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薪酬管理論文:淺析公路養護單位薪酬管理問題研究

論文關鍵詞:公路養護　薪酬　分配　設計

論文摘要:現代經濟社會薪酬合理分配日益成為企事業單位激勵職工的重要手段，也是事業單位改革的關鍵環節和核心動力。本文在研究薪酬意義、功能等的基礎上，詳細的論述了在市場經濟條件下的公路養護單位薪酬分配原則及其制度的建立。

在現代經濟社會中，企事業單位人力資源管理工作是否有效，已經成為促進單位發展的關鍵性因素。在相關的管理理論中，人力資源管理包括崗位管理、績效管理和薪酬管理三個基本職能，三者之間相互作用、緊密相聯，共同推進著人力資源管理的向前發展。在這三項職能中，單位薪酬分配管理的成敗與否是人力資源管理成敗的關鍵。因此，本文將結合本單位的具體實踐工作，著重對公路養護事業單位薪酬管理體制改革作以下探析。

一、單位薪酬合理分配的意義

在經濟飛速發展的今天，人力資源已經成為單位組織的重要資源。單位如果想充分的挖掘人力資源的潛力，就需要通過采取一定的政策和措施，保障職工的薪酬，激勵職工努力工作、提升個人績效、實現自我價值，并最終促進組織的發展和績效的提升。

近幾年來，有學者提出了全面報酬規則，有些企業在實踐中也應用了這一制度，取得了良好的效果。全面報酬是組織用來吸引、穩定和激勵員工的可能的工具的集合，運用這些工具有可能使員工從雇傭關系中獲得價值的體現。有些公司在上世紀末提出了包括薪酬、福利、學習與發展、工作環境在內的全面報酬體系;而有些公司則提出了由可視化報酬、員工價值、工作與生活的平衡、工作質量、愉悅的工作環境、成長機會六大元素構成的全面報酬體系。這一理念的集大成者是美國全面報酬學會，它在2000年推出了全面報酬模型。其中包括薪酬、福利、績效管理與賞識和認可、工作與生活的平衡、開發和職業發展機會。

馬斯洛的“需要說”是全面報酬規則的理論之.。人的需要是分層次的，或者說是有結構的。維持生存是人類最基本的需求。以衣食住行為標志的生理需要，其無與倫比的剛性，決定了它在人們需要的金字塔中的基石地位。因此，職工期望所獲得的報酬能滿足自己的基本生活需要是無可厚非的。

二、單位薪酬制度的作用

單位薪酬作為人力資源管理中激勵管理重要環節，在事業單位分配制度中有著非常重要的作用。一是人才的創造力和創新精神，是人力資源釋放的最佳狀態，是組織保持活力和持久競爭力的必要條件。在不進則退的競爭環境中，喪失活力和生命力的組織勢必將被淘汰。因此，如何激發人才的創造力和創新意識，成為組織必須要解決的問題。二是公路養護作為事業單位，因適應于傳統的計劃經濟體制，在市場經濟條件下面臨著一系列的問題，需要以改革來解決。單位薪酬分配制度是事業單位人事制度改革的關鍵環節和核心動力，在一定程度上講分配制度產生的激勵機制直接影響人員聘用制度的實行。事業單位要適應市場經濟體制薪酬必須進行變革。

在實踐中，單位薪酬制度存在著諸多問題:缺乏利益動力、缺乏自主分配的權力、缺乏有效配置人才資源的調節能力、缺乏宏觀調控和約束力、人員管理與工資管理脫節、工資管理與財政預算管理不配套。因此，單位薪酬必須進行改革，但應根據相應的原則。在設計事業單位薪酬體系，薪酬結構時應重點突出績效。同時綜合考慮社會就業狀況，同行業薪資水平，地域薪資水平，單位經營狀況，員工責任、風險、技能系數等因素。重視薪酬市場調查，為合理設計薪酬結構，推進薪酬改革打下良好的基礎。崗位評價與分析，實現科學的人力資源管理，充分發揮人力資源的功能。要實現分配的公平，就要以崗定薪。建立合理多元化的薪酬體系及結構。

三、公路養護單位的薪酬管理制度設計思路

公路養護單位分配制度改革應充分考慮崗位、業績、能力等多種分配因素，將以崗定酬、以績定酬與以才定酬相結合，采取靈活多樣的分配方式。

3.1.建立健全薪酬體系，改革原有體系中不適應發展的部分。理順薪酬體系，建立適應不同群體的多元化分配機制。公路養護單位涉及的崗位繁多，各個崗位需要職工不同的能力發揮，但單一的工資制度不能符合所有崗位特點和要求，不能合理拉開收人差距。因此，在實行崗位工資制的基礎上，應根據崗位特殊性，建立多元化分配機制，實行定崗定薪、分類管理，崗變薪變，激勵各類崗位員工的工作積極性、推進人員聘用制度的施行。

3.2.注重精神獎勵因素。按照新一代人力資源管理理念，薪酬除了經濟報酬外，還被賦予了更為廣泛、豐富的內涵及員工的個人成長、工作的挑戰性、工作環境、在職培訓等。這些內部激勵因素的因子往往可以發揮更突出更強效的作用，但大多數事業單位往往忽略諸如成就感、尊重、個人發展、聲譽等精神層面的獎勵。因此，設計制定相對合理、全面的薪酬體系，對于激勵職工工作的主動性、積極性、增強責任心具有重要的實際意義。

3.3.建立合理有效的薪酬增長機制及長效激勵機制。在整體設計中，為職工建立.種有效、暢通的技能工資晉升通道，可以向職工傳達以績效和能力為導向的單位文化，可以減少職位層級，擴大員工決策參與程度，并為員工設置多渠道的晉升階梯，增加職工的責任感。使職工的收人與貢獻大小掛鉤，能升能降，使職工關注單位的前途命運，使職工將自身利益、事業發展同單位的長效利益捆綁在一起，通過薪酬的激勵和約束功能，充分發揮職工的主觀能動性，從而形成一股合力，推動單位不斷發展壯大。

3.4.量化績效考核體系。公路養護單位要以工作業績作為發放薪酬的依據，就需要有一套完整、合理的考核評價體系。這套系統要完整，程序必須規范，通過確立工作目標、崗位描述、核定崗位職責，量化工作任務，定期對員工的成果、效率進行綜合、客觀的評價，可采取“自我評價一群眾評價一基層組織評價一領導班子評價”等步驟而能夠充分體現公平、公正的原則。遵守承諾堅持以評價的結果作為對兌現獎金等薪酬中“活的部分”的依據，獎罰分明，不可走過場，不搞平均主義，積極調動職工的工作積極性，通過薪酬差異讓低績效者改進績效，提高績效才是目的。

薪酬管理論文:淺談對企業人才薪酬管理的探討

論文關鍵詞:企業人才　薪酬管理　現代市場經濟

論文摘要:薪酬管理在現代市場經濟中是各國企業人力資源管理的重要環節，對企業的競爭能力有著巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析，提出了對當前企業薪酬管理中存在的重要問題和解決措施。

隨著當今的現代經濟增長理論表明，在一定的區域經濟發展一般要經歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發展階段”向資金密集型即“依靠大規模投資推動的發展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創新推動的發展階段”轉化這樣3個發展時期。面對激烈的競爭，面對知識經濟的來臨，激勵更多符合未來經濟發展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業作為其核心競爭力的關鍵和競爭優勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才則成為企業界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業如何褚勿子人才的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一、激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業薪酬管理是指企業管理者對本企業員工的報酬支付標準、發放水平、要素結構等進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業績指標選擇、薪酬數量確定標準。

加強企業的薪酬管理是企業文化建設中人事部的重要工作，是企業形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業通過薪酬制度中的績效考核和激勵的制度，向員工表明企業追求的目標，有效地影響員工的行為和態度，而員工的行為和態度則反過來影響企業戰略目標的實施。

二、企業人才激勵與薪酬管理的理論基礎

(一)需要理論

根據亞伯拉罕·馬斯洛((AbrahamMaslow)的需要層次理論(hierarchyofneedstheo動，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick-Her}ber鄉的激勵一保健理論((motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(ClaytonAlderfer)的ERG理論和戴維·麥克萊蘭德(DavidMcclelland)的需要理論(theoryofneeds)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

(二)強化理論

強化理論是一種行為的主義觀點，它強化塑造的行為。它把行為看成是由環境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會對工作加強努力的程度。

(三)公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經過努力所獲得的報酬的絕對數量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業員工會把自己的投人和產出比與其他相關人員的投人產出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經歷公平緊張。史坦斯·亞當斯((JstancyAdams)認為，這種消極的緊張狀態能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

(四)期望理論

維克多·弗魯姆(VictorVroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。因此，這個理論著眼于3種關系，如圖1所示:

三、企業薪酬管理中存在的問題

(一)觀念落后，對薪酬管理重要性的認識不到位

許多企業的領導者對人力資源管理沒有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環節之一，企業領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

《二)績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attributiontheory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而大多數企業工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

(三)薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經濟和新經濟條件及環境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現某個人的能力和貢獻并得到社會承認。而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。再次，企業缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業人才。一些企業只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

(四)薪酬制度與企業經營戰略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發展的關聯性不大。薪資與員工的工作行為努力程度相關聯，并具有導向睦。企業發展到一定階段就會做新的戰略調整。其次，企業經營戰略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業大多實行統一的薪酬策略，很大程度上與企業經營戰略脫鉤。

四、企業薪酬管理的對策

(一)更新薪酬管理觀念，重視人力資本效應

要實現薪酬管理的創新必須要轉變傳統的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立‘能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現代薪酬管理的三大基本原則。傳統的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變為業績工資體系和技能工資體系。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現企業與員工個人的“雙贏”。

(二)充分考慮企業發展戰略，制定企業的薪酬制度

企業薪酬制度要與企業發展戰略緊密聯系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業發展戰略相適應，并且支持企業戰略的實現。與組織戰略相一致的薪酬制度將和企業戰略、核心技術、重組資源一樣，成為企業的核心競爭力所在，為企業創造一種持續的競爭優勢。

(三)堅持公平性原理

無論是薪酬數量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望所分配制度能夠讓他們覺得公平、公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

(四)制定科學合理的薪酬政策

首先，在對進行職位分析和職位評價時，為了保證企業薪酬分配的公平性，對每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據各職位的職位評估來確定，然后根據公司的具體情況做適當的調整。根據業務發展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業績考核提供依據。其次，我們可以利用最優化決策模型來確定最佳的薪酬水平:

(五)選擇適當的薪資決定方式

薪資決定方式是由各企業薪資支付制度工資集體協商、聘請一定的專家咨詢、雇用雙方個別洽談等，在企業總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協商方式，這種方式能夠適應環境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

(六)設置正常的薪資晉升渠道

為員工薪資晉升機制，使員工在整體薪資水平隨著地區物價水平或行業平均收人水平逐漸增長、跟隨企業利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異，對企業所做出的貢獻不同，為激勵努力工作的員工，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

(七)堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現組織目標。一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優化配置和組合的過程，是重視能力和充分發揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

(八)建立靈活福利制度

靈活福利制度是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資一定的百分比為基礎的消費賬目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要的福利。員工所享用的福利和他們工作的業績是密切相連的，而員工定期的績效評估結果則決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端，設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用。

五、結語

通過對企業薪酬管理工作現狀的研究，分析了企業薪酬管理存在問題及原因，并對企業的薪酬管理工作策略進行優化。在對薪酬管理的工作過程中，不需要在觀念上進行轉變，而且需要在制度上實變革以吸引到企業所需的各類人才，并合理地用人才，否則企業就不可能在日益激烈的市場爭中立于不敗之地。逐步稀釋企業資本存量，以效率促發展求平，解開民營企業的產權“死結”，實現企業和經理人力資本股權化，建立健全企業人力資戰略性激勵機制和高度凝聚力的整合管理系統，乃是企業持續發展的根本出路和必然選擇。

薪酬管理論文:淺析薪酬管理體系的改革與創新

論文關鍵詞：薪酬管理　改革與創新　有效激勵與績效評估　構建長效機制　激勵與約束

論文內容摘要：在市場競爭日益激烈的今天，人才的競爭成為企業生存與發展的關鍵，科學合理的薪酬管理體系是留住人才，充分發揮人才作用的重要基礎；皖北煤電集團臥龍湖煤礦突破傳統的煤礦薪酬管理模式，以崗位績效改革為切入點進行大膽地改革與創新，在臥龍湖煤礦的新井建設上創造了“臥龍速度”與“臥龍模式”、實現了“人才強企”的戰略。

面對激烈的市場競爭，皖北煤電集團臥龍湖煤礦(以下簡稱“臥龍湖煤礦”)，視人力資源為企業的“第一資源”，實施“人才強企”戰略，以人為本，改革內部薪酬分配制度，完善人才激勵機制，建立與企業發展戰略相適應、對外競爭力強、對內激勵充分的薪酬分配體系，使人力資源成為企業參與市場競爭、企業發展的戰略性力量，人力資本不斷增量，人才層次不斷提高，搭建了企業建設與員工共同成長進步的平臺，培育了一批高素質的新井建設人才，創造了臥龍湖煤礦建設發展的速度和模式，企業綜合競爭實力不斷增強。

一、致力薪酬制度改革創新，構建公司新的發展平臺

深化企業薪酬制度改革，員工薪酬水平與市場接軌，建立與現代企業相適應的收人分配制度，是臥龍湖煤礦發展的必然趨勢。

第一、確立與企業發展相適應的薪酬策略。為建立與企業現狀相適應并能推動企業持續發展的收人分配機制，體現崗酬結合、技酬結合、勞酬結合，形成責權利相結合、工效緊密掛鉤的薪酬分配體系，實現個人利益與企業長遠發展的有機統一，最大限度地調動員工積極性，增強企業競爭力，臥龍湖煤礦對薪酬分配制度改革進行了系統規劃，確立了薪酬制度改革的方向、目標和原則。企業薪酬制度改革的目標是以市場、行業差別確定工資差別和標準，并根據企業經濟效益，以員工崗位為對象，以崗級為標準，按照員工個人的實際能力技能確定A,B,C三個不同標準的激勵點級，以單位經濟效益獲取的工資定點值，確定勞動報酬的一種彈性等級薪點工資分配制度，克服現行工資制按固定數額支付工資等不足，使企業的工資分配與市場對企業工資的決定機制相適應。薪酬制度改革遵循四大原則:公平、客觀分配的原則;在職業勞動力市場保持優勢的原則;依責、依績分配的原則;有效激勵的原則，根據員工業績評估周期，把員工的薪酬與當前業績和未來發展緊密地聯系的原則。

第二、深人開展職務調查和工作分析，優化組織職能。企業成立了工作分析領導小組和工作分析小組，開展了職務調查和工作日寫實分析，形成各部門工作任務清單，歸類整理后重新確立部門崗位設置和人員編制。.對職位、部門職能、組織機構進行了重新理順、全面整合，減少不必要崗位，優化職能，杜絕了職能交差、職責不清的現象，加速了信息流傳，提高了人力資源利用效率和管理績效。

第三、科學設定職位要素，合理確定薪酬水平。通過實施崗位測評，逐步完善，形成了較成熟的測評體系，企業對職位(崗位)評價要素進行了重新設計，設置職位(崗位)評價要素包括責任要素、知識經驗與技能要素、努力程度要素、工作環境要素四個大類和風險控制責任、成本控制責任等多個細類，組成工作評價小組，對重新整合的職位進行了科學、公正、客觀的評價，結合市場薪酬調查結果，確定了在市場競爭環境中具有高竟爭力的、與企業業績相適應的薪酬水平，以市場變化和企業業績變化來調整薪酬點值，將員工的短期利益、中期利益與長遠利益有效地結合起來。

第四、推行新型薪酬制度，增強企業競爭力。企業確定的新型薪酬制度，充分考慮了企業的發展戰略，保證企業戰略的實現。新型薪酬制度，以崗位設置為基礎，按各類人員對企業經營發展的作用、貢獻不同，分層次確定薪酬分配側重點，加大了核心層、管理層的分配力度，向科研、營銷、技術崗位傾斜，合理確定普通層員工的收人水平。高中層實行年薪制，考核年薪、效益年薪與年度目標完成情況、工作業績掛鉤，增強了高中層管理人.員的風險責任，提高了企業防御風險能力。一般員工實行等級工資制，劃分不同系列，合理拉開工資差距，結構組成靈活，易于操作，易崗易薪，能升能降，同工同酬，這種科學的階梯工資形式、彈性工資分配制度，充分體現了員工對企業發展的重要價值和作用。

薪酬制度的市場化，減少了企業在地理環境方面的落差，增強了薪酬的激勵性，有利于吸引高素質的人.才，改善了企業人才結構，吸引大學生加盟，為企業在占有知識、觀念、技術和手段的超前性提供了人才基礎，形成“凝聚核心、穩定骨干、激勵全體”的薪酬激勵機制，成為推動企業實現戰略目標的強有力的支持體系，保證了企業在煤礦行業中的優勢地位，大大提高了企業開拓市場和獲利能力，為企業發展開拓一個新的平臺。

第五、進行職業生涯規劃，比如在部門部長下新增主管崗位，職工有了清晰的職業晉升路線。

二、建立完善績效激勵機制，提高企業創新能力

高績效的員工，創造組織的高效益;科學的績效評估體系，是員工、組織業績得以提升和不斷發展的前提。

第一、績效管理與企業組織目標緊密結合。為確保企業組織目標的實現，建立完善員工業績評估管理體系，企業建立了以工作目標考核為主、兼顧管理能力與行為態度考核，實施績效目標過程指導、績效改進、績效溝通和績效診斷分析的績效管理體系，目標的制訂與企業整體目標相結合，實施“三工并存、動態轉換”的星級考核辦法，并對員工的技能和業績表現進行科學評價，為員工的職業生涯發展提供了公平競爭的機會，使績效管理真正成為人力資源管理決策的主要依據。

第二、強化責任意識，增強效益觀念。通過把獎金與員工工作績效、經濟效益、部門費用預算掛鉤，強化了市場競爭意識、責任意識及效益觀念，完善了公司激勵機制，調動了員工的工作積極性和創造性，涌現出一大批管理、技術創新標兵和能手，增強了企業創新能力，促進企業持續健康發展。

第三、激勵員工知識和能力的主動性發展。通過對采煤、礦建、地質、測量、機電、通風六大煤礦主體專業，實行“重點崗位”卒卜貼，開通了專業技術人員的“星級成長通道”，推行“首席工程師”制，充分體現了技術、知識和能力的價值，激勵員工知識和能力的主動性發展，在企業內部建立起員工奮發向上、拼搏進取的工作環境。

三、強化經濟責任制管理，增強市場競爭力

強化經濟責任制管理，是臥龍湖煤礦在企業內部基礎管理上的特色。為增創優質產品、實現降耗增收，企業在生產管理、質量管理、強化目標成本管理、勞動定額管理、市場開發管理等方面做了大量的工作，制訂并不斷完善了各類人員經濟責任制，形成了目標管理和超額獎勵統一管理模式，員工收人與指標考核、工作業績掛鉤，通過實施經濟責任制管理，降低了成本，提高了產品質量和工作效率，擴大了市場銷售份額，增強了企業的市場競爭力，樹立了良好的企業形象和品牌優勢。

四、建立長期激勵機制，凝聚高素質人才

為加強對人才的激勵和約束，更好地發揮管理人員的聰明才智，克服管理層的短期行為，近年來，臥龍湖煤礦探索實施了各種激勵計劃，建立了管理層長期激勵機制。

激勵機制的建立，為企業吸引和凝聚人才，保證企業持續快速的發展奠定了基礎。

五、建立激勵與約束并重的薪酬總量增長機制

臥龍湖煤礦薪酬總量的確定主要遵循以下原則:第一、外部領先原則:即企業整體薪酬水平要保持國內同行業領先水平，以保證對各類人才的吸引力。第二、利益共享、風險共擔原則:在確保外部優先的基礎上，嚴格按“工資總額增長低于企業經濟效益增長，工資水平增長低于勞動生產率增長”的原則確定薪酬增長幅度，建立員工與企業利益一致的共同體。

第三、人工成本優勢原則:企業薪酬納人預算管理，建立了以“勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率”為主要監控指標的人工成本預警預測機制，使薪酬總額的確定與人工成本的控制緊密聯系，有效控制人工成本增長，勞動分配率、人事費用率、人工成本利潤率三項指標均優于社會公布水平，礦在人工成本方面保持對競爭對手較強的優勢。

臥龍湖煤礦新酬管理體系的改革與創新的實踐證明，成功地構建現代企業薪酬管理體系有利于增強企業的核心競爭優勢和企業的整體績效，有利于企業提高效率以及創造學習型的組織文化，有利于企業保持自身組織結構的.靈活性和有效性，有利于提高企業適應外部環境的能力，有利于員工與企業的整體價值取向保持一致，使員工個人發展與企業整體發展自然地聯系在一起，從而實現企業與員工的雙贏。

薪酬管理論文:關于新疆高校薪酬管理問題探析

論文摘要：闡述了知識經濟時代新疆學校薪酬管理中存在的問題以及薪酬制度面臨的挑戰。在此基礎上，從高等學校薪酬水平的社會定位、新疆高校自身的情況以及實施全面薪酬戰略幾個方面對今后新疆高校的薪酬制度設計提出了幾點建議。

論文關鍵詞：新疆高校；薪酬制度；激勵制度

1新疆高校教師薪酬管理中存在的問題

新疆高校教師薪酬制度中主要存在的問題仍然是那些傳統的問題，如薪酬水平的確定脫離市場，缺乏競爭觀念，各類人員的薪酬水平背離勞動力市場的價位。核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平遠遠低于市場薪酬水平，而一般職位的薪酬水平則遠遠高于市場薪酬水平。薪酬水平差距在組織內部最小化導致的平均主義嚴重，加劇了高級人才的流失和鼓勵了一般員工在組織中的滯留。高校的工資制度長期以來更多地強調員工基本生活保障功能，工資管理過程中過分強調工資水平，忽視工資機制的轉變，導致新疆高校薪酬管理中存在諸多問題，主要表現為：

