非理性化和隨機性構成了初創期中小企業管理的基點,而轉軌期的眾多商機支撐企業迅速成長,其自身內部管理的不足沒有引起足夠的重視。

隨著體制改革的深化,在宏觀經濟環境和微觀經濟主體的內在條件發生深刻變化的情況下,中小型民營企業面臨的競爭對手日益強大和多樣化,競爭變得更為激烈,僅僅依*機制靈活而獲取大量市場機會的時代不復存在。相反,中小企業原有的管理痼疾日益暴露并成為制約其成長的桎梏。面臨的管理 問題 主要體現在:企業規模擴大與管理能力不足的矛盾;產權不明導致“內部人”控制現象嚴重;一股獨大導致發展風險增大,員工凝聚力下降;決策隨意性與企業追求長遠利益最大化需要理性決策的矛盾;親情紐帶與 科學 化制度化規范管理的矛盾。這些矛盾突出集中體現在企業內部人力資源管理上。

(一)缺乏科學的人力資源戰略

人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源,它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。隨著經濟的進一步發展,以及中小型民營企業主、企業管理層素質的不斷提高,他們對企業人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業逐漸認識到人力資源管理對企業發展具有著重要的戰略意義,并著手制定本企業的人力資源規劃,也取得了一些成績。同時,為解決“頭痛醫頭,腳痛醫腳”的應付式管理,不少中小型民營企業管理者都請專業的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業戰略規劃以及人力資源規劃。從這點來看,中小型民營企業對人力資源管理重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異,人力資源管理理念與人力資源投資理念也往往不一致,導致企業戰略規劃與人力資源戰略并不協調。科學制定與企業相適應的人力資源戰略成為當前中小型企業人力資源管理的一大難題。而由于在初創和成長初期,有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜,而在市場競爭環境發生變化和企業步入穩定成長期后,人的因素的作用日益重要。中小型民營企業原有管理模式如制度照抄照搬不適應企業實際情況,管理較隨意化、缺乏科學性等弊端正成為制約企業成長的瓶頸。雖然以人為中心理念已被大數企業所有者和管理層所接受,但在實際實施過程中卻更多的是將“人情”與“人性”混淆。據對廣東省中小企業調查,被問到制約企業發展最重要的資源時,63%企業主認為是融資,47%回答是產品銷售,38%認為是市場開拓,只有33%的企業主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決議程上。同時,由于人才流動性大,中小企業對人力資源的投資比較慎重,再加之企業發展較快,人才需求量也較大時間急,所以人才更多地是從人才市場招聘,不能真正將人力資源投資作為企業基礎性投資看待。相應的,這些企業在制定市場戰略、產品戰略、投資戰略時,也未能制定相應的人力資源戰略以支持。

(二)家族式管理,導致人才尤其是高端經營人才難求

現代 企業管理必須有科學、規范的用人機制。中小型民營企業在管理方面突出的問題便是家族式管理。據中國社會科學院1999年的抽樣調查,浙江省私營企業的私人股份所占比例在90%以上,其中量大的股東所占比例高達66%以上,處于絕對控股地位;還有其他同姓兄弟也占相當比例,大約為14%。另一項由中國社會科學院社會學所與全國工商聯 研究 室共同組織的、對21個省市自治區的250個市縣區的1947家私營企業進行的抽樣調查結果也顯示:中國私營企業目前普遍采用家族擁 有的形式;企業的所有權與管理權緊密結合,決策權和管理權高度集中在企業主手中;家庭成員在企業中居要位。許多企業主認為,企業要穩定發展就必須“由我本人或我的家人來經營管理”。2002年完成的《中國私營企業調查》指出,資本、風險、決策管理權三個“高度集中”是今天私營企業的普遍特征。

