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人力資源開發(fā)與管理論文:國企人力資源開發(fā)與管理的若干問題思考

摘要:在我國,國有企業(yè)一直以一種粗放型管理方式存在,在人力資源管理上還存在著很多問題,很大程度上制約了國有企業(yè)的發(fā)展步伐。科學(xué)合理地開發(fā)和管理人力資源是國企獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。目前,中國國企仍存在組織機構(gòu)設(shè)置不夠合理、人力資源信息匾乏、管理粗放、缺乏激勵機制等問題。為此,必須重視整體性人力資源開發(fā),建設(shè)規(guī)范化人力資源管理體系。

關(guān)鍵詞:國有企業(yè) 人力資源開發(fā)與管理 若干思考

■一、前言

隨著我國市場經(jīng)濟地位的逐步確立,企業(yè)的管理與發(fā)展也更多的借鑒了國外很多成功經(jīng)驗,一個全新的企業(yè)良性競爭局面已經(jīng)到來。中國國企擁有著龐大的企業(yè)規(guī)模、較為規(guī)范的生產(chǎn)組織形式和穩(wěn)定的人力資源,如何才能利用這些優(yōu)勢,迎接市場的挑戰(zhàn),是中國國企在競爭中求發(fā)展的首要問題。知識競爭時代的到來,使人力資本的重視程度空前高漲,可持續(xù)競爭與發(fā)展,同樣需要大量的人才儲備來完成,因此,人力資源管理問題,是與中國國企命運息息相關(guān)的,是國企未來發(fā)展的動力,如何吸引、開發(fā)、激勵和留住人才,是人力資源管理部門工作的重點。

■二、國企人力資源管理中存在的主要問題

隨著市場化經(jīng)濟改革的不斷深入,我國國企也歷經(jīng)數(shù)次重大的制度革新,形成了今天初具規(guī)模的市場參與與競爭的局面。長期以來,國企受計劃經(jīng)濟體制的影響較深,缺乏競爭意識、獨立決策的眼光和科學(xué)的企業(yè)管理觀念,歷史遺留的繁冗復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)也很難發(fā)揮真正上的意義作用,特別是對于人才管理工作上的重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠,不能夠形成系統(tǒng)的激勵制度,最大程度的挖掘人力資本的價值等,都是國企在新市場競爭下需要徹底轉(zhuǎn)變的工作方式。

2、1 人力資源機構(gòu)設(shè)置不合理

首先,從人力資源管理工作的機構(gòu)設(shè)置上來看,很多國企出現(xiàn)重生產(chǎn)、銷售,輕人事管理的情況。人力資源部門很少有獨立的人事決策權(quán),往往都由組織部、干部處、勞資處等分管部門將職能分化,由于各部門隸屬的上級管理層并不統(tǒng)一,因此,人事決策也難以得出一個科學(xué)、統(tǒng)一的結(jié)果,給人事考核帶來了一定的難題。

2、2 缺乏員工激勵機制

其次,國企受計劃經(jīng)濟時代思維影響較深,對員工身份認(rèn)識與階層劃分過于單一,論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重,很大程度上制約了技術(shù)上的創(chuàng)新和進(jìn)步。人才重視程度上的不足和激勵機制上的缺乏,很難調(diào)動員工的工作熱情,發(fā)揮他們的最大潛能。績效考核與工資等級評定等也沒有科學(xué)的制度規(guī)定相結(jié)合,因此,導(dǎo)致了技能工資與技術(shù)等級銜接上的不利,造成企業(yè)對員工激勵制度的失效。

2、3 企業(yè)人才培訓(xùn)不到位

此外,由于員工付出與收入上的差距,造成工作積極性的下降和工作滿意度的低下,也會造成一定程度上的人才流失。國企中人才流失現(xiàn)象的原因是多方面的,除了薪資待遇以外,真正的人才難以應(yīng)用到需求的崗位上,也是人才甄選過程中的重大難題。國企人力資源系統(tǒng)管理工作開展較晚,還沒有形成像國外跨國公司那樣的嚴(yán)格的人才選拔、任用,甚至是職業(yè)生涯的規(guī)劃等細(xì)致性工作。在企業(yè)人員的再教育、培訓(xùn)機制上也存在漏洞,人力資源開發(fā)能力較差,使崗位培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)這些實質(zhì)性的工作經(jīng)常懸而未決,導(dǎo)致崗位技能退化,新員工對待本職工作認(rèn)識不足,很大程度上制約了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

■三、加快人力資源開發(fā)與管理體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新

面對我國國企人事管理上的諸多問題,重新審視國有企業(yè)的人才競爭力,反思我們在人力資源管理上的工作缺失,革新人力資源管理制度,建立健全國有企業(yè)的人力開發(fā)與管理體制是促使企業(yè)走出人才困境最為有效的方法。

3、1做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

人力資源管理是一項長期的工作,需要一套完整的規(guī)劃體系來作為支撐,因此,改革人力資源管理就要從戰(zhàn)略規(guī)劃做起,為企業(yè)的人才儲備和人才任用做出科學(xué)、合理的決策型建議,打下堅實的基礎(chǔ)。重視人才培訓(xùn)的重要性,將人才培養(yǎng)的長期規(guī)劃與人員培訓(xùn)制度結(jié)合起來,保證技能與素質(zhì)上的先進(jìn)性。人力資源部門肩負(fù)著企業(yè)人才組織管理的重大使命,不僅需要一批具有管理能力的專業(yè)型人才,同時也需要通過科學(xué)的規(guī)劃來制定出,企業(yè)的人力資源工作遠(yuǎn)景規(guī)劃,使人才得到及時的補充,提升企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力。

3、2建立優(yōu)勝劣汰的企業(yè)內(nèi)部競爭機制

突破傳統(tǒng)體制下的人才選拔制度,重視和鼓勵人員的自我創(chuàng)新能力,實行優(yōu)勝劣汰的競爭機制,鼓勵員工戰(zhàn)勝自我、積極進(jìn)取。通過一系列激勵機制和績效評價考核來打開國有企業(yè)原有的“身份制”管理僵局,推行按勞分配的薪資獎勵制度,采取競聘上崗等有效手段,為真正適合崗位工作的員工提供自我展示的機會。

四、結(jié)語

縱觀我國國企的發(fā)展前景,在市場競爭中求生存已經(jīng)是不爭的事實,人才競爭的日益激烈從根本上來看,是一個企業(yè)綜合競爭力價值的重要體現(xiàn)。因此,改革原有的人力資源管理模式,運用科學(xué)的人才開發(fā)和管理理念,最大程度的發(fā)揮人力資源部門的管理職能,為國有企業(yè)打造一支高素質(zhì)、高技能的人才隊伍,是企業(yè)未來發(fā)展最有效的推動力。

人力資源開發(fā)與管理論文:煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理對策研究

論文關(guān)鍵詞:人力資源開發(fā)與管理 現(xiàn)狀 對策研究

論文摘要:通過煤炭企業(yè)人力資源現(xiàn)狀分析,結(jié)合煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點,提出了解決煤炭企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的對策,促進(jìn)煤炭企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

近年來,國內(nèi)外煤炭形勢看好,對煤炭的需求量逐年增長,這就給煤炭行業(yè)提供了廣闊的發(fā)展空間和前所未有的發(fā)展機遇,但同時也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。主要是現(xiàn)代煤炭企業(yè)受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響根深蒂固,對人力資源的管理基本上還停留在經(jīng)驗管理為主的傳統(tǒng)管理模式,缺乏對人力資本的認(rèn)識,也沒有形成完整的人力資源管理概念,與現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理模式相差甚遠(yuǎn),極不適應(yīng)現(xiàn)代煤炭企業(yè)的生存與發(fā)展。要使煤炭企業(yè)在競爭中尋求發(fā)展,就必須重視對人力資源的開發(fā)與管理。

1.煤炭企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

對于煤炭企業(yè)來說,要讓人力資源管理獲得優(yōu)勢,必須順應(yīng)新時代人力資源管理的發(fā)展趨勢,利用自身的優(yōu)勢,采取有效的措施加強人力資源管理。但是從我國國有煤炭企業(yè)的實際,不難看出在人力資源管理方面存在諸多問題。其具體表現(xiàn)為以下幾個方面。

1.1人力資源管理的重要性認(rèn)識不足

無論自身體制的轉(zhuǎn)軌還是思想觀念的轉(zhuǎn)變都跟不上市場的變化。對煤炭企業(yè)人力資源的特性、作用、影響力還缺乏深入細(xì)致的研究,對人力資源本質(zhì)認(rèn)識不足,尚未樹立“人力資本”意識。人力資源開發(fā)、管理處于較為落后的粗放狀態(tài)。

1.2煤炭企業(yè)員工整體素質(zhì)偏低,人力資源開發(fā)成當(dāng)務(wù)之急

據(jù)了解[1],國有煤炭企業(yè)職工中,受過高中以上文化教育的人數(shù)只占職工總數(shù)的l8.6%,大專以上文化程度的只占職工總數(shù)的3.4%,大大低于全國職工文化素質(zhì)的平均水平。目前我國生產(chǎn)能力在30萬噸/年以上的大中型煤礦從業(yè)人員中,初中以下文化程度的高達(dá)62.7%,大專以上的僅占5.4%,高級工程技術(shù)人員不足3‰;生產(chǎn)能力在30萬噸/年以下的小煤礦從業(yè)人員中,中專以上學(xué)歷的平均每礦不到3人。在國有煤礦中,96%缺乏機電人才,88%缺少采礦人才。其他煤礦的情況更為嚴(yán)峻。

1.3人力資源開發(fā)的投入少

多數(shù)企業(yè)管理者單純把人才看作是成本和勞力,而非資源和智力,對人才只使用不培訓(xùn),缺乏開發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念,使得企業(yè)的人才開發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上,不能挖掘人才的潛能,不能有效地激發(fā)員工的創(chuàng)新能力,不能調(diào)動員工的積極性和主動性,給企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響。

1.4高素質(zhì)人才流失嚴(yán)重

近年來,煤炭企業(yè)深化改革、轉(zhuǎn)換機制、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、減人提效方面都已取得了明顯成效,但一方面,冗員問題仍十分突出,企業(yè)負(fù)擔(dān)較為嚴(yán)重。另一方面,煤炭企業(yè)之間、煤炭企業(yè)與其它企業(yè)之間,競爭加劇,高素質(zhì)人才流失居高不下,在流失的人員中,大多數(shù)是人力資本含量高的管理、技術(shù)骨干和技工。

1.5人力資源配置不合理

首先井上井下人力資源不平衡。地面單位人力資源過剩,而井下人力資源特別是高質(zhì)量的人力資源缺乏。其次是井下輔助生產(chǎn)工人與直接生產(chǎn)工人不平衡。輔助工人超員,直接工人不足。再次是技術(shù)工人與普通工人不平衡。生產(chǎn)骨干短缺,普通工人富余。

1.6開發(fā)人力資源潛能的方法過時

煤炭企業(yè)開發(fā)人力資源潛能的方法陳舊[2]。手段單一,效益低下。首先,在調(diào)動職工積極性的方式上過分依靠工資、獎金、福利、住房和提升等外激勵手段。其次,很少采用與職工工作內(nèi)容、性質(zhì)有關(guān)的內(nèi)激勵手段,使職工可能通過工作獲得多種滿足轉(zhuǎn)化為單一滿足,降低了職工工作興趣和主動性。第三,煤炭企業(yè)由于職工素質(zhì)的差距比較大,很難形成統(tǒng)一的價值觀念、行為準(zhǔn)則。

2.加強管理與開發(fā)煤炭企業(yè)人力資源的對策

煤炭企業(yè)生產(chǎn)主要是開采地下自然資源,是一個集回采、掘進(jìn)、機電、運輸、通風(fēng)等多系統(tǒng)、多環(huán)節(jié)連續(xù)不斷的復(fù)雜過程,生產(chǎn)范圍不斷擴大,作業(yè)地點不斷移動,戰(zhàn)線拉的較長,各種設(shè)施設(shè)備復(fù)雜,涉及的專業(yè)技術(shù)崗位和生產(chǎn)人員眾多,具有技術(shù)密集和勞動密集的雙重特點。基于煤炭企業(yè)生產(chǎn)特點及以上人力資源管理現(xiàn)狀分析,筆者認(rèn)為。煤炭企業(yè)應(yīng)從以下幾方面加強對人力資源的開發(fā)和管理。