1．1品位分類身份工資弊端的存在

各高校長期以來實行身份管理體制，高校職稱評聘制度、行政職務任用制度還不是真正意義上的聘任制，職稱、職務一經取得便成為終身不變的身份和資格，由此體現出的崗位分類是品位分類而非職位分類，相應的工資待遇是身份工資而非這一職位的定價。目前，各高校主要采取職稱、職務主導型分配模式。這種分配模式基本上按照所擔任的學術或行政職務不同，給予相應級別的工資津貼，同級職務、年限相同或相近的人員工資津貼大體一致，導致基于績效的工資津貼按照職務級別核定，崗位差異與勞動成果差異體現不足，職位價值和工作績效差別得不到反映，平均主義大鍋飯的特征依然留存在現行工資制度中，而高校各類人員所具備的學歷、能力及所從事工’作的復雜程度、肩負的責任和做出的貢獻是各不相同的，有的差異很大，這種平均化的分配模式顯然難以體現按勞取酬的激勵原則，不可避免地出現干好干壞一個樣，干多干少一個樣的現象，不能真正形成競爭和激勵機制，將嚴重挫傷優秀人才的積極性，制約高質量教師隊伍的建設與發展。

1．2考核、評價的辦法和機制

雖然許多高校形成了各自特色的考核評價辦法，但相對來講，考核比較難，是困擾高校人事分配制度改革的一個問題。特別是對行政管理人員沒有一個明確的考核標準。對學校中的不同學科和不同人員，不能用一個考核尺度和辦法。對專職教師和行政人員應用不同的考核方法。

1．3崗位津貼制度的規范問題

進一步的深化改革，要按照十六大提出的“效率優先，兼顧公平”的原則，要逐步規范崗位津貼制度，既要強化對優秀和拔尖人才的激勵機制，又要處理好校內各類人員的關系，處理好校際之間、地區之間的差異問題。目前新疆有些高校確實想用好崗位津貼這一激勵性工具，就經常改變，結果適得其反引起教師的反感。據筆者知道的新疆某高校在2002—2006年崗位津貼發放制度變化了3次，目的很名確，就是想調動教師積極性，但給老師的感覺是崗位津貼制度非常不規范，不穩定。

1．4薪酬水平缺乏外部競爭性

高校教師是勞動力市場的專門人才，根據薪酬理論，他們的薪酬收入應與人力資本投資有良好的回報關系，應與市場上其它行業同等條件人員的市場價位相當。而現實中高校各類人員的薪酬水平與勞動力市場價位相背離，核心職位、關鍵職位上的優秀人才的薪酬水平遠遠低于同類人員市場薪酬水平。

1．5薪酬溝通不足

有些高校對于薪酬溝通沒有給與足夠的重視，使得校內職工對自己學校的薪酬政策和薪酬制度知之甚少。如某高校在執行一項新的薪酬制度時就是由于與員工溝通過少使得該項薪酬方案執行了兩年就執行不下去，最后只好放棄。

2高校薪酬制度確定的原則

2．1高校薪酬制度設計應體現高校教師的職業特點

高校教師職業特點視角有三種模型：一是補償性工資差別理論中的職業特點；二是Snell模型中的職業特點；三是穩定和復雜模型中的職業特點。其中補償性工資差別理論中的職業特點可能因為五個原因而又有所不同：①職業的投資費用；②職業的聲望；③職業的穩定性；④職業的責任；⑤獲得一種任職資格的難度。從①④⑤三個特點看，教師職業應得到較高的工資。由此，中國人民大學人力資源系主任文躍然副教授認為，應從人才強國戰略、GDP增長戰略、勞動力市場結構三個層面的政策上支持、重視高校教師收入分配；應增加教師第一工資袋即國家工資標準的撥款，與公務員掛鉤，同時創造更好的使得第二工資袋即校內分配部分穩定增長的政策與法律環境；要轉變現行高校人力資源的職能，使得高校人力資源管理體系為高校獲得競爭優勢服務。

2．2高校薪酬制度設計必須考慮財稅因素

中央財經大學財經研究所所長王雍君教授認為，現行個人所得稅沒有充分顧及到教師勞動和教師收入的特點；個人所得稅的合并納稅辦法不適應高校教師多元化勞動產生的多元化收入這一客觀現實。他建議：勞務所得與工薪所得應分類扣除分開納稅，科研活動中的活勞動所得視同稅后所得，在現有個人所得稅稅基的基礎上加計扣除，持續增加對高校的財政投入，財政投入應以績效為基礎，調整高校人員結構等。

3新疆高校的薪酬方案設計思路

3．1基本薪酬的確定采用職位薪酬體系

中國人民大學勞動人事學院院長曾湘泉教授認為，高校薪酬制度設計應以職位為基礎。現代的薪酬制度設計的目標和以職位為基礎的薪酬設計有三個基本前提，即要有清晰而明確的發展戰略，科學的組織結構設置，規范的職位體系。在此基礎上以職位定價為出發點，采取科學的職位評價方法，進行薪酬制度設計和績效考核。具體可以采用要素計點法對所有職位進行評價。確實根據每一職位的價值大小、貢獻大小進行排序。

3．2提高高等學校教師薪酬水平。體現教師人力資本的價值

薪酬反映合格的高校教師的人力資本的投資水平，體現對其所積累的專門知識、技能和經驗的承認。然而，我國現行的薪酬制度中規定的薪酬待遇與高校教師所擁有的人力資本是極不相稱的。據中華英才網曾經公布的薪酬調查數據，我國教育行業的平均年薪僅為26661元，在其調查的30多個行業中位于倒數第三，僅相當于電信行業平均工資的46。由此可以看出，目前我國高校教師的薪酬水平與他們的個人價值很不匹配。為了使高校教師薪酬具有外部競爭力，吸引優秀人才進入高校教師隊伍，必須提高高校教師的薪酬水平。

3．3建立薪酬延期分配制度

薪酬分當期分配和延期分配。當期分配即年內支付的工資、獎金和紅利，旨在補償已經付出的勞動；延期分配則通過社會保險計劃、員工福利計劃和股權期權計劃進行支付，旨在補償風險損失。通常將包括當期支付和延期支付的分配方案稱作一攬子薪酬計劃。將延期分配引進高校教師薪酬計劃反映了知識經濟時代的特征，也是由教師勞動特點所決定的。一攬子薪酬包括教師的如下權益：崗位權益即工資和獎金；社會保障和員工福利權益，即養老金、住房津貼、醫療保險、失業津貼、法律服務和理財計劃等。一攬子薪酬方案即包括上述全部內容或選擇上述部分內容的綜合當期分配和延期分配的方案。如果基于人力資本投資的原理制定人力資源發展規劃，高校教師的薪酬結構應當包括：基本工資、課時費、社會保障、教師福利四個層次。其中，第一項和第三項體現勞動力市場的基本工資水平和國家社會保障基本待遇的水平，即一般勞動的補償；第二項體現對特定教師具體勞動的補償；第四項體現對教師差別勞動的獎勵和對教師行業風險的補償。目前，高校分配方式仍然比較單一，即基本工資、課時費和崗位津貼，這些都屬于當期分配。絕大多數高校對人力資本要素參與分配的重視程度和認識程度都不夠。因此，目前的高校分配制度對教師，特別是對學術帶頭人來說，雖然當期工資數額得到提高，但風險補償和長期激勵不足。延期分配原則和具體計劃的設計，可以彌補以上不足。新疆財經學院于2001年實施延期分配制度。新疆某高校按受益者工資津貼的10給予記賬，5年后開始兌現，到第6年開始按一定比例給予分配，到退休時可全額領取。根據這一規定，要想受益的高級人才必須要在該大學工作5年以上，工作的時間越長，獲期權分配就越高。學院的期權分配分三個等級，最高為每年3．5萬元，最低為一年I．5萬元。對享受期權分配的人來說，如果在這期間調出學院將不享受期權分配。該大學實行“期權制”兩年多來，人才隊伍逐步趨于穩定，人才流失狀況從根本上得到改觀。新疆其他高校可借鑒這種薪酬激勵制度來保持教師隊伍的穩定性。

3．4建立績效導向、能力導向和市場化的激勵制度

績效導向的薪酬制度重在依據員工的工作績效確定薪酬水平，通過薪酬與業績掛鉤力圖影響員工的未來工作行為和引導員工關注績效的改進。加強績效考核與學校戰略的聯系，通過績效體現、承認員工績效和對學校的貢獻，加大對關鍵人才、骨干員工的激勵力度。能力導向的另一層含義是能者得其職，通過職位向內外開放和競爭，使有能力的人走向關鍵職位和核心職位。在薪酬體系的構建中，同樣還應關注薪酬制度的外部競爭力，這與關注薪酬制度內部一致性同等重要。因此，應強化外部勞動力市場競爭要素，參照市場薪酬水平確定組織的薪酬政策水平，走市場化的薪酬制度設計之路。高校薪酬制度也應采用這種方法。但只是適用于薪酬構成中的某部分，如崗位津貼。因為薪酬總額中的基本薪酬是由國家財政撥款，高校沒有自主權。那么高校就應想著在崗位津貼上做文章怎樣激勵教師。新疆某高校新執行的崗位津貼制度，打破職稱限制，將分為十檔。教師如能潛心搞科研，到一定數量，助教職稱的教師所拿崗位津貼甚至超過講師的水平。這在一定程度上起到了激勵的作用。

高水平的師資隊伍是一所大學成功的關鍵之一。正如哈佛大學原校長科南特(JarnesBryantConant)所說的大學的榮譽不在于它的校舍和人數，而在它一代代教師的質量。人才競爭的本質就是對知識、智力和智能定價的競爭。通過對新疆高校薪酬制度的探索和研究，合理評價高等學校教師的勞動價值，使薪酬成為新疆高校吸引人才、留住人才的有力工具。

薪酬管理論文:論析薪酬管理課程教改探討與實踐

論文關鍵詞：細分；雙向互動；開放；教學相長

論文摘要：薪酬管理課程是人力資源管理專業的一門專業主干課程，文章結合課程的教學實踐，提出在追求教學模式改革創新的過程中應從優化教學內容、增強專業課程的實踐性、改革教學方法等3個方面來構建開放性的教學模式，以達到提高教學質量的目的。

1課程教學現狀

薪酬管理課程是本科人力資源管理專業的基礎課程，它對理論和實踐的要求比較高，在教學過程中如果單純強調理論性知識的學習，會使學生感覺教學內容晦澀難懂，時間長了會使學生喪失學習興趣。在教學過程中發現，學生們往往是在學習的早期階段因為關系到以后自己就業生涯中的薪資待遇問題，因此對它充滿期待。但同時又因為這門課程的理論性比較強，如果不與實際密切聯系的話，隨著教學的深人，學生們往往會覺得比較枯燥。因此，傳統教學模式采取的純粹的課堂授課方式存在著3方面的不足。

1.1理論知識內容偏難，實踐性較差

學生在學習這門課程之前，由于沒有進人社會，缺乏對薪酬知識方面的感性認識，對薪酬的認識往往只停留在工資和福利等比較直觀的感性認知上，而且絕大多數都會自然而然地把它與具體的數字掛鉤，這顯然是非常片面的，而且學生往往會因為理論枯燥乏味導致學習沒有積極性。

1.2缺乏對人力資源管理專業知識的全面認識

薪酬管理這門課程的實踐操作性非常強，如果僅僅是學習一些理論知識而不與實際情況相聯系的話，會導致所學知識與現實脫節，學生們會感覺空洞難懂，不僅會降低學生的學習積極性，還會影響教師的教學效果。

1.3教學組織形式過于單一，教學效果不佳

課堂講授是培養學生理論素質的一種基本教學方式，通過系統地講授理論知識，可以從整體上把握本專業的理論體系。但是，過于注重單純課堂講授的教學方式難以使學生產生直觀生動的感性認識，傳授給學生的理論有時也難以消化和鞏固。因此，對于實踐性強的課程如果不改變以往這種純粹的課堂授課方式，勢必會影響學生的學習積極性和學習的效果。在教學過程中，筆者發現了這個問題后，通過摸索實踐，對現行的薪酬管理課程的教學方式進行了創新與嘗試。

2教學方式創新的思路與實踐

2.1對課程內容進行細分

將教學內容按照教學性質的不同，大體上規劃為3部分:第一部分是理論篇，這部分內容主要采取課堂集中授課的方式進行，目的是使學生掌握這門課程的基本概念和理論，為以后更深層次內容的學習打下基礎;第二部分是操作篇，主要通過進行互動性強的案例教學方式來進行，目的是培養學生的興趣，并且初步建立起同學們對實際問題分析的能力，為第三部分內容的學習打下基礎;第三部分是設計體驗篇，主要采取探究式的授課方式，帶領學生們進人公司或企業，并且給他們分配不同的任務，引導他們解決相應的問題。這樣做的主要目的是通過他們切身的實踐體驗，培養他們解決實際問題的能力。

以上3個模塊的劃分基本上是配合各自不同的目標來設計的，它們之間不是獨立的，而是相互聯系和融合的。當今大部分用人單位除了要求大學生具備一定的專業理論知識外，更需要具備一定的運用所學知識解決問題的能力，因此為滿足大學生就業市場的需求，提高本專業學生的就業競爭力，我們進行課程劃分的目的是要在教學的過程中實現理論性、實用性，實踐性與可操作性的統一，力求使課程內容學以致用，培養學生理論聯系實際的能力。

2.2教學方式由單向灌輸式轉變為雙向互動的啟發研討式

傳統思想認為教學是課程的傳遞和執行的過程，因而教學方式常采用“說教式”、“灌輸式”、“注解式”，這種單向灌輸式使教師無法及時得到學生們接受知識的信息反饋。現代教學理念則認為教學是一個課程創新與開發的過程，所以在教學創新過程中我們主要堅持雙向互動的原則，由以往慣用的教學模式轉為“誘導式”、“對話式”和“解惑式”。

在授課過程中充分尊重、確立學生的主體地位，根據不同的內容分別采取講授和自學相結合的方法來調動學生的積極性。針對課程內容，列出專題討論題目，由學生先期準備、查找資料，列出發言提綱，然后安排課堂討淪。另外，對于一般性的知識點可用出思考題的方式引導學生通過閱讀教材和參考資料自主學習，教師作課堂講解答疑，這樣不僅培養了學生自學的能力，還督促他們擴大對知識點的接觸面。這樣做的關鍵是要設法指導學生提前自學，讓他們帶著難點和疑點來參加課堂討論。

2.3加大實踐性教學的比重，采用形式多樣的教學模式

傳統思想認為教學是教師教、學生學的過程，其實教學是一個師生交往、積極互動、共同發展的過程，在教學過程中可以充分利用實踐性教學為學生創造多種多樣的學習機會，倡導在教師的引導下進行探究式的學習方式。實踐性教學是教師授課體系中重要的組成部分，不斷強化實踐性教學環節，對提高學生綜合素質、實踐能力都有著理論教學不可替代的特殊作用。

①組成學習合作團隊，開展討論會。

根據單元知識的內容和學生班級人數，將全班同學分成3-5個學習小組組成學習團隊，以團隊為單位布置任務，要求學生進行情境設計，設置引人人勝的情境，在此基礎上組織學生進行形式多樣的實踐調研活動，并讓他們舉行討論會，開展探究性學習。針對每個課題或每次討論會，對各個團隊的表現進行評比，評審團由各個團隊選出一名代表與教師一起擔當，總結出各個團隊優秀的表現與不足。

由于教學課時限制，所選擇的教學單元涉及的知識內容不要太多也不要太少，太多的話會由于課時不足以及學生不熟練而完不成，內容太少就會失去探究性學習的意義，一般來說，正常講授需要3-4個學時完成內容。

②邀請企業人力資源管理經理或專家講座

邀請企業人力資源管理專家到學校進行薪酬管理專題講座是實踐性教學的一個重要環節，也是學生比較感興趣的方式之一。由學生就自己感興趣的課題先期查找資料，再由專家作專題講座。專家們通過講座把在企業管理實踐中的一些經驗和體會告訴學生，使學生不出校門就可以了解企業中薪酬管理方面的一些真實情況。

③進行企業薪酬管理調查。

組織學生按照不同的學習團隊到一些比較有代表性的企業如國企、外企、高科技企業以及銷售行業等進行薪酬管理活動的實際調查，并撰寫調查報告，然后舉辦調查報告會。這樣學生可以親身感受到一些實際情況，提高學習興趣，也鍛煉了學生運用所學知識分析和解決社會實際問題的能力。

④課程考核與評價方式的改變。

在傳統的課堂教學模式下，主要認為教學應該重視教學結果，教師主要是評價學生知識掌握的多少，所以傳統考核做法往往是采用書面試卷，結果容易導致學生平時課堂不努力，到了期末臨時突擊式復習應付考試。教學應該注重教學過程，教學方式改變后，相應地對這門課程的考核方式也應該作相應變化，期評成績是學生平時表現與期末的綜合考查，其中實踐部分占50%-70%。采取新的教學模式后，不僅考核學生對基本知識的掌握程度，還考核學生綜合能力的提高程度，尤其注重對學習的過程性評價。這種能力導向的評價方式能夠引起學生學習方式的改變，并促進學生自主學習和綜合能力的提高。

3教學模式改革創新后的成效

通過對薪酬管理這門課程教授方式的調整，該課程的教學效果在隨后的教學過程中發生了明顯的變化。

3.1課堂活躍氣氛明顯增強

通過將枯燥理論知識的講授與形式多樣的互動性強的實踐教學相結合，使原本抽象的理論課程變成了形象生動的實用性知識，這在很大程度上激發了學生們學習的興趣，學生主動參與課程的積極性大大提高，課堂氣氛一改以往教師唱獨角戲的場面，變得非常活躍，師生間的良好互動也對教師的講授起了正反饋的激勵作用，提高了教師教學的主動性和熱情，課程結束時不單學生學得輕松，教師也會感覺教得很自然。讓學生更多地主動參與教學過程，既突出了學生的主體地位，又提高了教學效果。

3.2提高學生學習的能力

在教學過程中，通過加強實踐性教學環節，提高了學生分析問題、解決問題的能力。教學方式的轉變帶動了學生學習方式的轉變，學生不再是以往單方面的接收者，而是積極查閱資料、展開研討，在相互交流中促進學習。這樣不僅能加深對專業理論知識的理解，提高學習興趣，而且能豐富和發展書本上的理論知識。

3.3鍛煉了學生應對、解決問題的實際能力

通過進人企業進行調研，使得專業課程教學更加貼近了生活，鍛煉了學生們待人接物、應對各種問題的能力，并切實體會和學習到實踐問題的復雜性和多變性，鍛煉、增長了他們解決實際問題的能力。

3.4拓寬了學生對專業知識的理解

通過企業人力資源管理專家的講座，可以與人力資源專業的其他相關技能課程相銜接，同學們還就企業員工的招聘、培訓、績效考核、勞資關系等其他人力資源專業的內容與專家交流，使他們對人力資源管理專業的認識更全面也更廣泛，受到學生的熱烈歡迎。

3.5教學相長

教師與學生互動交流，和學生一起分析與解決問題，在和學生共同學習過程中，也可以得到學生的啟發產生研究的靈感，有利于學術研究。學生通過學習團隊的合作、學習、探究問題，使綜合能力在學習中得到鍛煉。過程性評價的加強和課堂互動環節的增多，使得學生的學習狀態明顯改善，充分調動了學生學習的積極性和熱情，學生對課程教學給予了很高評價。

4結語

通過改革創新，挖掘教學潛力，新的教學模式將過去的封閉式教學轉變為開放式教學，使學生由過去的學習被動接受者變成主動參與者，減少了學習的被動和盲從，不僅保證了教學質量的提高，還全面改善了教學效果。由此可見，增強專業課程的實踐性，既是專業課程課堂教學的需要，又是培養學生創新能力的重要渠道。

薪酬管理論文:科研單位績效考評與薪酬管理分析

【論文關鍵詞】科研單位；繢鼓考評；薪酬管理

【論文摘要】分析科研單位績效考評與薪酬管理的必要性與存在問題．提出了深化人事分配制度改革，建立科學、競爭、有序的科研單位績效考評和薪酬管理制度的對策。

1績效考評與薪酬管理的必要性

改革和完善績效考評和薪酬管理制度，是科研單位人事分配制度改革的重要內容，也是科研單位生存與發展的根本出路。搞好科研單位內部績效考評和薪酬管理改革，對于吸引科技人才、留住科技人才，充分調動人才的積極性，造就優秀人才脫穎而出的良好氛圍，建設一支高索質的人才隊伍;對于推進科研單位管理體制改革的深人，建立與社會主義市場相適應的管理體制，增強研究所競爭力，具有十分重要的意義。主要體現為:

1.1通過績效考評與薪酬管理，能促進科研單位隊伍壯大

塑造一支能堅定貫徹執行黨的路線、、方針和政策，具有現代科學管理知識和開拓創新能力，精干、高效、廉潔的管理隊伍;建設一支祟尚科學、追求真理、富有創新精神和專業能力的科研隊伍;建設一支技術精湛、推廣有力、成果轉化能力強的科技推廣隊伍;建設一支高素質、專業化精通經營管理和后勤保障的產業隊伍。

1.2通過績效考評與薪酬管理，能形成以人為本的軟環境

創造個人價值表現平臺，促進人盡其才、才盡其用;營造比、學、趕、幫、超的良性競爭氛圍，提高部門與個人的工作績效，提高工作積極性;實現“給想干事的人提供事業的舞臺，給敢干事的人創造寬松的氛圍”和“一流人才、一流待遇”戰略管理導向。

1.3通過績效考評與薪酬管理，能提高職工薪酬水平

改變職工的傳統的大鍋飯分配觀念，建成一個基于能力和工作績效為導向的激勵機制，能者多勞、能者多得，吸引人才，使職工安心于本職工作，促進科研單位和諧發展。

因此，實行以績效考評和薪酬管理為核心的績效管理，建立科學、競爭、有序的績效考評和薪酬管理制度，是科研單位當前深化人事分配制度改革的必然選擇，也是實現科研單位改革和發展目標的關鍵所在。