民營企業在創業初期使用的這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內有著不可比擬的優勢。諸如內在的凝聚力和團結、能提供可充分利用的信用資源、避免人的“通往風險”和“逆向選擇”、減少成本等。但當企業發展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來,企業發展的 歷史 習慣使得他們在用人方面常表現為對外人不放心、任人惟親、過分集權、論資排輩等。對企業的局限性可表述為:①企業并沒有足夠信得過的親人可用,如果*熟人介紹來擴大 網絡 ,使得關系趨于復雜,信用度偏低。②人才的壓力不斷增大。現代企業受技術專業化和管理專業化挑戰,民營企業僅僅依*原來的家庭成員已難保證企業的持續成長。③近親繁殖獲取信息量小,思路狹窄。④由于家族成員在企業里掌控較多的資源,在企業里無意間容易形成排擠外來人才的行為,特別是一些引進的管理“空降兵”在企業的存活率往往較低,外來人員對企業缺乏認同感,很難真正溶入團隊。

據福州大學工商管理系主任朱祖平教授研究認為,就福建省的情況來看,企業最需要的是懂經營、會管理的高端人才,即不僅要有深厚的工商管理 理論 功底,又具備豐富的實踐經驗的人才,如工商管理碩士。而導致這種職業經理人難以融入民營企業的根本原因之一就是民營企業在管理上帶有很深的家族式管理的烙印,所有權和支配權不分。民營企業主的心態調整不到位及定位不準確,沒有站在所有者的角度去定位。作為企業所有者來說,他的興趣應該在于擁有企業。但很多民營企業主不但要擁有企業,而且還要配置企業,或者說支配企業,希望自己去行使經營權。這實際上把職業經理人的“領地”給占領了。因為對于職業經理人來說,他的目標不在于擁有,而在于支配,資產是誰的他無所謂,他們更興趣去支配資產,資產增值了,他們就有成就感。在民營企業主把所有權和支配權都“占領”了的情況下,即便聘到合適的職業經理人,民營企業主也不愿放棄經營權,造成職業經理人在企業中發揮不了作用,那么對于高端人才或者經營長期實踐又取得工商管理碩士學位的人來說,他們就會覺得在這樣的企業里發展空間太小,寧愿選擇他業。在所有權和支配權短期內難以調和的情況下,即使高端經營人才勉強進入民營企業,也會引發一系列矛盾,如職業道德出現“敗德”現象,即企業在可能降低待遇,將就用人;職業經理人不很好地履行職責,或在履行職責過程考慮少付出,或是從其他地方彌補利益,以實現心理平衡。于是因為職業經理人職業道德不完善,企業主不愿放棄經營權,必然設置一些約束,反過來又讓職業經理人沒有被信任感,感覺在企業中發揮不了作用。這種惡性循環造成職業經理人市場的一種頑疾。

(三)管理機構設置不科學,人員素質不高

要建立科學的人力資源戰略、完善的激勵和薪酬機制,必須依*科學的人力資源管理機構和高素質的管理人員來實施。中小民營企業雖然意識到了人力資源管理的重要性,但由于管理基礎薄弱,人力資源部門功能定位不清,導致人力資源管理部門先天不足。雖然中小企業不能像大型企業一樣有一整套人力資源管理系統。但其職能卻是類似的,必須有貫穿企業管理全過程的人力資源規劃、招聘、測評、培訓、激勵、考核、薪酬、社會保障與勞資關系等一系列職能。目前不少中小企業人事管理的職能正步原國有企業中人事工作僅承擔行政人事事物和勞資福利的后塵。人力資源管理職能界定不清,尤其是對核心員工激勵不到位,將會影響士氣進而影響企業績效,這在高 科技 民營企業更是如此。其直接后果是人力資源管理機構設置不科學和人員配備不合理,仍由人事行政部門承擔或直接由行政后勤部人員兼任人力資源管理工作。就人員配備而言,不僅專職人力資源管理人員配備很少,分工也不明確,即使有也大多未受過專業訓練,大多停留在員工的檔案管理、工資和勞保福利等日常事務性管理中,是典型的以“事”為中心的“靜態”人事管理。