2.1 樹立以人為本的管理理念

打造“人才資源是第一資源”、“人才資源是黨和國家的重要戰(zhàn)略資源”的管理理念。樹立起現(xiàn)代人才資源開發(fā)新理念,以愛才求才為共識,用長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和辯證的觀點進(jìn)行人力資源管理,提升人才工作的戰(zhàn)略地位和工作水平,制定人才資源開發(fā)工作的方針政策與人才隊伍建設(shè)規(guī)劃,確保煤炭企業(yè)人才強企策略順利實施。

2.2 強化煤炭企業(yè)崗位管理,建立完善分配和激勵機制

“因事設(shè)崗、因崗擇人”是設(shè)計組織結(jié)構(gòu)和工作系統(tǒng)的基本原則。煤炭企業(yè)的崗位必須在分析和評價的基礎(chǔ)上進(jìn)行管理。重點是對崗位的動態(tài)與制度化管理,同時開發(fā)出與煤炭企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、工作流程和工作崗位,通過工作再設(shè)計以適應(yīng)勞動力多元化,提高員工的工作滿意度和工作的內(nèi)在激勵性。

2.3 積極留住核心員工

留住核心員工是能否充分發(fā)揮人才積極性和挖掘潛在能力的關(guān)鍵,而且也是人才能否留得住、用得上的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為,目前,我們要讓有限的資金投在人力資源上,發(fā)揮最大的作用。必須抓住以下三類“精英人群”。第一類是企業(yè)的決策管理層。這部分人是企業(yè)人力資源的核心部分,具有極大的可開發(fā)性。決策正確是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的基礎(chǔ),決策失誤是最大的失誤,它造成的損失往往難以挽回。在知識更新周期日益縮短的今天,企業(yè)要重視這類“管理層經(jīng)營”的人力資本投資。第二類是企業(yè)的工程技術(shù)人員。這類人員在技術(shù)研究、技術(shù)革新中具有不可替代的作用。因此,對這部分人員要加大投資力度,使寶貴的財力真正用在刀刃上。第三類是生產(chǎn)一線的技術(shù)工人。這類人群技術(shù)操作水平的高低,直接影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、勞動效率和經(jīng)濟效益,最終關(guān)系到企業(yè)的興衰。

2.4探索有效的績效管理模式,建立一套現(xiàn)代化的人力資源管理體制

企業(yè)收入、生活福利狀況,直接影響職工的積極性和思想穩(wěn)定性。故此,企業(yè)的吸引力和凝聚力決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)制定順應(yīng)時代的工資方案和獎勵機制,建立切實有效的績效管理模式,將個人績效與部門績效、企業(yè)績效結(jié)合。堅持工資分配向苦臟累險崗位傾斜,向技術(shù)崗位傾斜,充分發(fā)揮績效考核在企業(yè)人力資源管理中的作用。為此建議根據(jù)不同的對象,加強績效考核,實施不同類型的激勵與約束機制。考核評價內(nèi)容分為量化指標(biāo)、評議指標(biāo)、綜合指標(biāo),考核方式可分為操作崗位考核和管技崗位考核。把管理和工程技術(shù)人員績效考核結(jié)果作為其報酬兌現(xiàn)的依據(jù),與其應(yīng)付薪酬直接掛鉤。對一般員工則與個人工作量大小,操作失誤率等指標(biāo)掛鉤,從而突破原有煤炭企業(yè)重定性、輕定量,指標(biāo)、權(quán)重體系設(shè)計等不科學(xué)的界限,制定科學(xué)、合理的績效考核制度,將會極大的提高企業(yè)員工的積極性,把員工的行為引向企業(yè)目標(biāo)。

2.5建立培訓(xùn)開發(fā)制度,完善人力資源開發(fā)的培訓(xùn)機制,加強員工培訓(xùn)教育力度

針對目前煤炭行業(yè)人力資源現(xiàn)狀,要想整體提高員工各方面的素質(zhì),首先必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,對職工有選擇有重點的進(jìn)行專門性培訓(xùn)開發(fā)。其次,加強戰(zhàn)略性培訓(xùn)教育,全面提高職工的整體技術(shù)素質(zhì)。這就要具體做好以下工作:(1)加強員工素質(zhì)的提高。對素質(zhì)較低的員工要進(jìn)行文化補課,使其在規(guī)定的時間內(nèi)達(dá)到初中及以上學(xué)歷,以便更好地掌握安全操作規(guī)程及自我保安常識等。(2)加大內(nèi)部高層管理人員的培訓(xùn)。增加本科以上學(xué)歷和高級專業(yè)技術(shù)職稱人員在職工總數(shù)中的比例,增強企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展后勁。對內(nèi)部高級管理人員的培訓(xùn)要形成階梯式的長期培訓(xùn)規(guī)劃和體系,注重把培訓(xùn)學(xué)習(xí)和實際業(yè)務(wù)活動結(jié)合起來,使之具有較強的實踐性。

2.6積極塑造優(yōu)良的企業(yè)文化

企業(yè)文化[3]是企業(yè)全體職工在長期的生產(chǎn)經(jīng)營生活中培養(yǎng)形成的共同遵循的最高目標(biāo)、價值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范,其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。一個企業(yè)之所以能夠成為優(yōu)秀的企業(yè)。一個十分重要的原因,就是它成功地創(chuàng)造了一種能夠使全體員工衷心認(rèn)同的核心價值觀念和使命感。在優(yōu)秀的企業(yè)文化下,員工才能樹立積極的工作價值觀,才能真正感受到成功的樂趣,才能體會出人格的被尊重,也才能表現(xiàn)出敬業(yè)盡職的精神。當(dāng)前煤炭企業(yè)文化發(fā)展的新趨勢主要有:注意學(xué)習(xí)氛圍的培養(yǎng),學(xué)習(xí)型企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中將進(jìn)一步受到關(guān)注,將更注重于樹立良好企業(yè)形象,更注重企業(yè)精神與企業(yè)價值觀的人格化。企業(yè)文化將從商業(yè)氛圍升華出來,更重視人。

總之,只有結(jié)合我國煤炭企業(yè)的實際。采取積極有效的人力資源管理策略,運用現(xiàn)代管理方法,實現(xiàn)人力資源管理工作的高效率和最優(yōu)化,加強企業(yè)人力資源開發(fā)與管理,促進(jìn)企業(yè)提高核心競爭力,煤炭企業(yè)才能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,在市場競爭中立于不敗之地。

人力資源開發(fā)與管理論文:淺述企業(yè)經(jīng)濟效益與人力資源開發(fā)管理的關(guān)系

【摘要】經(jīng)濟效益的大小是評定企業(yè)管理成果的主要標(biāo)準(zhǔn),人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,因此,企業(yè)經(jīng)濟效益與人力資源開發(fā)管理之間的關(guān)系,相輔相成,相得益彰。“人”作為一種資源,如何最大限度地發(fā)揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益就顯得尤為重要。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)經(jīng)濟效益 企業(yè)人力資源 相互關(guān)系

在經(jīng)濟社會的發(fā)展過程中,管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經(jīng)濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。人們對人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創(chuàng)造經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素。

1 人力資源管理的核心本質(zhì)是創(chuàng)造效益

企業(yè)的一切經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,如果一個企業(yè)有了先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和一定的生產(chǎn)規(guī)模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩(wěn)定持久的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟衡量理念和管理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)知和評估事務(wù)的普遍出發(fā)點,人們在評價經(jīng)濟效益時注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。但是在一個企業(yè)中,構(gòu)架成企業(yè)的最基本元素是企業(yè)中的每一位成員個體,所以說,企業(yè)創(chuàng)造效益的過程,實質(zhì)上就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃,采取有效措施,積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員,科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。

知識經(jīng)濟時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術(shù)優(yōu)勢來自組織中人員在知識和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢源于優(yōu)秀的人才隊伍,一句話,組織創(chuàng)造效益的每一個環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象,研究其內(nèi)在原理,掌握其內(nèi)在規(guī)律,認(rèn)知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性,促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率,從而能夠科學(xué)地利用財力、物力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。現(xiàn)代人力資源管理的重點,已經(jīng)從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。

2 人力資源效益與經(jīng)濟效益的關(guān)系

人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,企業(yè)經(jīng)濟效益的高低直接受人力資源的影響,從經(jīng)濟學(xué)的角度來衡量企業(yè)的經(jīng)濟效益,則表現(xiàn)為投入-產(chǎn)出關(guān)系。更為具體地說,則是企業(yè)中的資金、技術(shù)、設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關(guān)系。這種關(guān)系可以表示為:①企業(yè)經(jīng)濟效益 = f(資金,技術(shù)設(shè)備,企業(yè)品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質(zhì),人力規(guī)劃,培訓(xùn),員工績效和薪酬,其他)。

但從企業(yè)個體角度看,人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數(shù)情況下,人力資源效益更多的表現(xiàn)為企業(yè)整體經(jīng)濟效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產(chǎn)出成本效益等可以直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營價值,而是通過驅(qū)動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產(chǎn)生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經(jīng)營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業(yè)經(jīng)營效益是資金、技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現(xiàn),從而形成企業(yè)人力資源的效益指數(shù)。更為直觀一些,效益則體現(xiàn)于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。

成本不僅體現(xiàn)為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。因此,如何最大限度地發(fā)揮人力資源效益,提升企業(yè)整體利益則成為企業(yè)管理者的重要課題。

3 調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提升組織整體經(jīng)濟效益的基本途徑

現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)為人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。特別是把人作為一種資源去保護、引導(dǎo)和開發(fā)。可以說現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業(yè)來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機制,把人力資源作為一種財富來開發(fā)挖掘和積累升值,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。

激勵與約束機制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn),按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發(fā)揮出80%～90%。這個研究結(jié)果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業(yè)的組織戰(zhàn)略高度,更新管理觀念,認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求,制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強管理層的管理力度和靈活性,充分調(diào)動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發(fā)揮其作用,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置,是指企業(yè)現(xiàn)有人員能夠全部地、合理地得到發(fā)揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是使現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:

首先,依據(jù)能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點,是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要思路。企業(yè)在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法,隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達(dá)到崗其人,人得其崗,各得其位的目標(biāo)。其次,在人人配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質(zhì),理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個素質(zhì)的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規(guī)律。職工長期在一個組織形式內(nèi)往往缺乏生氣,不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強智力流動,使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。

總之,人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為中心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個企業(yè)有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

人力資源開發(fā)與管理論文:當(dāng)前企業(yè)人力資源開發(fā)與管理淺析

【摘要】人力資源是人類最為寶貴的資源,是第一資源。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展,它的作用越來越突出,越來越受到人們的重視。人力資源的開發(fā)和管理對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,然而我國有相當(dāng)一些企業(yè)在人力資源開發(fā)和管理方面存在著這樣和那樣的問題,如何有效地對人力資源進(jìn)行開發(fā)和管理已經(jīng)成為當(dāng)今企業(yè)所面臨的主要問題之一。

【關(guān)鍵詞】人力資源 開發(fā)與管理 流動性

隨著知識經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的一體化發(fā)展,使得現(xiàn)代經(jīng)濟的競爭歸根到底是人才的競爭,開發(fā)和利用人力資源成為國家與企業(yè)經(jīng)濟增長的源泉,而且當(dāng)代社會經(jīng)濟發(fā)展實踐證明了,人力資源的開發(fā)、利用對經(jīng)濟發(fā)展起著決定性的作用,人的素質(zhì)決定了效率。因此,人力資源的開發(fā)與管理已經(jīng)成為企業(yè)競爭的決定性因素,也顯得十分迫切和重要。

1 人力資源開發(fā)與管理的必要性

(1)人力資源的開發(fā)與管理是提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率的內(nèi)在動力。

20世紀(jì)60年代,美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨和貝克爾等提出了人力資源理論,該理論的提出是人力資源理論發(fā)展史上的一次飛躍,它使人力資源的研究產(chǎn)生了質(zhì)的改變。實踐中證明:經(jīng)過教育培訓(xùn)并能掌握新知識、新技術(shù)的員工,勞動熟練程度明顯提高,所提供的產(chǎn)出明顯增加因此企業(yè)勞動生產(chǎn)率明顯提高。因此對企業(yè)來說,對人力資源進(jìn)行必要的開發(fā)和管理,不僅使員工的知識和技能得到提高,產(chǎn)出增加,產(chǎn)品質(zhì)量得到改善,而且使企業(yè)的勞動生產(chǎn)率得到明顯的提高。