2存在問題

長期以來，由于受計劃經濟體制舊觀念的制約，大多數科研單位在發展過程普遍存在著自身內部考核、分配機制不順等問題。內部考核的良性機制欠缺，對職工工作的數量、質量、效益和貢獻評價的科學性和競爭性不夠;薪酬分配良性機制欠缺，存在大鍋飯分配現象，造成人才的積極性不高，隊伍創新能力不強。科研單位良性循環發展軌道受到制約，難于適應新時期科研院所改革與發展要求。

2.1績效考評與薪酬管理的重要性認識不夠

長期以來，由于用人制度中能上不能下的弊端存在，科研單位領導者忽略績效考評與薪酬管理;同時，管理人員對現代績效考評與薪酬管理的先進理念學習不夠，沒有形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，傳統的大鍋飯分配觀念尚未改變。從而導致科研單位工作績效不高，與現代科研院所要求“開放、流動、競爭、協作”管理理念尚有差距。

2.2考核管理手段單一落后

大多數基層科研單位科研、行政、生產、開發、后勤、產業系統俱有，無系統的、規范的、操作性強的績效評價指標體系。內部考核沒有與整體目標實現相結合，存在短期化現象。考核指標反映被評估對象的工作績效不全面，不具體，評估操作不科學，不方便。考評方式以組織考評為主，屬被動考評，難于提高每個職工工作績效與工作勝任力。考評辦法主要以定性為主，實際操作上存在主觀臆斷和個人感情色彩，難于提高科研單位整體運作能力與市場競爭力。

2.3基于能力和工作績效為導向的激勵機制尚未建立

科研單位薪酬管理未真正地把個人擁有的知識、技能、能力與分配相結合，工作完成崗位職責的能力、效果和貢獻程度沒有很好地與員工獎勵、晉升、調整崗位、薪酬分配掛鉤;能者多勞、能者多得的薪酬分配體系并未真正落實，對關鍵人才、骨千員工激勵力度不夠，沒有形成強大的工作“發動機”。

3改革思路

以科教體制改革方針政策為指導，深人貫徹黨的“十六大”精神，改革科研單位現行的績效考核和薪酬管理評價體系，建立以創新貢獻評估為根本，以分類評價為導向，以測評數據指標為基礎的新型汗放式評價體系，確立能夠反映科研單位科研、開發、產業等活動的基礎測評指標體系。推進考評結果與薪酬相掛鉤，建立起適合科研單位特點和科學合理的、有利于留住人才和人盡其才的、效率優先和兼顧公平的分配機制。

4改革對策

4.1建立公開、公平、公正績效考評制度

在現有的年度業務技術考核的墓礎上，根據科研單位新的發展要求，參照國家分配改革的總體原則和指導性意見，修訂與完善績效考評管理制度。第一，公開考評標準、程序、方法、時間、考評結果、使用等考評全程信息。公平對待不同的崗位及其職責要求，從實際出發，建立分類別的績效考評。堅持以事實為依據，以考評制度為準繩，客觀、公正地考評，輔以有效的考核監督機制和爭議調解機制。第二，劉各崗位職責、重要程度等進行分析，按管理、科研、產業、后勤等不同崗位進行編制崗位職責說明書和簽訂崗位責任書，各崗位職責分工清楚，責、權、利明確。第三，考評方式按照“自我測評、服務對象測評、組織考評”相結合的“三位一體”的考評方式。根據不同部門、崗位職責、工作重心、工作特性等因素，設計各自的考評表格。自我測評對照考評指標，測評自己各個階段的工作績效;服務對象測評由被服務對象對被考評者進行測評;組織考評由主管領導組織對其自我測評和服務對象測評基礎上進行綜合考評。第四，考評辦法按照定量與定性相結合、以定量考評為主。績效考評重點在于可量化的、可比較的技術、經濟、素質、業務服務能力、社會滿意程度等方面指標。

4.2建立分類、可比的績效考評指標體系

績效指標設計是績效管理的基礎和依據，要能全面、客觀地反映被評估對象的.工作績效，以及適合于評估操作，方便可行。各部門考評指標體系，包括基礎指標、內部指標、外部指標、附加指標和否決指標。第一，科研部門的考評指標體系。礎指標重點考評各研究室戰略思路、、年度實施方案、人員結構優化、規章制度建設等;內部指標考評技術創新能力、開發能力、技術裝備更新水平、技術貢獻水平、技術轉移能力、人才培養、員工團隊精神等;外部指標考評科研成果推廣應用、對行業發展的科技支撐和服務能力、對科技發展的貢獻等;附加指標考評對科研實力、成果轉化水平與經濟效益有突出貢獻的事項;否決指標考評對國家規定的重大責任事故或重大法律責任以及對科技事業發展有重大影響的特別責任事項。第二，機關部門考評指標體系。基礎指標重點考評戰略思路、人員結構、管理制度、工作程序、遵紀守法等;內部指標考評工作計劃進展和效果、政令暢通等執行力，運轉規范、運作高效、團結協作等管理力，反應靈敏、服務優良等服務力;外部指標考評對外工作開拓創新，為所管理提供決策建議，溝通協作、咨詢等;附加指標考評對管理水平與社會經濟效益有突出貢獻的事項;否決指標考評對國家規定的重大責任事故或重大法律責任以及對科技發展有重大影響的特別責任事項。第三，生產、經營部門考評指標體系。基礎指標重點考評戰略思路、年度實施方案、機構、人員結構優化、管理制度建設等;內部指標考評財務效益狀況、拓展能力狀況、產品、服務質量、市場占有率、員工培訓等;外部指標考評對行業發展的貢獻、提供就業和再就業、信用、財政稅收貢獻等，客戶滿意率等;附加指標考評對市場競爭優勢與社會經濟效益有突出貢獻的事項;否決指標考評與國家規定的安全生產等一票否決的相關事項及對經營效益和競爭地位有重大影響的特別責任事項。

4.3制定操作性強的績效考評實施細則

根據績效考評的總體原則和制度，結合科研單位工作性質特點，設計科研單位各部門、崗位的考評實施細則。第一，明確各部門與職工考評程序。包括成立評價工作組、制定評價工作方案、自我考評、服務對象測評、組織綜合考評、反饋被考評人與申訴、復核初步考評結果、審核結果公布。第二，明確各部門考評的主要內容。機關各部門的考評，根據各部門任務特點，著重考核其執行力、服務力、管理力及其相應的績效;科技各研究室的考評，著重考核項目申報、實施、產品研發、成果、管理、效益、人才培養的績效;生產經營各部門的考評，著重考核經濟效益、服務能力、應急保障能力、人員培訓等指標。第三，明確個人考評的主要內容。部門管理人員的考評，按照德、能、勤、績、廉五大方面綜合考評，著重考核其個人及分管部門管理業績。主要包括個人的決策能力、組織能力、人員開發能力、計劃能力、控制能力、溝通能力、指導能力、創新能力、協調能力、敬業精神、個人管理、科研、開發、推廣成績等。一般職工的考評，按照德、能、勤、績四大方面綜合考評，著重考核其個人崗位技能與工作表現。按照對應的科研崗位、科研輔助崗位、服務性崗位、生產經營性崗位等確定業務能力、工作態度、個人成績等。

4.4建立全面、科學的薪酬管理系統

在績效考評的基礎上，按國家相關法律法規，在穩定和有利的基礎上，充分利用有限資源，建立全面、科學的科研單位薪酬管理系統，保證利益分配的公平性和合理性。第一，實施考評結果與責任工資、績效津貼掛鉤，部門與個人對單位貢獻獎勵對等的薪酬管理。實現外部公平，即員工所獲得的勞動報酬與勞動力市場價格水平相當;內部公平，即在單位內部依照員工所從事工作的相對價值來支付報酬;個人公平，即員工個人對自己的資歷、能力和對單位所作貢獻的評價。第二，建立總量控制、個量差異化，以績效與貢獻大小為依據的薪酬管理。實現總量分配上的平衡，統一薪酬分配種類，在職人員薪酬由基礎工資、責任工資和績效工資三個部分構成，其中責任工資、績效工資嚴格與績效考評掛鉤。處理好差異性與穩定性的關系，根據不同層面，分為管理系列、科研系列和產業系列，每個系列設若干個薪酬級別。第三，加大對關鍵人才、骨干職工的激勵力度。個人完成崗位職責的能力、效果和貢獻程度，與物質、精神獎勵、職務晉升、股權分配掛鉤，形成一個基于能力和工作績效為導向的良性激勵機制，吸引和留住科技、管理精英，最大限度地調動科研單位人的積極性，提高業務素質，高效地開展各項工作。

薪酬管理論文:淺談供水企業薪酬管理的問題及對策探討

論文關鍵詞:薪酬管理　供水企業　激勵　績效

論文摘要:通過現代人力資源管理理論結合供水企業特點來分析當前供水企業在薪酬管理存在的問題，并提出薪酬的合法性、公平性、激勵性是企業薪酬管理所要堅持的原則。

21世紀是知識經濟時代，企業的外部環境已發生根本變化。企業面對的競爭環境不僅是各種物質資源的競爭，更多的是人力資源的競爭。人力資源已成為企業生存和發展第一資源，而合理有效的薪酬管理不但能為企業留住優秀人才，更能有效地激發員工的積極性和創造性，有效地提高企業效益。

1、薪酬及薪酬的作用

1.1薪酬的定義

狹義的薪酬是指員工通過勞動所獲得的以工資、獎金和其他以金錢和實物形式支付的勞動報酬。廣義的薪酬包括經濟性報酬和非經濟性報酬，經濟性報酬包括工資、獎金、津貼、養老金和其他福利收入。非經濟性報酬指員工對企業和工作的一種心理感受，如工作環境、企業文化、個人培訓、決策參與等。

1.2薪酬的作用

薪酬的作用我們可以從兩個方面來看，對于員工來說薪酬的作用主要體現在保障和激勵作用。保障作用是指在現階段薪酬收人還是員工的主要收入來源，薪酬作為一種勞動回報，不僅要滿足員工吃、住等基本的生存需要還要滿足員工接受教育和自我發展等方面的需要。所以對于大部分員工來說薪酬所提供的保障作用是最基本的。激勵作用是激發員工工作動機，即是采用各種手段去調動員工工作積極性、主動性和創造性，使員工努力完成企業任務，最終實現企業目標。另一方面從企業角度看企業薪酬管理來控制經營成本，也可以通過科學的薪酬管理體系來塑造和強化企業文化，促進企業提高業績。

2、供水企業薪酬管理現狀

雖然近年來，我國不少供水企業實現了轉制經營。但是現在國內的供水企業還屬國有企業占大部分。長期以來，我國的供水行業都是處于一種政府壟斷經營管理體制下發展的，因為在這種經營體制下，供水企業由地方政府企業或機構壟斷經營，長期缺乏競爭下發展，企業的經營模式落后，特別是在人力資源管理方面。可以說現在很大部分供水企業還沒建立比較完善的人力資源管理體系，很多只是處于簡單的“人事管理”這一層面，主要體現在:

2.1沒有專門的部門組織管理統籌企業的薪酬管理。

現在很多供水企業都沒有專門的人力資源部，而只有“人事部”，其主要工作只是傳統意義的人事管理工作如職稱管理、人事檔案管理、勞動合同管理、工資管理等。有些企業甚至是工資管理就直接是由財務部門直接制定管理的，人事部門都沒有參與。而現代企業管理方法是將“人”作為一種資源，一種最重要的生產要素來看待。人力資源管理工作應包括人力資源戰略規劃、薪酬體系、績效考核、職業生涯設計、招聘與培訓等工作。人力資源部門應作為實現企業薪酬管理的主導部門，負責薪酬方案的制定和執行管理。

2.2政企不分，政府對企業的薪酬管理干預過多。

因為由于歷史原因，現我國大部分的供水企業還屬于國有企業，有些地區的供水部門還是作為政府下屬的一個事業單位。因此供水企業和一般企業的一個很大區別就是供水企業受行政干預的影響大，這對供水企業的薪酬體系帶來很大影響，有的地方政府不僅控制企業的工資總額和最高工資，而且直接干預企業內部工資比例等具體的管理決策，這使企業的薪酬管理自主權難以落實，使得薪酬制度失真，嚴重影響企業內部分配制度改革的質量。

2.3收入總體趨于平均化，薪酬的激勵功能被嚴重弱化。

現在供水企業實行崗位工資在制定工資標準時并沒有通過科學全面的崗位評估，而主觀評定因素起決定作用，二來很多企業領導還是認為“平均主義”是避免員工矛盾激化的最好辦法。因此，“吃大鍋飯”現象在供水企業較普遍，崗位工資層級差別很小，有的一級才相差十多元錢，這樣的差別根本起不了什么激勵作用。因為薪酬系統的激勵功能被弱化就會容易造成人浮于事，效率低下或者最終導致關鍵崗位人才流失，極大地浪費人才。

2.4薪酬體系不利于員工職業生涯發展

人力資源管理的一個基本觀念就是企業既要最大限度地利用員工的能力，又要為每一個員工提供一個不斷成長和發展的環境。所以企業要想留住人才不單只是給予人才具有競爭性的薪酬，還要為員工提供一個發展的空間。但現在供水企業的薪酬制度多數是簡單地依據不同的行政級別或崗位來劃分，而沒有形成合理的職系。如某公司中層管理者薪酬高于技術崗位人員很高，就算是技術崗位的最高級也低于中層管理的最低級別。這樣，員工想晉升的話也都想往管理類崗位擠，這樣是不利于員工職業生涯發展的，因為一來管理崗位有限，一旦員工沒法晉升到管理崗位，就會覺得工作沒盼頭，沒動力。二來技術崗位工作出色的員工未必適合做管理，他們可能在技術崗位上的提升發展可能更有前途。所以如薪酬體系中沒有合理的職系，員工的薪酬提升只能依靠職務晉升來實現，就會嚴重挫傷員工特別是一些專業技術員工的積極性，不利于員工職業的生涯的發展。就如現在供水企業員工主動去參加繼續教育的人不多就和這有很大關系。

在人力資源管理諸多領域里，薪酬管理可以說是最具有挑戰性的，因為對于絕大部分企業來說薪酬是激勵員工最直接最有效的工具，這個工具是否有效直接關系到企業的戰略發展。針對供水企業薪酬管理存在的問題，結合現代薪酬管理理論，我們對如何在供水企業實行科學有效的薪酬管理作了一些初步探討和實踐。

3、薪酬管理的原則

3.1合法性

所謂合法性，是指企業的薪酬管理體系和管理過程是否符合國家的相關法律規定，從通常情況來看，與薪酬有關的法律主要有《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》等等。實際操作中涉及比較多的是最低工資、工作時間、工作條件等問題。而對供水企業因為其行業的特殊性，一些如水廠、搶修部門是24小時運作的，所以如安排工作時間又不違反勞動法規是我們必須考慮的問題。還是一點我們有些企業在制定薪酬時沒有過多考慮工作條件因素，就容易導致一些有一定危險性的崗位的員工意見大，如水廠崗位中加氯加礬操作工人會有一定危險性，就應給予這些崗位特別津貼。如我們對于那些經常外出的維修崗位員工購買了交通意外保險，這不但可以增加員工的歸屬感，也可以降低企業風險。

3.2公平性

公平性指的員工對企業薪酬體系及薪酬管理過程公平性、公正性的看法或感知。也就是說員工對自己為企業的貢獻而得到的報酬是否覺得滿意。

按照現代管理學理論觀點來看，組織中的員工不僅僅關心自己通過勞動而獲得報酬的絕對數量，也關心自己報酬和他人報酬之間的相對關系。而員工往往是通過根據自己投入產出關系和其他人的投入產出關系的對比來判斷自己所獲得報酬的公平性。按員工選擇對比對象不同可以將這種公平分為三種類別，一是外部公平，所謂外部公平是指員工將自己在本企業的薪酬和社會相同崗位的薪酬作對比。因為供水企業一個明顯特點是地域性非常強，即同一地區一般只有一間供水企業經營，所以供水企業員工選擇對比的外部對象就可能是相近地區的其他供水企業或是同地區相似組織如政府部門、供電企業等。因此我們在制定薪酬方案時必須了解這些可能作為員工對比對象的部門的薪酬水平。外部公平性體現出企業的薪酬對外是否具有競爭力，這是吸引、保留優秀員工的關鍵。因為處于信息時代的員工很容易就可以獲得外部企業的相關薪酬信息，通過對比，如果員工產生較強的不公平感時就可能會改變自己的工作投人或消極工作，最終可能會辭職。二是內部公平，內部公平是指員工將自己的報酬和企業內部不同崗位的人(包括比自己級別低的崗位、和自己同級別的崗位用比自己高級別的崗位)的報酬作對比，如果員工感受到企業給自己支付的薪酬合理公平，員工滿意度就高。否則員工就會產生不滿意感，工作積極性受到打擊。關于薪酬內部公平性這個問題可以說在供水企業中是比較突出的，因為現很在多供水企業都存在分配“吃大鍋飯”，收入趨于平均化這種現象，因為企業在制定薪酬方案時并不是基于科學的崗位評價。因此員工覺得內部不公平現象尤其突出，據我們調查高學歷的技術層次的員工這種不滿意感更明顯，這也印證了在供水企業高學歷或技術型人才流失率遠高于一般員工這種現象。這種內部不公平性除了直接造成高層次的技術型人才流失外，還有一種后果也是很嚴重的，就是這部分人因為滿意度低，雖暫時還沒離職，因為通過內部對比，覺得不公平，就會采取降低自己的工作投人，消極工作等手段來發泄自己的情緒。這樣不僅嚴重影響企業的工作效率，也是對人才的嚴重浪費。三是自我公平，自我公平又稱為員工公平，指的員工將自己的薪酬和同一企業內從事相同工作的員工相比較后對公平的感受程度。當員工感受到自己的薪酬比企業內部其他類似員工比較相對公平，員工滿意度就會高，否則滿意度就會低。關于這一點，供水企業主要存在問題是，雖企業一般都是采用相同崗位相同薪酬，但因為沒有進行科學的績效評價或有考核也只是在于形式。這就會引起那些績效比較好的員工不公平感。結果他們就可以會采取降低自己績效等消極方式來消除自己的不滿意感。

3.3激勵性

所謂激勵就是創設滿足員工各種需求的條件，激發員工的動機，使之產生實現企業目標的特定行為的過程。激勵是薪酬管理的一項重要職能。激勵過程是從員工個人需要開始，雖可能因各個員工的需要會有所差別而采取的激勵措施也不盡相同，但實踐證明，對于絕大部分員工來說薪酬還最直接最有效的激勵手段。以下是一個典型的薪酬激勵過程示意圖。

所以我們在制定薪酬方案時一定要堅持有激勵性的原則，一個有好的激勵效果的薪酬方案一方面可以吸引和留住優秀的員工，另一方面也達到激發普通員工的上進心，使其自覺學習和積極工作。

我們在建立企業薪酬體系除了以上三個原則必須要注意外，結合供水企業的特點，我認為還有一些問題我們也應引起重視。

3 .3 .1如何改革企業的薪酬制度

薪酬改革是企業管理中比較棘手的問題，因為它涉及面很大，所以現實中很名個業領導獻算常得原夾的薪酬制度不好也不會輕易去改，因為他怕激發矛盾，影響企業安定。其實這種想法不對的，如果你的薪酬制度不好，一樣會激發矛盾，只不過這個矛盾可能暫時被壓制，時間長了，也終究會爆發的。因此，當你的企業出現人才流失增多、工作效率低下和用戶投訴率明顯增加等現象時，你就應考慮是不是你的薪酬制度有問題，是不是無法取得激勵效果了。如果判定是你的薪酬體系的確存在比較多問題時，你就要考慮改革的時機了，一般來說以下幾種時機是比較理想的，一是企業轉制時，這幾年我們供水企業轉制的不少，這是一個很好的時機，可以在企業發生重大變革時改革，可以將各種矛盾一起解決。二是企業戰略重大調整時，因為薪酬管理的最終目的也是為了實現企業的戰略目標。所以，如果企業戰略重大調整時，自然也需要其他制度的改革調整支持。三是企業組織結構調整時，因為現在很多供水企業的組織結構設置還是沿用傳統的國有企業早期結構或參考事業單位而設置。這樣的組織結構很多已不適應服務用戶、提高效率的要求了。四是在員工滿意度低，員工自身有強烈的改革愿望時改革。企業可以通過員工滿意度調查或其他途徑來收集員工信息。如發現企業內部很多員工都對現有的制度不滿意時，領導層就應抓住這個時機去改革，這樣改革的阻力就會少很多，效果也好。再者是誰來改的問題，改革的主導者當然是企業本身，如果有足夠的能力(包括領導力、財力、人才等)能完成這個工作，這是最好的，因為自己充分了解企業情況。但是我們現在很多供水企業在管理方面，特別是人力資源管理方面是比較薄弱的，有些企業可能至今還沒有專門的人力管理部。這種情況下借助外力是種很好的選擇，現在外面很多專業的管理咨詢公司，他們有豐富的專業經驗和人才。借助他們的力量來完成薪酬改革一來可以學習到外面先進的管理經驗，有利有企業的成長，二來是因為第三方參與改革，可以將各種矛盾轉移，減少阻力，更有利于推進改革。

3.3.2重視內部公平性，可能會取得更好的激勵效果。

因為由于多種原因，現在國內很多供水企業還屬國有企業，就算不屬國有企業也和政府有比較密切的關系。這種特殊關系的存在可能會帶來另一負面影響就是政府干預過多。現在很多地方政府都采用限制供水企業工資總額或最高工資這種方式來直接干涉企業管理，這種干預的后果可能就是引起供水企業的薪酬失真，挫傷企業積極性。所以很多企業就算想追求薪酬的外部公平性，也會一時沒什么辦法。所以，蛋糕只有這么大的情況下，如何分是個難題?有些人就可能選擇平均化，認為這樣可能員工滿意度會高點。其實結果往往不是這樣，在員工知道向外追求公平的實現機率不大時，他們可能更注重內部公平和自我公平。