(四)人力資本的投入嚴重不足

經濟學家在分析近幾十年來各國經濟增長因素時發現,越來越多的經濟增長不能利用勞動力的追加和物力資本的追加來解釋。越來越多的人承認,這只能歸功于 教育 的提高和人的能力的充分開發和利用。一個工人技能的提高如用一部機器或一件工具一樣,可以節約勞動力。雖然提高工人的技能要投入相當的費用,但它能生產更多的利潤,足以補償費用的支出。由于知識技術的爆炸性增長與迅速更新,職業半衰期越來越短,企業要謀得在競爭中創新發展,就必須對職工進行終身教育和培養,以保證企業發展所需人才技能的更新。然而,大多數民營企業在人才培養上或多或少都存在著一些短期行為,沒有形成與企業發展戰略略相匹配的系統性、持續性的培訓機制,只使用不培養已成為普遍的現象。由于企業規模不大,固定的培訓經費不足,培訓場所和培訓時間亦難保證,培訓方式也多限于師徒之間的傳幫帶,培訓 內容 以企業的應急需求為主,僅有的培訓也成為一種短期行為。對廣東省614家中小型民營企業問卷調查顯示,采用上崗前進行相關技能培訓的有324家,占52.7%;采用邊干邊學方式培訓的有271家,占44.13%;僅有14家企業回答將員工送學校培訓,僅占被調查企業的2.28%。在問及員工培訓方面存在的主要問題時,在583份有效問卷中,回答缺乏師資的147家,占25.21%;缺乏經費投入的171家,占29.3%;回答生產任務無法安排培訓的114家,占19.6%;因員工流動性大而不作培訓安排的最多,達到237家,占40 .1%;竟然還有82家企業對員工培訓未作任何安排,占14.06%。許多民營企業盲目追求短期效益的迅速增長,認為人才培養的成本高于直接招聘的成本;認為人才培養的技術越高,人才流失的越快。所以他們不重視也不愿意進行人才培養,造成了人力資源的貶值。另外,有些企業雖然較重視人才培養,但只重視對新人的培養,而忽視了對舊人的培養。中小型民營企業即沒有像摩托羅拉那樣的財力用于培訓,也沒有完善的薪酬設計與良好的勞工關系作依托,因而為了規避因培訓后員工流失而造成的培訓投資風險,多數中小型民營企業寧肯從市場上現招相關專業人才也不愿花錢自行培養。殊不知,外招與內部培訓之間,除了有培訓成本之外,還存在人員任用風險問題。

(五)缺乏長期有效的薪酬與激勵機制

激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實施企業目標的過程,也就是說,激勵員工動機就是要設法使他們看到自己的需要與企業目標之間的聯系,使他們處于一種驅動狀態,他們在這種狀態的驅策下所付出的努力不僅滿足其個人需要,同時也通過達成一定的工作業績而實現企業目標。激勵對于調動人們潛在的積極性,出色地完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要作用。激勵并不是無條件地簡單滿足員工的任何需要,而是要以能在一定程度上導致企業績效提高的方式來滿足員工需要,企業要對員工需要滿足的方式和程度予以控制。為了能夠吸引激勵和保留有能力的員工,公平的薪酬機制是必不可少的。在中小型民營企業,員工的報酬一般采用基薪加獎金或基薪加提成的辦法,且帶有一定的靈活性。這對于一般員工效果可能比較好,或者在企業發展初期沒有太多不足。隨著企業的發展和人才結構的復雜化,對核心員工來說,報酬不僅是一種謀生手段,或是獲得物質及休閑需要的手段,更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿足核心員工的多樣化需求,原有的薪酬體系必須做出調整。如考慮合理地設計核心員工持股、公開同樣崗位的市場工資水平、增加外出培訓機會、增加額外的保險與福利,或者改善工作環境,提供良好的休假以及員工娛樂等。

此外,中小型民營企業對員工的績效評估主要是基于企業既定的目標、任務下所完成的工作量來衡量,其方式多為員工對上司命令的執行和服從,其標志主要是即時的工作效率。由于缺乏較為完備的績效考評指標體系和操作規程,難以依據科學的考核結果對員工進行全方位的激勵,企業多以晉升、加薪和獎金作為激勵手段,對充分發揮員工的積極性、主動性和創造性及潛能不利,也不利于員工積極參與管理。