(2)人力資源的開發(fā)與管理是促進(jìn)社會經(jīng)濟增長的重要手段。

人力資源的開發(fā)和管理促進(jìn)了企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高,同時也使整個社會的勞動生產(chǎn)率提高,從而促進(jìn)社會經(jīng)濟的快速增長。反過來社會經(jīng)濟的快速增長還將有利于企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高,這樣不但可以增加企業(yè)的經(jīng)濟效益,而且還會帶來整個社會經(jīng)濟效益的提高。所以對于一個國家來說進(jìn)行人力資源的開發(fā)和管理是尤為必要的。

(3)人力資源開發(fā)與管理是跨文化管理問題的核心。

全球化是市場經(jīng)濟發(fā)展的必然結(jié)果,它使企業(yè)之間的競爭日益激烈,企業(yè)要取得長期優(yōu)勢,必須有全球化和跨文化的視界,形成 “跨文化管理”。顯然,人力資源開發(fā)與管理是跨文化管理問題的核心。它保證了企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中利用各種有利的資源保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢,提高企業(yè)的創(chuàng)新能力,從而得到長期和持續(xù)的發(fā)展。

2 當(dāng)前我國企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理存在的問題

(1)現(xiàn)行企業(yè)的用人機制不夠合理。

改革開放30年來,我國的用人機制經(jīng)過不斷的改革創(chuàng)新,取得了一定的成績,但受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響,用人機制仍然存在著遷就照顧等問題,給企業(yè)帶來一連串的消極后果,甚至造成很大的人才流失

(2)績效考核激勵效應(yīng)弱。

由于企業(yè)中績效考核機制不完善,企業(yè)成員的個人貢獻(xiàn)和所得報酬沒有明確的對應(yīng)關(guān)系,每個成員都有減少自己的成本支出而坐享他人勞動成果的機會主義傾向,成員缺乏努力工作的積極性,這樣導(dǎo)致企業(yè)工作無效率或低產(chǎn)出。也真是因為企業(yè)的效益目標(biāo)和個人的目標(biāo)聯(lián)系不緊密,造成了企業(yè)效益好時,個人并沒有取得相應(yīng)收益,企業(yè)效益差時,為保持隊伍穩(wěn)定,個人收益有影響但不大,績效考核沒有對人力資源發(fā)揮足夠的激勵效應(yīng)。

(3)我國企業(yè)的激勵手段不夠完善,激勵方式不夠靈活。

這是企業(yè)人力資源缺少生機活力的主要因素,致使企業(yè)凝聚力不強,不能調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,因此不但不能吸引所需要的人才反而還會導(dǎo)致大量的人才外流。

(4)缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的培訓(xùn)。

員工培訓(xùn)是企業(yè)提高員工素質(zhì)優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)的重要手段,但許多企業(yè)仍然存在著對培訓(xùn)的認(rèn)識存在偏頗、企業(yè)職工培訓(xùn)的短期行為嚴(yán)重并沒有從企業(yè)長期發(fā)展的需求來培訓(xùn)員工、員工培訓(xùn)的內(nèi)容與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié),甚至一些培訓(xùn)僅僅流于形式等問題。

3 人力資源開發(fā)與管理的途徑

(1)改革用人機制,增強人員流動性。

由于企業(yè)用人機制的不合理,內(nèi)部公平競爭沒有得到充分體現(xiàn),使得部分員工喪失了工作的積極性,降低了組織的工作效率。因此改革用人機制,通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場、科學(xué)定崗定編、培養(yǎng)復(fù)合型人才等途徑,建立能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的管理機制,逐步創(chuàng)造公開、平等、競爭、擇優(yōu)的用人制度,改善和加強人才的合理流動。同時,加快工資制度改革,建立和健全富有吸引力的工資薪酬制度,盡量避免或減少高級人才的流失,并吸納社會各類優(yōu)秀人才。

(2)建立嚴(yán)格的績效評估制度。

績效評估是企業(yè)人力資源必不可少的重要組成部分,也是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。應(yīng)遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定,績效標(biāo)準(zhǔn)的制定,績效評估者的確立,績效評估人員的培訓(xùn),績效評估的實施,績效改進(jìn)等程序進(jìn)行科學(xué)的績效評估工作,這樣即有利于績效工作的展開又可以確保績效工作的效率。

(3)及時對員工進(jìn)行調(diào)整。

有效的激勵可以提高員工的積極性,同時,還應(yīng)該根據(jù)人才生命周期的規(guī)律及時對員工進(jìn)行調(diào)整、提升,這樣才能更好的調(diào)動員工的積極性,增強員工的工作效率。單單通過激勵機制是很難長期維持員工的工作積極性,所以及時地對員工進(jìn)行調(diào)整是重新調(diào)動他們的工作積極性和提高他們工作效率的有效方式。

(4)員工培訓(xùn),保證人才資源的再生產(chǎn)。

及時地、連續(xù)地、有計劃地培訓(xùn)和開發(fā)組織內(nèi)部的人力資源,是保持和增進(jìn)組織活力的可行、有效的途徑,是企業(yè)進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理的重要方式。因此,應(yīng)從以下三個方面對員工進(jìn)行培訓(xùn)。首先,對員工進(jìn)行知識培訓(xùn),通過對基本知識和專業(yè)知識的培訓(xùn),能夠保證員工具有完成本職工作的知識。其次,技能培訓(xùn),創(chuàng)新能力培訓(xùn)不僅能增強員工的業(yè)務(wù)能力而且更有助于突破固有思維產(chǎn)生新的思維方式。再次,對員工進(jìn)行態(tài)度培訓(xùn),員工良好的工作態(tài)度對員工積極性和公司的績效影響是非常大的。從根本上保證人才資源的再生產(chǎn)。

(5)對人力資源進(jìn)行投資。

對人力資源進(jìn)行投資對人力資源的開發(fā)和管理起著非常重要的作用,直接提高生產(chǎn)力,推動科學(xué)技術(shù)的發(fā)展,增強物質(zhì)資源的開發(fā)和利用程度,提高經(jīng)濟活動的效益,提高全民物質(zhì)文化生活水平,提高社會的精神文明程度。

4 結(jié)論

人力資源作為企業(yè)發(fā)展的另一利潤源越來越得到人們的重視,一方面在于它本身的重要性,另一方面在于企業(yè)自身的認(rèn)識。因此,現(xiàn)代企業(yè)必須樹立人力資源是第一資源的意識,并通過尊重人才、重視人才、重用人才,從而吸引人才、留住人才、激勵人才,把人力資源開發(fā)與管理作為企業(yè)發(fā)展的根本性舉措,并且高度重視人力資源的開發(fā)與管理,把“以人為本”作為企業(yè)文化的核心這樣才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

人力資源開發(fā)與管理論文:關(guān)于企業(yè)中人力資源開發(fā)與管理的探討

摘要：人力資源是企業(yè)最為關(guān)鍵的資本，是企業(yè)介入市場競爭之根本，人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)也日益深刻的體會到培養(yǎng)核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發(fā)和合理利用有著密切的聯(lián)系。為了爭取更大的優(yōu)勢，最大化發(fā)揮企業(yè)的潛力，人力資源的開發(fā)和管理就成為了必要的課題。

關(guān)鍵詞：人力資源；開發(fā)管理；對策

人類已進(jìn)入的21世紀(jì)，創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力在人類社會進(jìn)步過程中的巨大作用更加凸顯。同志指出：“要迎接科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識經(jīng)濟迅速興起的挑戰(zhàn)，最主要的是堅持創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭的動力。”對企業(yè)來講，創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的命脈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須把創(chuàng)新能力放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。而實現(xiàn)這一目標(biāo)，關(guān)鍵在于擁有一支掌握當(dāng)今世界先進(jìn)科技和管理知識的人才隊伍。從某種意義上說，誰贏得了人才，誰就掌握了未來發(fā)展的先機和主動權(quán)。

一、人力資源管理與開發(fā)的概念

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟活動中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營過程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動態(tài)變化信息和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視職工為企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)具有競爭力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對待職工，關(guān)心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現(xiàn)目標(biāo)和價值。

二、搞好人力資源開發(fā)與管理的對策

（一）優(yōu)化企業(yè)人力資源配置

企業(yè)通過人力資源優(yōu)化配置，有效地挖掘潛力，讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高人力資源使用效率。為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備應(yīng)遵循因事?lián)袢耍虿攀褂茫瑒討B(tài)平衡的原則，即一方面根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)的知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根據(jù)人的不同特點來安排工作，以使人的潛能最充分的發(fā)揮。這就要求分析職工的職業(yè)經(jīng)歷、個性特點、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況、文化層次等，進(jìn)行合理的調(diào)整組合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)最佳匹配。

（二）建立嚴(yán)格的績效評估制度

績效評估是企業(yè)人力資源必不可少的重要組成部分，也是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。應(yīng)遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，績效評估者的確立，績效評估人員的培訓(xùn)，績效評估的實施，績效改進(jìn)等程序進(jìn)行科學(xué)的績效評估工作，這樣即有利于績效工作的展開又可以確保績效工作的效率。

（三）建立健全人才的激勵機制

企業(yè)應(yīng)該重視設(shè)置適當(dāng)?shù)膯T工福利待遇制度。成功的獎勵制度是員工全面參與管理與設(shè)計的產(chǎn)物，有利于吸引和留住人才，增強員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節(jié)約人力資源管理成本。同時企業(yè)管理者還應(yīng)該善于運用80/20原則，對20%的技術(shù)及管理骨干要留得住，只有穩(wěn)定好他們方能有企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展，持續(xù)的利潤增長。在人員工資上，要制定企業(yè)與大部分企業(yè)單位相適應(yīng)的市場工資政策，由人才價值和市場供求關(guān)系決定工資報酬；分配方式多元化，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，使他們的知識與技術(shù)能參與分配，形成新的利益機制。

（四）注重職工的培訓(xùn)與發(fā)展

職工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容，從個人來講，培訓(xùn)與發(fā)展可以幫助職工充分發(fā)揮和利用其資源潛能，最大程度地實現(xiàn)其個人價值，提高工作滿意度，增加職工對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。從企業(yè)角度講，對職工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，培訓(xùn)可以提高職工素質(zhì)、工作效率和經(jīng)濟效益，減少事故，降低成本，增強企業(yè)的市場競爭力。職工發(fā)展主要是指員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)實際應(yīng)用最多的無非是兩條腿走路——“行政發(fā)展線”和“經(jīng)濟發(fā)展線”。職工培訓(xùn)在嚴(yán)格按照培訓(xùn)流程進(jìn)行的同時一定要注意培訓(xùn)的深度和廣度及培訓(xùn)的層次性問題。

三、結(jié)語

總之，人力資源的開發(fā)是一種長期的、高效的管理工作。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個人生產(chǎn)效率提升50%就并不罕見。因此，為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，企業(yè)必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續(xù)提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發(fā)揮，使企業(yè)真正成為員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，從而增強企業(yè)的凝聚力和發(fā)展力，實現(xiàn)人力資源管理向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的方向發(fā)展。

人力資源開發(fā)與管理論文:關(guān)于企業(yè)中人力資源開發(fā)與管理的探討

摘要：人力資源是企業(yè)最為關(guān)鍵的資本，是企業(yè)介入市場競爭之根本，人力資源的管理與開發(fā)是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)也日益深刻的體會到培養(yǎng)核心競爭力是制勝的法寶，而這種競爭力無疑與人力資源的正確開發(fā)和合理利用有著密切的聯(lián)系。為了爭取更大的優(yōu)勢，最大化發(fā)揮企業(yè)的潛力，人力資源的開發(fā)和管理就成為了必要的課題。

關(guān)鍵詞：人力資源；開發(fā)管理；對策

人類已進(jìn)入的21世紀(jì)，創(chuàng)新能力和可持續(xù)發(fā)展能力在人類社會進(jìn)步過程中的巨大作用更加凸顯。同志指出：“要迎接科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)和知識經(jīng)濟迅速興起的挑戰(zhàn)，最主要的是堅持創(chuàng)新。創(chuàng)新是一個民族的靈魂，是一個國家興旺發(fā)達(dá)的不竭的動力。”對企業(yè)來講，創(chuàng)新是關(guān)乎企業(yè)生死存亡的命脈。企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，必須把創(chuàng)新能力放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位。而實現(xiàn)這一目標(biāo)，關(guān)鍵在于擁有一支掌握當(dāng)今世界先進(jìn)科技和管理知識的人才隊伍。從某種意義上說，誰贏得了人才，誰就掌握了未來發(fā)展的先機和主動權(quán)。

一、人力資源管理與開發(fā)的概念

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)來進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟活動中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營過程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動態(tài)變化信息和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視職工為企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)具有競爭力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對待職工，關(guān)心他們的需求和動機，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實現(xiàn)目標(biāo)和價值。