3.3.3通過完善的績效考核體系，建立以崗位績效制為主的薪酬體系，實現內部公平，可以更好發揮薪酬的激勵作用。

薪酬可以分為兩大類，一是保健因素，如工資、福利、津貼等。另一類是激勵因素，如獎金、晉升、培訓等。如果保健因素達不到員工的期望，員工可能會感到不安、士氣不振，甚至流失。如果企業只重視保健因素，如給員工高工資和福利，員工可能只會認為這些是他們本來就業應得的待遇，而沒有作什么激勵效果。而真正能起到激勵作用的是激勵因素，因此我們在設計薪酬體系時一定要將這兩者保持合理的比例，讓薪酬體現出激勵性。以下將以一供水公司的一個薪酬方案主要設計過程，簡單介紹一下如何供水企業建立自己的薪酬體系:

3.3.3.1制定薪酬方案的原則和總策略

薪酬方案的根本目的就是為實現公司的經營目標，充分發揮薪酬的作用。因此我們定下的薪酬方案在遵循公平性、競爭性、激勵性及可持續發展的原則下，在公司可承受能力范圍內實現價值的有效分配。

3.3.3.2薪酬結構

針對公司實際情況，公司實行以崗位為基礎的績效工資體制，員工收入由固定收入(基本工資)和浮動(績效獎金)，兩者比例是各占50%。

基本工資:每月500元，是為了保證每一位員工最低生活要求而設立的保底工資。

工齡工資:體現了員工的工作經驗和服務年限對于企業的貢獻，在本公司內部工齡工資為30元/年。

崗位工資:這是整個工資體系的基礎，反映了員工的相對能力和貢獻價值大小。在崗位評估基礎上確定每位員工對應的崗位等級。根據每個員工所有的崗位等級實行崗位等級工資。根據公司實際，職能部門的收入構成中，崗位工資所占比重相對較高，業務部門(工程維修部)的收入構成中，崗位工資所占比重相對較低。崗位工資主要以下原則劃分:

(1)以崗定薪，薪隨崗變，實現薪酬與崗位價值掛鉤

(2)崗內分級，崗位調整和崗級調整相結合

(3)針對不同的崗位設置晉級通道，根據崗位性質將崗位劃分為管理職系、專業技術職系、行政文員職系和工人職系四個職系，員工可以通過四條不同的通道進行晉升，鼓勵員工積極上進。

崗位津貼:主要是對中高層管理人員、專業技術人員和特殊崗位在崗位工資外的一種特殊津貼。

績效工資:是將收入與實際的工作績效考核結果掛鉤，主要體現多勞多得的思想。

3.3.3.3崗位評估

崗位評估指在崗位分析的基礎上根據崗位所需技能、職責大小、決策的影響力、工作復雜程度、重要性等因素對崗位進行綜合評價的過程，確定崗位在組織內相對重要性和排序的過程。崗位評估是確定崗位工資的關鍵環節，在崗位評估前一般還要做工作分析工作，崗位評估的目的在于明確崗位的工作性質，確定組織機構中的崗位序列和重點崗位，通過把工作的內在價值和市場工資水平、工作性質、組織機構需求聯系起來，合理地對人力資源進行有效分配。為此，根據崗位性質將崗位劃分為管理職系、專業技術職系、行政文員職系和工人職系四個職系，并針對不同的職系制定不同的評估標準。常用的崗位評分法有排序法、分類法、點數法等。我們采用點數法來對各個崗位評估，該法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(分值)表示每一因素，然后按預先規定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。因為評分法是在規范的評估流程下規范地對每個崗位進行科學評估，其結果能充分定量反映各個崗位之間的差別，評估結果的準確性高，也容易被除員工接受。因此，崗位評估是確定崗位工資是關鍵的環節。

3.3.3.4確定崗位工資

在崗位評估的基礎上，依據崗位評估的結果，確定每位員工的崗位工資。員工的崗位工資由他崗位所在的職系、職等和職級所決定。我們根據公司崗位性質將全公司崗位劃分為管理職系、專業技術職系、行政文員職系和工人職系四個職系。在每一個職系內根據崗位的責任和要求劃分不同的職等。職級是將公司內最高工資與最低工資之間的差額劃分不同的等級，它可以反映崗位的責任和要求。我們對每一崗位設立不同的職等和職級最終目的是為了準確反映崗位價值，并為員工的職業發展指明方向。

3.3.3.5依靠公司的績效管理體系確定員工的績效工資

設立績效工資的根本目的就是希望通過績效工資這個杠桿來促使員工提高績效，最終實現公司的戰略目標。因為績效工資通過績效管理體系可以將員工個人的工作業績、部門績效和公司的績效相關聯。真正體現出薪酬的“多勞多得，能者多得”的思想。因此，一個好的薪酬管理體系必須要依靠一個完善的績效管理體系。我們在設計薪酬方案時將績效工資所占的比例定為50%，績效工資是依照一個考核期的考核結果來發放。

3.3 .3.6薪酬方案的執行

在最終制定方案后一般經過內部公布、試運行和調整等過程后就可以正式執行了。公司在正式實施后可以根據實際情況作出局部調整。

薪酬管理論文:試論油田企業的薪酬管理

論文摘要：薪酬管理是人力資源管理的重要組成部分。良好的薪酬管理是油田企業獲得競爭優勢的關鍵。本文在分析油田企業薪酬管理現狀及存在問題的基礎上，分析了產生問題的具體原因，進而提出了以油田企業發展戰略勾導向，注重薪酬體系的內外部公平性，建立科學有競爭力的薪酬管理體系。

論文關鍵詞：油田企業 薪酬管理 對策

一、引言

薪酬是企業必須付出的人力成本，也是企業吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科學的，系統的薪酬管理體系．對于企業在知識經濟時代獲得生存和競爭優勢具有重要意義。但是當前在油田企業制度改革中．薪酬制度改革明顯落后于企業其他制度改革，從而存在著很多與企業制度不相適應的地方．制約了企業的發展。可見，建立與油田企業制度相適應的、合理而公正的薪酬分配制度．進一步發揮薪酬分配的激勵職能．使各個崗位上的員工都能盡職盡責地完成工作計劃及崗位職責中所規定的各項工作任務．也是當前油田企業面臨的一項緊迫任務。

二、油田企業薪酬管理中存在的問題

1油田企業的薪酬管理中存在思想誤區

油田企業雖然已經對計劃經濟下的工資制度進行了改革，也取得了一定的成效，但是當前油田企業在薪酬管理中仍然遺留有平均主義的思想。沒有真正樹立起按勞分配。爭先創優的競爭意識。主要表現在以下幾個方面第一．工資分配上的存在著平均主義傾向。在油田企業技能工資的作用超過了崗位工資，形成事實上的工齡越久工資就越高，造成了低職高薪的不合理現象．起到了獎懶罰勤的負面作用。第二．工資上漲存在同步性。多年來計劃經濟體制下薪酬制度給大家形成了一個固定的思維模式，即漲工資齊步走。不管企業效益如何．自己作的貢獻多少，工資獎金都是固定的收入．造成了員工對企業一定程度上的依賴性，養成了員工的惰性思想。此外．在油田企業尚未認識到非物質報酬的重要性．對內在薪酬更是較為忽略，還存在著單純依靠工資等物質手段來進行薪酬管理，缺乏對多種手段的綜合運用．從而造成人才的浪費和企業的損失。

2薪酬管理和績效評價聯系不緊密

目前在油田企業存在著同工不同酬不同工同酬的現象，難以把薪酬同員工對企業的貢獻聯系起來．致使素質低的員工不愿離開．高素質的員工不安心工作，企業整體生產效率不高．薪酬在相當程度上已經失去了激勵作用。由于薪酬管理不能與績效評價緊密聯系起來．從而不僅不能夠調動員工的積極性．甚至連企業急需的人才也留不住。低素質的員工在薪酬水平較高的前提下死死固守著這塊陣地，而高素質的員工、戰略性員工卻漸漸地對企業失去了興趣．造成了現有人才流失和企業招聘不到高素質的人才．從而使企業產生供血不足和失血過多的雙重壓力。如果不能把薪酬與績效評價緊密聯系起來，就會使辛勤工作的員工無法獲得相應的報酬．從而降低他們工作的積極性．不利于企業的發展。

3薪酬設計缺乏有效性

薪酬設計的有效性主要表現在兩個方面：一是對員工而言，是否有效、是否能起到調動員工積極性和創造性二是從企業或組織的角度來看．薪酬制度的績效標準就是要以最小薪酬成本達到企業最大目標或企業的最大效益。當前，在油田企業的薪酬設計缺乏有效性，主要體現在以下兩個方面：第一，員工的積極性和創造性沒有得到有效的調動。在薪酬設計中存在著以品位而非職位分類，以資歷而非能力和績效為導向的現象．使員工的個人收入與貢獻大小和能力高低聯系不緊密，不同程度地存在平均主義，忽視了對有能力者和工作績效突出者的激勵。第二．企業的工資成本還未真正市場化。當前企業的工資水平方面存在“一高一低”的現象．即一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位，而關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。這種狀況對不利于油田企業是向企業最大目標或最大效益。

三、建立科學有效的薪酬管理體系的對策與建議

1樹立科學的薪酬管理理念

建立科學有效的薪酬管理體系．必須有科學合理的薪酬管理理念。首先要樹立激勵性理念。薪酬管理要充分體現激勵性。要在企業內部各類、各級職務的薪酬水準上，適當拉開差距，真正體現按勞和按貢獻的分配原則．徹底屏棄平均主義的分配制度。其次．要樹立公平理念。薪酬的公平性分為內部公平和外部公平薪酬分配要合理拉開差距．將企業員工的工作能力和與工作能力相關的能力．知識與薪酬掛鉤，以促進員工不斷培育，開發自己的能力，做到相對內部公平。此外，要使企業的薪酬水平相當于或略高于市場水平，以確保企業能吸引并留住所需的核心員工，具有外部競爭力。最后，要樹立經濟合理理念。提高企業薪酬水準毋容置疑會提高企業的競爭力，但同時也會提高企業的人工成本，所以薪酬制度還要受企業的經濟性制約，在建立新型薪酬制度時要考慮人工成本在總成本中的比重，在法律允許的框架內，綜合運用內在薪酬和外在薪酬，充分發揮薪酬的激勵作用。

2．把薪酬管理與績效管理緊密結合起來

為了把薪酬管理與績效管理緊密結合起來，企業要進行薪酬結構設計。薪酬結構設計的目的是要讓員工獲得薪酬額與其貢獻成正比，企業通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作．提高工作業績上來．避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。首先．建立合理的薪酬結構。一個合理薪酬結構應該是既有外在薪酬如基本薪資、津貼、加班補助、獎金以及利潤分享、股票認購權、保健計劃、非工作時間的給付等．又有內在薪酬如參與決策、承擔較大的責任、個人成長的機會以及較大的工作自由、活動的多元化、豐富化等等。其次建立有效的績效評價體系。為正確評價員工的工作業績，企業還要建立一套有效的績效評估系統．針對不同崗位的性質特點、職責權限大／J、及承擔責任風險程度制定嚴格的考核標準，根據工作需要，定期或不定期對員工進行考評，并將考評結果與人員使用及薪酬掛鉤。根據考評結果確定員工應獲得的實際報酬，以能力和績效為導向，充分體現薪酬的客觀、公正，最大限度的發揮員工的工作積極性和創造性。

3提高油田企業薪酬的內外部競爭力

合理的薪酬制度不僅能留住員工而且能激勵員工的工作積極性和創新意識。國外一項調查表明．當薪酬制度不具有外部優勢時，人們往往傾向于辭掉工作。當內部無競爭優勢、產生不公平時．人們會傾向于留下來工作，但會減少他們的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的內外競爭優勢，用合理的薪酬留住員工，且能激發工作士氣和創新精神。第一．注重薪酬的內部公平性。在進行薪酬設計時，首先進行工作分析，編制崗位說明書．明確崗位的職責、工作關系、任職資格及考核標準。其次，進行崗位評價，合理確定企業內部各崗位的相對價值，為進行薪酬調查建立統一的崗位標準．使不同崗位之間具有可比性，為確保工資的公平性奠定基礎。最后，建立公平的級別體系。為了反映在同一崗位級別上的員工在能力上的差別，可以根據員工個人能力水平高低不同進入該薪酬等級的不同檔次．并可以根據績效考核結果逐年調整。第二．注重薪酬的外部公平性。企業在確定薪酬水平時，需要參考外部勞動力市場的工資水平。

公司可以委托比較專業的咨詢公司調查與自己有競爭關系的公司或同行業的類似公司．重點考慮本公司員工的流失去向和招聘來源薪酬調查的數據要有上年度的薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、以及未來薪酬走勢分析等。根據市場調查和分析，可對原有薪酬制度進行調整，制定與企業戰略和組織架構相匹配的薪酬方案，激發員工的積極性和創造性，公司的發展才能保持外部競爭力，維持良好的發展勢頭。

四、結語

薪酬管理是油田企業獲得競爭優勢的重要手段之一。為此油田企業必須根據自身的實際設計合理的薪酬激勵制度，在充分體現激勵性．公平性和經濟性的基礎上，以能力和績效為導向，全面提高薪酬的內外部競爭力，充分發揮薪酬的激勵作用，促進企業的全面可持續發展。此外，油田企業在薪酬管理中還要注重對員工非物質因素的激勵，鼓勵員工參與決策，提高薪酬分配的公開性．為分配公平奠定良好基礎。

薪酬管理論文:關于電網企業薪酬管理對策研究

論文摘要：薪酬管理作為人力資源管理工作的重要工作之一，對企業戰略目標的實現具有極大地推動作用。在人力資源競爭成為主流的現代市場環境中，電網企業需要逐步建立完善的薪酬分配機制和健全的薪酬調控機制，最終形成以績效為導向的薪酬管理體系，以促進電網企業的發展。文章通過分析目前電網企業在薪酬管理方面存在的問題，提出相應的改進思路和建議。

論文關鍵詞：電網企業；人力資源管理；薪酬管理；績效導向

隨著電力行業市場化改革的不斷加深，電網企業各個方面都面臨著挑戰，只有建立有效的薪酬管理體系，充分發揮人力資本的功效，提高組織和管理效率，才能在競爭日趨激烈的電網市場中謀求發展[1]。本文通過總結薪酬管理的意義和作用，結合電網企業實際現狀，分析目前電網企業薪酬管理體系中存在的問題，并給出改進思路和建議。

一、薪酬管理的意義和作用

電網企業的薪酬管理體系是企業管理的有機組成，也是直接影響團隊凝聚力和員工工作積極性至關重要的因素，關系到企業管理水平、管理效力的全面提高和企業經濟效益的不斷優化。同時，薪酬管理作為一種激勵措施，可以有效調動人才積極性，吸引優秀人才的加入。薪酬管理除其最基本的員工生活保障功能之外，還具有激勵和調節功能。

1.激勵功能

企業通過工資及其它津貼、福利的發放，對員工的個人的素質、能力、工作態度和業績等情況客觀地給以定量化評價。科學、合理的薪酬制度可以激發員工內心的滿足感、成就感，促使員工以更大的熱情投入工作，調動員工更高的工作積極性和創造性，從而提高工作效能，最終為企業帶來更多的成果和效益。從員工層面考慮，薪酬是對員工勞動付出的回報，是員工社會價值的具體體現，薪酬管理制度的實施能夠有效激勵員工努力工作，更好地體現其自身價值；從企業層面考慮，薪酬制度將公司抽象的企業文化以及未來戰略發展目標通過具體的獎懲制度展示出來。對于和企業戰略目標相悖的員工行為，企業通過薪酬制度給予懲罰和約束；對于有效推動公司戰略發展的員工行為，企業又通過薪酬制度給予鼓勵和表彰。因此，薪酬管理體系通過對員工的價值認同和及時回報，給予員工有效的激勵，并促進企業的業績增長和戰略目標的實現。

2.調節功能

薪酬的分配方式和差別化待遇模式是企業實現人力資源優化配置、員工合理流動和重組的必要保障。一方面，通過薪酬分配的調節，實現企業管理目標，將企業管理者和經營者的意圖導向傳遞給員工，引導員工進行合理有序的流動，從而提高企業整體的勞動生產效率與效益；另一方面，合理的薪酬管理體系是實現公司中長期發展戰略的重要保障，是電網企業管理體制改革調整的需要，是電網企業獲得良好效率和經濟效益的需要，是實現電網企業以人為本和諧發展的需要，是電網企業吸引人才和留住人才的需要。

綜上所述，對薪酬管理問題的研究是企業的一項重要、基礎性的工作。同時和諧發展理念客觀上要求企業必須堅持以人為本，關注企業職工的生活和薪酬分配問題，使職工的個人利益與企業的命運緊密聯系起來。企業薪酬水平的高低、薪酬分配機制是否科學合理往往直接影響員工的歸屬感、認同感和關注企業成長，盡心本職工作的積極性，進而影響到電網企業未來的發展。有鑒于此，加強電網企業中的薪酬管理，一方面可以使企業管理層充分調動員工的工作積極性，及時發現企業中存在問題，加強經營管理，并總結經驗教訓，從而不斷提高企業的生產效率與經濟效益；另一方面，能夠促進電網企業增強公司凝聚力、提升企業競爭力，以及實現長遠戰略目標。

二、電網企業薪酬制度現存問題

在我國，人力資源管理的工作開展相對較晚，對于電網企業來說，同樣存在對薪酬管理的重視程度不足的問題。如何根據形勢的變化，及時地調整和改革薪酬分配制度，完善薪酬分配體系，規范行為成為電網企業的重要問題。目前，電網企業在薪酬管理方面主要存在以下問題：

1.工資管理工作不到位

目前電網企業薪酬管理的理念、模式等方面存在一定的差異，同時，一些企業盲目發放福利，不按照規范進行薪酬統計的現象也不時發生。如何切實加強工資的歸口管理工作，合理推行薪酬預算管理，確保工資發放有序成為和諧薪酬分配亟待解決的問題。

2.薪酬管理缺少與之相匹配的科學的績效考核制度

目前電網企業中大多實行的是線性的薪酬管理制度，沒有明確的考核機制相配合，員工隨著技術和經驗的提高，對薪酬分配的期望逐漸增加，薪酬水平與員工的貢獻價值不能掛鉤，直接影響員工工作的積極性。部分電網企業在績效考核中常常沿用傳統的、以經驗判斷為主體的績效考核方式，且缺乏規范、定量的員工績效考核體系，使分配的激勵功能不足，職工個人的收入與貢獻大小不緊密，不同程度的存在平均主義，從而使企業的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效促進員工圍繞企業的戰略與目標開展工作。

3.薪酬管理方式與員工的需求層次不適應

對關鍵崗位、關鍵技術人才的激勵不夠，其薪酬往往低于市場價值，難以吸引和留住稀缺人才。對不同職位人才價值的重視程度不夠，員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，由于級別評定大多只與學歷、職稱有關，所以一些能力強而學歷低的核心骨干會感到不公平。分配方式仍然比較單一，對員工尤其是經營者和企業的核心骨干的長期激勵不足，沒有建立利益共享機制，很難使員工為企業長遠利益著想。

三、電網企業薪酬管理工作改進建議

電網企業如何根據新形勢、新環境下薪酬管理體系的現狀，結合理論研究，制定出符合公司未來發展戰略的功效型掛鉤辦法；積極探索并建立既符合電網企業特點的，能夠有效解決各種薪酬分配的新問題，又能充分調動員工積極性，充分發揮工資分配的杠桿作用，從而進一步提高公司效益的薪酬管理體系，顯得十分重要。有鑒于此，現提出以下建議以改進電網企業的薪酬管理體系。

1.充分發揮薪酬管理的經濟杠桿作用

薪酬制度的制定應以激勵人才、提高公司的競爭力為基本要求。建立關鍵人才保留制度，主要目的是激勵和吸引在電網企業戰略發展過程中需要的各類稀缺人才，穩定和激勵現有骨干人才，增強電網企業在人才市場上的競爭力，提高公司的經營業績。對于能夠為企業戰略目標的實現起推動作用的核心人才和骨干技術人才實行關鍵人才保留制度，同時核心人才要在待遇、管理等方面和一般員工采取區別對待的方式。因此，通過建立嚴格的核心人才選拔機制，挑選最合適的員工，使薪酬作為企業內部最有效、最主要的經濟激勵杠桿，確保關鍵人才保留制度真正用于最關鍵的崗位、最關鍵的員工。

2.重新梳理公司的崗位職能，建立完整清晰的崗位評價體系

確定不同崗位對公司的貢獻程度，建立公平、競爭、激勵的薪酬管理體系；針對不同的崗位職能，設計多樣化薪酬分配形式，在分配上拉開差距，并適度向骨干人員傾斜。在建立一個以績效為向導的薪酬管理體系過程中，首先應進行相應的職位評價，其根本目的是確定企業各個崗位相對價值的大小，以工作成果作為評價的客觀依據。同時，職位的評價結果——薪點，又是調整薪酬制度的理論基礎，對提高電網企業的薪酬管理水平起著至關重要的作用。其次，在以崗位評價為前提下的薪酬體系建立過程中，把公司內環境所建立起的機制作為重點，再加之外環境，使考慮因素更加全面。總之，要根據公司未來發展的戰略目標和具體崗位的特殊性質建立全面的績效評價指標，并將考核獎結果與薪酬分配相掛鉤，這樣才能使建立起的以績效為導向的薪酬管理體系發揮其考核的根本作用，達到真正的評價目的。

3.建立績效導向的薪酬管理體系

建立起以績效為導向的新薪酬體系制度可以使現有的薪酬體系內容更加豐富充實，同時，又可以讓績效考核的目的明確突出。制定科學合理的績效考核制度，將績效考核作為真實反應員工業績的手段，客觀合理的評價員工的態度、貢獻大小等，并將其與薪酬掛鉤，同時將對員工的要求融合到考核體系中，引導員工產生企業所期望的行為。通過電網企業較為成熟的薪酬管理與優良完備的績效考核相結合，來完善和推動兩者相輔相承的發展模式。更新績效考核評價辦法，把客觀、真實的測評結果作為員工薪酬分配的重要參考因素之一，這樣可促進薪酬分配的激勵約束機制得以正常發揮。