企業采用物質激勵時,如沒有科學的考核評估機制,在分配時更多是憑主管的個人判斷,會導致分配不合理,缺乏依據,往往是企業花了錢卻收到激勵的預期效果;許諾不兌現,有些企業對職工進行物質激勵承諾,甚至簽訂了目標責任制的獎勵合同,但是最終部分甚至完全不兌現,結果不但挫傷了職工繼續工作的積極性,并且破壞了職工對企業的感情和對領導的信任;采用非規范化的“救火”性激勵政策。有些企業某一個部門出了問題,為了激勵該部門的職工,就發放特殊的獎金。這種政策,非但不能真正起到積極作用,實際上是獎罰不明,還會引起企業內部的混亂

人力資源管理規范論文:國際工程承包中的人力資源管理

在社會經濟發展過程當中,可利用的資源有資金,物質資源,技術資源,人力資源。當它們被用于實現價值的時候,即成為相應形態的資本,即金融資本,物質資本,技術資本和人力資本。隨著市場經濟的發展,社會發展開始進入知識經濟時代,人力資源與人力資本投資在經濟生活中的地位顯得越來越重要,隨著中國加入WTO,國際競爭歸根到底是人才的競爭。企業重視人力資源,構筑人才高地,提高企業核心競爭力,是進駐國際市場的關鍵。

一、目前國內工程承包企業人力資源管理現狀

目前國內工程承包企業人力資源管理現狀:企業社會職能難以擺脫,人力資源管理部門職能模糊;員工整體素質不高,人力資源結構不合理;國內建筑企業人才流失嚴重。

二、國內建筑企業如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理,打造核心競爭力

從事國際工程承包的建筑企業在人力資源管理方面有別于其他企業,它既包括企業內部的人力資源管理,又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類建筑企業要想提升人力資源管理,打造核心競爭力,就必須從以上兩方面著手。

1.建筑企業內部人力資源管理的提升

人力資源是企業最重要的戰略資源,人才在打造企業核心競爭力中具有決定性意義。企業的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優勢,吸引、培養優秀核心人才,并激勵他們發揮自己的能力。在人力資源管理功能上,就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統;以用人為基礎的配置與使用系統;以育人為基礎的培訓與開發系統;以留人為基礎的人才激勵系統。這四大系統的建立是企業人力資源管理的良好的標志,也是其運行機制的重要方面。

(1)建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統

企業人員招聘,應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價標準,核心是“適崗人才”,即選擇適應崗位需要的人才并使其能發揮積極作用。因此我們應改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法,建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的識人、選人機制。

(2)建立以用人為基礎的配置與使用系統

企業必須改革原有 “論資排輩”的用人機制,建立符合市場經濟規律的新型用人機制。同時,應根據企業發展規劃,明確與之相符的人力資源開發戰略。要善于從企業內部發現人才,重用人才,實行競聘上崗,改“相馬”為“賽馬”,給人才以脫穎而出的機會。

(3)建立以育人為基礎的培訓與開發系統

培訓是企業人力資源管理的重要內容。用培訓發展人,盡管每位員工的成功標準各有不同,但追求成功卻是每位員工的終極目標。培訓是提高和豐富員工知識和技能,進而實現個人目標的一種知識資本的積累,是當今企業激勵員工頗為有效的手段,是滿足員工需求的重要表現。持續地培訓,將持續地激勵員工,并為企業創造更大價值。尤其是國內建筑企業,要想在國際工程承包市場上站穩腳跟,就必須培養一批優秀的復合型人才。

(4)建立以留人為基礎的人才激勵系統

一是建立以業績為導向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創造價值,并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。

二是建立體現人才勞動價值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵,建立完善的福利制度,切實為員工在住房、保險、醫療等各方面解除后顧之憂。

三是用文化凝聚人。企業文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合,它作為企業形象和理念的平臺,往往在凝聚人才方面產生潛移默化的作用,使人才具有向心力。