二、搞好人力資源開發(fā)與管理的對策

（一）優(yōu)化企業(yè)人力資源配置

企業(yè)通過人力資源優(yōu)化配置，有效地挖掘潛力，讓合適的人在合適的崗位上最有效地工作，提高人力資源使用效率。為求得人與事的優(yōu)化組合，人員配備應(yīng)遵循因事?lián)袢耍虿攀褂茫瑒討B(tài)平衡的原則，即一方面根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)的知識與能力的人員到合適的崗位，以使工作卓有成效地完成。另一方面要根據(jù)人的不同特點來安排工作，以使人的潛能最充分的發(fā)揮。這就要求分析職工的職業(yè)經(jīng)歷、個性特點、年齡結(jié)構(gòu)、身體狀況、文化層次等，進(jìn)行合理的調(diào)整組合，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，實現(xiàn)最佳匹配。

（二）建立嚴(yán)格的績效評估制度

績效評估是企業(yè)人力資源必不可少的重要組成部分，也是企業(yè)激勵機制的重要組成部分。應(yīng)遵循客觀、公平、公開的原則。并且按照績效計劃的確定，績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，績效評估者的確立，績效評估人員的培訓(xùn)，績效評估的實施，績效改進(jìn)等程序進(jìn)行科學(xué)的績效評估工作，這樣即有利于績效工作的展開又可以確保績效工作的效率。

（三）建立健全人才的激勵機制

企業(yè)應(yīng)該重視設(shè)置適當(dāng)?shù)膯T工福利待遇制度。成功的獎勵制度是員工全面參與管理與設(shè)計的產(chǎn)物，有利于吸引和留住人才，增強員工的組織歸屬感，間接降低員工的離職率，節(jié)約人力資源管理成本。同時企業(yè)管理者還應(yīng)該善于運用80/20原則，對20%的技術(shù)及管理骨干要留得住，只有穩(wěn)定好他們方能有企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展，持續(xù)的利潤增長。在人員工資上，要制定企業(yè)與大部分企業(yè)單位相適應(yīng)的市場工資政策，由人才價值和市場供求關(guān)系決定工資報酬；分配方式多元化，把按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來，使他們的知識與技術(shù)能參與分配，形成新的利益機制。

（四）注重職工的培訓(xùn)與發(fā)展

職工培訓(xùn)是企業(yè)人力資源開發(fā)的一個重要內(nèi)容，從個人來講，培訓(xùn)與發(fā)展可以幫助職工充分發(fā)揮和利用其資源潛能，最大程度地實現(xiàn)其個人價值，提高工作滿意度，增加職工對企業(yè)的責(zé)任感和歸屬感。從企業(yè)角度講，對職工的培訓(xùn)和發(fā)展是企業(yè)應(yīng)盡的責(zé)任，培訓(xùn)可以提高職工素質(zhì)、工作效率和經(jīng)濟效益，減少事故，降低成本，增強企業(yè)的市場競爭力。職工發(fā)展主要是指員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)實際應(yīng)用最多的無非是兩條腿走路——“行政發(fā)展線”和“經(jīng)濟發(fā)展線”。職工培訓(xùn)在嚴(yán)格按照培訓(xùn)流程進(jìn)行的同時一定要注意培訓(xùn)的深度和廣度及培訓(xùn)的層次性問題。

三、結(jié)語

總之，人力資源的開發(fā)是一種長期的、高效的管理工作。美國經(jīng)濟學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤將增加17.5倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個人生產(chǎn)效率提升50%就并不罕見。因此，為使優(yōu)秀員工的自身價值得以體現(xiàn)，擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，企業(yè)必須建立和完善人力資源管理制度，對員工競崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。同時，不斷挖掘員工的潛力，持續(xù)提高員工的價值，使得員工人性中的積極因素得以發(fā)揮，使企業(yè)真正成為員工實現(xiàn)人生價值、賴以生存發(fā)展的家，從而增強企業(yè)的凝聚力和發(fā)展力，實現(xiàn)人力資源管理向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的方向發(fā)展。

人力資源開發(fā)與管理論文:中美人力資源開發(fā)與管理差異分析及啟示

摘要：我國雖是人力資源大國但非強國，所以中國應(yīng)將人力資源作為第一資源加以戰(zhàn)略考慮，優(yōu)先開發(fā)人力資源。本文試圖從中美兩國人力資源開發(fā)與管理情況比較入手，分析存在的差異，借鑒美國先進(jìn)的經(jīng)驗做法，并對我國的人力資源開發(fā)和管理提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：中美 人力資源開發(fā) 差異

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。在經(jīng)濟全球化、知識經(jīng)濟和信息社會到來的新時代，誰搶占了人力資源的制高點，誰就掌握了競爭的主動權(quán)。面對日益激烈的國際競爭，中國必須加快由人力資源大國向人力資源強國轉(zhuǎn)變的步伐。本文將從比較中美兩國的人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的角度入手，分析兩國人力資源開發(fā)與管理存在的差異，并找出加強我國人力資源開發(fā)和管理的對策。

一、中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析

隨著“十二五”規(guī)劃的制定實施，中國進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要歷史階段。在新的歷史時期，我們必須要以新的眼光準(zhǔn)確分析中美兩國人力資源現(xiàn)狀，尋找差距，以便正確謀劃應(yīng)對之策。

1.中國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

中國是世界上人口最多的國家，人力資源總數(shù)為7.8億左右，約占世界人力資源總數(shù)的25.7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但總體開發(fā)的力度不夠，主要表現(xiàn)為：一是人力資源整體素質(zhì)相對較低。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%。二是人力資源開發(fā)投入相對薄弱。我國用于教育的支出占同年國民生產(chǎn)總值的比重自20世紀(jì)90年代以來一直下滑，2009年中央財政用于教育支出1981.39 億元人民幣，僅占gdp的0.6%。三是人力資源開發(fā)手段相對匱乏。我國目前還沒有一套完善的教育培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的政策法規(guī)，激勵和發(fā)掘人力資源潛能的薪酬制度與福利制度仍處在探索階段，人才外流現(xiàn)象比較嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，我國出國留學(xué)生總數(shù)已達(dá)150萬人，其中有60%左右的人選擇留在國外。

2.美國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

美國高度重視人力資源開發(fā)，具體表現(xiàn)在三個方面：一是注重人力資源素質(zhì)提升。美國政府把教育培訓(xùn)看作是衡量一個國家科技水平的重要標(biāo)志，專門頒布《成人教育法案》，從法律上保障了繼續(xù)教育的發(fā)展，全美有97%的企業(yè)為職工制訂了培訓(xùn)計劃。2009年，美國勞動年齡人口的平均受教育時間已超過13年，成年人擁有本科學(xué)位的比例達(dá)到27.5%。二是注重人力資源開發(fā)投資。早在19世紀(jì)下半葉，美國有關(guān)高等教育的立法幾乎全部附有給予相應(yīng)財政資助的條款，確保每個美國人都享有世界上最好的教育。2002年教育投資已達(dá)7450億美元，占gdp的7.4%，目前已成為世界上教育經(jīng)費支出最多的國家。三是注重國際人才引進(jìn)。從50年代開始，美國多次修改移民法，規(guī)定只要是專業(yè)方面的“精英”，可不考慮國籍、資歷和年齡，一律允許優(yōu)先進(jìn)入美國工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來美國從世界各地吸納的高級人才超過50萬人，科技成果中80%是由引進(jìn)人才完成的。

3.中美人力資源開發(fā)主要差異

從中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀看，兩國之間主要存在以下四大差異：一是人力資源總量間的差異。中國是世界上人力資源最豐富的國家，總量占世界人力資源總量的比重高達(dá)25.7%，而美國只占世界總量的5.1%。二是人力資源質(zhì)量間的差異。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%，而美國已超過13年，且受過高等教育的比例達(dá)到27.5%。三是人力資源吸引力間的差距。美國有著良好的是人力資源的凈流入國，而我國有100多萬人才流失。四是人力資源競爭力間的差異。2006國際人力資源競爭力排名中，美國綜合得分11.79，列第1位，中國綜合得分1.72，排27位，綜合得分相差5.85倍，所以我國人力資源雖然豐富，但對經(jīng)濟社會發(fā)展的貢獻(xiàn)率僅是美國的1/6。

中美人力資源基本數(shù)據(jù)表

指標(biāo)名稱 單位 年份 中國 美國

人力資源量 萬人 2005 77877 15600

占世界總計比率 % 2005 25.7 5.1

gdp總量 億美元 2005 22289 124551

占世界總計比率 % 2005 5.0 28.1

主要勞動年齡人口平均受教育年限 年 2009 9.5 13

其中：受過高等教育的比例 % 2009 9.9 27.5

二、中美人力資源管理特點及差異比較

1.中國人力資源管理的主要特點

隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理逐漸被國內(nèi)所接受并推行，但由于受傳統(tǒng)舊習(xí)的影響，中國人力資源管理呈現(xiàn)以下特點：一是憑親情和關(guān)系選人用人。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，往往存在“因人設(shè)崗”、“情大于法”等問題，導(dǎo)致選人用人制度的不規(guī)范。二是分工比較粗放。目前我國僅有半數(shù)的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容比較粗放，容易造成責(zé)、權(quán)、利的錯位。三是管理模式古板。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，對人力資源是一種保守的檔案式管理模式。

2.美國人力資源管理的主要特點

一是人力資源配置靈活。美國政府在國內(nèi)實行任意就業(yè)政策，對國內(nèi)勞動力的流動限制極少，企業(yè)和員工各自有著充分的自由選擇權(quán)利，促使每個人所學(xué)專業(yè)特長與勞動力市場需求結(jié)合的非常緊密。同時，建立了國家級“人才信息庫”，并利用發(fā)達(dá)的人力資源開發(fā)與管理中介組織，實現(xiàn)人力資源的最佳配置。

二是注重制度化管理。美國人力資源管理的最大特點就是專業(yè)分工和職位分析極為細(xì)膩。這種分工不僅提高了管理效率，降低了管理成本，同時也為美國公司高度的專業(yè)化管理打下了基礎(chǔ)，特別是對員工錄用、業(yè)績評定、工資定額、獎金發(fā)放以及職務(wù)提升等，都有了科學(xué)的依據(jù)，使真正有能力、有成績者可隨時得到重用。

三是市場化激勵手段。美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強調(diào)個人的價值。因此美國企業(yè)在制定激勵政策時往往會考慮工作的內(nèi)涵及個人對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，獎勵手段名目繁多，尤其突出對最高層經(jīng)理人員的獎勵制度。

3.中美人力資源管理的差異比較

一是人力資源管理文化不同。當(dāng)代美國的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，人力資源開發(fā)與管理重視個性發(fā)展。同時，美國政府和企業(yè)善于把組織目標(biāo)與個體需求有機結(jié)合，以最大限度地開發(fā)人力資源價值。而中國管理文化則以集體為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格。

二是人力資源獲取渠道不同。美國人力資源獲取主要依賴勞動力市場，通過人力資源中介組織實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。而我國的人才資源中介機構(gòu)還不夠健全，不少還依附于政府，導(dǎo)致中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種方式雖能增強員工的歸屬感和忠誠度，但不利于吸引外部人才和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

三是人力資源管理方式不同。美國人力資源管理的基礎(chǔ)是契約，講求用制度規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。而中國管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的認(rèn)同感與合作意識，但內(nèi)部容易形成公私混同、姑息遷就等弊端。

四是人力資源激勵機制不同。美國人力資源管理非常重視工資福利對員工的激勵作用，薪金和保險直接與個人的能力和貢獻(xiàn)掛鉤，形成了比較靈活、有效的分配制度。在中國，由于受計劃經(jīng)濟等傳統(tǒng)思想的影響，吸引、留住人才的激勵機制不完善，造成工作成績與切身利益關(guān)系不大，不利于調(diào)動員工的積極性。

三、加強我國人力資源開發(fā)與管理的對策

對照我國人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀，借鑒美國在人力資源開發(fā)與管理上的成功經(jīng)驗，有必要采取下列對策。

1.創(chuàng)新人力資源管理培養(yǎng)模式

要變單一的行政性的直接管理為以法律、經(jīng)濟手段為主的間接管理，把人力資源的培養(yǎng)、選拔、使用、管理納入法制化的軌道；建立以政府及企業(yè)為主體的多元投資模式，引導(dǎo)私人投資教育事業(yè)，多渠道籌集教育發(fā)展資金；加大對職業(yè)教育的投入，重視在職培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)；加快社會化終身教育體系建設(shè)，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立廣覆蓋、多層次的教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。