4.建立動態的薪酬結構，實行彈性福利

將績效導向的薪酬管理體系調整為一種動態管理狀態，隨著電網企業內外部環境的不斷變化以及公司未來發展戰略的需求，及時調整工資、福利和獎金之間比例和福利的發放形式，完善公司的福利制度，適度增加福利項目，以滿足員工不同層次的需求。

針對企業現有福利項目的功能性單一、激勵性薄弱、回報性不足等特點，可建立一種彈性員工福利制度，即在企業現有福利之外，提供一些其他人性化福利項目或提高原有福利的發放標準，以便員工有充分的選擇機會。該種制度的制訂，除用以實現員工按需享受企業福利的條件之外，還能充分地發揮福利所帶來的激勵引導作用，培養員工對企業的歸屬感、責任感與奉獻感。

5.完善考核機制

在形成以績效為導向的薪酬分配體系的基礎上，逐步完善考核機制，規避由于考核方式不完善而導致的績效獎金發放的不公平問題。

五、結束語

隨著電網企業管理體制的不斷深化，電力行業的人力資本競爭日趨激烈，而薪酬管理體系直接關系到企業未來的生存和發展。因此，電網企業要充分利用這一契機，通過建立完善的薪酬分配機制，充分發揮分配薪酬的激勵功能和調節功能，以激活人力資源。

薪酬管理論文:試析激勵理論在醫院薪酬管理中的應用

論文關鍵詞:需求層次理論　雙因素理論　公平理論　期望理論　醫院薪酬管理

論文摘要:闡述了按照需求層次理論、雙因素理論，醫院管理者應采取靈活多樣的薪酬表現形式調動員工工作積極性，防止激勵因素向保健因素轉化。通過科學的薪酬體系設計體現薪酬的公平性，培育公平文化。

醫院薪酬管理是指醫院管理者對本院工作人員報酬的支付水準、發放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理的是否合理，不僅會直接影響員工的生活質量，也會影響員工的工作積極性，進而影響醫院整體的效應。因此在激勵理論的指導下，進行醫院薪酬管理就顯得十分重要。川由于人的需要及其滿足方式是多種多樣的，因此，激勵理論也有很多種，如:需求層次理論、雙因素理論、成就需要理論等等，這些理論都與薪酬管理有著密切的關系。在此，我們著重闡述需求層次理論、雙因素理論及公平理論的內容及其在薪酬管理中的應用。

1.需求層次理論及在醫院薪酬管理中的應用

1. l需求層次理論的內涵1943年，人本主義心理學家馬斯洛創建需要層次理論，認為人們具有從低等的生理需要到安全的需要、愛與歸屬的需要、自尊的需要及至最高等的自我實現的需要。這一理論的重大意義是指出個人均有需求。根據這一理論，要提高員工的工作滿意度，就必須了解他們的需要，并設法滿足他們的需要。只有在滿足了員工需要的前提下，才能使其獲得較高的工作滿意度。1953年，Schaffer K-2在此基礎上提出了個體的12種需要，認為只有滿足了如認可、情感、控制、經濟保障等需求之后，人們在工作上才能獲得滿足感。

1.2需求層次理論在醫院薪酬管理中的應用雖然需要層次理論也存在一些局限性和不足，但它對醫院員工的薪酬管理具有重要的指導作用。表現為醫院管理者應采取靈活多樣的醫院薪酬表現型式。由于醫院員工社會生活條件、年齡和教育程度等因素的不同，他們對薪酬需求也是所差異的。特別是衛生技術人員這種高學歷、高技術的知識型員工，他們在基本的生理和安全需要得到滿足的情況下，對薪酬管理還會提出一些更高層次的要求。因此，我們可以根據員工不同的需求建立醫院的薪酬系統。從表現型式上，醫院的薪酬系統可分為兩大部分:物質薪酬和非物質薪酬。其中，物質薪酬又可以分為為直接報酬和非直接報酬兩部分。直接報酬包括工資與獎金;非直接報酬包括公共福利、個人福利、有償假期、生活福利等。非物質薪酬又可分為職業性獎勵和社會性獎勵兩部分。職業性獎勵包括職業安全、白我發展、晉升機會等;社會性獎勵包括社會地位、表揚與肯定等。多樣化的薪酬表現型式有益于滿足不同員工的不同需求，調動員工的工作積極性。

2雙因素理論和醫院薪酬管理

2. 1雙因素理論的內涵雙因素理論是美國心理學家赫茲伯格提出的。他將與工作滿意相關的因素稱為滿意因素或激勵因素，包括成長與發展、成就感、工作認可等。將與工作不滿意相關的因素稱為不滿意因素或保健因素，主要指報酬、人際關系、工作條件等。工作滿意度是個人對工作的積極的感受，這一感受是由激勵因素決定的。而不滿意因素的積極方面并不是產生工作滿意度的充分條件。因此，只有靠激勵因素才能夠調動員工的積極性，才能提高他們的工作滿意度和生產效率。雙因素理論開創性地提出了工作滿意度的“滿意”和“不滿意”的不對稱問題，它的著眼點在于“滿意”和“不滿意”具有不同的來源。

2. 2雙因素理論對醫院薪酬管理的啟示

2. 2. 1報酬性激勵和非報酬激勵的合理應用非報酬性激勵即指存在于員工生活和工作環境中的一種“保健性”激勵a具體的如良好的人際關系、領導方式和作風、組織氣氛、組織結構和規章制度、工作物理環境、各種福利設施、安全設施等。這些刺激雖然不帶報酬性質和直接激勵的性質，但仍是滿足職工需要的重要內容，它有助于防止和消除職工的不滿狀態，保持心理上的平衡，從而調動人的積極性。報酬性激勵即指運用物質獎勵和精神獎勵等的激勵形式。這種激勵能使職工獲得生理和精神需要的滿足，從而產生滿意感。在非報酬激勵的基礎上采用報酬性激勵，才能收到良好效果。否則，力量相互抵消會降低激勵的作用。

2.2.2注意防止激勵因素向保健因素轉化在薪酬結構中，基本工資應該屬于保健因素，它是薪酬體系的基礎部分，應該對它進行科學的設計，以保障員工基本的生活與工作需要。基本工資應該是比較穩定的，原則上只升不降，不能隨意變動，否則會導致員工的不滿意，影響其工作積極性。獎金、績效工資屬于激勵因素，要在考核的基礎上加大其比例，以真正激發員工的工作滿意感，提高工作業績。必須把它們與醫院經營好壞，與部門、組織、個人的工作成效聯系起來，才能收到應有的激勵效果。如果不顧經濟效益好壞，不論工作成績大小，一律吃大鍋飯，搞平均主義，把獎金變成“附加工資”，人人有份，則獎金就會變成“保健因素”，花錢再多，也起不了多大的激勵作用。反而使職工認為這獎金所應得的;如果獎金取消了，或者個人沒有得到，反而會造成職工的不滿情緒。

3公平理論和醫院薪酬管理

3.1公平理論公平理論是美國行為科學家亞當斯提出來的一種激勵理論。他認為職工的工作動機，不僅受自己所得的絕對報酬(即實際收人)的影響，而且還受相對報酬(即與他人相比較的相對收人)的影響。人們都會自覺不自覺地把自己所付出的勞動與所得的報酬，同他人付出的勞動與所得的報酬相比較。除了這種橫向比較外，還有個人前后歷史的比較。經過社會比較，當員工發現自己的收支比例與他人的收支比例相等時，或現在的收支比例與過去的收支比例相等時，便認為這是合理的、公平的，因而心理平衡，工作積極性高。如果報酬不合理，會產生不公平感與心理不平衡的現象。特別注意的是決定員工評價結果的是他們自己的主觀感受。即使管理層認為與其它醫院相比自己員工所得到的薪酬水平已經很不錯了，但是這種情況卻并不一定意味著員工們也持有同樣的看法。員工們可能掌握著不同的信息或者進行與管理層不一樣的比較。

3. 2公平理論在醫院薪酬管理中的體現

3. 2. 1工作分析和個人績效考核工作分析在公平理論中的作用在于，它給每個員工提出了一個抽象的參照者，即系統參照人。員工無須與實際的他人進行比較，而是對照自己工作分析中的職責、工作內容、待遇等來衡量自己的成果，調整和控制自己的行為，達到一種滿意的狀態。工作分析作為系統參照人的效果，還需要個人績效考評來保證個人績效考核就是醫院人事部門根據工作分析中的工作標準對個人工作任務成效和行為表現做出考核，并對員工績效反饋，以便改進工作，同時給管理者提供獎罰和培訓依據，體現公平。

3.2.2科學的薪酬體系設計通過科學的薪酬體系設計體現薪酬的公平性。薪酬結構設計的目標是要讓員工所獲得薪酬額與其貢獻成正比，醫院通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好發揮薪酬的激勵作用。公平的薪酬體系要求薪酬與崗位特點、員工個人能力素質以及實際工作績效相關聯。

3. 2. 3建立正確的公平觀培育公平文化在醫院內要做到絕對公平人人都滿意是不可能的。醫院的管理者應當幫助員工正確認識公平的含義，合理度量其投人和收益，讓員工不僅看到物質回報，而且看到組織為其提供的發展空間、工作氛圍、提升機會以及榮謄、地位等精神回報，努力降低員工的不公平感，調動每個人的積極性。要建立公平的組織文化，將公平觀念融人組織的價值觀，把對公平的追求體現在對組織價值的追求中，為員工創造一個公平的工作氛圍和環境。

薪酬管理論文:淺談基于勝任力的薪酬管理

論文關鍵詞：企業員工；勝任力；薪酬管理

論文摘要：對員工勝任力的合理利用有效開發越來越被企業高管視為企業的戰略性武器。員工的勝任力已成為企業的核心競爭力的關鍵，成為企業競爭優勢的來源。本文對基于勝任力的薪酬管理構架及基于勝任力的薪酬管理運用策略進行了探討，以促進企業吸引人才、留住人才和鼓勵人才發揮核心優勢作用。

在我國當前的許多企業中，對于管理類、事務類、技術類以及一些營銷類員工薪酬體系的激勵機制不到位。表現在薪酬系統的激勵手段單一、激勵效果差。國有企業大多采用“基本工資十獎金/分紅”的形式，很少有企業實行年薪制和股權型的長期激勵機制。這使得薪酬構成中固定工資所占比例很大，而與其經營業績相關聯的浮動薪酬所占比重較小;另外一種就是企業為追求所謂的激勵性，基本薪酬很少，大部分是可變薪酬。這種做法由于削弱了員工所期望的薪酬保障性，結果反而會導致激勵不足的問題，導致企業想留的人留不住，不想留的人一個也不走，員工的積極性極低。所以在人力資源管理系統中，隨著勝任力在招聘、培訓、員工的職業發展和績效管理系統中的應用，薪酬系統也隨之與勝任力結合。

勝任力薪酬是指為專業人員、管理人員發展與高績效有關的綜合能力支付的報酬。基于勝任力的薪酬管理反映企業的競爭戰略，強化核心價值觀，促進企業建立和維持關鍵成功因素。基于勝任力的薪酬管理已從“一碗水端平”轉向“向骨干員工、核心員工傾斜”。

1以基于勝任力的薪酬管理構架

隨著企業組織結構的日益扁平化，職位層級逐漸減少，權力逐漸下移，企業需要員工掌握多種技能以適應多變的環境。因此，以勝任力為基礎的薪酬管理的框架是以寬帶薪酬為縱向指導，以技能工資制度為基礎、組織效率為目的的多種激勵方式。

1.1縱向指導的寬帶型薪酬結構

寬帶薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應的較寬薪酬變動范圍。寬帶薪酬使整個公司的等級減少了，每個等級薪酬加寬，通常來講級與級之間應有疊復。這樣員工從下一級晉升到上一級的時候比較容易實現平穩過渡。應用寬帶薪酬結構要求將企業內部的職級分成若干級，每一級又分成若干檔，每檔之間存在著差距。職位等級越高，每一級中每檔差距越大。寬帶薪酬實質就是從原來注重崗位薪酬轉變為注重績效薪酬。

寬帶薪酬結構減少了工資等級，根據勝任力高低加大每一個工資等級內的差距，反映了以能力為基礎的薪酬設計思路，引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，鼓勵員工的橫向職業發展，弱化傳統的縱向職業發展，賦予了直線經理在薪酬決策上更大的自主權。

1.2以技能為基礎的技能工資制

技能工資制是根據員工具有的綜合能力確定工資等級和標準。在技能工資制中，技能描述取代了崗位描述。技能描述反映了員工勝任力，一般包括資質、專業勝任特征和通用勝任特征三個方面。資質指員工本身的學歷和經驗。通用素質體現企業文化和價值觀對員工的要求，是工作所要求具備的最基本的勝任特征，通過潛能評估加以評價，對應于員工合格績效;專業素質體現職位職責對人專業素質方面的要求，是能夠將優秀績效和一般績效區分的勝任特征，通過專業素質評估對專業資格加以評價，對應于員工卓越績效。技能工資制度更多地運用于具有較高知識背景的知識工作者。

技能工資制度在企業中的廣泛運用，使薪酬體系經歷了以職位為基礎到以個人能力為基礎的變化，拓寬了員工的工作職責，適應團隊運作的需要，使企業在工作安排和績效加薪方面獲得更大的靈活性，適應“運動戰”的需要。

1.3以組織效率為目的的多種激勵方式

以組織效率為目的的激勵方式建立了個人和組織間的利益聯系，降低了成本，其實質是員工參與企業的價值分配。以往的薪酬主要是以年度回報為主的短期激勵，以勝任力為基礎的薪酬在重視短期激勵的同時，也重視長期激勵。長期激勵報酬方案諸如員工持股計劃、改進分享計劃和利潤分享計劃等，將以勝任力為基礎的薪酬與企業績效相聯系，作為年度現金報酬的補充。研究表明，改進分享計劃在中小企業和市場對產品或服務需求相對穩定的情況下較為適用，而利潤分享計劃和員工持股計劃更適合于市場對公司產品需求波動比較大的情況，更適合于存在業績含混的合作型事業部制結構。

基于勝任力的薪酬管理研究還強調感情激勵和制度留人的激勵方式。當管理者通過感情溝通和情感鼓勵為手段，與其下屬人員建立起一種親密和友善的情感關系，會增強員工的信任感，從而調動員工的積極性。在企業發展的過程中，企業對員工的職業生涯合理規劃，對員工的職位升遷等都有明確的制度保障，也會起到激勵的作用。

2基于勝任力的薪酬管理的運用策略

薪酬不是激勵員工的惟一手段，但很多時候薪酬發揮著重要作用。根據赫茲伯格的激勵一保健理論，基本工資、固定工資、津貼、福利是作為保健性因素存在的，有了這些因素，員工不一定會懷有熱情工作。激發員工工作熱情的因素來自激勵因素，比如獎勵、贊賞、工作成就感、工作晉升機會、培訓機會，這些反映在薪酬方面就是獎金、績效工資、浮動工資。所以在運用勝任力的薪酬管理時要體現出薪酬的激勵作用。

2.1薪酬要注重公平性

1)內部公平。內部公平性應反映在:基本工資構成系統的工資結構，浮動工資要與公司業績掛鉤，福利計劃要為每位員工提供保障，股票期權能夠保留和激勵關鍵員工，績效管理是衡量貢獻的統一標準。

2)對外公平，即對外具有競爭力。要使公司的薪酬政策具有競爭力，應從如下幾個方面進行:①選定競爭對手;②選擇適當的市場調查，一般由專業人員、咨詢公司、行業協會等一些專業咨詢公司來做市場調查，也有許多大公司自行設計和實施自己的薪酬調查;③了解自己目前在市場上的定位;④設定市場定位目標;⑤相關薪酬政策調整。

2.2薪酬要適應員工需求

根據馬斯洛的需要層次理論，管理者須認識到，人的需要是激勵人的重要前提。管理者要滿足員工不同層次的需要，要根據員工不同需要采取不同的激勵措施。

2.3辮別組織是否適合采用勝任力薪酬

并不是每個企業都適合采用勝任力薪酬，適合采用勝任力薪酬的組織必須滿足:1)企業需要激勵員工保持并加強最先進的技術以保持核心競爭力;2)組織結構扁平化帶來的工作界限模糊和工作內容的劇烈改變;3)傳統以命令—控制為導向的高度結構化薪酬體系難以維持企業的發展和對核心人員的保留。

2.4薪酬的激勵限度

薪酬水平的高低要考慮企業的實際能力的大小，要保證能實現利潤周期。企業的薪酬費用預算決定公司是否有能力支付，公司營運成本與凈銷售額的比值的預算決定薪酬是否合理，并能為管理層所接受。薪酬的激勵限度要求在員工為公司創造價值的同時，公司為員工提供有競爭性的薪酬并幫助員工實現個人目標，實現雙贏。

3結束語

現代企業的戰略性管理思想的首要出發點不是公平分配，而是強調勝任力薪酬要反映企業的核心競爭優勢。因此，我國企業在確定薪酬時要根據員工的績效采取不同薪酬策略，從而達到公司的戰略目標。一般而言，對于高層、骨干員工以長期薪酬為主，以穩定隊伍、引導他們關心組織的長期發展。

對中層管理人員主要根據他們的領導、合作、協調行為付酬。對低層、一般員工以針對崗位工作績效的短期薪酬為主，以激勵其努力工作。薪酬結構應依據工作的組織方式和技術特點，以及工作的難度、壓力拉開檔次，具體講是報酬向核心骨干員工傾斜，根據崗位評估、能力評估和績效評估結果，加大薪酬差距。

薪酬管理論文:試析幾種激勵理論在薪酬管理中的應用

論文關鍵詞:雙因素理論　公平理論　期望理論　薪酬管理

論文摘要:激勵理論在薪酬管理中有著直接的應用，在制定薪酬政策時必須遵循這些理論所提出的一些觀點。應該在薪酬管理中充分運用這些理論，以提高我們薪酬管理的質量。公平理論、雙因素理論、期望理論等激勵理論也要經常應用。

激勵理論在薪酬管理中有著直接的應用，如馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論、麥戈萊倫的成就需要理論、弗魯母的期望理論、亞當斯的公平理論、麥格雷戈的X理論和Y理論、斯納金的強化理論等等，這些理論都與薪酬管理有著密切的關系。在此，著重闡述了公平理論、雙因素理論、期望理論等理論的內容及其在薪酬管理中的應用。

一公平理論及其在薪酬管理中的應用

公平理論是美國心理學家亞當斯在1967年提出的。該理論側重于研究報酬大小與努力水平的關系，探討工資報酬的合理性對員工工作積極性的影響。該理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且還受相對報酬的影響，即一個人不僅關心自己收入的絕對值(自己的實際收入)，而且也關心自己收入的相對值(自己收入與他人收入的比例)。如果員工發現自己投入與收益的比例與別人的投入收益比例相等時，便認為是應該的、正常的，因而心情舒暢，工作努力。反之，就會產生不公平感。員工產生不公平感以后，往往會采取一些對工作不利但有助于自己恢復公平感的行動，比如減少個人投入、要求加薪、缺勤率上升甚至辭職等。研究表明，不公平感的產生絕大多數都是由于經過比較認為自己報酬低而產生的。當然，經過比較，報酬過高時不公平感也可能產生，但往往持續不久。因為員工可以通過低估自己的報酬，或高估自己的投人而對比例進行重新評價，從而在自己心理上對上述報酬過高的不公平情況漸漸感到合理。

公平理論告訴我們，企業的薪酬體系必須滿足公平要求。員工們在很大程度上是通過與他人所獲工資的對比來評價自己所獲的工資的，并且他們的工作態度與工作行為都會受到這種比較活動的影響。

特別注意的是，決定員工評價結果的不是別的，而是他們自己的主觀感受。即使管理層認為與其它公司相比自己員工所得到的薪酬水平已經很不錯了，但是這種情況卻并不一定意味著員工們也持有同樣的看法。員工們可能掌握著不同的信息或者進行與管理層不一樣的比較。

在進行工資水平和工作結構決策時，需要注意員工們可能會對工資所進行的三種類型的社會比較。一是工資比較的外部公平性，主要集中在對其他企業中從事同樣工作的雇員所獲得的工資水平的考察;二是工資比較的內部公平性，關注的是企業內部的不同工作之間的工資對比問題;三是工資比較的個人公平性，涉及到同一企業中不同崗位的人所獲工資間的比較。見表1.