四是用精神、感情留住人。在物質激勵的同時,不斷提高精神激勵的水平,將成為企業持續激勵人才的方式之一。

2.國際工程項目管理中的人力資源管理

國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業內部的人力資源管理:按人力資源分工的不同,國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業人員(以下簡稱作業人員)和從事技術性、管理性工作的管理人員(以下簡稱管理人員)兩大類;由于國際工程承包項目的國際性特點,工程項目往往并非在本國進行,出于政治制度和經濟利益的考慮,國際承包企業難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來源不同,又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。(1)人力資源組成情況

作業人員,從目前我國建筑工人的隊伍來看,其主要構成還是來自農村和較貧困地區的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設的民工。管理人員,他們大多受過系統的專業教育,具有較高學歷,掌握一定的專業特長,有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標,而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。

國內的雇員,他們往往面臨語言、飲食和風俗習慣方面的障礙。項目所在國的雇員,他們的優勢在于適應項目所在國的社會經濟生活環境,熟悉各項規章制度和辦事程序,具備在當地自立生活的能力。

根據上述特點,對不同類型人力資源的管理,應從多方面、多層次著手進行。

(2)區分不同的動機和目標進行管理,設定多樣化的激勵和約束機制

對于目標單一的作業層人員,可以建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制,不應僅限于工資總量的增加和減少,可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導,防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現象。

對于目標各異的管理層人員,首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標,區分各個目標分別設定激勵、約束方式,給予他們充分實現個人價值的發展空間,充分授權、委以重任,發揮其聰明才智與創造性潛能,盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成,加強交流,使各領域、各層次的員工求同存異、共同發展。

(3)加強培訓、培養、鍛煉,提高人員的素質

對作業人員,應通過觀察,將其中部分成績突出、能力較強的選拔出來,通過培養鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的

能力,逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長,提高生產要素的使用效率。對于管理人員,應充分利用他們自身的文化優勢和學習能力,努力安排培訓機會,讓他們學習掌握當地法律、法規、制度、習慣,取得與項目實施有關的當地或國際標準的認證證書,加強與項目所在國本地語言、文化的融合,這些措施,不僅有助于員工自身素質的提高,更有助于項目的順利實施,化解和避免許多矛盾,降低國際工程承包項目經營的風險。

國際工程承包業務需要懂技術會管理、了解所在國文化和法律、語言的復合型人才,目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度和成本大,容易流失,如將追求復合型人才的培育轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力,則不失為較快解決人才需求,避免人才流失的良策。

(4)強化制度約束,完善管理,保證當地雇員高效的工作

鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動法制等方面的差異,當地雇員不同的工作方式不僅可能帶來本身工作的低效率,也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面,應遵守項目所在國的勞動法律和制度,避免產生不必要的糾紛和麻煩;另一方面,應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規章制度以及有效的績效考評和獎罰標準,在雇傭時即談定合同條件,明確具體要求,并在實施中嚴格落實執行,盡力爭取在管理上處于主動地位。

(5)盡力化解矛盾,優化分工,促進各種人力資源之間的協同合作,發揮資源優勢

工程項目的實施非常復雜漫長,依靠的是團隊的力量。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想,促進各成員之間的協同合作,要鼓勵競爭和成績,但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

國內派出的人員往往是根據其以往的經歷和能力進行選拔的,應努力發掘各人的特長,根據實際情況合理安排,讓他們在能發揮最大優勢的位置上,或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置,實現資源的優化配置。

總而言之,在國際工程承包中,建筑承包企業內部的人力資源管理和國際工程項目中的人力資源管理兩者是相輔相成的,應具體情況具體分析。建筑工程承包企業要想立足國際市場,首先就要提升企業內部的人力資源管理,從戰略上建立具有競爭優勢的人力資源管理制度,打造核心競爭力,創建企業品牌,從而為進駐國際承包市場打下基礎。

三、結束語

人力資源作為企業的核心資源將直接決定企業的核心競爭力。我國的建筑工程承包企業面對入世的機遇和挑戰,在人力資源管理方面如何改善現有的人力資源管理狀況,建立適應國際新趨勢的人力資源管理制度,是我國工程承包企業在國際競爭中提升核心競爭力、立足國際市場的保障。