2.建立人力資源市場配置機制

加快政府職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)人力資源中介機構(gòu)的市場化、產(chǎn)業(yè)化，消除人才流動的體制壁壘，實現(xiàn)從“辦市場”向“管市場”的轉(zhuǎn)變；建立健全人力資源市場的準(zhǔn)入制度，鼓勵民間資金、外資投入人力資源市場；疏通地區(qū)、行業(yè)間人力資源中介服務(wù)機構(gòu)合作的渠道，整合人力資源信息，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)共享；加強政府對人力資源市場的宏觀調(diào)控，做好整體性人力資源開發(fā)預(yù)測和規(guī)劃，確保人力資源合理配置。

3.健全人力資源激勵保障措施

堅持物質(zhì)激勵和精神激勵并用，運用市場手段激發(fā)人力資源的創(chuàng)新潛能；充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻(xiàn)社會的成就感和實現(xiàn)自身價值的滿足感；建立勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬、保障制度，落實知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策，使人力資源的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的物質(zhì)回報；建立統(tǒng)一的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等社會保險體系，提高社會保險的統(tǒng)籌層次，為人力資源安居樂業(yè)提供保障。

4.完善人力資源考核使用機制

針對各類人力資源，各級黨政機關(guān)、企事業(yè)單位要建立以業(yè)績?yōu)楹诵模善返隆⒅R、能力等要素構(gòu)成的本單位任職資格評價體系，采取科學(xué)有效的選拔測評手段，實現(xiàn)人力資源配置中“人與崗位”的最佳匹配；要實行任期制、辭職制，及時調(diào)整不勝任的人員，形成能者上、庸者下的競爭機制；要建立健全人力資源績效考核體系和考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善考核制度，堅持定期考核與日常考核相結(jié)合，把考核結(jié)果作為人力資源使用的重要依據(jù)。

人力資源開發(fā)與管理論文:試析新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理初探

論文關(guān)鍵詞:人力資源　開發(fā)　管理

論文摘要:新經(jīng)濟時代，企業(yè)以知識為主導(dǎo)資源，人力資源的開發(fā)與管理成為企業(yè)的核心職能。本文闡述:“培訓(xùn)型”是新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)的新模式;“柔性化”是新經(jīng)濟時代人力資源管理的新特征。

0引言

進(jìn)人21世紀(jì)，企業(yè)進(jìn)人了一個以知識為主宰的全新經(jīng)濟時代，企業(yè)從以貨幣和物質(zhì)為主導(dǎo)資源轉(zhuǎn)變?yōu)橐灾R為主導(dǎo)資源。如是，人力資源，即成為企業(yè)的第一資源;人力資源的價值，即成為企業(yè)整體競爭力的第一標(biāo)志。企業(yè)追逐人才，人才選擇資本。因此，人力資源的開發(fā)與管理，成為新經(jīng)濟時代企業(yè)的核心職能。

1新經(jīng)濟時代企業(yè)的人力資源開發(fā)

新經(jīng)濟時代，企業(yè)人力資源的開發(fā)，是企業(yè)開發(fā)的首要對象。因為企業(yè)人力資源開發(fā)的核心作用，在于要為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供充要(充分而必要)的人力資本。只有人力資本與物質(zhì)資本有效結(jié)合，才能成為企業(yè)財富不斷增長的源泉。如此，企業(yè)需要“綜合型”人才;企業(yè)要采用“終身教育型”的人力資源開發(fā)模式;新經(jīng)濟時代人力資源的配置手段，除了有形的“場為煤”的人才大市場，還有無形的“網(wǎng)為媒”人才大市場。

1. 1新經(jīng)濟時代企業(yè)褥要“綜合型”人才

在我國，上個世紀(jì)五、六十年代，多是“感激型”人才，人們感激黨和人民政府，感激單位，感激父母，任勞任怨，積極工作;到了七、八十年代，提倡“復(fù)合型”人才，諸如:具有理科背景的工科人才，具有工科背景的管理人才，光·機·電一體化人才，等等;進(jìn)人九十年代后，走俏的是“信息型”人才，這一方面是信息社會的需求，另一方面，誰能捕捉到信息，誰就能不失時機地主動進(jìn)新經(jīng)濟時代的人才觀，應(yīng)該是上述“三才”的“綜合型”。新經(jīng)濟時代，企業(yè)仍然喜歡“復(fù)合型”人才，這是不言而喻的;而“感激型”人才是能與人和諧共事，這是搞好一個企業(yè)最不可缺少的“協(xié)作型”人才;“信息型”人才能夠不斷地抓住機會，不斷地創(chuàng)造新的價值，這是推動企業(yè)向前發(fā)展的“創(chuàng)造型”人才。因此，新時代企業(yè)呼喚兼具“創(chuàng)造型”、“復(fù)合型”、“協(xié)作型”的通才。這里，“協(xié)作型”是人才素質(zhì)的根本，即便不能做到“三才”兼具，也必須是，或者“創(chuàng)造型+協(xié)作型”;或者“復(fù)合型+協(xié)作型”。在新經(jīng)濟時代，離開“協(xié)作型”的所謂人才，是不會有大作為的。

1. 2新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)的模式

如上所述，新經(jīng)濟時代，企業(yè)需要“綜合型”人才，那么，企業(yè)人力資源開發(fā)的模式，就要由傳統(tǒng)的“雇傭型”轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭嘤?xùn)型”，或稱“終身教育型”，即不僅指專業(yè)知識的培訓(xùn)，還要進(jìn)行思想品德教育，創(chuàng)新意識教育;不僅指業(yè)余時間要學(xué)習(xí)，就是工作中也要堅持學(xué)習(xí)與提高;不僅指年輕員工要學(xué)習(xí)，中、老年員工也一樣要學(xué)習(xí)與提高;不僅指對自己不熟悉的業(yè)務(wù)根據(jù)工作需要要學(xué)習(xí)，就是自己熟悉的業(yè)務(wù)，也要不斷學(xué)習(xí)新知識、新技能;等等。所有這一切，都是新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)的主要任務(wù)—企業(yè)培訓(xùn)。

企業(yè)培訓(xùn)，是傳統(tǒng)教育(包括教材與教法)所無法替代的。國外跨國公司都有自己的商學(xué)院;國內(nèi)近半年多來，亦有六家知名大企業(yè)與大學(xué)合作已相繼成立企業(yè)商學(xué)院，這是企業(yè)人力資源開發(fā)模式的一場新的革命。身兼摩托羅拉大學(xué)、諾基亞商學(xué)院等多個培訓(xùn)機構(gòu)的資深培訓(xùn)師、中國人民大學(xué)工商管理研修中心吳兆頤博士高度評價企業(yè)商學(xué)院:“中國國內(nèi)企業(yè)商學(xué)院的出現(xiàn)，不僅是人力資源培訓(xùn)的新紀(jì)元，而且一是中國企業(yè)發(fā)展史上的新紀(jì)元。”通過“企業(yè)培訓(xùn)”，員工們不同程度地在經(jīng)營、管理及操作實務(wù)上獲得新知識、新技能、新經(jīng)驗，從而不斷提高員工的人力資本價值;通過“企業(yè)培訓(xùn)”，企業(yè)員工不再只能從事一種職業(yè)，他們掌握多門知識，擁有多門技能，有很強的工作適應(yīng)性。

1. 3新經(jīng)濟時代人力資源的配置手段

新經(jīng)濟時代的到來，促進(jìn)了國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動;產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變動，又引起職業(yè)結(jié)構(gòu)的變動;職業(yè)結(jié)構(gòu)的變動，再引起就業(yè)結(jié)構(gòu)的變動川。這是一個連續(xù)的邏輯過程，它必將加速人才流動，包括加速社會、地區(qū)、企業(yè)的人才流動，也包括加速人才個體本身從事不同職業(yè)、工種的轉(zhuǎn)換流動，從而促使人力資源的合理配置。

新經(jīng)濟時代的人力資源合理配置，僅靠有形的人才大市場，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，企業(yè)和人才都將廣泛而迅速地通過“網(wǎng)為媒”招聘人才或推銷自己。在新經(jīng)濟時代，除了有“場為煤”的有形的人才大市場;還有跨地域、跨時空的龐大的“網(wǎng)為媒”這個無形的人才大市場。這一點，在許多經(jīng)濟較發(fā)達(dá)地區(qū)，這兩種人才大市場相輔相成，都已得到健康有益的發(fā)展。

2新經(jīng)濟時代企業(yè)的人力資源管理

21世紀(jì)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是企業(yè)家與知識創(chuàng)新者。如是，新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的重心是知識型員工。因此，企業(yè)人力資源管理的模式應(yīng)是“客戶式的服務(wù)”;企業(yè)人力資源管理的特征應(yīng)是“柔性化管理”。

2. 1新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的模式

新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的模式，不再是舊經(jīng)濟時代的“專制型”模式，一味要求員工依賴與服從;而是要轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺?wù)型”的管理模式，即:企業(yè)把員工當(dāng)作客戶般對待(產(chǎn)品客戶是上帝，企業(yè)自己的員工也是上帝)，要為員工提供豐富的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)。例如，在企業(yè)招聘、錄用、培訓(xùn)、工資福利、勞動時間等全方位、全過程中，為員工提供既富于挑戰(zhàn)性的、又富于無微不至的關(guān)懷的一種靈活、有效的多元化服務(wù);又如企業(yè)的利潤分享服務(wù);還有企業(yè)的授權(quán)賦能服務(wù);等等。一句話，企業(yè)要把企業(yè)目標(biāo)與員工期望“雙贏”式地有機結(jié)合起來，使企業(yè)與員工都得到良好的發(fā)展。

2. 2新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的特征

新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源管理的特征，是柔性化。講“柔性化”管理，是針對舊經(jīng)濟時代的“剛性化”管理而言，并賦予全新的管理理念。鄭其緒教授曾這樣概括柔性化管理的特征:內(nèi)在重于外在;心理重于物理;身教重于言教;肯定重于否定;激勵重于控制;務(wù)實重于務(wù)虛(姑且稱其為柔性化管理的三十六字方針)。

—顯然，在柔性化管理下，不再有剛性化的約束機制，企業(yè)實施柔性化三十六字方針，可以極大地激發(fā)員工的積極性和主動性;

—在柔性化管理下，員工不再只是單純接受自上而下的縱向批示而工作，而是同時又通過扁平的組織、網(wǎng)絡(luò)式、相互合作式、溝通授權(quán)式而工作，這樣，企業(yè)能夠極大地增強員工的責(zé)任感和團隊精神;

—在柔性化管理下，管理者不再只是靠制度管人，而是管理者潛心研究員工的個性化心理與行為規(guī)律，通過潛移默化，提高員工的自覺性和創(chuàng)造性這是企業(yè)管理者的最高管理境界;這是人力資源管理的自由王國。

3結(jié)束語

企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，是一門學(xué)問;新經(jīng)濟時代企業(yè)人力資源開發(fā)與管理，是一門新學(xué)問。本文只是點滴探索，更缺乏開發(fā)與管理實踐，錯誤之處，歡迎批評、指正。

人力資源開發(fā)與管理論文:探討企業(yè)經(jīng)濟效益與人力資源開發(fā)管理的關(guān)系

摘要：經(jīng)濟效益的大小是評定企業(yè)管理成果的主要標(biāo)準(zhǔn),人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,因此,企業(yè)經(jīng)濟效益與人力資源開發(fā)管理之間的關(guān)系,相輔相成,相得益彰。“人”作為一種資源,如何最大限度地發(fā)揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益就顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟效益 企業(yè)人力資源 相互關(guān)系

在經(jīng)濟社會的發(fā)展過程中,管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經(jīng)濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。人們對人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創(chuàng)造經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素。

1 人力資源管理的核心本質(zhì)是創(chuàng)造效益

企業(yè)的一切經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,如果一個企業(yè)有了先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和一定的生產(chǎn)規(guī)模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩(wěn)定持久的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟衡量理念和管理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)知和評估事務(wù)的普遍出發(fā)點,人們在評價經(jīng)濟效益時注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。但是在一個企業(yè)中,構(gòu)架成企業(yè)的最基本元素是企業(yè)中的每一位成員個體,所以說,企業(yè)創(chuàng)造效益的過程,實質(zhì)上就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃,采取有效措施,積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員,科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。

知識經(jīng)濟時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術(shù)優(yōu)勢來自組織中人員在知識和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢源于優(yōu)秀的人才隊伍,一句話,組織創(chuàng)造效益的每一個環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象,研究其內(nèi)在原理,掌握其內(nèi)在規(guī)律,認(rèn)知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性,促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率,從而能夠科學(xué)地利用財力、物力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。現(xiàn)代人力資源管理的重點,已經(jīng)從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。