二、雙因素理論及其在薪酬管理中的應用

雙因素理論是美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代末提出的。他根據大量的調查，發現使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界工作環境引起的，后者是由工作本身產生的。造成員工非常不滿的原因，主要是由于公司政策、行政管理、監督、與主管的交往關系、工作關系、與下級的關系、安全等方面的因素處理不當。這些因素改善了，只能消除員工的不滿，還不能使員工變得非常滿意也不能激發其積極性，促進生產率的增長。赫茨伯格把這一因素稱之為“保健因素”。另外，使員工感到非常滿意的因素主要是工作富有成就感，工作成績能得到社會承認，工作本身具有挑戰性，負有重大的責任，在職業上能得到發展成長等。這類因素的改善能夠激勵員工的積極性和熱情，從而會經常提高一個人的生產率。赫茨伯格把這一因素作為激勵因素。他還認為傳統的滿意—不滿意的觀點(即滿意的對立面是不滿意)是不確定的。滿意的對立面應該是沒有滿意，不滿意的對立面應該是沒有不滿意。沒有滿意與沒有不滿意是激勵的零狀態。

赫茨伯格的理論對薪酬管理具有重大的指導意義，具體表現為下面幾點:

1.薪酬對員工來說，不僅是補償勞動的付出，更是對員工價值與貢獻的肯定，所以對薪酬的激勵性的作用必須加以重視。

2.在薪酬結構中，基本工資應該屬于保健因素，它是薪酬體系的基礎部分，應該對它進行科學的設計，以保障員工基本的生活與工作需要。基本工資應該是比較穩定的，原則上只升不降，不能隨意變動，否則會導致員工的不滿意，影響其工作積極性。

3.獎金、績效工資屬于激勵因素，要在考核的基礎上加大其比例，以真正激發員工的工作滿意感，提高工作業績。

4.注意防止激勵因素向保健因素轉化，如，獎金每月固定發放，久而久之，獎金就失去激勵的目的，成了基本工資的一部分。

5.在企業中，福利更多的是保健因素，用以消除員工的不滿意感。但近些年來，彈性福利制的提出，使福利多元化，使福利也帶有“激勵的色彩”，這是值得肯定的。

6.值得注意的是，在薪酬體系設計中，要根據不同崗位來設計體現保健作用的基本工資，體現激勵作用的資金的比例。比如，對銷售崗位，在薪酬結構中，獎金的比例就明顯大于基本工資。

三、期望理論及其在薪酬管理中的應用

美國心理學家弗魯姆在1964年出版的《工作與激勵》一書中提出了期望理論。這一理論可以用下列公式來表示:激發力量(動機力量)=期望，效價。激發力量是指調動一個人的積極性，激發人內部潛力的強度。效價是指達到的目標對于滿足個人需要的價值。期望指根據一個人的經驗判斷一定行為能夠導致某種結果和滿足需要的概率。該公式表明:假如一個人把目標的價值看得越大，估計能實現的概率越高，那么激勵的作用就越強。為了使激發力量達到最佳值，弗魯姆提出了人的期望模式(如圖I所示)。根據該模式，為了有效地激發員工的工作動機，就必須注意到這四者，即個人努力、個人績效、組織獎酬、個人需要之間的關系。

期望理論認為，員工提高相應的績效所能獲得的報酬水平會進一步增強自己的工作動機并提高自己的工作績效。因此，運用期望理論須處理好以下三對關系。

(一)努力—績效關系

人們總是通過一定的努力來實現一定目標。如果個體在主觀上認為通過努力達到一定績效的概率很高，就會受到較大激勵，激發出工作熱情和積極性。努力—績效關系取決于個體的期望概率，它是由主客觀因素相互作用所決定的。期望值不能太低，但也不能高不可攀。

(二)績效—獎酬關系

在達到一定績效后，人們總是希望得到與之相應的報酬和獎勵，包括精神獎勵和物質獎勵，例如表彰、晉升、獎金、信任等。

(三)獎酬—個人需求關系

人們之所以希望得到報酬和獎勵，是為了滿足一定的需求、實現一定的目標。如果所得報酬和獎勵能夠滿足這種需求，則發揮了很好的激勵作用，否則不能充分發揮激勵作用。

四、結論

在設計薪酬體系時，我們必須保證薪酬水平、薪酬結構、薪酬等級分別滿足外部公平、內部公平和個人公平。從另一個角度來說，薪酬可以分為保健性薪酬和激勵性薪酬，我們在制定薪酬政策時一定要注意防激勵性薪酬向保健性薪酬的轉化.從而伸得激勵性薪酬就失去激勵的目的，成了保健性薪酬的一部分。我們在設計激勵性薪酬時，一定要處理好目標價值和實現概率之間的關系，使得激勵性薪酬的激發力量達到最大，激勵效果達到最佳。

薪酬管理論文:淺談跨國公司薪酬管理對我國民營企業的借鑒意義

【論文關鍵詞】跨國公司；薪酬管理；民營企業；借鑒意義

【論文摘要】我國民營企業在人力資源管理，尤其是薪酬管理方面還存在一些問題，這些問題制約了我國民營經濟的進一步發展。文章認為：IBM、諾基亞等大型跨國公司在薪酬管理方面的做法，時我國民營企業有很好的借鑒意義。

我國民營企業從1978年改革開放、特別是黨的十五大以來，一直保持了高速發展態勢，已成為我國經濟中一股舉足輕重的力量。但是，我國民營經濟在管理上還存在一定的問題，在人力資源管理尤其是薪酬管理方面的問題就更加突出。而在這方面，很多成功的大型跨國公司，比如IBM、諾基亞等的做法對我國民營企業的薪酬管理有很好的借鑒意義。

一、我國民營企業在薪酬管理方面存在的問題

(一)對薪酬缺乏理性的認識，薪酬制度不完善

部分民營企業老板將薪酬僅視做公司的純支出，因而對廠房、設備方面投資熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘。而且在界定公司一般薪酬水平以及每個員工的具體薪酬時，基本上是跟著感覺走。

薪酬制度缺乏長期激勵和穩定效應。在一些民營企業，老板觀念中只承認物質資本，忽視人力資本，認為員工付出勞動的收人已從其所得工資中完全體現，只要支付高工資，就能吸納、激勵和留住人才，而未從資本高度來看待人力資源，沒有認識到人力資本與物質資本一樣，甚至比物質資本具有更高的增值力。在薪酬支付模式上常常采用的是短期支付及時性薪水，缺乏長期激勵機制來引導員工行為的長期化。

忽視基本福利使員工穩定性不足。許多民營企業由于支付成本的壓力，忽視了員工的基本福利，基本的社會保險得不到保障，對企業內部的福利措施考慮也不夠，員工臨時打工的心態比較嚴重，沒有安全感和對企業的歸屬感，使員工的心理穩定性降低。

(二)薪酬缺乏外部競爭性

薪資政策不合理導致薪資競爭效應難以體現在市場競爭上。由于受企業規模的限制，民營企業又難以承受過高的工資成本，整體薪資水平本來就缺乏市場競爭力，加之薪資政策的不合理，不能根據人才市場稀缺程度和員工對企業的貢獻來分配工資成本，盡管有些民營企業為吸納優秀人才，不惜支付較高的人工成本，但由于沒有分配好，企業薪資仍缺乏市場競爭力，因而難以吸納和有效運用優秀人才。

(三)薪酬缺乏內部公平性

內部薪資的不公平性大大地挫傷了員工積極性。大多數民營企業沒有科學和完善的薪資標準體系，員工的薪資標準僅僅由老板根據當時具體情況和憑經驗與應聘人員談判來確定，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結果導致企業內部員工薪資標準的混亂。人力資源專家在研究中發現，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別，并且對后者的重視往往甚于前者。企業內部薪資標準的不規范，使員工產生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性，出勤不出力的現象比較普遍。

(四)薪酬管理缺乏彈性

薪資表現為剛性，使薪資的激勵功能受損。現代薪資制度趨向于將員工的收人與個人績效相結合，發揮薪資的激勵效用。而大多數民營企業的薪資表現為剛性，薪資主要體現了其保健作用，員工的工作干好干壞都一樣，不會影響個人收人，這種行為導致員工不關心工作績效，員工抱著每天只需按時上下班，做完份內的事情就了事的心態，工作缺乏積極性和創造性。這種狀況的出現，又導致老板認為員工工作不負責任，覺得付出的工資成本不能得到應有的效益，從而失去對員工的信任。而由于老板對員工的不信任，員工在工作中更加敷衍了事，缺乏積極性，形成惡性循環。

二、跨國公司薪酬管理對我國民營企業的借鑒意義

(一)深化對薪酬管理的認識，建立健全薪酬體系

IBM公司有一套獨特而有效的薪酬管理體系。IBM公司的工資與福利項目如下:基本月薪:是對員工基本價值、工作表現及貢獻的認同;綜合補貼:對員工生活方面基本需要的現金支持;春節獎金:農歷新年之前發放，使員工過一個富足的新年;休假津貼:為員工報銷休假期間的費用;浮動獎金:當公司完成既定的效益目標時發出，以鼓勵員工的貢獻;銷售獎金:銷售及技術支持人員在完成銷售任務后的獎勵;住房資助計劃:公司提取一定數額獎金存人員工個人帳戶，以資助員工購房，使員工能在盡可能短的時間內用自己的能力解決住房問題;醫療保險計劃:員工醫療及年度體檢的費用由公司解決;退休金計劃:積極參加社會養老統籌計劃，為員工提供晚年生活保障;其他保險:包括人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等多種項目，關心員工每時每刻的安全;休假制度:鼓勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假、探親假、喪假、婚假等;員工俱樂部:公司為員工組織各種集體活動，以加強團隊精神，提高士氣，營造大家庭氣氛，包括各種文娛、體育活動、大型晚會、集體旅游等等。

IBM的高績效薪酬文化，對我國民營企業的借鑒意義在于深化對薪酬管理的認識，建立健全薪酬體系。工業經濟時代是物質資本時代，物質資本是企業發展的動力。知識經濟時代，人力資本的地位日益顯現，人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。人才的競爭是現代企業競爭的核心，建立企業與員工的合作關系，樹立員工與企業同榮共損的觀念是一種發展趨勢。企業應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，強調勞資雙方之間的利潤分享，將企業利潤的一部分用于員工的獎勵，設置員工年度獎勵計劃，讓員工分享企業發展成果。對于高級管理者、核心技術骨干可設置股權、虛擬股票、績效單位、份額獎勵等激勵計劃，使他們的利益與企業的利益緊密聯系在一起。

(二)加強薪酬的行內競爭力

諾基亞認為，優秀的薪酬體系，不但要求企業有一個與之相配的公平合理的績效評估體系，更要在業內企業間表現出良好的競爭力。比如說，如果業內A層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業內A層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有業內競爭力的。然而這里又存在一個問題，如果企業員工的薪酬水平遠高于業內平均水平，就會使企業的運營成本高于同行，企業的盈利能力就會削減。這同樣也是不利于企業發展的。如何解決這一矛盾呢?為了確保自己的薪酬體系具備業內競爭力而又不會帶來過高的運營成本，諾基亞在薪酬體系中引人了一個重要的參數—比較率，計算公式為:諾基亞員工的平均薪酬水平/行業同層次員工的平均薪酬水平。例如:當比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業內同層次員工的平均薪酬水平;比較率低于1，則說明了前者低于后者;等于1，兩者相等。為了使比較基數—行業同層次員工的平均薪酬水平—能保持客觀性和及時性，諾基亞每年都對會撥出一定的經費，讓專業的第3方市場調查公司進行大規模的市場調查。根據這些客觀數據，再對企業內部不同層次的員工薪酬水平作適當調整，務求每一個層次的比較率都能保持再1-1.2的區間內。這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在業內的競爭力，又不會帶來過高的運營成本。

諾基亞的做法對我國民營企業的借鑒意義在于，要留住人才，就要加強公司薪酬在行業內的竟爭力。有競爭力的薪資是企業在市場上爭奪人才的重要武器，而企業要提高整體薪資水平，勢必增加人工成本。如何將有限的人工成本合理分配，充分發揮其效益，是企業應著重考慮的問題。重要程度不同的工作崗位，知識結構、工作能力和市場供求關系不同的人員給企業帶來的效益是有差異的，企業可根據以上因素分配人工成本。對于高級管理人員、高級技術人員，市場需求大于供應的人員、企業急需的人員，可在薪酬政策上給予傾斜，其薪資水平定位在市場薪資水平之卜，甚至定位在高端水平。對于一般崗位的人員，由于人數眾多，市場上的供應大于需求，替代成本較低，如果企業支付市場平均水平以上的薪資標準，則企業所支付的人工成本很大，在企業支付能力有限的情況下，是沒有必要的。因此，可將這些人員的薪資水平定位于市場平均水平或以下，以保證企業對貢獻大的人員能夠支付具有市場競爭力的薪資水平。另外，為滿足企業對特殊人才引進的需要而支付高額薪酬，又不至于與其他人員的薪資制度相沖突，可設置配套的特殊人才薪酬制度，如實行談判制，可根據市場價格通過雙方談判確定薪資標準。

(三)加強薪酬的內部公平性

在IBM，每一個員工的工資漲幅，會有一個關鍵的參考指標，這就是PBC。只要你是IBM的員工，就會有個人業務承諾計劃，制定承諾計劃是一個互動的過程，你和你的直屬經理坐下來共同商量這個計劃怎么作得切合實際。幾經修改，你其實和老板立下了一個1年期的軍令狀，老板非常清楚你一年的工作及重點，你自己對一年的工作也非常明白，剩下的就是執行。到了年終，直屬經理會在你的軍令狀上打分，直屬經理當然也有個人業務承諾計劃，上頭的經理會給他打分，大家誰也不特殊，都按這個規則走。IBM的每一個經理都掌握這一定范圍的打分權力，他可以分配他領導的那個組的工資增長額度，他有權力決定將額度如何分給這些人，具體到每一個人給多少。IBM在獎勵優秀員工時，是在履行自己所稱的高績效文化。

IBM的薪酬文化對我國民營企業的借鑒意義在于加強薪酬管理的內部公平性。一般來說，只有員工認為薪酬的支付是公平的，才會產生激勵作用。公平理論認為，個體對自己收人的感受與對自己投人的感受之比，和個體對比較對象收人的感受與對比較對象投人的感受之比相比較，只有當比值相等時，才會感到公平。企業應對職位所要求的知識和技能、工作的復雜程度、職位涉及人際關系的難度與頻度、職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等付酬要素進行科學測評，準確衡量各崗位的價值來確定付酬標準，以保證薪資的內部公平性。為減少企業內部測評人員感情因素的影響，可邀請外部管理顧問參與測評，或委托管理咨詢公司，以增強測評的科學性、規范性和公平性。

(四)諾基亞的重視精英員工做法

諾基亞是重要員工管理理論的推崇者，從其薪酬體系中即可發現這一點。例如，諾基亞的薪酬比較明顯地隨級別升高而遞增。也就是說，越是重要、越是對企業有貢獻的精英員工，其薪酬比較率就越高。這樣，就確保了富有競爭力的薪酬體系能吸引住企業的重要員工。這還使得諾基亞的薪酬體系有一個特征，級別越高的員工，其薪酬就越有行業競爭力，讓高層人員的穩定性有了較好保證，有效避免了企業高層動蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業發展戰略保持了良好的穩定性。而這對于企業的持續發展來說，是至關重要的。而在不同層次的薪酬結構上，諾基亞也根據重要員工管理原則做了相應的規劃，其薪酬結構上有三個趨向性特征:基本工資隨著級別的升高而遞增，現金補助隨著等級的升高而降低，績效獎金隨著等級的升高而升高。

諾基亞的重要員工管理理論對我國民營企業的借鑒意義在于，要注重對精英員工的管理，留住企業發展的關鍵人才。為此，要有完善的制度，用制度留人。要注重內部提升，滿足精英員工的成就欲，用內部提升留人。營造良好的工作氛圍，淘汰不合格的員工，用環境留人。

薪酬管理論文:美國公司董事薪酬管理目的、原則與最優實踐

董事在公司以及社會中扮演著獨特而又關鍵的角色。因此,董事薪酬也應獲得相應的重要地位。當前關于董事薪酬計劃設計與管理的指導思想非常缺乏,尤其缺乏董事激勵觀念。全美董事協會(NACD)藍籌委員會認為,公司應該并且能夠解決這個問題。本報告目的不是描述“是什么”,而是:為建立有效的薪酬計劃設計指導思想,使它不僅能夠吸引并留住董事,而且能夠傳遞期望的績效并給予獎勵。

一、董事薪酬設計的目的

董事薪酬設計的目的主要包括兩個方面:

(一)使董事和股東的利益一致

企業股東無法有效監督公司管理者,他們需要“信托”給勝任的、值得信賴的人為他們完成這項任務。董事作為股東的人,使董事與股東二者利益統一起來非常重要。薪酬是實現這種統一的一個強有力的工具。

(二)為股東創造價值

董事履行職責要求努力工作并且應具備一定才能。多數董事候選人都自愿承擔這一具有挑戰性的工作。董事經過幾十年的商業與社會實踐,已經具備特殊的能力;成為董事為他們在公司活動中發揮才能提供了難得的機會。

為董事提供合理、有效薪酬時,股東能夠獲得董事的良好工作表現,從而提高公司價值。董事通過自己的努力完善公司治理并最終提高企業績效,獲得相應報酬。每個企業必須選擇合適的薪酬水平和結構,平衡上述兩個目的。這是企業董事與企業所有者之間的事情。

二、確定董事薪酬的一般原則

不同公司因面臨的情況不同,需要不同的解決方案。但確定董事薪酬有一般性原則。

(一)董事薪酬應該由董事會決定,并對股東完全公開

理論上,董事薪酬應該由股東投票決定,但上市公司股權分散的特點決定了不能采用這種方式。董事薪酬必須由董事會決定,雖然這樣做存在內在的自決與利益沖突風險。

由于董事自己決定自己的薪酬,因此,董事薪酬計劃的各方面應該盡可能客觀、公開地進行管理。所有決定必須經得起檢驗。這就要求完全披露董事薪酬的確定過程與所有要素。

(二)董事薪酬應該與股東的長期利益一致

股東有替代對某一公司持股的選擇,并在不斷尋找能為自己的資本帶來合理回報的替資機會。多數董事薪酬計劃明顯不能體現與股東目標的一致性。現在,一些典型的董事薪酬包中,主要部分是以承認董事雇員身份的薪水形式給付,開會費完全基于到會次數,退休金計劃則完全取決于任職期限。換句話說,多數薪酬計劃沒有與是否實現股東的目標掛鉤。

原則上,如果股東對董事績效感到不滿,他們可以投票改選董事或提名新的董事。但是,多數人認為,使股東與董事的目標一致主要不應該通過“大棒政策”。

更好的工具是股票所有權。以股票,而不是現金或福利形式支付薪酬能夠實現向績效薪酬轉化,使董事薪酬直接與他的委托人———股東掛鉤。這是最優的薪酬支付方式。

(三)董事薪酬的目的應該是激勵董事行為

董事應該具有一種超越個人薪酬的責任感。薪酬是其努力行為的補充。薪酬也許不能對所有董事具有激勵作用,但肯定能夠激勵某些董事。即使他們的薪酬不能獎勵其績效,這些董事仍然總會在開會之前閱讀會議材料、提出發人深省的問題、使他們處理的每個任務創造價值。

(四)董事薪酬應該體現董事花費的時間與精力

董事將有價值的技能與經驗運用到工作中,花費的時間與精力通常具有很高的機會成本。設計董事薪酬計劃時,很重要的是要考慮董事的可能替代機會,正常年份履行董事義務需要花費的時間,總薪酬(包括任何正面與負面無形價值)中有多少與預期承諾一致。

(五)董事薪酬應該作為一個整體來把握,而不應該分解為各個要素確定董事薪酬的方法有兩種。一種是先確定現金薪酬———通常是雇員費與會議費,然后逐漸加上其他薪酬要素,例如授予股票以及退休金計劃。另一種是確定適合的總薪酬水平,然后再按各薪酬要素進行最優分配,以實現董事薪酬計劃的目標。

第二種方法較好,它能更好地確定薪酬總額,并能更好地使用預期花費的總資金。

三、董事薪酬管理的最優實踐

根據董事薪酬確定原則,探索董事薪酬的“最優實踐”,必須回答薪酬確定的方式、效果以及薪酬本身等問題。具體對應關系見表1。

(一)確定董事薪酬的方式

任何董事薪酬計劃的信譽取決于其是否徹底、完全地披露薪酬的確定方式。

表1　董事薪酬原則、實踐及解決的問題 原則 最優實踐 解決問題

1．董事薪酬應該由董事會決定，并對股東完全公開。

1．董事會應該建立一種機制，使董事能夠以審慎、客觀的方式確定薪酬計劃。 薪酬確定的方式

2．董事薪酬應該與股東的長期利益一致。

3．董事薪酬的目的應該是激勵董事行為。

2．董事會應該為每個董事設立目標股權，并規定達到目標的期限。 薪酬效果

4．董事薪酬應該體現董事花費的時間與精力。

5．董事薪酬應該作為一個整體來把握，而不應該分解為各個要素。

3．董事會應該確定各種形式董事薪酬的合意總價值。 向董事支付多少薪酬

2．董事薪酬應該與股東的長期利益一致。

4．董事會應該完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或現金形式支付董事報酬；削減現行福利計劃，避免建立新的計劃。

5．董事會應接受下列政策：公司不得雇用董事或董事的公司為企業提供專業服務或金融服務。

如何向董事支付薪酬

設計董事薪酬計劃的挑戰在于內部董事與外部董事之間存在利益沖突。外部董事需要自己確定薪酬水平,自然有利益沖突。內部董事通常不因在董事會任職而獲得額外報酬,沒有直接的利益沖突,但是由于與董事會外部成員之間存在潛在的互惠關系,因而有間接的利益沖突。如果作為內部董事的CEO與其他高層經理反對,外部董事不可能提高他們的薪酬。同時,這些關鍵內部董事的薪酬也需要外部董事批準。

按照“董事薪酬應該由董事會決定,并對股東完全公開”的原則,建議最優實踐一:董事會應該建立一種機制,使董事能夠以審慎、客觀的方式確定薪酬計劃。具體步驟如下:

1.安排職責。確定董事在設計、監督董事薪酬計劃過程中發揮的主導作用。這個工作由外部董事完成,分派職責的標準是經驗、專長和判斷能力。

2.確定董事需要完成的工作。這個任務可能取決于全體董事會。負責董事薪酬的委員會對董事會就董事的工作時間、注意力、專長和判斷能力等要求的了解越明確,越容易設計一個提供適當激勵與獎勵的薪酬計劃。

3.確定董事會的薪酬哲學。一旦董事的工作職責確定之后,許多問題就需要我們回答:公司董事的薪酬與其他公司相比處于何種水平?公司董事的薪酬與公司的長期績效之間是什么關系?為了達到公司的整體薪酬目標,董事薪酬的各種要素應該如何組合?通過董事薪酬計劃,董事會希望傳遞什么信息?

4.確定股東的職責。就董事薪酬問題給每個股東一個投票權,是不現實的。但是,董事是股東的代表,由股東選舉產生。因此,股東有理由要求薪酬計劃使董事的利益盡可能與股東的利益相統一。其次,由于允許董事自己設定薪酬存在明顯的利益沖突,因此,股東的參與必將增強董事薪酬的可信度。有些公司可能會指定1-2個董事會成員就董事薪酬計劃與股東進行溝通。

5．規定特定職責的額外薪酬。根據法律，同一公司的董事應該有相同的義務；根據常規，同一公司應該根據其承擔的義務向董事支付等額報酬。但是，每個公司如何設計薪酬計劃，差別很大。有些公司向董事支付一筆薪酬，酬勞董事承擔的所有活動，包括常務委員會安排；多數公司則向董事支付兩筆薪酬，包括基本薪酬與從事董事會或委員會活動的額外薪酬。不論哪種情況，所有公司都必須制定特定工作職責的額外薪酬政策。特定工作職責與額外薪酬應該由全體董事會或負責董事薪酬的委員會批準。

6．使用比較數據，利用外部顧問。負責董事薪酬的委員會必須確定如何使用其他公司的比較數據——不論這些數據是公開還是由外部顧問提供。具體來說，委員會必須決定如何確定公司董事的參照群體：使用與評估高級經理薪酬同樣的參照群體，或是基于董事候選人通常比高級經理更廣泛，從而使用更廣泛的參照群體？委員會必須決定是否利用外部顧問。如果需要，應該由誰負責甑選顧問，是否應該利用幫助設計公司高級經理薪酬計劃的顧問。

7．規定有關專業服務或金融服務提供者的政策。委員會必須決定董事會成員在何種程度上可從公司獲得獨立的支付款項，例如咨詢費、法律服務費、金融服務費。如果董事會成員可以獲得這種支付款項，如何披露這些信息，如何證明這些款項對股東而言是合理的？

8．讓所有董事都參與。應該讓所有董事，包括首席執行官，都參與到確定董事薪酬中來，從而將潛在利益沖突減少到最小程度。運作過程中必須規定作為整體的董事會與負責董事薪酬的委員會，以及負責評估董事會的委員會之間的關系。

（二）提高董事薪酬計劃的效果

“董事薪酬應該與股東的長期利益一致”和“董事薪酬的目的應該是激勵董事行為”兩個原則與確定董事薪酬計劃的效果有關。這兩個原則指出了董事大量持股的必要性。為了實現這一目標，公司應該采用最優實踐2：董事會應該為每個董事設立目標股權，并規定達到目標的期限。

讓董事持股同時適當限制再銷售股票，是使董事的物質利益與股東利益直接掛鉤的最佳方式。如果董事薪酬直接取決于公司的年度績效，董事必然只關注短期目標，董事持股能夠避免這種現象。董事大量持股能夠重塑當前多數董事薪酬計劃缺乏的“激勵”機制。即使物質激勵對不同董事的作用不盡相同，或者物質激勵本身不足以保證董事會更好的運轉，但從大量的統計、案例來看，這種激勵的確開始在董事會中發揮作用。

有證據表明，設定董事持股的目標能夠有效地增加董事持股。但到目前為止，公司沒有強有力的指導準則確定應該如何為董事設定最小持股目標。有些公司將持股額定為董事基本薪酬或總現金薪酬的5倍，并規定在五年內實現。盡管這一水平高于現行實踐，但是它仍然不足以保證董事在敵意收購時保持中立。一項計算表明，為了達到上述“中立”目的，董事持股額至少應該是董事總薪酬的10倍。對于《財富》500強企業，這一持股額大約相當于$600,000。統計表明，董事持股額超過$100,000能夠保證董事的有效性，如果超過$200,000，則效果更加顯著。

（三）為董事支付合理的薪酬水平

“董事薪酬應該體現董事花費的時間與精力”和“董事薪酬應該作為一個整體來把握，而不應該分解為各個要素”兩個原則與確定應該向董事支付多少薪酬有關。這兩個原則要求最優實踐三：董事會應該確定各種形式董事薪酬的理想總價值。

董事薪酬總水平應該能夠吸引、留住、激勵具有公司需要背景與技能的個人。確定董事薪酬總水平應該考慮董事的心理價值與其他無形福利。盡管難以量化這些無形價值，但是他們是董事薪酬中一個重要部分。董事薪酬制定者應該知道董事職位的無形價值如何與其他機會（包括增加或減少公司聲譽的因素）相競爭。

有多種確定公司董事適當薪酬水平的方式。一種方式是進行董事薪酬（包括股票給付價值與福利）市場調查，確定與適當基準或系列基準相比后得出的理想薪酬包總價值。另一種方式是估計董事的時間價值，根據董事從事各種工作花費的時間確定薪酬。實際上，大公司通常采用第一種方式，而小公司通常同時采用上述兩種方式。目前這些方法主要考慮現金薪酬與單個福利計劃的存在，而不是考慮薪酬包的總成本。

也可以與每個董事協商建立個性化的薪酬水平。但實際上很少這樣做，除非是特殊情況。一般地，所有董事應該獲得公平薪酬。

（四） 董事支付薪酬的方式

“董事薪酬應該與股東的長期利益一致”原則為如何向董事支付薪酬提供了指導。這個原則要求最優實踐四：董事會應該完全以股票（股票比例占50%到100%）和/或現金形式支付董事報酬，削減現行福利計劃，避免建立新的計劃；和最優實踐五：董事會應該接受公司不得雇用董事或董事的公司為企業提供專業服務或金融服務等政策。

1．支付股票替代現金與福利。以股票形式支付董事薪酬是一種增加持股的強有力工具。董事應該用自己的資金購買股票，為董事提供一種簡單、直接的方式，使其獲得大量股票。市場對這種方式的反應比較有利。

獎勵期權是向董事支付股票的常見方式。但一些薪酬專家擔心向董事支付大量激勵性股票期權，會使董事的判斷傾向短期財務績效。另外，如果股價已經嚴重低于期權價格，則股價繼續下滑對董事的實際價值影響不大，但是投資者將繼續遭受損失。

任何持股目標應該是持有股票而不是股票期權。如果輔之以股票保留計劃，股票期權計劃能鼓勵董事將大量投資用于公司股票，并（如果公司的業績良好）有助于董事獲得可觀的長期收益。

目前，不存在確定董事薪酬中應該有多大比重是股票形式的科學方式。

2．董事的福利計劃。董事退休計劃、向慈善團體轉讓、董事遺產捐贈、免費產品與服務等福利計劃是很好的。其中有些對于公司是稅收有效或成本有效的，因此一種意見認為應該根據效率提供這些福利。但這并不意味著這些計劃將使股東與董事利益一致。實際上，慷慨的福利計劃如果對管理者構成挑戰，會鼓勵董事反對有益于股東的行為。如果享受福利之前必須滿足一定服務期限，則上述情況更可能發生。

近來，現金導向的董事退休計劃的數量激增，醫療與福利津貼有少量增加，還有各種各樣的行業福利，包括董事及其配偶與子女的旅行津貼；多數美國汽車制造商提供的汽車；多數美國零售商提供的購買折扣。所有這些類似雇員的福利造成依賴風險。

如果董事退休計劃以及其他與董事會服務無關的津貼是為了向董事在其服務期限內提供補充收入，更好的方案是廢除這些計劃，增加董事薪酬，強調股票所有權。

（四）強制披露董事薪酬全面信息 信息披露也需要非常關注。它是使隱含沖突過程合法化的途徑。

由于董事處于制定與批準自己薪酬的異常位置上，這就要求完全、準確的信息披露成為檢查高層經理薪酬的唯一機制。股東發現董事在確定自己薪酬時濫用職權后能夠替換他們，這必須以股東擁有充足的信息為前提。因此，董事會應該在委托投票書中完全披露確定董事薪酬的哲學與過程以及各薪酬部分的價值。

現行實踐遠未達到理想狀態，盡管近年在高層經理薪酬的信息披露方面取得進展。1992年，證券與交易委員會（簡稱證交會）修改了高層經理薪酬的信息披露規則，要求詳盡披露事實。但未對董事薪酬信息披露規則做任何修改。因此，董事薪酬的委托披露仍然是分散、不完整的。委托投票書關于董事薪酬披露通常包括公司支付董事會與委員會薪酬數額的敘述，上一年董事會與主要委員會開會的次數，主要委員會的成員，參加會議不足75%的董事姓名，以及費用是以現金還是股票形式支付。還要求描述持股計劃，董事福利計劃，董事個人與公司簽訂的咨詢協議。委托披露的另一部分則說明每個董事擁有的股份，只有少數公司列出延期支付薪酬計劃的股票單元。

利用這個信息并假定實際出勤水平，通過適當的運算，可以勾畫出董事薪酬水平與如何付薪的圖景。但這一圖景充其量只是素描，通常缺失的信息是每個董事實際獲得的報酬數額；明顯缺失的信息還有福利估計值。

公司應該開始改進外部董事薪酬的信息披露，與高層經理薪酬的信息披露保持一致。具體說，公司應該在委托投票書中包含：

1．報告。包括解釋董事薪酬計劃的哲學與目標，衡量實現這些目標的方式。報告應該由全體董事會成員或負責董事薪酬的全體委員會成員簽名。報告應該描述董事薪酬的所有要素——包括總薪酬、各類股票獎金與轉讓的股票期權、退休計劃、慈善獎勵，以及其他安排、費用、支付款項或津貼，并簡要描述開發與評估董事薪酬計劃的程序。

2．綜合表。概括各種形式董事薪酬的價值，包括現期支付與延期支付的現金總額、支付的股票價值，以及福利與支付給董事或董事的公司的專業費用的現值。每個公司應該根據每一福利要素與股票薪酬選擇計算方法，描述這種方法，并堅持使用這種方法。

3．每個董事持有的股票。包括直接擁有的股票份額，受限制的股票份額，延期支付薪酬的股票單元，以及以上三類的總額。此外，法定與非法定股票期權的份額也應該報告。

4．在“聘為顧問的董事”報告中描述支付給每個董事或董事的公司的費用數額，并陳述公司為什么保留董事（或董事的公司）為公司提供服務，能夠最大程度的滿足股東利益。

薪酬管理論文:醫院行政管理人員薪酬管理的分析

【論文關鍵詞】醫院行政管理人員；薪酬管理

【論文摘要】行政管理人員的價值長期得不到價格補償，嚴重損害了行政管理人員工作的主動性和積極性，其結果是使得醫院的管理水平長期得不到提高，從某些方面來說也滯后了醫院的創新和發展。可喜的是，作為醫院高層的領導人已經看到了問題的所在，加強了醫院之間的相互交流和學習，對相關的管理人員進行了系統的培訓學習，同時也加緊了對優秀管理人才的引進工作。但相應的，伴隨著的如何留住人才、如何充分發揮人才的工作潛力，也是擺在醫院院長面前的一個值得深思和迫切需要解決的問題。

進人21世紀以來，處于逐步建立社會主義市場經濟體制這一大背景下的醫院改革不斷深化，尤其是職工醫療保險制度改革的實施，醫療衛生體制改革的不斷深人，wto效應的趨現，使醫院面臨著日趨激烈的競爭環境。處于變革和競爭環境下的醫院管理者開始重視并越來越重視經營和創新管理，注重效率效益和創新變革。而推進醫院改新變革實施的主體，醫院的行政管理人員作為醫院的一項重要的人力資本，在醫院的發展中的主導作用已經越發顯現出來了。

從建國以來至改革開放以前，我國處于計劃經濟體制下，醫院長期被當作純福利單位存在，醫院的管理工作就是一些日常的事務性的瑣碎事，對管理人員素質要求不高。隨著醫療衛生體制改革的不斷深人和市場競爭機制的逐步完善，醫療衛生市場也受到了前所未有的沖擊。適者生存，一些擁有優異的管理人才，具備先進管理理念的醫院在競爭中發展壯大起來了。而那些盲于競爭意識、疏于管理、缺乏創新意識的醫院逐步萎縮，經營陷于困境。針對日趨激烈的外部競爭環境，提高醫院行政管理人員管理素質，增強行政管理人員的服務理念的工作迫在眉睫。

長期以來，由于歷史的原因，各級醫院行政管理人員多是由醫療衛生技術人員擔當，此類人員缺乏專業管理知識，同時還擔負著繁重的臨床工作，而一些具備一定管理專業知識水平的行政管理人員，由于國家的工資政策和醫院內部分配的重心問題，如目前國家的工資政策是執行的按專業技術職稱標準，而具備同等學歷的行政管理人員沒有相應的職稱可以晉升，或雖有相關專業技術職稱晉升，但受單位規模的限制，不能晉升高級職稱。再者，由于長期以來形成的一種思維定式，認為行政人員不創造價值，是醫護人員在供養他們，造成單位內部分配重心向臨床一線傾斜。使得行政管理人員的價值長期得不到價格補償，嚴重損害了行政管理人員工作的主動性和積極性，其結果是使得醫院的管理水平長期得不到提高，從某些方面來說也滯后了醫院的創新和發展。可喜的是，作為醫院高層的領導人已經看到了問題的所在，加強了醫院之間的相互交流和學習，對相關的管理人員進行了系統的培訓學習，同時也加緊了對優秀管理人才的引進工作。但相應的，伴隨著的如何留住人才、如何充分發揮人才的工作潛力，也是擺在醫院院長面前的一個值得深思和迫切需要解決的問題。

筆者作為一個二級優秀醫院從事經濟管理工作的行政管理人員，通過多年來對管理學的學習和工作的實踐，在醫院高層的指導和支持下，對我們醫院的行政管理人員實行《工資十月績效獎+精神獎勵十年終獎金》的薪酬管理模式進行了嘗試，經過這幾年的試行，取得了良好的效果。現將這一管理方法同大家一起進行交流、探討。

〔一)進行工作分析，制作職位說明書。通過工作分析，明確各行政職能科室的工作特性和科室負責人的任職資格。對不具備任職資格的在崗人員要限期取得相應資格，確實達不到要求的人員要考慮予以調整崗位和進行撤換。

(二)針對不同的職位說明書，制定相應的績效考核標準。按照工作人員的職務高低、責任大小、工作繁簡和業務技術水平要求來制定一套正式的、結構化的制度，用來衡量、評價、反饋并影響員工的工作特性、行為和結果。其重點是確定一個標準系數。如完全合格標準系數為1.0，優秀標準系數為1.1，完成科室重要項目任務的系數為1.3，基本合格系數為0.8。其系數體系的設計理念注重于激發行政管理人員開創性思維能力，鼓勵管理人員在工作上開拓創新，正確對待他們在創造性的工作中產生的失誤，多鼓勵，少批評，多進行指導，少行政指令。讓他們在和諧、寬松的環境氛圍中積極主動地工作。

(三)根據績效管理確立的目標以及考核的標準進行績效考核活動。這一階段主要是設計一些調查表格，根據績效管理目標的一些硬指標，以及綜合服務質量的軟指標，在全院各臨床、醫技科室進行工作滿意度的調查。由醫院綜合質量管理辦公室對考核的結果，根據評分標準進行打分，確定被考核對象得分的標準系數。報請院委會批準后發放月績效獎金。

(四)獎金發放一定要做到及時才能發揮獎勵機制的高效率。以前，我們醫院發放獎金多是以季度為周期進行考核，由于二級醫療單位面向的主要是農村和小城鎮的醫療市場，病人的收治有時受農閑、農忙、打工者的侯鳥現象以及天氣的季節性變化的影響，醫院病人的收治量和醫院的經濟收人在各月之間并不均衡。如果按季進行獎金結算的話，勢必造成職工月度之間工作強度和經濟收人水平的不對稱。對職工工作的積極性產生消極的影響，進而影響到醫院的整體經濟效益。因此，保證月績效獎金及時、足額的發放才能有效發揮獎金的激勵作用。

(五)對中層行政管理干部實行非貨幣性獎勵制度。獎金制度的實行對于醫院管理者和職工的觸動是巨大的，它體現了激勵機制，有效地調動了醫院員工的積極性，激發了醫院的活力。但是獎金制度的實行帶有普遍性，對特定人群的激勵作用，力度并不是很大。針對中層管理干部薪酬制度改革，我們醫院進行了一些嘗試性的探索，取得了較好的成效。這一探索性的改革就是實行中層行政管理千部非貨幣性獎勵制度，也就是精神性獎勵。我院近年來組織中層行管人員集中培訓學習和赴外省發達地區的一些大型三級醫院進行參觀、考查活動;對工作表現出色的行管人員，從政治上提高他們的待遇，給予推薦破格晉升、優先晉升，通過這一系列的活動形式，在中層管理人員中樹立起了榮譽感和自豪感，從而培養了他們的工作使命感。使中層行政管理人員以積極的、樂觀的、自信的工作態度，全身心地、忘我地、開創性地投入到工作中去。

(六)探索年終獎金和年金制相結合的年終獎金發放新模式。所謂年薪制是以年度為單位，依據企業的生產經營規模和經營業績，確定并支付經營者年薪的分配方式。年薪制是順應資本主義國家分配制度的變革而產生的。在國外，企業經歷了業主制、合伙制和公司制3種形式。隨著公司規模的不斷擴大，所有權和控制權逐漸分離，在社會上形成了一支強大的經理人隊伍，企業的控制權逐漸被經理人控制。為了把經理人的利益與企業所有者的利益聯系起來，使經理人的目標與所有者的目標一致，形成對經理人的有效激勵和約束，產生了年薪制，因此年薪制的主要對象是企業的經營管理人員。“年薪制”在我國則已經不是什么新鮮事 ,目前有許多大學對教授實行“年薪制”，或者按年發給教授津貼。在一公司里，從總監(director)一級開始，企業高層都拿年薪，這與高層管理者所肩負的責任是一致的，因為他們需要從長遠去考慮公司的發展，年薪對于他們而言更相宜。一些國內企業近年來也常常打出年薪多少的旗號來招聘高級經營管理者。當前受我國公立醫院的人事制度和工資制度的限制，在二級公立醫院還不具備條件實施年薪制的環境和條件，但是具有卓越遠見的醫院院長和醫院管理者對醫院年薪制度的探索也從未停止過。目前在我們醫院嘗試進行的年終獎金和年金制相結合的年終獎金發放新模式，就是對年薪制度的一種探索。其核心內容就是針對中層管理人員的年工資待遇，比照同級別行政單位國家公務員的工資水平進行測算，以發放年終獎金的形式來縮小醫院行政管理人員工資水平和醫療一線技術人員甚至于行政事業單位公務人員工資待遇的差距，從而激發行政管理人員的工作熱情。

從目前的醫院執行現狀來說，這還僅僅只是邁出了改革創新的一小步，但我們已經看到了成效，我們的中層管理人員正以飽滿的工作熱情、積極的工作態度、忘我的工作精神和高昂的工作斗志，堅持科學的發展觀、務實求真、開拓進取，奮戰在我們的醫院管理工作崗位上。

薪酬管理論文:論現代醫院績效與薪酬管理的相關理論探討

【論文摘要】作者詳細地從理論上闡述了現代醫院績效和薪酬管理的概念、注解、體系以及目標、標準、考核與理論依據，客觀地論述了現代醫院績效與薪酬管理作用，為醫院院長和醫院管理者提供了科學的理論指導。

【論文關鍵詞】現代醫院；績效；薪酬

伴隨著現代醫院從過去單純的醫療質量與規范管理，發展成為整個醫院的運行管理，并且醫院的管理也逐步從單純的醫療運作問題，發展成為適應整個社會進步和科學發展的醫院學科管理，開始注重效率、效益、創新、改革問題，尤其注重探索能夠充分調動部門與員工積極性、科學地評判工作差異及能力水平及合理分配勞動報酬的一種新機制和新方法。因此，現代醫院的績效與薪酬管理伴隨著現代醫院的成長而發展起來。

一、現代醫院績效管理的界定、標準及考核

(一)績效管理的定義和注解：

1．績效管理的注解：牛津現代高級英漢詞典》對績效的原詞“performance”的釋義是“執行、履行、表現、成績”；《現代漢語詞典》中給出的注解為：成績、成效。對于管理者來說，關于績效的概念，目前有一種比較流行的理解為：績效是一個醫院的院長和員工的持續不斷的雙向溝通過程。在這個動態過程中，院長和員工的工作目標達到一致，院長和醫院管理者作為員工與部門工作的輔導員、教練使員工與部門的業績與能力不斷提高，最大限度地促進醫院的發展和醫院管理工作的開展。

2．對績效界定的3種主要觀點和理解式：目前理論界對績效的界定主要有3種觀點：一種觀點認為績效是結果；另一種觀點認為績效是行為。在知識經濟條件下，第三種觀點開始流行，不再認為績效是對歷史的反應，而是強調員工潛能與績效的關系，關注員工素質，關注未來發展。

在現實的醫院管理工作中，績效管理的主要理論流派也導致了不同的管理方法及風格。績效概念在現實醫院管理中的主要理解式有以下3種：①績效就是完成任務與工作結果：從院長或醫院管理者的角度看，績效就是被管理者完成工作任務與工作結果的情況。院長和醫院管理者往往都是在引導和倡導自己的醫院、部門及員工對每項工作都應當如何去做，力求去講清醫院管理工作的意義、目的、要求；而從被管理者而言，就應當明確被分配的醫院管理工作目標、任務及要求，并努力做好。②績效就是工作表現與工作行為：如果我們從醫院管理活動中的被管理者角度看，績效可能更好的是自己在醫院工作中的表現及行為過程。雖然結果是績效的主因，但過程中的其他因素也應當充分考慮。③績效就是結果與行為的統一體：績效本身就包括：結果加行為。也就是說，不僅看您做了什么，也要看您是怎么做的。優秀的績效判斷應當是：不僅要看做工作的結果而且還要看工作者的行為過程及其能力素質。

(二)績效管理的目標、指標及標準：績效管理的概念認知是很重要的基礎，而績效管理的目標、指標和標準是用來衡量現實醫院管理成效的尺子和方法。

1．績效管理的目標：醫院績效管理的目標通常被認為是醫院績效管理某一個時段、某一個過程或某一個方面的總體工作要求。如：醫院的現代化建設目標、醫院的年度工作目標、醫院的學科建設目標等，具有一定的整體性、層次性、關聯性、時效性的特點。目標通常是由上級部門或院長及其醫院管理集團來進行設定的。

2．績效管理的指標：醫院績效管理的指標是醫院績效管理目標的分解。通常是對醫院績效管理的目標的主要因素進行可量化的分解落實，并形成若干子系統。指標在醫院績效管理中幾乎是最重要和最基本的環節，它是醫院管理任務的化身和落實，也是醫院各部門和員工工作任務完成情況和工作結果表示的參照系。