2 人力資源效益與經(jīng)濟效益的關(guān)系

人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,企業(yè)經(jīng)濟效益的高低直接受人力資源的影響,從經(jīng)濟學(xué)的角度來衡量企業(yè)的經(jīng)濟效益,則表現(xiàn)為投入-產(chǎn)出關(guān)系。更為具體地說,則是企業(yè)中的資金、技術(shù)、設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關(guān)系。這種關(guān)系可以表示為:①企業(yè)經(jīng)濟效益 = f(資金,技術(shù)設(shè)備,企業(yè)品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質(zhì),人力規(guī)劃,培訓(xùn),員工績效和薪酬,其他)。

但從企業(yè)個體角度看,人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數(shù)情況下,人力資源效益更多的表現(xiàn)為企業(yè)整體經(jīng)濟效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產(chǎn)出成本效益等可以直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營價值,而是通過驅(qū)動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產(chǎn)生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經(jīng)營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業(yè)經(jīng)營效益是資金、技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現(xiàn),從而形成企業(yè)人力資源的效益指數(shù)。更為直觀一些,效益則體現(xiàn)于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。

成本不僅體現(xiàn)為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。因此,如何最大限度地發(fā)揮人力資源效益,提升企業(yè)整體利益則成為企業(yè)管理者的重要課題。

3 調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提升組織整體經(jīng)濟效益的基本途徑

現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)為人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。特別是把人作為一種資源去保護、引導(dǎo)和開發(fā)。可以說現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業(yè)來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機制,把人力資源作為一種財富來開發(fā)挖掘和積累升值,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。

激勵與約束機制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn),按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發(fā)揮出80%～90%。這個研究結(jié)果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業(yè)的組織戰(zhàn)略高度,更新管理觀念,認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求,制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強管理層的管理力度和靈活性,充分調(diào)動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發(fā)揮其作用,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置,是指企業(yè)現(xiàn)有人員能夠全部地、合理地得到發(fā)揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是使現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:

首先,依據(jù)能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點,是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要思路。企業(yè)在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法,隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達(dá)到崗其人,人得其崗,各得其位的目標(biāo)。其次,在人人配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質(zhì),理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個素質(zhì)的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規(guī)律。職工長期在一個組織形式內(nèi)往往缺乏生氣,不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強智力流動,使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。

總之,人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為中心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個企業(yè)有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

人力資源開發(fā)與管理論文:中美人力資源開發(fā)與管理差異分析及啟示

摘要：我國雖是人力資源大國但非強國，所以中國應(yīng)將人力資源作為第一資源加以戰(zhàn)略考慮，優(yōu)先開發(fā)人力資源。本文試圖從中美兩國人力資源開發(fā)與管理情況比較入手，分析存在的差異，借鑒美國先進(jìn)的經(jīng)驗做法，并對我國的人力資源開發(fā)和管理提出相應(yīng)對策。

關(guān)鍵詞：中美 人力資源開發(fā) 差異

人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的勞動者。在經(jīng)濟全球化、知識經(jīng)濟和信息社會到來的新時代，誰搶占了人力資源的制高點，誰就掌握了競爭的主動權(quán)。面對日益激烈的國際競爭，中國必須加快由人力資源大國向人力資源強國轉(zhuǎn)變的步伐。本文將從比較中美兩國的人力資源開發(fā)現(xiàn)狀的角度入手，分析兩國人力資源開發(fā)與管理存在的差異，并找出加強我國人力資源開發(fā)和管理的對策。

一、中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀分析

隨著“十二五”規(guī)劃的制定實施，中國進(jìn)入了轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要歷史階段。在新的歷史時期，我們必須要以新的眼光準(zhǔn)確分析中美兩國人力資源現(xiàn)狀，尋找差距，以便正確謀劃應(yīng)對之策。

1.中國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

中國是世界上人口最多的國家，人力資源總數(shù)為7.8億左右，約占世界人力資源總數(shù)的25.7%。盡管我國有著巨大的人力資源的數(shù)量，但總體開發(fā)的力度不夠，主要表現(xiàn)為：一是人力資源整體素質(zhì)相對較低。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%。二是人力資源開發(fā)投入相對薄弱。我國用于教育的支出占同年國民生產(chǎn)總值的比重自20世紀(jì)90年代以來一直下滑，2009年中央財政用于教育支出1981.39 億元人民幣，僅占gdp的0.6%。三是人力資源開發(fā)手段相對匱乏。我國目前還沒有一套完善的教育培訓(xùn)、人力資源開發(fā)等方面的政策法規(guī)，激勵和發(fā)掘人力資源潛能的薪酬制度與福利制度仍處在探索階段，人才外流現(xiàn)象比較嚴(yán)重。據(jù)統(tǒng)計，我國出國留學(xué)生總數(shù)已達(dá)150萬人，其中有60%左右的人選擇留在國外。

2.美國人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

美國高度重視人力資源開發(fā)，具體表現(xiàn)在三個方面：一是注重人力資源素質(zhì)提升。美國政府把教育培訓(xùn)看作是衡量一個國家科技水平的重要標(biāo)志，專門頒布《成人教育法案》，從法律上保障了繼續(xù)教育的發(fā)展，全美有97%的企業(yè)為職工制訂了培訓(xùn)計劃。2009年，美國勞動年齡人口的平均受教育時間已超過13年，成年人擁有本科學(xué)位的比例達(dá)到27.5%。二是注重人力資源開發(fā)投資。早在19世紀(jì)下半葉，美國有關(guān)高等教育的立法幾乎全部附有給予相應(yīng)財政資助的條款，確保每個美國人都享有世界上最好的教育。2002年教育投資已達(dá)7450億美元，占gdp的7.4%，目前已成為世界上教育經(jīng)費支出最多的國家。三是注重國際人才引進(jìn)。從50年代開始，美國多次修改移民法，規(guī)定只要是專業(yè)方面的“精英”，可不考慮國籍、資歷和年齡，一律允許優(yōu)先進(jìn)入美國工作。據(jù)不完全統(tǒng)計，二戰(zhàn)以來美國從世界各地吸納的高級人才超過50萬人，科技成果中80%是由引進(jìn)人才完成的。

3.中美人力資源開發(fā)主要差異

從中美人力資源開發(fā)現(xiàn)狀看，兩國之間主要存在以下四大差異：一是人力資源總量間的差異。中國是世界上人力資源最豐富的國家，總量占世界人力資源總量的比重高達(dá)25.7%，而美國只占世界總量的5.1%。二是人力資源質(zhì)量間的差異。我國勞動年齡人口平均受教育年限為9.5年，其中受過高等教育的比例僅為9.9%，而美國已超過13年，且受過高等教育的比例達(dá)到27.5%。三是人力資源吸引力間的差距。美國有著良好的是人力資源的凈流入國，而我國有100多萬人才流失。四是人力資源競爭力間的差異。2006國際人力資源競爭力排名中，美國綜合得分11.79，列第1位，中國綜合得分1.72，排27位，綜合得分相差5.85倍，所以我國人力資源雖然豐富，但對經(jīng)濟社會發(fā)展的貢獻(xiàn)率僅是美國的1/6。

中美人力資源基本數(shù)據(jù)表

指標(biāo)名稱 單位 年份 中國 美國

人力資源量 萬人 2005 77877 15600

占世界總計比率 % 2005 25.7 5.1

gdp總量 億美元 2005 22289 124551

占世界總計比率 % 2005 5.0 28.1

主要勞動年齡人口平均受教育年限 年 2009 9.5 13

其中：受過高等教育的比例 % 2009 9.9 27.5

二、中美人力資源管理特點及差異比較

1.中國人力資源管理的主要特點

隨著我國改革開放的不斷深入，人力資源管理逐漸被國內(nèi)所接受并推行，但由于受傳統(tǒng)舊習(xí)的影響，中國人力資源管理呈現(xiàn)以下特點：一是憑親情和關(guān)系選人用人。在人力資源管理中，多注重親緣關(guān)系和地緣關(guān)系，往往存在“因人設(shè)崗”、“情大于法”等問題，導(dǎo)致選人用人制度的不規(guī)范。二是分工比較粗放。目前我國僅有半數(shù)的企業(yè)做過崗位分析，崗位管理規(guī)范化水平較低，分析內(nèi)容比較粗放，容易造成責(zé)、權(quán)、利的錯位。三是管理模式古板。我國傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，對人力資源是一種保守的檔案式管理模式。

2.美國人力資源管理的主要特點

一是人力資源配置靈活。美國政府在國內(nèi)實行任意就業(yè)政策，對國內(nèi)勞動力的流動限制極少，企業(yè)和員工各自有著充分的自由選擇權(quán)利，促使每個人所學(xué)專業(yè)特長與勞動力市場需求結(jié)合的非常緊密。同時，建立了國家級“人才信息庫”，并利用發(fā)達(dá)的人力資源開發(fā)與管理中介組織，實現(xiàn)人力資源的最佳配置。

二是注重制度化管理。美國人力資源管理的最大特點就是專業(yè)分工和職位分析極為細(xì)膩。這種分工不僅提高了管理效率，降低了管理成本，同時也為美國公司高度的專業(yè)化管理打下了基礎(chǔ)，特別是對員工錄用、業(yè)績評定、工資定額、獎金發(fā)放以及職務(wù)提升等，都有了科學(xué)的依據(jù)，使真正有能力、有成績者可隨時得到重用。

三是市場化激勵手段。美國人力資源管理中比較多的是以個人為中心，強調(diào)個人的價值。因此美國企業(yè)在制定激勵政策時往往會考慮工作的內(nèi)涵及個人對企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，獎勵手段名目繁多，尤其突出對最高層經(jīng)理人員的獎勵制度。

3.中美人力資源管理的差異比較

一是人力資源管理文化不同。當(dāng)代美國的價值觀念是以個體本位為基礎(chǔ)的，人力資源開發(fā)與管理重視個性發(fā)展。同時，美國政府和企業(yè)善于把組織目標(biāo)與個體需求有機結(jié)合，以最大限度地開發(fā)人力資源價值。而中國管理文化則以集體為本。所以中國管理者通常群眾觀念較強，形成了群體決策、民主集中的決策風(fēng)格。

二是人力資源獲取渠道不同。美國人力資源獲取主要依賴勞動力市場，通過人力資源中介組織實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。而我國的人才資源中介機構(gòu)還不夠健全，不少還依附于政府，導(dǎo)致中國企業(yè)獲取人力資源主要采用有限入口和內(nèi)部提拔。這種方式雖能增強員工的歸屬感和忠誠度，但不利于吸引外部人才和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。

三是人力資源管理方式不同。美國人力資源管理的基礎(chǔ)是契約，講求用制度規(guī)范和控制，較少受人情關(guān)系的影響。而中國管理的基礎(chǔ)是關(guān)系，以重視人際關(guān)系、集體利益等情感管理為主要特征。這種方式的好處在于能增強員工的認(rèn)同感與合作意識，但內(nèi)部容易形成公私混同、姑息遷就等弊端。

四是人力資源激勵機制不同。美國人力資源管理非常重視工資福利對員工的激勵作用，薪金和保險直接與個人的能力和貢獻(xiàn)掛鉤，形成了比較靈活、有效的分配制度。在中國，由于受計劃經(jīng)濟等傳統(tǒng)思想的影響，吸引、留住人才的激勵機制不完善，造成工作成績與切身利益關(guān)系不大，不利于調(diào)動員工的積極性。

三、加強我國人力資源開發(fā)與管理的對策

對照我國人力資源開發(fā)的現(xiàn)狀，借鑒美國在人力資源開發(fā)與管理上的成功經(jīng)驗，有必要采取下列對策。

1.創(chuàng)新人力資源管理培養(yǎng)模式

要變單一的行政性的直接管理為以法律、經(jīng)濟手段為主的間接管理，把人力資源的培養(yǎng)、選拔、使用、管理納入法制化的軌道；建立以政府及企業(yè)為主體的多元投資模式，引導(dǎo)私人投資教育事業(yè)，多渠道籌集教育發(fā)展資金；加大對職業(yè)教育的投入，重視在職培訓(xùn)和再就業(yè)培訓(xùn)；加快社會化終身教育體系建設(shè)，利用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立廣覆蓋、多層次的教育培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)。

2.建立人力資源市場配置機制

加快政府職能轉(zhuǎn)變，推進(jìn)人力資源中介機構(gòu)的市場化、產(chǎn)業(yè)化，消除人才流動的體制壁壘，實現(xiàn)從“辦市場”向“管市場”的轉(zhuǎn)變；建立健全人力資源市場的準(zhǔn)入制度，鼓勵民間資金、外資投入人力資源市場；疏通地區(qū)、行業(yè)間人力資源中介服務(wù)機構(gòu)合作的渠道，整合人力資源信息，實現(xiàn)全國范圍內(nèi)共享；加強政府對人力資源市場的宏觀調(diào)控，做好整體性人力資源開發(fā)預(yù)測和規(guī)劃，確保人力資源合理配置。

3.健全人力資源激勵保障措施

堅持物質(zhì)激勵和精神激勵并用，運用市場手段激發(fā)人力資源的創(chuàng)新潛能；充分尊重人才的個性，使人才享有貢獻(xiàn)社會的成就感和實現(xiàn)自身價值的滿足感；建立勞動和貢獻(xiàn)相適應(yīng)的薪酬、保障制度，落實知識、技術(shù)、信息等生產(chǎn)要素參與分配的政策，使人力資源的貢獻(xiàn)得到相應(yīng)的物質(zhì)回報；建立統(tǒng)一的醫(yī)療、養(yǎng)老、失業(yè)等社會保險體系，提高社會保險的統(tǒng)籌層次，為人力資源安居樂業(yè)提供保障。

4.完善人力資源考核使用機制

針對各類人力資源，各級黨政機關(guān)、企事業(yè)單位要建立以業(yè)績?yōu)楹诵模善返隆⒅R、能力等要素構(gòu)成的本單位任職資格評價體系，采取科學(xué)有效的選拔測評手段，實現(xiàn)人力資源配置中“人與崗位”的最佳匹配；要實行任期制、辭職制，及時調(diào)整不勝任的人員，形成能者上、庸者下的競爭機制；要建立健全人力資源績效考核體系和考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)一步完善考核制度，堅持定期考核與日常考核相結(jié)合，把考核結(jié)果作為人力資源使用的重要依據(jù)。

人力資源開發(fā)與管理論文:探討企業(yè)經(jīng)濟效益與人力資源開發(fā)管理的關(guān)系

摘要：經(jīng)濟效益的大小是評定企業(yè)管理成果的主要標(biāo)準(zhǔn),人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,因此,企業(yè)經(jīng)濟效益與人力資源開發(fā)管理之間的關(guān)系,相輔相成,相得益彰。“人”作為一種資源,如何最大限度地發(fā)揮員工的個性特長,提高人力資源效益,從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益就顯得尤為重要。

關(guān)鍵詞：企業(yè)經(jīng)濟效益 企業(yè)人力資源 相互關(guān)系

在經(jīng)濟社會的發(fā)展過程中,管理理念也發(fā)生著革命性的轉(zhuǎn)變,傳統(tǒng)工業(yè)時代以“事”為中心的人事管理模式,逐漸被知識經(jīng)濟時代“以人為本”的人力資源管理模式所取代,企業(yè)管理逐步邁入以人力資源管理為核心的現(xiàn)代管理時代。人們對人力資源管理工作本質(zhì)的認(rèn)識也發(fā)生了革命性的轉(zhuǎn)變,即:人力資源管理不僅只是提供智能支持,而且它更是一個決定組織能否有效創(chuàng)造經(jīng)濟效益的關(guān)鍵因素。

1 人力資源管理的核心本質(zhì)是創(chuàng)造效益

企業(yè)的一切經(jīng)濟活動的根本出發(fā)點是不斷提高企業(yè)的經(jīng)濟效益,如果一個企業(yè)有了先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備和一定的生產(chǎn)規(guī)模,但如果沒有一個良好的人才隊伍,也很難想象會有穩(wěn)定持久的經(jīng)濟效益。經(jīng)濟衡量理念和管理活動的效益產(chǎn)出是現(xiàn)代企業(yè)認(rèn)知和評估事務(wù)的普遍出發(fā)點,人們在評價經(jīng)濟效益時注重的是投入和產(chǎn)出的關(guān)系。但是在一個企業(yè)中,構(gòu)架成企業(yè)的最基本元素是企業(yè)中的每一位成員個體,所以說,企業(yè)創(chuàng)造效益的過程,實質(zhì)上就是企業(yè)根據(jù)經(jīng)營規(guī)劃,采取有效措施,積極調(diào)動和協(xié)調(diào)組織的每一位成員,科學(xué)利用物力和財力的管理活動過程。

知識經(jīng)濟時代的到來,極大的提高了人力資源在組織中的地位:組織的技術(shù)優(yōu)勢來自組織中人員在知識和技術(shù)上的不斷開發(fā)和創(chuàng)新,生產(chǎn)和銷售優(yōu)勢源于優(yōu)秀的人才隊伍,一句話,組織創(chuàng)造效益的每一個環(huán)節(jié)都是由“人”來完成的。而人力資源管理的實質(zhì)正是圍繞著以“人”為核心,以人與組織、人與環(huán)境、人與人、人與事為對象,研究其內(nèi)在原理,掌握其內(nèi)在規(guī)律,認(rèn)知人性、尊重人性,并通過一系列有效措施,充分開發(fā)和調(diào)動人的主觀能動性,促進(jìn)和提高人力資源的投入產(chǎn)出比率,從而能夠科學(xué)地利用財力、物力,為企業(yè)創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。現(xiàn)代人力資源管理的重點,已經(jīng)從原來的人事管理職能支持,提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。所以說,人力資源管理的核心本質(zhì)就是創(chuàng)造效益。

2 人力資源效益與經(jīng)濟效益的關(guān)系

人力資源是一切生產(chǎn)資源中最重要的因素,企業(yè)經(jīng)濟效益的高低直接受人力資源的影響,從經(jīng)濟學(xué)的角度來衡量企業(yè)的經(jīng)濟效益,則表現(xiàn)為投入-產(chǎn)出關(guān)系。更為具體地說,則是企業(yè)中的資金、技術(shù)、設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等要素的綜合關(guān)系。這種關(guān)系可以表示為:①企業(yè)經(jīng)濟效益 = f(資金,技術(shù)設(shè)備,企業(yè)品牌的影響力人力資源,其他);②人力資源效益=g(員工的資質(zhì),人力規(guī)劃,培訓(xùn),員工績效和薪酬,其他)。

但從企業(yè)個體角度看,人力資源在企業(yè)經(jīng)營中的效益評估通常是比較評估的,在大多數(shù)情況下,人力資源效益更多的表現(xiàn)為企業(yè)整體經(jīng)濟效率的提高。在這里不妨引入影子效益來描述人力資源效益。所謂影子效益,是指此效益并不像投資收益、產(chǎn)出成本效益等可以直接體現(xiàn)為企業(yè)的經(jīng)營價值,而是通過驅(qū)動和整合其他資源要素,借助于其他要素的作用所產(chǎn)生的效益。人力資源的影子效益如何評估,可以從人力資源在經(jīng)營中的職能作用方面評估。如上面①②所提示,企業(yè)經(jīng)營效益是資金、技術(shù)和設(shè)備、企業(yè)品牌的影響力、人力資源等多方面要素的共同體現(xiàn),從而形成企業(yè)人力資源的效益指數(shù)。更為直觀一些,效益則體現(xiàn)于收益與成本中。即:效益=收益-成本,或:效益=收益/成本。

成本不僅體現(xiàn)為勞動資料的耗費,而且還包含著人力成本,如薪酬福利、招聘培訓(xùn)等一切與人力投資有關(guān)的花費。因此,如何最大限度地發(fā)揮人力資源效益,提升企業(yè)整體利益則成為企業(yè)管理者的重要課題。

3 調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性,提升組織整體經(jīng)濟效益的基本途徑

現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心,強調(diào)一種動態(tài)的心理、意識的調(diào)節(jié)和開發(fā),管理的根本出發(fā)點是“著眼于人”,其管理歸結(jié)為人與事的系統(tǒng)優(yōu)化,使企業(yè)取得最佳的社會和經(jīng)濟效益。特別是把人作為一種資源去保護、引導(dǎo)和開發(fā)。可以說現(xiàn)代人力資源管理的本質(zhì)就是了解人性、尊重人性、以人為本。對于一個企業(yè)來講,人力資源管理就是建立起一個吸納人才和激發(fā)員工積極性與創(chuàng)造性的管理機制,把人力資源作為一種財富來開發(fā)挖掘和積累升值,促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展和持續(xù)發(fā)展。

激勵與約束機制是現(xiàn)代人力資源管理的核心。美國哈弗大學(xué)心理學(xué)家威廉.詹姆士在研究對職工激勵效果時發(fā)現(xiàn),按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的10%～30%,而受到充分激勵的員工,其能力可發(fā)揮出80%～90%。這個研究結(jié)果充分表明:人的潛力是很大的,只要把它挖掘出來,其作用是無窮無盡的。因此,作為一個管理者,就需要從企業(yè)的組織戰(zhàn)略高度,更新管理觀念,認(rèn)真研究企業(yè)職工的精神、物質(zhì)變化需求,制定相應(yīng)的管理激勵措施和激勵手段,并從組織上加以保證,以增強管理層的管理力度和靈活性,充分調(diào)動員工的積極性,挖掘其潛能,鼓舞其情緒,最大限度地發(fā)揮其作用,為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

人力資源的合理配置是人才管理的關(guān)鍵之一。企業(yè)人力資源的合理配置,是指企業(yè)現(xiàn)有人員能夠全部地、合理地得到發(fā)揮其能力、才識、作用的崗位。合理配置的標(biāo)準(zhǔn)就是使現(xiàn)有人力資源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人盡其才”。為此要注意把握以下三個方面的問題:

首先,依據(jù)能力定崗位,實行“能力定崗”不斷創(chuàng)造新的經(jīng)濟增長點,是企業(yè)在市場經(jīng)濟中得以生存和發(fā)展的重要思路。企業(yè)在人員使用、安排上,慣性的、自覺不自覺的一度延續(xù)的是“因人設(shè)崗”的做法,隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化和企業(yè)發(fā)展的需要,因人設(shè)崗的做法已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個重要因素,取而代之的是“以崗定人”的做法。通過競爭以逐步達(dá)到崗其人,人得其崗,各得其位的目標(biāo)。其次,在人人配置上遵循合理結(jié)構(gòu)的原則。在企業(yè)人力資源配置時,不僅要考慮個人因素,更要考慮群體素質(zhì),理想的配置結(jié)構(gòu)應(yīng)該是均取其長、優(yōu)勢互補。群體素質(zhì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單個素質(zhì)的簡單相加。再次,尊重人員流動的自然規(guī)律。職工長期在一個組織形式內(nèi)往往缺乏生氣,不利于創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。工作中要尊重自然流動,抑制盲目流動,加強智力流動,使企業(yè)現(xiàn)有人力資源不斷趨于最佳配置和最佳狀態(tài)。

總之,人力資源管理實質(zhì)上是一個組織創(chuàng)造效益的動力源泉,建立科學(xué)化、系統(tǒng)化的人力資源管理體系,設(shè)計以人力資源規(guī)劃為中心的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,采取積極有效的措施,充分調(diào)動組織中人的積極性、創(chuàng)造性和能動性,將是決定一個企業(yè)有效創(chuàng)造效益和長期持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。

人力資源開發(fā)與管理論文:水力發(fā)電企業(yè)人力資源開發(fā)與管理探析

［摘 要］本文從泉州市水力發(fā)電企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀出發(fā),深入查找和剖析人力資源管理實踐中存在的突出問題,有針對性地提出對策措施,以進(jìn)一步推動水電企業(yè)人才隊伍建設(shè)。

［關(guān)鍵詞］水力發(fā)電企業(yè)；人力資源；開發(fā)與管理

當(dāng)前水電企業(yè)正迎來戰(zhàn)略機遇期,2011年中央一號文件提出：“為適應(yīng)水利改革發(fā)展新要求,要加強水利隊伍建設(shè),全面提升水利系統(tǒng)干部職工隊伍素質(zhì)。鼓勵廣大科技人員服務(wù)于水利改革發(fā)展第一線,加大基層水利職工在職教育和繼續(xù)培訓(xùn)力度,大力引進(jìn)、培養(yǎng)、選拔各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、高技能人才,完善人才評價、流動、激勵機制”,這為新形勢下水電企業(yè)的人力資源管理工作指明了方向。