3．績效管理的標準：

(1)基本標準：是指對某個被評估對象而言期望達到的水平。一般我們會將大多數人經過努力可以達到的工作水平，設置為基本標準。

(2)卓越標準：是指對被評估對象未做要求和期望，但是可以達到的績效水平。一般我們對卓越標準的實現者應當給予額外的鼓勵和激勵。

(三)績效考核問題：

1．績效考核的定義與注解：績效考核是指醫院或院長作為考核主題對照工作目標或績效管理的標準，采用科學的考評方法來評定員工和部門履職、任務完成和發展情況，并將結果反饋給被考評者的工作過程。

2．醫院績效考核的主要應用：在現代醫院績效考核管理方面，首先有幾個重要概念需要明確。

(1)績效管理應當是每一位現代醫院管理者必須具備的一種管理能力。

(2)考核是醫院績效管理中一個重要環節。績效是需要評價、對比、衡量的，績效考核主要由2種流派組成：一是結果管理：這種管理往往非常注重醫院績效管理目標的設置，而在設定目標后，往往院長很少再和主任們碰面、商討，其過程相對充滿彈性。二是過程管理：這種管理更注重過程而不太注重于結果。院長在設置了績效管理目標后，則將主要精力集中于貫徹執行過程中。這2種模式，在不同類別的醫院及不同類別的管理者會采用不同方法，兩者也可以交融起來，但總會有一種特色或傾向為主的。

(3)業績輔導是一個薄弱的環節。業績輔導主要注重對醫院績效管理目標的注解與溝通上，并在實施過程中適時地幫助、指導性地輔導分析，使其具有極強的加速度和沖刺力。

(4)績效管理中難量化要素的處置問題很重要。在現代醫院管理實踐中，我們經常遇到兩種矛盾的情形：第一，個體行為與群體行為的輕重協調問題。如：一個部門，由于一起醫療糾紛可能導致一個部門整體工作評價大為下降，使得“扣也難、不扣也難”等問題經常出現。第二，某些特別好的部門與個人由于種種原因，其可量化要素始終不太突出，使得“想多發獎金沒依據”。而另外一些人對醫院工作不熱心，忠誠度不高，行為不突出，而可量化要素又不太低，使得“多發獎金也不情愿、不發給他獎金也不行”等見圖1。

二、現代醫院薪酬管理相關理論及依據

薪酬是對應醫院績效管理后的一種表達式，是醫院管理水平的一個重要標志，也是醫院吸引和激勵人才的最基本手段，更是醫院發展的重要杠桿。

(一)醫院薪酬管理的注解：我們可以這樣表述和認識醫院的薪酬。

薪酬一工資或薪水+員工福利+一次性貨幣報酬+非貨幣報酬

也就是說醫院的薪酬有4個方面組成：①工資和薪水：這里只定義為員工每單位工作時間的收入數額，如：每小時、每個月或每年的工資性收入額。②員工福利：這里定義為員工在醫院工作過程中不斷獲取的間接貨幣報酬，含帶薪假期、補助、法定福利、其他福利等。③一次性貨幣報酬：這里定義為一個人通過就業過程中獲得的某些不定期出現的貨幣收入。包括特定的報酬，如超勞務后的一次性獎金，科技創新后的一次獎酬等等。這種報酬的設立將在未來的現代醫院薪酬管理中越來越重要，越來越流行。④非貨幣報酬：這里定義為一個人與就業相關的非經濟報酬，如表揚、肯定、重視、成就、參與度擴大等。

(二)醫院薪酬管理的相關認識：

1．傳統薪酬觀與現代薪酬觀：傳統的薪酬觀就是將薪酬認同為勞動力的價格，也是醫院的一種勞動成本，是一種生產費用。現代的薪酬觀則認為薪酬是員工績效的回報，也是醫院的一種人才資本，是一種促進醫院和員工共同發展的橋梁。

2．內在薪酬和外在薪酬：一些專家提出了薪酬可劃分為內在薪酬和外在薪酬兩種范疇的觀點，也就是將非貨幣報酬定義為內在薪酬；而將工資和薪水、員工和福利及一次性貨幣報酬定義為外在薪酬。

3．影響醫院薪酬分配的因素：醫院薪酬分配受到各種因素的影響，為了便于分析，我們可以將影響因素分為3類：一類是醫院內部因素；一類是員工個人因素；另一類是醫院外部的因素。這些因素有的是單項地影響薪酬分配，有的是被集合地影響薪酬分配。

從醫院薪酬分配模式的影響因素上看，外部因素主要影響到醫院薪酬分配的總體水平，而內在因素則主要影響到醫院薪酬分配的趨勢、走向和傾斜度、價值觀，個人因素則主要影響到個人薪酬在醫院中的表現和獲取度。

(三)醫院薪酬管理的體系及理論依據：

1．醫院薪酬管理的體系：應當說醫院薪酬管理的體系相當復雜，但主要包括五大體系，即工資體系、獎勵體系、福利體系、股份期權、激勵體系。工資包括兩個部分即崗位工資和津貼。津貼包括出差津貼、職務津貼等；獎勵主要為獎金，也包含特別獎、花紅；福利包括社會福利和醫院福利這兩個部分；股權認證(僅限于股權制改革完善的醫院)；激勵包括培養學習、任職使用、特殊待遇等。醫院薪酬福利體系的核心是崗位工資獎金與基本福利。

2．醫院薪酬管理體系的“3p”理論：在薪酬福利體系當中，有一個非常著名的理論依據，叫“3p”理論，就是指不同單位有3種不同的支付薪酬的方法：第一個“p”叫以崗(position)定薪，為崗位付酬。目前，我們很多醫院對引進、招聘人才等開始采用這一方法。第二個“p”叫以業績(perfofniance)定薪，為業績付酬。在醫院里面，有些承包科室人員以及與醫院簽訂特殊契約的人員也有采取這一方法的。第三個“p”是以能力(person)來定薪，為能力付酬。這個辦法在國內大多數醫院也在用，我們醫院確定各位員工的基本工資大都采用這些方法，當然不全面、不準確，只是一種學歷、工齡等因素的薪資體現形式引。

3．醫院薪酬管理價值評價的原則：醫院薪酬價值評價的基本原則有3個方面，即效率優先、兼顧公平、按貢獻度大小分配。這3個方面又有賴于員工能力的提高和潛能的激發。第一，效率優先。主要指醫院在第一次分配或主要分配方式中要實行工效掛鉤，使多勞多得，這是醫院分配改革的第一原則。任何方式改革如果背離這一關都是注定要失敗的。第二，兼顧公平。主要指醫院在第二次分配或次要分配方式中要調和分配差距，體現社會公平性原則，使得醫院員工能逐步走向共同富裕，“水漲船才能更高”。第三，按貢獻度大小分配。一方面指前兩項分配時的一種激勵導向；另一方面也是在醫院年終分配時，要特別體現的一種分配傾斜和補充，使得“優勞優得”。上述3個方面從作用機制和對象上看，第一主要拉開了醫院一二三線的差距；第二主要調節三二一線的差距；第三主要是對技術、管理骨干的傾斜。三者的平衡、協調與把握是我們醫院管理者的重要基本功。醫院進行薪酬價值的分配則依次以貢獻大小、風險承擔、工作態度、崗位責任、才能為依據。要用我們相對公平的薪酬激勵機制，讓平庸的員工轉變為普通員工或者離開，讓普通員工轉變為優秀員工，讓優秀員工拿得更多，這就是現代醫院薪酬管理的目標。

薪酬管理論文:論析職業運動員薪酬管理中的公平性

論文關鍵詞：職業運動員；薪酬管理；公平性；必要性

論文摘要：為了強化薪酬制度的激勵作用，提高薪酬管理中職業運動員的公平感，采用文獻資料法，運用公平理論，就我國職業運動員薪酬管理中分配失衡、項目差距大、運動員公平感差等問題進行探討，并分析了在薪酬管理中運動員公平感缺失的原因，提出了提高薪酬管理中職業運動員公平感的克服平均主義思想、實行量化管理、加強溝通、營造公平氛圍的對策。

我國競技體育經過十幾年的職業化探索，取得了可喜的成績，得到了國內外體育界的一致好評，然而，隨著我國社會主義市場經濟體制改革的深人與完善，制約競技體育職業化進程的各類因素也逐漸凸顯出來。而競技體育職業化是以職業運動員的出現為標志的，而職業運動員就是指以從事競技體育作為主要工作的運動員。目前，全世界開展職業體育的國家約占總數的三分之一，在中國，競技體育職業化也已走了十多年的歷史。隨著我國競技體育的職業化、商業化，我國體育事業發生了翻天覆地的可喜變化，體育事業尤其是競技體育事業到處充滿了生機和活力。但我們在享受這份欣喜的同時，也要直面職業化、商業化給我們帶來的一系列問題，其中就有職業運動員的薪酬管理。當前我國職業運動員薪酬管理中，由于缺乏科學的薪酬制訂依據，再加上體育競賽市場的開發程度的不同，使得薪酬分配失衡，項目間的差距過大。有些項目尤其是男子項目如足球、籃球，市場培育和開發比較成熟，群眾關注度較高，又鑒于人力資源的缺乏，運動員的薪酬偏高，其主管部門提出限薪政策。有些項目則恰恰相反，職業運動員薪酬偏低，尤其是一些女子項目，甚至連基本的工資都難以保障。另外，同一項目、同一俱樂部內部不同的運動員，也存在薪酬分配差距過大的現象。這就使得職業運動員在對待薪酬分配問題時缺乏公平感，因而削弱甚至喪失了薪酬固有的激勵特性，嚴重影響了職業運動員訓練比賽的積極性，不利于我國競技體育的健康發展。造成上述問題的因素很多，但薪酬制度中公平性的缺失，薪酬管理中不注意公平理論的研究和應用是不可忽視的一大因素。目前我國對公平理論的研究很多，但如何闡釋體育領域中的公平理論及其在體育領域中的應用則比較欠缺。對職業運動員的薪酬管理的研究，也僅限于對運動員高薪問題的研究，對如何在薪酬管理中體現出公平性的研究比較少見。本文側重于將公平理論和職業運動員的薪酬管理相結合，就如何在薪酬管理中體現出公平性展開討論，以期為提高薪酬管理中運動員的公平感，強化薪酬制度的激勵作用提供理論依據。

1職業運動員薪酬管理中的公平理論

1.1公平理論

公平理論(equity theory)是由美國學者史坦斯·亞當斯(adams·j·s )于1956年提出來的，又稱社會比較理論。其基本理論是指當一個人做出了貢獻并取得報酬后，他不但關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所得報酬是否合理，比較的結果將直接影響其今后工作的積極性。亞當斯的公平理論包括以下基本內容。

1.1.1公平是激勵的動力

公平理論認為，人能否受到激勵不但由他們得到了什么而定，還要由他們所得的與別人所得的相比是否公平而定。

1. 1. 2公平理論模式

公平理論模式為:qp/ip = qo/io，在方程式中，qp代表一個人對他所得的報酬的感覺，ip代表一個人對他所做的投入的感覺，qo代表這個人對某比較對象所獲得的報酬的感覺，io代表這個人對比較對象所做的投人的感覺。

1. 1. 3公平理論的含義

公平理論認為，當等式成立時，人便覺得公平;否則就會心理失衡，產生不公平感。當左端小于右端，則會產生比別人吃虧或今不如昔的感覺;當左端大于右端，則會因投人少而獲得多，產生負疚感。

1. 2職業運動員薪酬管理中的公平類型

所謂職業運動員的薪酬管理是指職業俱樂部對本俱樂部的運動員報酬的支付水準、發放水平、要素結構進行確立、分配和調整的過程。依據公平理論的觀點，職業運動員薪酬管理中的公平類型有三種，即內部公平、外部公平和運動員自身的公平。

1.2.1內部公平

所謂職業運動員薪酬管理的內部公平是指職業俱樂部內部薪酬政策的一致性。其依據是根據職業運動員對實現俱樂部整體目標的相對貢獻來支付薪酬。一般來講，職業運動員對實現俱樂部總體目標貢獻大，訓練刻苦、技戰術水平高，獲得的報酬就越高。反之，報酬就低，以體現薪酬管理的內部公平性。

1.2.2外部公平

職業運動員薪酬管理的外部公平是指本俱樂部的薪酬水平和其他職業俱樂部的薪酬水平相比較時的競爭力，這種競爭力關注的是不同職業俱樂部之間薪酬水平的相對高低。在人才市場競爭激烈的今天，如不能吸納優秀的、高水平的競技人才，職業俱樂部就會失去競爭力，其生存和發展就會受到嚴重的威脅。而要做到這一點，本俱樂部職業運動員的薪酬水平就要相對高于其他職業俱樂部，以增強職業運動員的對外公平感。

1.2.3職業運動員自身公平

職業運動員的自身公平是指俱樂部中運動員在訓練比賽中付出同樣的努力和勞動要得到相同的報酬，同時兼顧運動員技戰術能力及其對實現俱樂部目標的影響力的變化。職業運動員自身公平并不意味著俱樂部內部的薪酬分配實行完全的按勞分配，因為職業運動員自身的素質和技、戰術水平的差異，既使付出的努力和勞動相同，也會導致對俱樂部做出的貢獻有所差別。如果僅實行按勞分配，則對俱樂部貢獻和目標影響力大的運動員就會感到不公平，所以職業運動員的薪酬分配要同時兼顧努力和勞動的付出、運動員技戰術能力及其對實現俱樂部目標的影響力的變化，使俱樂部中不同層次的運動員都會感到公平。

2職業運動員薪酬管理中公平感缺失的原因探析

職業運動員薪酬管理中公平感缺失現象客觀存在，種類不一，但都會對俱樂部目標的實現產生不同程度的影響。分析公平感缺失的原因，對實現職業運動員薪酬管理中的公平性有所裨益。

2. 1職業俱樂部薪酬分配中平均主義思想作祟

受計劃經濟的影響，平均主義和大鍋飯思想在職業運動員薪酬管理中仍然占有一席之地。運動員的薪金收人并沒有完全拉開差距。薪金分配還存在著論資排輩的現象，運動員的薪金收入還沒有完全和其在訓練比賽中付出的努力和勞動以及其技戰術能力掛鉤，運動員薪酬分配的表面公平掩蓋了事實上的分配不公，導致運動員薪酬管理中公平感的缺失。

2. 2職業運動員自身需求的過度膨脹

近年來，職業運動員的薪酬增長速度驚人，一方面是由于職業化和商業化帶來的積極效應，大大提高了運動員的薪金水平;另一方面運動員受拜金主義的影響，對薪金需求過度膨脹。一且運動員自身需求過度膨脹，必然會在俱樂部內部甚至不同俱樂部之間產生攀比心理。而這種需求的過度膨脹，會使運動員認為自己的薪金水平過低，遠遠達不到自己期望的薪金水平，從而造成薪酬管理中公平感的缺失。

2. 3職業俱樂部體育資源的稀缺性

2. 3. 1用于薪酬管理的經費資源不足

運動員的自身需求得不到滿足，很難使其對薪酬管理產生公平感。職業運動員薪酬高已成為事實，對于職業俱樂部來講，薪酬管理中的經費是否能夠滿足職業運動員自身的需求成為各個俱樂部正常運轉的前提川。目前，由于職業運動員高薪問題較為普遍，使職業俱樂部疲于應付薪金開支，經費緊張成為各俱樂部共同存在的問題，導致俱樂部的薪金分配無法滿足運動員自身需求，外部公平、內部公平和自身公平都無法實現，公平感也將不復存在。

2.3.2職業俱樂部運動員人力資源缺乏

由于我國競技體育職業化、商業化起步較晚，職業俱樂部的運作還不夠成熟，尤其是人力資源管理方面尚不夠完善。雖然我國競技體育人力資源相對豐富，但就某些項目而言，高水平的運動員人數較少。物以稀為貴，這使得俱樂部不得不靠增加薪酬來留住高水平的職業運動員。而一些運動員也會趁機抬高自己的身價，導致職業俱樂部的薪酬分配差距拉大，部分運動員的公平感降低。

2. 4職業俱樂部薪酬管理透明度不高

為了避免運動員之間因為過度攀比產生的不公平感，職業俱樂部往往實行秘密薪酬制度。即俱樂部的薪酬分配不透明，運動員的薪金收人彼此不公開。殊不知這樣做會造成運動員之間的互相猜疑，而這種猜疑往往是高估他人的薪酬而低估自己的薪酬圖。這種薪酬管理形式不但起不到增加公平性的作用，反而會使運動員的思想中薪酬的差距遠遠大于事實上的薪酬分配差距，不公平感將會更強。

3提高薪酬管理中運動員公平感的對策

3. 1克服平均主義思想的影響

沖破計劃經濟下平均主義的思想束縛，根據運動員付出的勞動和對俱樂部目標的實現所作出的貢獻，適當拉開薪酬分配的差距。這種差距真正出自于運動員付出的勞動和對俱樂部乃至整個社會所作出的貢獻的差距，使運動員清楚過去的大鍋飯現象將一去不復返，自己的所得是與自己的付出和貢獻相匹配的，任何人不可能不勞而獲，也不可能只索取而不奉獻。這樣運動員對薪酬分配的合理性就會有更深人的認識，在薪酬管理中的公平感就強了。

3. 2實行薪酬分配的標準化和里化管理

將運動員的薪酬進行標準化和量化管理，是增強職業運動員薪酬管理中公平感的有效途徑。所謂標準化和量化管理是指制定科學的運動員薪酬管理標準，并將該標準分成若干相互獨立的指標，如考勤指標、業績指標、職業道德、紀律指標等，規定各個指標的測試辦法以及匯總法則，對公平理論的報酬尤其是投人量做出客觀判斷。另外公平并不等于均等，薪酬分配要體現出一定的傾斜原則，即向高(技戰術水平高)、大(對實現俱樂部目標作用大)、強(作戰能力強)傾斜，采取各種獎勵辦法，以激發這些運動員的積極性，同時也為其他運動員樹立的奮斗和學習目標，強化了俱樂部運作的組織動力。

3. 3加強俱樂部與職業運動員之間的溝通

溝通是避免俱樂部與職業運動員之間矛盾激化的有效途徑。通過溝通使雙方信息交流通暢，彼此增進了解和感情。俱樂部可以在溝通中獲悉職業運動員的各層次的需求以及對俱樂部的期望，當然也包括了解職業運動員在薪金方面的需求。而職業運動員也可以在溝通中得知俱樂部對自己的期望以及自己在俱樂部中的地位和貢獻，可以橫向和縱向地比較一下自己獲得的薪酬是否和自己的貢獻、俱樂部對自己的期望以及自己在俱樂部中的地位相符。只有雙方對上述各方面的信息了解全面，彼此都想著對方期望的目標努力，運動員才會對自己獲得的薪酬感到滿意，公平感才會強烈。為了加強俱樂部與運動員之間的溝通，運動員工會組織應該起到相應的橋梁作用。

3. 4營造公平的俱樂部文化

俱樂部文化是指俱樂部在長期的發展過程中形成的為俱樂部的成員特別是職業運動員所共有的思想作風、價值觀念和行為規范，它是一種特殊的管理模式，它強調職業俱樂部應堅持以人為本的文化理念。它通過職業俱樂部精神和價值觀的灌輸從而使俱樂部形成強大的凝聚力和向心力，使俱樂部成員特別是職業運動員與俱樂部同呼吸共命運。如果職業運動員缺少奉獻精神，沒把自身目標同俱樂部目標結合起來，而是片面強調個人報酬、個人收益最大化，這種盲目的攀比心理和不切實際的需求，也就背離了服務社會、服務觀眾、服務俱樂部這個根本。良好的俱樂部文化可以對公平的薪酬管理起到激勵和推動作用，而公平的薪酬管理反過來又可以提升職業俱樂部的文化內涵。它能讓俱樂部成員尤其是職業運動員意識到個人收益是建立在俱樂部良性發展的基礎上的，大家共同努力把俱樂部市場這塊蛋糕做大，個人期望才能真正實現。在這種俱樂部文化熏陶下，職業運動員可以將個人目標和俱樂部目標緊密結合，不再片面追求個人收益和個人報酬，急俱樂部所急，應俱樂部所需，共同實現俱樂部發展目標，從而提高自己的薪金水平，增強對薪酬管理的公平感。

4結束語

長期以來，我國競技體育的組織系統表現為國家投資和國家管理的強烈的計劃競技色彩，高水平運動訓練和競賽由國家或地方政府體育職能部門一手管理，形成了幾十年來我國競技體育由國家包辦的運作機制。隨著我國社會主義市場經濟體系的逐步建立，90年代初以足球為突破口，推動我國競技體育改革的重大決策，提出了部分項目進行職業化嘗試的基本設想與部署。1992年，全國足球工作會議后，各種形式的足球俱樂部紛紛出現，成為我國競技體育職業化發展的一個重要階段。同時也推動了籃球、乒乓球、羽毛球、排球等項目積極地走向職業化道路。但由于主觀上擺脫不了計劃競技意識的影響，客觀上受市場競技法律法規尚未健全的影響，職業俱樂部的運行受到極大影響，而俱樂部的薪酬管理問題表現得尤為突出。俱樂部的薪酬管理是職業俱樂部人力資源管理的一項非常重要的工作，公平性是俱樂部薪酬管理追求的一個重要目標，也是保證俱樂部凝聚力和向心力的前提。為了實現俱樂部薪酬管理的公平性，我們需運用公平理論，了解職業俱樂部薪酬管理中公平性的種類、薪酬管理中公平性缺失的原因，并從克服平均主義、實行薪酬管理的量化和標準化、加強溝通、營造公平的俱樂部文化四個方面提出增強職業運動員薪酬分配的公平感，提高薪酬管理的公平性對策。只有保證俱樂部薪酬管理的公平性，增強運動員的公平感才能保證職業俱樂部運作具有強大的內部動力，使俱樂部健康持續地發展，以順利實現俱樂部的組織目標。