1 泉州市水力發(fā)電企業(yè)人力資源現(xiàn)狀

至2008年年底,泉州市建成水電站694處,總裝機容量75.32萬千瓦,年發(fā)電量達(dá)25億千瓦時。從裝機容量看,總裝機1000千瓦以上電站只占全市水電站的18.7%,規(guī)模偏小。各水電站從單位體制看,事業(yè)單位、國有企業(yè)、事業(yè)單位企業(yè)化管理和私營企業(yè)多種體制并存。人力資源從質(zhì)量上看,結(jié)構(gòu)不夠合理、層次偏低、高技能人員的總量和占比較低。全市水電企業(yè)在編人員從年齡結(jié)構(gòu)看,35周歲以下的占比41%,36~45 周歲的占比34%,46~55周歲的占比19%,55~60周歲的占比6%；從學(xué)歷結(jié)構(gòu)看,研究生學(xué)歷的占比0.2%,本科學(xué)歷的占比13%,大專學(xué)歷的占比27%,中專(高中)學(xué)歷的占比38%,初中及以下學(xué)歷的占比21.8%；從職稱結(jié)構(gòu)看,高級職稱的占比6%、中級職稱的占比31%、初級職稱的占比63%,擁有職業(yè)技能等級比例與國內(nèi)外技術(shù)工人技能等級結(jié)構(gòu)相比差距較大。

2 水力發(fā)電企業(yè)人力資源管理存在的問題

隨著水利事業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,近幾年來,水電企業(yè)人才隊伍不斷壯大,人力資源管理積累了不少好的經(jīng)驗和做法,取得一定成效。但是,與快速發(fā)展的經(jīng)濟社會要求相比,仍有較大差距。

(1)對人力資源管理理念認(rèn)識不足。許多水電企業(yè)的人力資源管理在意識和方法上尚未從根本上把“人力”看做一種“資源”進(jìn)行管理,仍然處于傳統(tǒng)的人事管理階段。缺乏將人力資源開發(fā)管理思想轉(zhuǎn)化為適合企業(yè)實際、易于操作的框架體系,整體功能不強。人力資源管理常陷于事務(wù)性操作危機,大量的時間和成本集中在行政管理上,對組織戰(zhàn)略的支撐和推動作用不明顯。

(2)人力資源結(jié)構(gòu)不夠合理。水電企業(yè)在人力資源結(jié)構(gòu)上普遍存在專業(yè)、層次等結(jié)構(gòu)性失衡問題,人才短缺與人員富余并存的結(jié)構(gòu)性矛盾突出。由于大多水電企業(yè)地理位置偏僻,員工的發(fā)展空間遠(yuǎn)不及大中型企業(yè)廣闊,企業(yè)難以提供雄厚的物質(zhì)薪酬,對高級人才缺乏吸引力。全市水電企業(yè)職工隊伍中大學(xué)本科及以上學(xué)歷的僅占13.2%,低于全國人才隊伍本科以上學(xué)歷人員占比17.5%的水平；中專及以上文化程度的人員也僅占65%,有大部分人員是從當(dāng)?shù)卣惺盏某酢⒏咧挟厴I(yè)生；高技能人員占生產(chǎn)技能人員的比例僅為14％。

(3)缺乏有效的激勵機制。多數(shù)水電企業(yè)人力資源管理還是沿襲傳統(tǒng)的行政管理模式,“人員能進(jìn)不能出、崗位能上不能下、收入能增不能減”現(xiàn)象依然存在。員工的個人收入與實際工作內(nèi)容和效果沒有有效掛鉤,干多干少一個樣,干好干壞一個樣,嚴(yán)重影響了員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。許多干部職工存在安逸思想,缺乏危機意識和競爭意識。在人才選拔方面,任人唯親現(xiàn)象依然存在,大多數(shù)單位存在想要的人進(jìn)不來、想用的人留不住、不要的人出不去的情況。

(4)缺乏開發(fā)與管理并重意識。大多數(shù)水電企業(yè)人力資源開發(fā)概念模糊,重管理、輕開發(fā)的現(xiàn)象普遍存在。很多企業(yè)都沒有認(rèn)識到人力資源是一種不斷開發(fā)而能不斷增值的資源,也沒有認(rèn)識到人力資源會像其他資源一樣會發(fā)生損耗,只關(guān)注使用,沒考慮補給和折舊。沒有將人力資源培訓(xùn)作為重要課題進(jìn)行投資,教育培訓(xùn)流于形式,人力資源開發(fā)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。

3 人力資源開發(fā)管理的對策措施

(1)樹立科學(xué)人力資源管理理念。

第一,主動改變?nèi)耸鹿芾硭枷搿Ｈ肆Y源管理作為現(xiàn)代人事管理范疇,是將人事管理工作由事務(wù)性、行政性、使用性、低水平、靜態(tài)管理向資源性、市場化、開發(fā)性、專業(yè)化、動態(tài)管理方向轉(zhuǎn)變。

第二,構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略管理體系。圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略重點開展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,加強人力資源需求分析,實施既有戰(zhàn)略高度又有戰(zhàn)術(shù)操作的全面人力資源管理。

第三,樹立人力資本觀念。變?nèi)肆Τ杀居^念為人力資本觀念,提升人力資源投入產(chǎn)出效益,實現(xiàn)人力資源最優(yōu)配置。

第四,堅持以人為本思想。凸顯人的主體地位，發(fā)揮員工主體作用,關(guān)注員工需求,凝聚員工智慧,激發(fā)員工潛能,提升員工技能,促進(jìn)員工發(fā)展。

(2)優(yōu)化人力資源配置機制。人力資源配置機制既包括外部人力資源增量補充和優(yōu)化配置,也包括內(nèi)部人力資源存量開發(fā)和結(jié)構(gòu)調(diào)整,企業(yè)要努力在內(nèi)外部市場中找到適合自身要求的動態(tài)平衡。

第一,加強人才引進(jìn)。在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上準(zhǔn)確進(jìn)行需求預(yù)測和專業(yè)配置,豐富招聘渠道,確保將寶貴的進(jìn)入空間真正用在急缺和核心專業(yè)的補充上。

第二,創(chuàng)新市場化配置機制。積極嘗試“人事”、“勞務(wù)派遣”等新型勞動用工形式,通過柔性配置靈活保障不同層次的人力資源需求,有效降低用工成本。

第三,加強人力資源存量開發(fā)和結(jié)構(gòu)優(yōu)化。通過管理模式創(chuàng)新和人才發(fā)展機制運作,不斷優(yōu)化人員隊伍結(jié)構(gòu),注重復(fù)合型、高素質(zhì)人才的培養(yǎng)和開發(fā),提升人力資源使用效率,實現(xiàn)人力資源存量挖潛。①加強內(nèi)部人才流動。強制業(yè)務(wù)輪換、崗位輪換,通過職業(yè)發(fā)展通道、薪酬待遇傾斜等措施,激勵有一定學(xué)習(xí)能力的員工從非核心專業(yè)、通用工種崗位和后勤崗位積極轉(zhuǎn)崗到生產(chǎn)一線和核心專業(yè)崗位。大力開展上崗培訓(xùn),積極倡導(dǎo)“干什么、學(xué)什么,缺什么、補什么”,大力培育“雙工種”、“雙師”型和“一專多能”員工,有效實現(xiàn)以人才流動促進(jìn)人才培養(yǎng),以人才培養(yǎng)促進(jìn)人才流動的良性循環(huán)。②實施優(yōu)勝劣汰。實行嚴(yán)格的考學(xué)制度,對業(yè)績考核不合格、難以勝任崗位的員工,給予強化培訓(xùn)、降低薪酬崗級、離崗輪訓(xùn)、待崗處理直至解除勞動合同,從而不斷激發(fā)員工內(nèi)在動力。

(3)建立有效的激勵機制。人才競爭的核心是人才激勵。建立有效的激勵機制,要以完善的人力資源管理體系為基礎(chǔ),逐步構(gòu)建“一個基礎(chǔ)平臺,三大管理體系”,真正做到用發(fā)展吸引人、用業(yè)績激勵人、用保障留住人、用文化凝聚人、用培訓(xùn)發(fā)展人。

第一,夯實以崗位體系為核心的價值管理平臺。樹立崗位創(chuàng)造價值觀念,明確崗位職責(zé)、任職條件和績效責(zé)任,為人崗匹配、績效考核、薪酬激勵提供基礎(chǔ)依據(jù)。合理設(shè)置崗位序列,科學(xué)劃分崗位層次,建立崗位動態(tài)管理機制,搭建不同崗位間的梯次轉(zhuǎn)換和延伸平臺,拓寬員工成才通道,改變單一管理職務(wù)系列和晉升方式,建立管理、技術(shù)、技能“三通道”,使不同潛質(zhì)的員工實現(xiàn)差異化發(fā)展。

第二,優(yōu)化以目標(biāo)管理為核心的績效考核體系。以企業(yè)戰(zhàn)略為指導(dǎo),以工作目標(biāo)為導(dǎo)向,以崗位職責(zé)和工作內(nèi)容為依據(jù)，根據(jù)不同考核目的,量化考核標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)崗位體系進(jìn)行績效體系動態(tài)管理,加大考核彈性力度,建立多維績效評價體系。樹立績效管理思想,加強績效考核與人力資源管理其他環(huán)節(jié)銜接,形成有力支撐目標(biāo)任務(wù)和工作重點的戰(zhàn)略執(zhí)行體系。

第三,優(yōu)化以薪酬管理為核心的激勵驅(qū)動體系。合理確定薪酬策略,有效平衡薪酬激勵的內(nèi)部公平性和外部競爭力。建立與差異化職業(yè)發(fā)展通道相適應(yīng)的薪酬架構(gòu),改變職務(wù)升遷一元化激勵機制,有效強化薪酬分配的正向激勵。優(yōu)化薪酬與績效掛鉤機制,推行彈性薪酬,適度拉開差距,加大浮動幅度,更好體現(xiàn)獎優(yōu)懲劣。逐步推行市場化薪酬體系,豐富激勵薪酬形式,創(chuàng)新非貨幣化薪酬激勵,加強與其他激勵方式的配合運用,有力保證薪酬體系的運行效力。

第四,完善以用人機制為核心的人才發(fā)展體系。建立公平擇優(yōu)選拔機制,推行競爭上崗、公開選聘、公開招聘。打破身份界限,轉(zhuǎn)變級別管理方式,實施層級管理。健全崗位聘任制度,做到易崗易薪。知人善任,尊重員工的人格和選擇,為員工的自我發(fā)展提供良好幫助。做實組織考核,進(jìn)一步加大優(yōu)勝劣汰力度,將考核與使用相結(jié)合,用更適合的崗位實現(xiàn)員工的目標(biāo)和價值。

(4)建立長效培訓(xùn)管理機制。樹立全員學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)思想,將建立學(xué)習(xí)型組織作為人力資源管理工作的重要領(lǐng)域。以員工發(fā)展為導(dǎo)向,加強員工個體學(xué)習(xí),不斷提高員工的持續(xù)學(xué)習(xí)能力,同時注重企業(yè)組織團隊學(xué)習(xí),不斷推動組織的發(fā)展與創(chuàng)新。

為員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展需求開展教育培訓(xùn),利用培訓(xùn)增強組織吸引力,強化員工獻(xiàn)身精神,讓每個員工在實現(xiàn)個人奮斗目標(biāo)的過程中為企業(yè)作貢獻(xiàn)。

第一,分析培訓(xùn)需求。根據(jù)需求做培訓(xùn),堅持務(wù)實、管用、解決問題原則,真正從工作需要和實際需要出發(fā),將員工的培訓(xùn)期望與企業(yè)的培訓(xùn)需求有效結(jié)合,努力增強培訓(xùn)的實用性和針對性。

第二,制訂培訓(xùn)計劃。建立培訓(xùn)制度，系統(tǒng)規(guī)范培訓(xùn)步驟。以培育“三支隊伍(經(jīng)營管理隊伍、專業(yè)技術(shù)隊伍、技能操作隊伍)”,打造“三高人才(高素質(zhì)經(jīng)營管理人才、高水平專業(yè)人才、高技能操作人才)”為重點,結(jié)合企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展理念和趨勢、當(dāng)前工作重點、崗位分析和員工職業(yè)生涯設(shè)計,層次分明地開展企業(yè)培訓(xùn)。認(rèn)真選擇培訓(xùn)對象,有序安排培訓(xùn)時間,合理設(shè)計培訓(xùn)課程,科學(xué)選擇培訓(xùn)方法,確保培訓(xùn)工作落到實處。

第三,評估培訓(xùn)效果。建立個人培訓(xùn)檔案,健全目標(biāo)跟蹤培養(yǎng)機制,定期進(jìn)行考評,跟蹤檢查培訓(xùn)效果,不斷提高培訓(xùn)工作的實效性。